I_Teorico-Liderança e Coacing

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Coaching & Mentoring
O Futuro do Trabalho e a Contribuição 
das Práticas de Coaching e Mentoring
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Esp. Fabiana de Mello
Revisão Textual:
Profa. Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• O Mundo do Trabalho e as Competências 
Requeridas para o Futuro;
• Desenvolvimento e Gestão de Carreira;
• Significado e Sentido do Trabalho;
• Bom, Belo, Verdadeiro e Heroico;
• Diferenças Entre os Processos de Coaching e Mentoria.
Objetivos
• Compreender as diferenças entre coaching e mentoring;
• Entender quando aplicar uma ou outra estratégia, assim como se sensibilizar quanto ao 
futuro do trabalho e seu significado. 
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
O Futuro do Trabalho e a Contribuição 
das Práticas de Coaching e Mentoring
Fonte: Getty Im
ages
UNIDADE 
O Futuro do Trabalho e a Contribuição 
das Práticas de Coaching e Mentoring
Contextualização 
O consultor britânico Simon Sinek ficou conhecido mundialmente a partir de um 
vídeo publicado na plataforma TED, há alguns anos. 
Nesse vídeo, ele enfatiza a importância e a diferença nos resultados de Organizações 
ou de Equipes que têm clareza sobre o “porquê”, ou seja, sobre o propósito de sua exis-
tência e sobre o impacto que geram em seus ecossistemas.
Ele chama a forma de comunicar o propósito de Círculo de Ouro: o que, como e 
porque fazemos o que fazemos. E afirma que não compramos o que uma Organização 
produz, mas sim, o “porquê” ela produz. 
Se estabelecermos uma analogia com a nossa própria carreira, podemos nos fazer as 
mesmas perguntas: por que fazemos o que fazemos? Qual o sentido do nosso trabalho? 
Uma equipe altamente produtiva é uma equipe que se sente segura e que consegue 
colaborar em um ambiente em que o “porquê” é compartilhado. 
Nosso contexto social atual convida-nos a solucionar problemas nunca imaginados, 
em que habilidades sociais são cada vez mais valorizadas. As competências e as capaci-
dades intelectuais já não são mais diferenciais. 
As Organizações operam em ambientes com hierarquias mais horizontais, nos quais 
a autonomia e o intraempreendedoríssimo passam a ser necessários. Empoderamento 
é uma palavra em moda. 
Como desenvolver nossas carreiras nesse contexto? 
Esta Unidade trará contribuições e insights sobre essa questão.
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O Mundo do Trabalho e as Competências 
Requeridas para o Futuro
Vivemos uma crise que impacta nossa relação com o trabalho e o futuro de muitas 
Organizações.
O futuro do trabalho é um tema em pauta há algum tempo, e as previsões têm sido 
consistentes em relação à disrrupção e à transformação. Nosso cenário atual acelera a 
necessidade de mudanças que vêm sendo previstas e já fazem parte da realidade no dia 
a dia de muitas Organizações.
Uma pesquisa do Instituto Mackinsey, de 2017, apontou que 6 em cada 10 ocupa-
ções são automatizáveis e que, até 2030, aproximadamente 30% dos trabalhadores 
terão seus postos de trabalho eliminados. 
E o que isso implica? 
Necessidade de desenvolvimento de novas habilidades e suporte para que os traba-
lhadores sejam capazes de realizar essa transição.
O último relatório publicado pelo Fórum Econômico Mundial a respeito do futuro do 
trabalho revela 15 capacidades requeridas com vistas a 2025. 
