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SISTEMA DE ENSINO
COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
Introdução à Gestão de Pessoas
Livro Eletrônico
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Introdução à Gestão de Pessoas
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Adriel Sá
Sumário
Introdução à Gestão de Pessoas ................................................................................................. 3
1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização ........................................................ 3
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações .............................................................. 3
3. Conceito e Principais Aspectos da Gestão de Pessoas ...................................................... 4
4. Termos Equivalentes e Distintivos ......................................................................................... 6
5. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas ................................................................................ 6
6. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial .................. 8
7. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional ......................................13
8. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas ........................................ 17
9. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas ...................20
10. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff ...........................................24
11. Subsistemas de Gestão de Pessoas .................................................................................... 25
Resumo ............................................................................................................................................ 29
Mapa Mental ..................................................................................................................................34
Questões Comentadas em Aula ................................................................................................. 35
Questões de Concurso ................................................................................................................. 39
Gabarito ........................................................................................................................................... 92
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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS
1. Relações de equilíbRio entRe indivíduo e oRganização
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, já que 
são elas que essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das 
organizações.
Quando falamos em Gestão de Pessoas, a ideia que deve vir à sua mente é de equilíbrio! 
As organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizações. Logo, cada 
uma das partes depende da outra, formando uma re lação de mútua dependência, na qual há 
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
Obs.: � assim, você consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos de recur-
sos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são com-
patíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela 
organização.
001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018) Julgue o 
item subsequente, relativo à qualidade de vida no trabalho.
A conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a produ-
tividade da empresa.
Conciliação gera conflitos e reduz produtividade? Não, mesmo! A conciliação reduz o conflito 
e aumenta a produtividade! Aliás, esse é o papel da área de GP.
Errado.
2. geRenciamento da diveRsidade nas oRganizações
A ideia de diversidade nas organizações se refere à variedade de atributos de indivíduos 
ou grupos. Essa diversidade estende-se a critérios de raça, gênero, religião, idade, história pes-
soal, história corporativa, formação educacional, função, personalidade, estilo de vida, prefe-
rência sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, dentre outros.
002. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) No que se refere a 
gestão de pessoas e gestão da qualidade, julgue o próximo item. Nesse sentido, considere que 
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a sigla GESPUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a Programa Nacional de Gestão Pública e 
Desburocratização.
Nas organizações, a gestão de pessoas direcionada às questões da diversidade representa um 
desafio para os administradores devido ao fato de eles terem de administrar diferentes cultu-
ras, sexualidades, espiritualidades, linguagens e idades.
A literatura sinaliza que a liderança é o indicador da capacidade da organização de manter 
um clima e cultura de valor da diversidade. Uma vez que a organização opte por desenvolver 
práticas não discriminatórias, ela pode se conceituar como socialmente responsável aos con-
sumidores e ao mercado.
Certo.
3. conceito e PRinciPais asPectos da gestão de Pessoas
Vamos destacar alguns conceitos trazidos pela doutrina.
A Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Adminis-
tração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no 
contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recru-
tamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal 
(GIL, 2001)1.
Gestão de Pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações 
humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser consi-
derado como um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da gestão de 
pessoas como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação 
das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas 
expectativas (FISCHER, 2002)2.
Gestão de Pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para gerenciar e orientar 
o comportamento humano no ambiente de trabalho (DUTRA, 2009)3.
A Gestão de Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações. 
É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamen-
te contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em 
cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto am-
biental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo 
de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variá veis importantes (CHIAVENATO, 2010)4.
1 GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
2 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas 
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
3 DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
4 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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O autor Chiavenato (2010)5 considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão 
de Pessoas:
• As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente 
dife rentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de 
conhe cimentos, habilidades e competências indis pensáveis à adequada gestão dos de-
mais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da 
organização;
• As pessoas como ativadores de recursos orga nizacionais, como elementos 
impulsionado res da organização e capazes de dotá-la do ta lento indispensável à sua 
constante renova ção e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. 