Considerando o mercado brasileiro, segundo essa análise, são elas:
• Aprendizagem ativa e estratégias de aprendizado: compreender as implicações 
de novas informações para a resolução de problemas e tomada de decisões atuais 
e futuras. Selecionar e usar métodos de treinamento/instrução e procedimentos 
apropriados para a situação ao aprender ou ensinar coisas novas;
• Pensamento analítico e inovação: análise de informações e o uso de lógica para 
abordar questões e problemas relacionados ao trabalho;
• Criatividade, originalidade e iniciativa: disposição para assumir responsabilidades 
e desafios;
• Liderança e influência social: disposição para liderar, assumir o comando e ofe-
recer opiniões e orientações;
• Inteligência Emocional: ser sensível às necessidades e aos sentimentos dos outros e 
ser compreensivo, ser agradável com os outros no trabalho e exibir atitude bondosa e 
cooperativa, estar pessoalmente conectado com os outros no trabalho, estar ciente das 
reações dos outros e entender o porquê de eles reagirem de determinada maneira;
• Pensamento crítico e análise: usar a lógica e o raciocínio para identificar os pontos 
fortes e os fracos de soluções alternativas, conclusões ou abordagens para problemas;
• Resolução de problemas complexos: identificar problemas complexos e revisar as 
informações relacionadas para desenvolver e avaliar opções e implementar soluções;
• Resiliência, tolerância ao estresse e flexibilidade: estar aberto a mudanças (posi-
tivas ou negativas) e a uma diversidade considerável no local de trabalho, manter a 
compostura, controlar as emoções – especialmente a raiva – e evitar comportamentos 
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UNIDADE 
O Futuro do Trabalho e a Contribuição 
das Práticas de Coaching e Mentoring
agressivos, mesmo em situações muito difíceis, aceitar críticas e lidar com situações de 
alto nível de estresse, com calma e eficácia;
• Design de tecnologia e programação: escrever programas de computador para 
vários fins, gerar ou adaptar equipamentos e tecnologia para atender às necessida-
des dos usuários;
• Orientação a serviço: procurar, ativamente, maneiras de ajudar as pessoas;
• Raciocínio, resolução de problemas e ideação: habilidades que influenciam a 
aplicação e a manipulação de informações na solução de problemas, incluindo pro-
blemas que envolvem relações matemáticas;
• Resolução de problemas e experiência do usuário: determinar as causas dos 
erros operacionais e decidir o que fazer com eles;
• Uso de tecnologia, monitoramento e controle: determinar o tipo de ferramenta 
e de equipamentos necessários para executar um trabalho, controlar as operações 
de equipamentos ou sistemas, acompanhar medidores, mostradores ou outros in-
dicadores para se certificar de que a máquina esteja funcionando corretamente, 
analisar as necessidades e os requisitos do produto para criar um projeto;
• Análise e avaliação de sistemas: considerar os custos e os benefícios relativos das 
ações potenciais para escolher as mais adequadas, determinar como um sistema 
deve funcionar e como as mudanças nas condições, operações e meio ambiente 
afetarão os resultados, identificar medidas ou indicadores de desempenho do siste-
ma e as ações necessárias para melhorar ou corrigir o desempenho em relação aos 
objetivos do sistema;
• Persuasão e negociação: aproximar outras pessoas e tentar reconciliar diferenças.
Grande parte dessas capacidades está relacionada a nosso comportamento e à 
nossa atitude. 
Em 2020, testemunhamos empreendedores sendo convidados a revisitarem suas es-
tratégias rapidamente, sob pena de seus negócios, de pequeno ou grande porte, deixa-
rem de existir diante dos desafios impostos pelo Mercado. 
Aquelesque atuam em áreas beneficiadas pela possibilidade de trabalho remoto ou 
a distância estão conseguindo adaptar-se e, ao mesmo tempo, estão sendo convidados 
a desenvolver novas capacidades e habilidades para lidar com novas Tecnologias e com 
as relações no ambiente virtual. 
Até mesmo happy hours e coffee breaks estão sendo realizados de forma remota, 
por meio de aplicativos de comunicação 
O Que os Novos Líderes Esperam Quanto ao Futuro do Trabalho?
Outro fator que impacta o futuro do trabalho é a forma como a nova geração de pais 
relaciona-se com seu papel na Educação e no cuidado com os filhos. 
Os, assim chamados Millennials buscam flexibilidade e equilíbrio entre trabalho e 
vida pessoal – ou, talvez, não equilíbrio, mas integração. 
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A vida pessoal não precisa estar separada da vida no trabalho. Porém, as estruturas 
e os processos organizacionais precisam ser repensados para que isso seja possível. 
Uma pesquisa realizada pela Empresa Ovia Health, no Mercado americano, aponta 
que 69% dos pais gostariam de ter um espaço de cuidado para as crianças no ambiente 
de trabalho. Porém, somente de 4 a 8% das Empresas listadas no ranking Fortune 100 
da Revista Fortune oferecem essa possibilidade.
Entre as previsões sobre como será o futuro do trabalho, um Artigo publicado pela Re-
vista Forbes sugere que seremos mais empáticos uns com os outros a respeito da relação 
trabalho-vida pessoal, que o trabalho será mais flexível e que permitirá maior diversidade. 
Aprendizado e adaptação são palavras de ordem, em minha perspectiva. Se manti-
vermos olhar otimista sobre o futuro, seremos capazes de reconhecer o quão capazes 
somos de aprender e de transformar realidades.
Alguns pontos destacados por pesquisadores da Harvard Business School nessa 
jornada são:
• Não basta oferecer programas de treinamento, crie uma cultura de aprendizado: 
Em Management 3.0, é dada ênfase a como lidamos com as falhas para que, de fato, 
o desenvolvimento de uma cultura de aprendizado seja possível;
• Envolva os colaboradores na mudança, ao invés de conduzi-los: Antes de de-
cidir, ouça o time, sempre que possível. Os colaboradores sabem o que precisam 
para realizar melhor o seu trabalho. Na prática de coach, costumamos dizer que 
quem tem o problema, tem a solução. O que precisamos é fazer a pergunta certa e 
desenvolver um espaço de confiança para que a troca seja possível;
• Invista na busca por talentos: Por vezes, ignoramos a capacidade e as habilidades 
internas. Isso, porque construímos uma imagem a respeito dos colaboradores e 
não abrimos espaço para conhecer outras habilidades que atualmente não estejam 
sendo colocadas a serviço da Organização, mas que poderiam estar;
• Colabore e estabeleça parcerias para o desenvolvimento de talentos: Estabe-
lecer parcerias com outras Empresas para o desenvolvimento de novas capacida-
des técnicas, em centros compartilhados, por exemplo, é uma alternativa do tipo 
“ganha-ganha”;
• Encontre maneiras de gerenciar a incerteza crônica: Não responder às mudan-
ças, deixa-nos para trás. Podemos pensar nessa afirmação em relação às nossas 
vidas pessoais e, também, em relação à Organização como um todo. Há uma “re-
ceita de bolo” que possa ser aplicada a todos os negócios e pessoas? Certamente, 
não. Contudo, o foco nas necessidades e a agilidade na comunicação podem pro-
porcionar grande contribuição.
É nesse contexto que práticas como coaching e mentoring podem proporcionar gran-
de contribuição.
E não só para o desenvolvimento da Equipe, mas também para o autodesenvolvi-
mento do líder.
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UNIDADE 
O Futuro do Trabalho e a Contribuição 
das Práticas de Coaching e Mentoring
Desenvolvimento e Gestão de Carreira
A cada dia fica mais evidente que desenvolvimento e gestão da carreira é algo que 
não pode ser delegado, e precisa ser assumido pelo próprio trabalhador. 
Nesse sentido, o líder e a Empresa podem contribuir criando condições e oferecendo 
oportunidades para que os trabalhadores se desenvolvam. 
Segundo o consultor Jair Moggi, no livro Assuma a Direção de Sua Carreira, nossa 
biografia e carreira profissional são aspectos fundamentais de nossa existência, e não 
podem ser elaboradas separadamente uma da outra. Nossa qualidade de vida depende 
de nosso desenvolvimento profissional.
Ao mesmo tempo em que nossa biografia é única, estamos submetidos, como indiví-
duos, a certas Leis de desenvolvimento que são comuns a todas as pessoas. 
Desde a Antiguidade, as fases da vida humana são divididas em setênios e cada um 
deles tem características distintas em relação ao desenvolvimento da carreira.
Por que são considerados 7 anos? 
As células do nosso organismo renovam-se completamente a cada 7 anos. De certo 
modo, podemos dizer que somos pessoas diferentes a cada setênio, pois nossas células 
já não são mais as mesmas. Porém, as mudanças e as transformações em nossa vida são 
sutis e, muitas vezes, passam despercebidas, se não olhamos para trás. 
Dos 14 aos 21 anos
Muitos jovens começam a trabalhar em torno de 14 anos, entrando precocemente no 
“mundo dos adultos”, sem que ainda tenham estrutura psicológica consolidada. 
A muitos deles são atribuídos trabalhos rotineiros, que acabam por atrofiar suas ca-
pacidades de criar e inovar. Outros podem assumir mais responsabilidades do que seria 
recomendado para alguém nessa fase da vida. Porém, já nessa idade, é possível ex-
perimentar talentos de liderança, como organizar algum evento, participar de algum 
movimento, enfim, são muitas as possibilidades, e aproveitá-las é fundamental para se 
preparar para o que vem pela frente.
Quanto ao trabalho em Equipe, nessa fase, ainda é um desafio, sendo necessária a 
orientação de uma autoridade mais madura e reconhecida, que seja capaz de conduzir 
o grupo. 
Para o jovem profissional nessa fase da vida, é imprescindível o papel de um mentor.
Dos 21 aos 28 anos
Nessa fase, vivemos os altos e os baixos das emoções. De maneira geral, já temos um 
bom arsenal de conhecimentos, mas nos falta experiência, o que pode gerar sentimento 
de insegurança e de dependência da opinião de outros. 
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Será que sou bom o suficiente? 
Essa insegurança, muitas vezes, é revestida pela arrogância, afinal, quem se sente à 
vontade para demonstrar insegurança no ambiente de trabalho? 