As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a or ganização e não como 
agentes passivos, iner tes e estáticos;
• As pessoas como parceiros da organização, ca pazes de conduzir a organização à ex-
celência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organiza-
ção – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometi mento, riscos etc. – na 
expectativa de colhe rem retornos desses investimentos – por meio de salários, incenti-
vos financeiros, crescimen to profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento so-
mente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o re torno é bom 
e sustentável, a tendência certa mente será a manutenção ou aumento do in vestimento. 
Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E tam bém o 
caráter de ação e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas 
como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela;
• As pessoas como talentos fornecedores de com petências, ou seja, as pessoas como 
elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. 
Qualquer organi zação pode comprar máquinas ou equipamen tos, adquirir tecnologias 
para se equiparar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir competên-
cias similares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e apren-
dizado;
• As pessoas como o capital humano da organiza ção, ou seja, as pessoas como o princi-
pal ativo organizacional que agrega inteligência ao negó cio da organização.
003. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-7ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) 
A gestão de pessoas no setor público tem passado por mudanças para atender aos novos 
requisitos impostos pelas transformações organizacionais e de ambiente próprias da era da 
informação.
Nesse contexto, observa-se uma nova tendência, que considera as pessoas
5 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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a) ativos que devem ser organizados de forma hierárquica.
b) fatores de produção sujeitos a regulamentos rígidos e preestabelecidos.
c) recursos que devem ser administrados e coordenados.
d) seres humanos proativos com conhecimentos e capital intelectual próprios.
Perceba que a alternativa D apresenta uma visão mais moderna da Gestão de Pessoas, segun-
do a qual as pessoas ativas, proativas e empreendedoras, dotadas de suas próprias compe-
tências, representam a vida da organização. As demais alternativas tratam as pessoas como 
coisas (recursos, ativos e fatores de produção).
Letra d.
4. teRmos equivalentes e distintivos
Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “Recursos Hu-
manos” e “Pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente, ainda é a preferência pelo 
termo “Gestão de Recursos Humanos”, não obstante a literatura preferir “Gestão de Pessoas”.
No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos antecedidos 
pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado “Departamento de Recur-
sos Humanos”, pense logo em algo mais aproximado das pessoas; quando for mencionado 
“Departamento de Pessoal”, pense em algo mais burocrático, mais papelório!
5. modelos básicos de gestão de Pessoas
Os modelos básicos de Gestão de Pessoas são assim apresentados pela doutrina (MOTTA 
e VASCONCELOS, 20066; DAVEL e VERGARA, 20017):
• O modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como uma ques-
tão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é direcionar o 
ajuste do desempenho individual e grupal às expectativas da organização. Entende que 
todo conflito é negativo e deve ser evitado. Por isso, as decisões são tomadas nos níveis 
mais elevados da organização. O papel da gestão de pessoas é de definir políticas, ob-
jetivos e ações necessárias para responder de forma mais adequada às exigências do 
ambiente (mercado). Nesse modelo, as mudanças são vistas como fruto das decisões 
estruturadas do departamento de recursos humanos;
• O modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao modelo 
instrumental a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são fundamentais nos processos 
de gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que buscam a concretização 
de seus interesses. A organização, portanto, é vista como uma arena onde a construção 
6 DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
7 MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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de consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos. O papel da gestão de 
pessoas está relacionado às políticas e práticas consideradas negociáveis e contingen-
ciais;
• O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, considerando:
− a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da organização;
− o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos gerentes de pes-
soas, mas, sim, nos gerentes de linha;
− o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados” e, nes-
ses termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
− o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto no qual 
chefe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de coaches.
004. (CEBRASPE/CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/
GESTÃO DE PESSOAS/2016) Julgue o item subsecutivo, acerca das características e dos 
elementos fundamentadores dos atuais modelos de gestão de pessoas.