É uma fase de experimentação e, no ambiente organizacional, deveríamos ter a pos-
sibilidade de conhecer, vivenciar e atuar em diferentes áreas. 
O jovem, nessa fase, está em busca de seu lugar no mundo. Quem assume posição 
de liderança nessa fase da vida, tem uma tendência a ser autocrático e o feedback é 
evitado, pois impacta sua segurança interior. 
Os títulos, nessa etapa, proporcionam a confiança que internamente ainda não temos. 
No trabalho em Equipe, o jovem dessa faixa etária busca se destacar e pode ter difi-
culdade de aceitar pontos de vista diferentes dos seus. Sua visão ainda é limitada à sua 
área de atuação. 
Será muito positivo para o desenvolvimento de sua carreira receber a oportunidade 
de atuar em projetos com resultados mensuráveis, que possam ser avaliados com o 
apoio de um mentor ou coach, de maneira estruturada. Isso ajudará a orientar o seu 
processo de aprendizado.
Dos 28 aos 35 anos
Nessa fase da vida, já somos capazes de ponderar. É quando a razão começa a do-
minar nossos impulsos. As habilidades sociais também desabrocham, nessa fase, de 
maneira arquetípica. 
A partir dessa etapa, começamos a devolver para o mundo aquilo que até então fo-
mos recebendo como inspiração. Surge o grande dilema entre ter ou ser. 
Em minha carreira, sigo preocupando-me mais com ter dinheiro, bens, diplomas, 
poder, prestígio? Ou surge em mim a preocupação com questão mais qualitativas, como: 
Qual é o meu papel na Organização? Quais são os meus valores? Qual o sentido de 
determinada experiência? 
É comum, nessa fase da vida, algum acontecimento provocar a iniciação de um ca-
minho de autodesenvolvimento de maneira consciente. Até então, o desenvolvimentoda carreira era estimulado pelo mundo externo. Agora, o indivíduo sente o impulso de 
“assumir as rédeas”. 
O exercício da liderança, nessa fase da vida, acontece com maior segurança. Já é 
possível delegar responsabilidades, ainda que a visão racional sobre as coisas seja refle-
tida em certa insensibilidade. Planejar, organizar e controlar são características comuns. 
A razão encontra soluções para todos os problemas do mundo.
Em equipe, tem forte tendência a querer impor suas ideias, com base em seu poder 
de argumentação lógico e racional. O poder e seus símbolos exercem forte atração. 
Um programa de MBA, nessa fase da vida, é bem-vindo.
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UNIDADE 
O Futuro do Trabalho e a Contribuição 
das Práticas de Coaching e Mentoring
Dos 35 aos 42 anos
Esta é uma fase na qual nos sentimos mais seguros internamente, diante da vida. 
Estamos em pleno vigor de nossas forças físicas e dispostos a assumir riscos maiores, 
de forma consciente. 
Somos capazes de nos observar de maneira mais objetiva, analisando nossas rea-
ções, comportamentos e a maneira como os outros reagem a eles. 
Surgem reflexões como: Quem sou, realmente? O que estou fazendo nesta vida? 
Qual o sentido da vida? Será que fiz as escolhas certas?
É nessa fase da vida que começa a surgir uma liderança autêntica, que delega reais 
responsabilidades e procura estimular a autoconfiança de sua Equipe. Aspectos huma-
nos são considerados no processo de decisão e também há uma abertura maior para 
ideias contrárias. A hierarquia deixa de ser uma necessidade. 
O trabalho em equipe ganha muita qualidade e é possível, então, enxergar os objeti-
vos da Organização como um todo. 
Tudo isso é possível a partir do autoconhecimento e do autodesenvolvimento. Caso 
contrário, escreveríamos história como líderes tiranos e, muitas vezes, frustrados. 
É perceptível a diferença entre um líder que exerce autoridade pelo poder reconheci-
do por sua equipe e aquele que se impõe em função da hierarquia e do medo.
Dos 42 aos 49 anos
Há um velho ditado que diz que a vida começa aos 40 anos. É nessa fase da vida que 
aprendemos a dizer não para muitas expectativas de outras pessoas e a viver de acordo 
com nossas próprias convicções. 
Os detalhes deixam de ter tanta importância e podemos ver o todo e a inter-relação 
entre os fenômenos. Uma visão global ou holística é fruto dessa fase da vida. 
Como líderes, passamos a ser capazes de estimular a equipe a se desenvolver, valo-
rizando o melhor de cada um. O desenvolvimento dos colaboradores passa a ser uma 
preocupação genuína. Os erros passam a ser vistos como oportunidades de aprendizado, 
e delinear estratégias amplas torna-se possível.
No trabalho em equipe, procuramos ser transparentes e aceitamos o feedback nega-
tivo sem acionar tantos mecanismos de defesa. 
Dos 49 aos 56 anos
O ritmo torna-se o segredo da vida, substituindo a força. A capacidade de ouvir e de 
sentir transforma-se em “ler o que está entre as linhas ou por trás das palavras”. 
Nossa voz interior questiona mais os fenômenos, os pensamentos, os sentimentos e 
as ações sob o viés da Ética. A voz interior, aliás, começa a falar mais alto. 
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Como líderes, somos capazes de enxergar um problema a partir de diversas perspec-
tivas, aceitando que muitos caminhos são possíveis para a resolução dele. 
A consciência sobre alcançar o sucesso por meio dos talentos das pessoas inspira 
uma forma de atuar como coach ou mentor, trabalhando cada vez mais com perguntas, 
no lugar de afirmações. 
Dos 56 aos 63 anos
Muitas grandes obras da Humanidade foram desenvolvidas por pessoas acima de 
60 anos. Nessa fase da vida, começamos a nos desconectar do mundo exterior por meio 
de nossos sentidos e a nos conectar com nosso mundo interior. 
Cada fato, cada acontecimento em nossa História, ganha significado. Como líderes, 
desenvolvemos grandes visões de futuro, inspirando pessoas com quem trabalhamos. 
Somos capazes de ouvir mais e deixar que as pessoas encontrem suas próprias soluções. 
Nessa fase, muitos profissionais tornam-se conselheiros, presidentes e professores. 
Eles sentem o impulso de “devolver” ao mundo aquilo que receberam.
Além dos 63 anos
Após os 63 anos estamos, de certa maneira, livres das leis biográficas. Isso não quer 
dizer que nos tornemos menos produtivos. Pelo contrário. 
Churchill tornou-se ministro da Inglaterra durante um contexto complexo e liderou o 
país após os 63 anos. E além dele, há muitos outros exemplos. 
Nem sempre, em nossa carreira, evoluímos segundo a imagem arquetípica da fase da 
vida na qual nos encontramos. 
É comum testemunharmos situações em que um excelente técnico que não dedicou 
tempo para desenvolver novas competências e habilidades, quando se torna um líder, 
acaba fracassando. 
É preciso saber quando mudar e o que transformar ao longo do desenvolvimento 
da carreira. Existe tendência natural em reforçar habilidades conquistadas, e isso não é 
ruim, mas pode se tornar uma limitação ao longo do tempo. 
A análise objetiva de nossa biografia convida-nos a descobrir padrões, repetições 
e crenças que nos limitam. Além disso, possibilita que tenhamos clareza sobre nossos 
talentos, verdadeiros potenciais e vocação. 
A Importância da Disciplina
Considerando a gestão da carreira uma responsabilidade do indivíduo e não algo im-
posto por seu líder ou Organização, autodesenvolvimento e autodisciplina andam juntas 
nessa jornada.
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UNIDADE 
O Futuro do Trabalho e a Contribuição 
das Práticas de Coaching e Mentoring
Jurgen Appelo, idealizador do movimento Management 3.0, chama atenção para 4 
fatores que nos ajudam a manter a disciplina em relação a nosso autodesenvolvimento:
• Realizar algo que é importante: Se não compreendo o valor de algo, nunca terei 
disciplina para começar a fazer;
• É preciso saber como fazer a gestão do tempo: Reconhecer o que é importante 
e estabelecer prioridades em uma semana agitada é pré-requisito para que algo 
possa ser transformado. Caso contrário, estaremos presos no mesmo lugar;
• Manter a atenção e não se esquecer de realizar aquilo a que se propôs: Nenhum 
processo de coaching ou mentoria fará a mudança por você. É preciso colocar em 
prática seus aprendizados;
• Motivação: Sem motivação, não há disciplina. A diversão é parte da motivação. Li-
dar com leveza e abertura com as mudanças necessárias é sempre o melhor caminho.
O Papel da Liderança
É importante reconhecer que liderar e gerenciar uma Equipe é uma tarefa diferente 
da realizada no papel de coach ou mentor. Ainda que exista uma tendência a que o líder 
atue e coloque a serviço da Equipe práticas e ferramentas associadas a essas áreas de 
atuação, não necessariamente precisa ser o líder a assumir esse papel. 
Em Organizações cada vez mais horizontais, é preciso reconhecer que o líder nem 
sempre possui as competências e tem a maturidade necessária para atuar como mentor de 
outros, seja pela fase da vida em que se encontra, seja pelas experiências que já adquiriu. 