Considerando-se os modelos instrumental, estratégico e político, é correto afirmar que a efeti-
vidade das políticas e práticas da área depende da qualidade técnica dos processos e das ativi-
dades de gestão de pessoas e do seu ajustamento às características estratégicas, estruturais 
e culturais; da força de trabalho; e da articulação da unidade com atores e grupos de influência 
internos e externos às organizações.
Em suma, temos:
• Modelo instrumental (funcionalista):ênfase no resultado, dimensão técnica (descrição 
de cargos, recrutamento, seleção, qualificação, avaliação de desempenho);
• Modelo político: ênfase na solução negociada de conflitos de interesses por meio da 
participação (definição de políticas e práticas de gestão de pessoas contingenciais, mu-
táveis);
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• Modelo estratégico: ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e políticas e 
práticas de gestão de pessoas (a atuação na área de gestão de pessoas é ampla, envol-
vendo todos os processos organizacionais.
Logo, temos: considerando-se os modelos instrumental, estratégico e político, é correto afirmar 
que a efetividade das políticas e práticas da área depende da qualidade técnica dos processos 
e das atividades de gestão de pessoas e do seu ajustamento às características estratégicas, 
estruturais e culturais (modelo instrumental); da força de trabalho (modelo estratégico); e da 
articulação da unidade com atores e grupos de influência internos e externos às organizações 
(modelo político).
Certo.
6. evolução e tendências da áRea de gestão de Pessoas no cenáRio 
mundial
O autor Dutra (2009)8 apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguinte forma:
• Fase operacional – até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-se 
basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração, infor-
mações, etc. Passou a surgir o termo administração de pessoal, restringindo sua ação 
unicamente ao assistencialismo e a burocracia trabalhista, em que as guias de recolhi-
mento tomavam o espaço da evolução e desenvolvimento das pessoas. O ser humano 
nesta época, embora reconhecido como necessário, era visto de forma fragmentada: 
uma pessoa submissa, de baixa iniciativa e criatividade;
• Fase gerencial – dos anos 60 até início dos anos 80. Período em que a gestão de pesso-
as passa a interferir nos diferentes processos da organização, entre eles como parceira 
nos processos de desenvolvimento organizacional. A administração de pessoal embar-
cou nos programas de qualidade, em geral voltados para a visão racional, e não holística. 
Mas, o mundo do trabalho foi invadido por uma série de mudanças devido aos grandes 
desafios provocados pela evolução da comunicação. A chegada da globalização e do 
desenvolvimento tecnológico provocou o rompimento de paradigmas ou modelagens 
mentais antigas e o padrão de gestão não poderia continuar sendo o mesmo;
• Fase estratégica – a partir dos anos 80. Nessa fase, a gestão de pessoas começa a 
assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar na geração 
de valores para as organizações. A estratégia da organização passa a ser determinada 
em função da forma como ela deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhe-
cimento. As pessoas influenciam e programam a estratégia da organização, pois, em 
constante desenvolvimento, compõem o seu saber. A ação consciente das pessoas é 
um grande diferencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.
8 DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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O autor Chiavenato (2010)9 faz uma relação da evolução da gestão de pessoas com as eras 
da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.
Era da Industrialização Clássica
É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, en-
volvendo a primeira metade do século XX. Sua maior caracterís tica foi a intensificação do 
fenômeno da industriali zação em amplitude mundial e o surgimento dos paí ses desenvolvidos 
ou industrializados.
Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a es-
trutura organizacional buro crática, caracterizada pelo formato piramidal e cen tralizador, com 
ênfase na departamentalização fun cional, na centralização das decisões no topo da hie rarquia 
e no estabelecimento de regras e regulamen tos internos para disciplinar e padronizar o com-
portamento das pessoas.
A Teoria Clássica da Ad ministração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida exa-
ta para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas, 
progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente 
que en volvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. O 
ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças exter-
nas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus 
problemas internos de produção.