Como líder, é preciso dar as condições para que a Equipe cresça e se desenvolva, 
considerando:
• Permitir que padrões de comportamento surjam a partir de ciclos de feedback positivo;
• Compartilhar boas práticas e sugestões de como desenvolver novas competências 
de forma divertida para todos;
• Possibilitar que as pessoas mantenham o foco no que são boas, em sua área de talentos;
• Grandes problemas começam sendo pequenos problemas. É importante que os 
líderes dediquem tempo para resolvê-los antes que se transformem em grandes.
Algumas práticas que os líderes podem implementar para apoiar e incentivar o de-
senvolvimento da carreira de seus colaboradores são:
• Reuniões 1-1: realize reuniões individuais com seus colaboradores. Abra espaço 
para que eles compartilhem os avanços e os obstáculos enfrentados em relação ao 
desenvolvimento de suas carreiras;
• Avaliações 360: em contrapartida aos modelos tradicionais de avaliação, possibi-
lite que o colaborador possa receber feedback das pessoas com quemse relaciona 
em um encontro ao vivo, e não somente por escrito. Isso é importante porque gera 
a possibilidade de esclarecer dúvidas, criar um ambiente de empatia e de verdadeiro 
interesse pelo desenvolvimento de quem está sendo avaliado. Para que isso seja 
possível, é importante aplicar essa ferramenta quando há relação de confiança, 
respeito e cuidado entre as pessoas envolvidas.
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Tomar consciência sobre o que precisa ser transformado ou desenvolvido ao longo 
de nossa carreira nem sempre é óbvio. Por isso, obter feedback é tão importante. Esse 
pode ser o impulso, a chave para o início de um processo de transformação. 
Como líderes, é imprescindível darmos clareza sobre as competências esperadas para a 
execução de cada papel assumido por nossa Equipe, bem como sermos capazes de ofere-
cer feedback a nossos colaboradores sobre nossa perspectiva em relação à sua aplicação.
Sobre Programas de Desenvolvimento
Segundo o consultor Djalma Oliveira, um programa de desenvolvimento profissional, 
que sirva como apoio ao desenvolvimento da carreira no ambiente organizacional, deve 
levar em conta:
• Autodesenvolvimento, proporcionando condições para que cada colaborador possa 
planejar e executar o que faça sentido conforme sua própria autoavaliação;
• Equipes de trabalho multidisciplinares, que possam trocar informações e conheci-
mentos sobre temas transversais;
• Oferecer oportunidade de compartilhamento dos conhecimentos adquiridos;
• Observação e aprendizado com pessoas que atuam em diferentes Organizações;
• Trabalhos comunitários, nos quais os colaboradores possam conhecer diferentes 
realidades e ampliar suas perspectivas sobre o ecossistema em que atuam.
A maneira como a Organização oferece condições para que seus colaboradores cres-
çam e se desenvolvam, influencia o desenvolvimento de toda a sua biografia. 
Respeitar as fases da vida quanto ao desenvolvimento da carreira é um fator de saúde 
para o indivíduo e para o ecossistema em que se atua. 
Nesse sentido, as Organizações têm papel fundamental do ponto de vista social e de 
todo o ecossistema. 
Segundo o empreendedor e escritor John Mackey, em Capitalismo Consciente, “O pro-
pósito da Empresa é melhorar nossa vida, gerando valor para as partes interessadas”. 
Significado e Sentido do Trabalho
O trabalho sempre ocupou lugar central na vida dos indivíduos, em seu contexto 
social. E a relação entre o ser humano e seu trabalho é definida sob diferentes perspec-
tivas: sociais, políticas, econômicas, religiosas etc., ou seja, desde as Ciências Sociais, as 
Políticas e Religiosas, até as Econômicas.
A execução do trabalho, em si, envolve a motivação humana para que isso aconteça, 
e aqui não basta considerar as necessidades do trabalhador como determinantes para 
estabelecer essa relação, mas, sim, as condições para que isso aconteça. 
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UNIDADE 
O Futuro do Trabalho e a Contribuição 
das Práticas de Coaching e Mentoring
A motivação corresponde ao que leva o indivíduo a assumir determinada atitude frente 
ao trabalho a ser executado. E a motivação não diz respeito somente à necessidade, mas, 
também, à satisfação e à realização. 
A motivação pode ser influenciada por fatores intrínsecos ou extrínsecos.
Motivação Intrínseca
A motivação intrínseca está relacionada à força interior do colaborador. Nesse caso, a sa-
tisfação depende das atividades que ele executa e o quão estimulantes e desafiadoras elas são. 