Na Industrialização Clássica surgem os antigos de partamentos de pessoal e, posterior-
mente, os de partamentos de relações industriais.
Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais 
a respeito do emprego: admissão através de contrato individual, anotação em carteira de tra-
balho, contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicação de advertências e 
medidas disciplinares pelo não-cumprimento do con trato, contagem de férias etc.
Mais adiante, os depar tamentos de relações industriais assumem o mesmo papel, acres-
centando outras tarefas como o relaciona mento da organização com os sindicatos e a coorde-
nação interna com os demais departamentos para en frentar problemas sindicais de conteúdo 
reivindicatório. Os departamentos de relações industriais se res tringem a atividades operacio-
nais e burocráticas, rece bendo instruções da cúpula sobre como proceder. As pessoas são 
consideradas apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, pre-
dominando o conceito de mão de obra.
9 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2010.
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Era da Industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após 
a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma mais rápida e 
intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações comer-
ciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se 
cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.
A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neo clássica da Administração e o Modelo 
Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi 
substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, sur ge a Teoria de Sistemas e no 
seu final, a Teoria da Contingência.
Na Industrialização Neoclássica surgem os departa mentos de recursos humanos que 
substituem os an tigosdepartamentos relações industriais. Além das tarefas operacionais e 
burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táticas, como órgãos 
prestadores de serviços especializa dos. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, ava-
liação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, 
com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades.
Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a época em que 
estamos vivendo atualmen te. A principal característica dessa nova era são as mudanças, que 
se tornaram rápidas, imprevistas, tur bulentas e inesperadas. A tecnologia da informação, inte-
grando a televisão, o telefone e o computador, trouxe desdobramentos imprevisíveis e trans-
formou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução 
Industrial em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da in-
formação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: 
a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade 
tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais pas sou a 
migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investi-
mentos, ainda que transitórias.
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, que substituem os depar-
tamentos de recursos humanos. As práticas de RH são delegadas aos gerentes de linha em 
toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas, enquanto as tarefas ope-
racionais e burocráticas não essenciais são transferidas para terceiros, por meio da terceiriza-
ção (outsourcing). As equipes de RH livram-se de atividades operacionais para proporcionar 
consul toria interna, para que a área possa assumir ativida des estratégicas de orientação glo-
bal, visando ao fu turo e ao destino da organização e seus membros.
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Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organizacionais:
Fischer (2002)10 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP, classifican-
do-a em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a um período históri-
co distinto.
Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de pesso-
al: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgimento dos departa-
mentos pessoais nas empresas do país. O objetivo dessa nova área nas empresas era o de 
estabelecer um método pelo qual os gerentes de pessoal pudessem discernir melhor, entre a 
extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam tornar-se 
empregados eficientes ao menor custo possível.
Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a partir dos anos 
20, apesar de as práticas tayloristas continuarem a ser utilizadas e inseridas nos processos 
organizacionais, a teoria avançava em outra direção. O advento das escolas com influências 
da psicologia humanista trouxe novos ares para a gestão de recursos humanos. A gestão de 
recursos humanos deixou de se concentrar exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado 
10 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas 
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
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produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas, por meio das linhas de 
pensamento behaviorista e humanista.
Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80, o caráter estratégico 
faz surgir um novo critério a ser ponderado no planejamento da gestão de recursos humanos. 
Começou-se a perceber a necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às estraté-
gias da organização.
Modelo de gestão de pessoas articulado por competências: o quarto modelo de gestão 
de pessoas decorreu do cenário de intensificação da competitividade global entre empresas, 
com a entrada pujante do Japão no rol concorrencial dos Estados Unidos. Nesse contexto, a 
empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação ope-
racional, teria condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se por se 
posicionar melhor no espaço competitivo atual.
005. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/GESTÃO DE PESSOAS/2014) Ao 
longo dos anos, a gestão de pessoas sofreu atualizações em seus Modelos, que são caracte-
rizados conforme descrição abaixo.
A Departamento Pessoal I
A noção de vantagem competitiva e de reengenharia 
impulsionam as demandas sobre a gestão de recursos 
humanos e suas funções de desenvolvimento mútuo.
B
Gestão do 
comportamento 
humano
II
Esse modelo é caracterizado pela necessidade de a 
gestão de recursos humanos responder aos fatores 
internos e externos à organização.
C Gestão estratégica III Foco no controle das pessoas, buscando a máxima eficiência do desempenho.
D Gestão articulada por competências IV
Os recursos humanos passaram a ser vistos 
como indivíduos detentores de necessidades e 
de características psicossociais que, se satisfeitas, 
refletiriam em engajamento e melhores resultados.
A correta correlação está descrita em
a) A-III; B-IV; C-II; D-I.
b) A-II; B-I; C-III; D-IV.
c) A-I; B-III; C-II; D-IV.
d) A-III; B-II; C-IV; D-I.
e) A-III; B-IV; C-I; D-II.
Como vimos, a correlação está descrita na letra “A”.
Em suma, a administração como departamento pessoal tem foco no controle das pessoas, 
buscando a máxima eficiência do desempenho.
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A administração como gestão do comportamento humano destaca a ideia de que os recursos 
humanos passaram a ser vistos como indivíduos detentores de necessidades e de caracterís-
ticas psicossociais que, se satisfeitas, refletiriam em engajamento e melhores resultados.
A administração como gestão estratégica é caracterizada pela necessidade de a gestão de 
recursos humanos responder aos fatores internos e externos à organização.
A administração como gestão articulada por competências apresenta a noção de vantagem 
competitiva e de reengenharia impulsionam as demandas sobre a gestão de recursos huma-
nos e suas funções de desenvolvimento mútuo.
Letra a.
7. evolução da áRea de gestão de Pessoas no contexto nacional
Segundo Chiavenato (2004)11, temos 5 (cinco) fases distintas na evolução nacional da área 
de Gestão de Pessoas e suas épocas:
• Fase contábil – os custos em primeiro lugar: nessa fase, a preocupação era, principal-
mente, com os custos das organizações. Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque 
contábil, ou seja, a organização comprava a mão de obra e, em contrapartida, as entra-
das e saídas dessa contadeveriam ser registradas contabilmente. Essa foi a fase pio-
neira da “gestão de pessoal”, que teve início no século XIX e permaneceu até o início da 
década de 1930;
• Fase legal – estrito cumprimento da legislação: Getúlio Vargas cria a CLT (Consolidação 
das leis Trabalhistas). Surgiram aí os direitos dos trabalhadores e a preocupação das or-
ganizações em seguir as leis. Foi criada, também, a função de Chefe de pessoal, profis-
sional que deveria se preocupar em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das 
novas leis trabalhistas. Essa fase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950;
• Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade: o então presidente Jusceli-
no Kubitschek implementa, em nosso país, a indústria automobilística. Sendo assim, os 
empresários tiveram que aceitar em seus organogramas o Gerente de Relações Indus-
triais. Os trabalhadores ganharam mais força e houve, também, um avanço nas relações 
entre capital e trabalho. Nessa fase, a área de Gestão de Pessoas passou a comandar 
serviços como recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segu-
rança, benefícios e outros. Teve seu auge entre as décadas de 1950 e 1965;
• Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção: essa fase teve seu início em 
1965 e seu término em 1985. Ocorre uma verdadeira revolução nas bases trabalhadoras, 
com a implementação do movimento sindical denominado de “novo sindicalismo”. Nes-
sa fase, o então chamado de Gerente de Relações Industriais voltou a ser denominado 
Gerente de Pessoal. Seu cargo foi denominado de Gerente de Recursos Humanos, pois 
se mudou a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma ênfase 
mais humanística, voltada para os indivíduos e suas relações;
11 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
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• Fase estratégica – planejamentos como diferenciais: essa fase teve seu início no meio 
da década de 1980, sendo marcada pela colocação dos primeiros programas de pla-
nejamento estratégico ligados ao planejamento estratégico central das organizações. 