A motivação intrínseca está sob controle do indivíduo, pois se relaciona ao que ele 
realiza a partir de sua vontade.
Motivação Extrínseca
A motivação extrínseca depende de fatores administrados e decididos por outros, 
pela Empresa ou por outras pessoas, e está fora do controle do colaborador. Por exem-
plo: salários, condições físicas, políticas e regulamentos representam fatores externos.
Segundo o autor Daniel Pink, no livro Motivação 3.0, não vivemos correndo atrás 
da felicidade, mas de motivos para nos sentirmos felizes. 
Diante dessa afirmação, em sua pesquisa, ele constatou que existem três elementos 
que compõem o significado e o sentido do trabalho:
1. Fazer algo importante;
2. Fazer o importante bem-feito;
3. Fazer algo a serviço de uma causa maior.
No livro Capitalismo Consciente, John Mackey cita Vitor Frankl, em Um sentido 
para vida: “A felicidade não pode ser perseguida, mas resulta de uma vida com signifi-
cado e propósito”. 
Estamos sempre em busca de um sentido para o que executamos. A visão mecanicista 
das Organizações e a busca pelo resultado por meio do lucro fez com que acreditássemos 
que o trabalho deveria ser executado apenas como a troca entre esforço e recompensa. 
Esse pensamento gera, atualmente, inúmeras doenças provocadas por estresse e ansiedade, 
diante da falta de sentido percebido na execução das tarefas em nosso cotidiano no trabalho.
O movimento Capitalismo Consciente propõe que as Organizações busquem o seu 
propósito maior, ou seja, o motivo de sua existência, o que as torna únicas.
Bom, Belo, Verdadeiro e Heroico
Platão considerava os três ideais – Bom, Belo e Verdadeiro – como fim em si mesmos. 
No livro Capitalismo Consciente, John Mackey estabelece a seguinte relação:
• Bom: servir aos outros: Aprimorar a Saúde, a Educação, a comunicação e a qua-
lidade de vida; 
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• Belo: excelência e criação da beleza;
• Verdadeiro: Descoberta e aprofundamento do conhecimento humano; e acrescenta 
o Heroico: coragem para fazer o que é certo para mudar e melhorar o mundo.
Para que saibamos reconhecer o sentido do trabalho em nossas vidas, o caminho 
é o autoconhecimento e, nesse sentido, as práticas de coaching e de mentoria podem 
proporcionar uma grande contribuição.
Algumas perguntas sugeridas pelo consultor de desenvolvimento organizacional 
 Jaime Moggi, em Liderando pela Essência, podem nos ajudar a construir um futuro 
em relação à carreira que seja inspirado por nosso propósito e sentido. 
São elas:
• O que me incomoda hoje e que eu gostaria de mudar?
• O que me inspira?
• O que significa sucesso para mim?
• O que o mundo pede e vai pedir de mim?
• Qual é o meu propósito de vida?
• O que imagino para o futuro daquilo que me cerca?
• Que contribuição eu quero deixar para o mundo?
• Quais escolhas não fazem mais sentido para minha vida?
• Quais são as minhas capacidades e os meus limites?
• Qual é a minha visão de futuro?
Talvez não encontremos respostas para todas essas perguntas. Contudo, busca por 
elas, por si, pode gerar excelentes resultados.
Diferenças Entre os Processos 
de Coaching e Mentoria
Segundo a International Coaching Federation (ICF), coaching é definido como uma 
parceria com o cliente em um processo instigante e criativo, que o inspira a maximizar 
seu potencial pessoal e profissional. 
Já a mentoria é uma abordagem de orientação profissional em que um profissional 
com larga experiência auxilia outros no seu desenvolvimento.
A unidade Líder Coach aborda profundamente o significado e a origem do coaching.
A Tabela a seguir apresenta um comparativo entre as principais características de 
cada processo.
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UNIDADE 
O Futuro do Trabalho e a Contribuição 
das Práticas de Coaching e Mentoring
Tabela 1
Características Coaching Mentoria
Foco • Aconselhamento • Transferência de conhecimentos
Abordagem e aplicação
• Questões técnicas;
• Comportamentos, habilidades, 
atitudes;
• Motivação.
• Questões técnicas
Avaliação • Resultados preestabelecidos • Aprendizado de “como fazer”
Lema • Ensinar a pescar • Aprender como fazer
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA
Benefícios e Riscos
O processo de mentoria interno gera benefícios para mentor, mentorado e Organiza-
ção, como exposto a seguir.
Quadro 1
Mentorado
• Melhora o nível de motivação e de engajamento;
• Avanço nos níveis de maturidade de competências;
• Clareza sobre sua contribuição para os resultados organizacionais.