Nesse período, o Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido por diversas organiza-
ções como diretoria, em nível estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro 
escalão.
Em um perfil bastante semelhante, o autor Marras (2011)12 apresenta a evolução da área 
de gestão de pessoas no Brasil da seguinte forma:
• Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): compreende o período em que o poder 
do proletariado era fraco, mas havia muita agitação trabalhista para reivindicar melhores 
condições de trabalho. O capital x trabalho não era disciplinado legalmente. Essa fase 
ficou conhecida como fase contábil porque a grande preocupação voltada para a área se 
dava em relação aos custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos;
• Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): vislumbra-se, aqui, a era Vargas. Nesse 
período houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e do Departa-
mento Nacional de Trabalho, além da compilação, em 1943, das leis esparsas que re-
giam as relações trabalhistas, resultando na CLT. É a fase marcada pelo início da gestão 
legalista e burocrática de pessoas. Surgiu a figura do Chefe de Pessoal, que em geral era 
um profissional metódico, seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos meandros do 
business ou dos detalhes psicossociais dos trabalhadores. Nessa fase estão presentes 
fatores legais;
• Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): marcada pela força das indústrias 
automobilísticas e a entrada de multinacionais no País, as quais emprestam o modelo 
americano de Gestão de Pessoas. É criado o Departamento de Relações Industriais e 
aparece o Gerente de Relações Industriais (GRI), com a consequente modificação do 
aspecto das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou 
a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e 
salários, higiene e segurança no trabalho. Nessa fase estão presentes fatores tecnoló-
gicos e sociais;
• Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): período marcado por relações 
trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo surgir o movimento sindical. Desta-
ca-se o surgimento do Gerente de Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas 
teorias e técnicas gerenciais, como a gestão participativa, o planejamento estratégico e 
o controle total de qualidade. Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e 
sociais;
• Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): é nessa fase, no fim da déca-
da de 1990, que a ideia de Gestão de Pessoas diferenciada da ideia da Administração de 
12 MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14.ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
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Recursos Humanos começa a tomar forma. Ocorre a alavancagem operacional do cargo 
de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma posição de diretoria no nível 
estratégico. Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
Já a abordagem de Gil (2001)13 sobre a evolução da área de RH no país pode ser assim 
sintetizada:
• O período entre 1890 a 1930 foi marcado por greves, pelo movimento operário brasileiro 
e pela criação de uma cooperativa, com o intuito de colocar preços acessíveis em gê-
neros de consumo. O RH, nesse período, limitava-se a remunerar os trabalhadores pelo 
serviço prestado;
• No período entre 1930 a 1950, o Governo de Getúlio Vargas criou o Ministério do Tra-
balho para as questões trabalhistas (carteira profissional, regulamentação de horas tra-
balhadas, férias remuneradas) e o Departamento Nacional do Trabalho para cuidar das 
medidas de previdência social e melhorias das condições de trabalho. Surgiu a Admi-
nistração de Pessoal, representada pelo chefe de pessoal responsável pelas atividades 
burocráticas e disciplinares. Em suma, preocupava-se com papéis e questões legais. 
Com a queda do Estado Novo pela Constituição de 1946, assegurou-se o direito de gre-
ve, havendo participação mais ativa das lideranças sindicais;
• No período entre 1950 a 1964, houve expansão das indústrias siderúrgicas, petrolíferas, 
químicas e farmacêuticas, e implantação da automobilística, surgindo novas oportuni-
dades de emprego, elevação do nível de qualificação e conscientização dos trabalhado-
res. Surge o departamento de Relações Industriais, em que os cargos foram ocupados 
pelos mesmos chefes de pessoal, devido à falta de preparação adequada ao cargo. 
No início dos anos 60, a ação dos sindicatos acentuou, agrupando-se em federações 
do ramo industrial. Em 1962, foi constituída uma Central Sindical e, ao mesmo tempo, 
houve queda no ritmo de crescimento econômico do país e elevação dos níveis inflacio-
nários. Esses fatores contribuíram para o movimento militar de 1964;
• No período entre 1964 a 1978, os militares assumiram o poder, reduzindo o número 
de greves e contribuindo para que as empresas não tivessem dificuldades de negociar 
com seus empregados. De 1968 a 1973 (período do milagre brasileiro) houve crescimen-to econômico e também a regulamentação do Administrador de Empresas. A partir de 
1973, a situação econômica do país ficou instável pela crise do petróleo: níveis altos de 
inflação, mão de obra escassa e movimentos operários fizeram com que as empresas 
repensassem sobre as atividades de RH, até então pouco consideradas; deu-se maior 
importância a treinamentos e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios;
• No período entre 1978 a 1989, as lideranças operárias cada vez mais intensas fizeram 
maiores ações reivindicatórias. Na década de 80, pela recessão econômica, inflação alta 
e as inovações tecnológicas, elevou-se o nível de desemprego no mesmo período em 
13 GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
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que, pela Constituição de 1988, conquistou-se a jornada de 40 horas e o acréscimo de 
1/3 sobre o valor das férias. Devido à redução de pessoal e teorias gerenciais voltadas 
para a redução de custos, as atividades de RH foram afetadas: áreas de treinamento e 
desenvolvimento foram extintas, ocorreram conceitos de descentralização, downsizing, 
just in time, reengenharia, reestruturação, dentre outros;
• Na década de 90, o crescimento econômico permaneceu elevado durante o começo 
da década, a inflação permaneceu sob controle e os níveis de desemprego permanece-
ram baixos. Esse período foi marcado pela globalização que conduziu à integração das 
economias e sociedades de vários países, bem como a homogeneização cultural e evo-
lução das tecnologias de informação. Esse fator contribuiu para aumentar as taxas de 
desemprego, houve o crescimento da economia informal, que não oferecia garantias ao 
trabalhador (esses se preocupavam somente em manter-se empregados). A força sin-
dical passou a dedicar-se mais às causas sociais, como questões em defesa da mulher, 
assédio sexual, aleitamento materno, dentre outros.
006. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-18ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) As grandes 
organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Existiam patrocínios de estudos 
acadêmicos, havendo uma valorização de novas posturas de comando. Diga-se que não era 
propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre foram, como ain-
da são hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e do seu 
marketing político.
Neste cenário, a área de gestão de pessoas começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos 
processos, métodos e normas de trabalho, o interesse no estudo de alguns fenômenos obser-
vados no campo da psicologia organizacional e da sociedade no trabalho, principalmente, no 
que tange ao comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanças houve a evolução da área de gestão de pessoas, que se 
caracteriza por:
a) fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e fase estratégica.
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.
c) planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento organizacional e planejamen-
to operacional.
d) provisão, planejamento, avaliação e desempenho.
e) treinamento, qualidade de vida, desenvolvimento e recrutamento.
Trata-se da evolução dos modelos de gestão de pessoas e suas fases no Brasil, conforme 
Tose, citado por Marras (2000)14: (1) Fase Contábil, (2) Fase Legal, (3) Fase Tecnicista, (4) Fase 
Administrativa ou Sindicalista e (5) Fase Estratégica.
14 MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3.ed. São Paulo: Futura, 2000.
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A letra B refere-se ao processo organizacional, que busca explicar como as várias funções ad-
ministrativas são desenvolvidas no ambiente das organizações.
A letra C diz respeito ao planejamento em seus variados níveis hierárquicos da organização.