Mentor
• Acelera a evolução profissional, considerando que, ao compartilhar 
conhecimento com outros, também elevamos nossa capacidade;• Ampliação da rede de contatos entre profissionais que atuam na mes-
ma Organização;
• Melhora na compreensão sobre cultura organizacional e seus desafios.
Organização
• Melhora na produtividade e no nível de engajamento;
• Evolução no nível de maturidade de seus colaboradores;
• Melhora a comunicação e a colaboração.
Os benefícios em um processo de coaching diferem um pouco da mentoria, vez que, 
nessa abordagem, o objetivo é que o coachee (aquele que vivencia o processo de coaching) 
seja o protagonista. 
O processo de coaching permite ao coachee:
• Estabelecer e agir para alcançar as metas;
• Tornar-se mais autossuficiente;
• Obter mais satisfação no trabalho e na vida;
• Contribuir de forma mais eficaz com a Equipe e a Organização;
• Assumir maior responsabilidade por ações e compromissos para o seu autodesen-
volvimento;
• Melhorar o relacionamento com os outros;
• Comunicar-se de maneira mais eficaz.
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Na visão da Organização, além dos benefícios já mencionados em relação à prática 
de mentoria, cabe acrescentar a demonstração do compromisso organizacional para om 
o desenvolvimento de seus colaboradores.
O processo de coaching, com mais frequência, é conduzido por um profissional ex-
terno à Organização, diferentemente da mentoria, na qual ocorre o contrário.
Os benefícios são muitos e exponenciais, se consideramos o impacto não só no 
ambiente organizacional, mas na forma de atuar no mundo, daquele que vivencia o pro-
cesso. Porém, alguns cuidados são importantes, a fim de evitar resultados indesejados, 
como, por exemplo:
• Analisar se o processo é compatível com a cultura organizacional;
• Evitar que seja aplicado como punição;
• Dar clareza sobre os papéis, responsabilidades e limites entre os envolvidos;
• Evitar relações de subordinação entre os envolvidos no processo;
• Definir critérios claros para a análise dos resultados esperados com o processo;
• Zelar pela confidencialidade.
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UNIDADE 
O Futuro do Trabalho e a Contribuição 
das Práticas de Coaching e Mentoring
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Dan Pink e a surpreendente Ciência da Motivação
https://bit.ly/2JPzpqt
Como grandes líderes inspiram ação
https://bit.ly/3no2bfs
 Leitura
 O futuro do Mercado de Trabalho: impacto em empregos, habilidades e salários
https://mck.co/2XfbfZv
Working with National Business Group on Health’s to transform the experience of working parentes
https://bit.ly/38jnqLf
5 predictions about how Coronavirus will change the future of work
https://bit.ly/3s1rHuH
Sua força de trabalho é mais adaptável do que você imagina
https://bit.ly/3s0PniM
The Future of Jobs Report 2020
https://bit.ly/3nkFmZW
Código de Ética 
https://bit.ly/35dBcgg
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Referências
APPELO, J. Management 3.0. 3.ed. Boston: Addison-Wesley Professional, 2010.
BRADLEY, D. Working with NBGH to Transform Experience of Working Parents.
Ovia Health, 2018. Disponível em: <https://www.oviahealth.com/blog/2018-11-19-working-
with-nbgh-to-transform-the-experience-of-working-parents->. Acesso em: 05/01/2021.
KANAANE, R. Comportamento humano nas Organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: 
Atlas, 2017.
MACKEY, J.; SISODIA, R. Capitalismo Consciente. São Paulo: Alta Books, 2018.
MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE. Artificial Intelligence: The Next Digital Frontier?, 
Junho 2017.
MOGGI, J. Liderando pela Essência. São Paulo: Antroposófica, 2015.
________; BURKHARD, D. Assuma a direção da sua carreira. São Paulo: Negócio, 2003.
OLIVEIRA, D. P. R. Coaching, Mentoring e Counseling. São Paulo: Atlas, 2018.
PINK, D. Motivação 3.0. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
SINEK, S. Líderes se servem por último. São Paulo: Alta Books, 2019.
THEOUTLINE. Fortune 100 companies that offer some sort of on-site day care to 
employees. 2017. Disponível em: <https://theoutline.com/post/1610/the-fortune-100-
-companies-that-offer-on-site-day-care-to-employees>. Acesso em: 05/01/2021.
Sites Visitados
COACHFEDERATION. ICF Definition of Coaching. International Coaching 
Federation, 2021. Disponível em: <https://coachfederation.org/about>. Acesso em: 
05/01/2021.
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