As letras D e E se relacionam com os processos que desenvolvem as políticas de gestão 
de pessoas.
Letra a.
8. objetivos, Funções e desaFios da áRea de gestão de Pessoas
As pessoas são elementos importantes na eficácia organizacional; logo, são elas que fa-
zem os objetivos da GP serem alcançados. Em suma, o papel fundamental da gestão de pes-
soas é colocar e manter a pessoa certa no lugar certo. Para isso, deve haver promoção da va-
lorização do indivíduo, no sentido de aumentar seu valor agregado no processo organizacional 
e no sentido motivacional.
Nesse sentido, a maioria dos autores entendem e classificam os objetivos básicos da ad-
ministração de pessoas em:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da 
sociedade;
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de 
serviços a toda a organização;
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em 
um nível apropriado;
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pes-
soais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do in-
divíduo para a organização.
007. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANCINE/QUALQUER ÁREA DE 
FORMAÇÃO/ÁREA 3/2006) Julgue o próximo item, referente a administração de recursos 
humanos (RH).
Os objetivos da administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e logístico.
Como vimos, essa classificação apresenta os objetivos do sistema de recursos humanos 
como societários, organizacionais, funcionais e individuais (e não logísticos).
Errado.
Segundo relata Ulrich (1998)15, temos quatro papéis principais da Administração de Recur-
sos Humanos.
15 ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
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Administração de Estratégias de Recursos Humanos
Traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sentidos: 
(a) a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai da concepção à 
execução da estratégia, (b) pode atender melhor às exigências do consumidor porque suas es-
tratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas, (c) pode obter 
desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia.
Ao se referir à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor considera que os 
profissionais da área se tornam parceiros estratégicos quando participam do processo de defi-
nição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em ação 
e quando concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial.
Quanto à atividade relacionada à função de Administração de Estratégias de Recursos Hu-
manos, o autor propõe uma parceria estratégica em que os profissionais de RH devem ter a 
capacidade de identificar as práticas que fazem com que a estratégiaaconteça, ou seja, práti-
cas que impulsionam a estratégia. Esse processo é chamado de diagnóstico organizacional.
Administração da Infraestrutura da Organização
O resultado da Administração da Infraestrutura é a eficiência administrativa. O autor com-
plementa que os profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas ma-
neiras diferentes: na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH e, na segunda, au-
mentando a eficácia geral de uma organização, através dos executivos, mediante contratação, 
treinamento e premiação de gerentes que aumentam a produtividade e reduzem as perdas.
A metáfora escolhida dessa função é a do especialista administrativo. Assim, cabe tam-
bém a esses profissionais atuarem como especialistas administrativos, buscando a eficiência, 
eficácia e novas formas de melhorar suas atividades, que deverão ser empreendedoras ao 
ponto de levar à reengenharia contínua dos processos de trabalho que administram.
Administração da Contribuição dos Funcionários
Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais de RH nos 
problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles, particularmente dos que com-
põem o capital intelectual da empresa.
Como resultados da Administração da Contribuição dos Funcionários, cita-se o maior en-
volvimento, comprometimento e competência dos mesmos para que possam, dessa maneira, 
atuarem como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores.
Como metáfora, o autor apresenta a figura do defensor dos funcionários, pois dedicam 
tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes de outros depar-
tamentos a fazer o mesmo. Entre suas atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar 
maneiras de dotá-los de recursos que atendam suas demandas.
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Administração da Transformação e da Mudança
Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a capacidade de mu-
dar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os executivos de RH atuam em parceria com a organi-
zação, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma nova cultura organizacional.
A metáfora utilizada é a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico da 
organização. Suas atividades se referem à identificação e estruturação de problemas, constru-
ção de relações de confiança, solução de problemas e criação de planos de ação.
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE
Administração 
de Estratégias de 
Recursos Humanos
Execução da 
estratégia Parceiro estratégico
Ajuste das 
estratégias de 
RH à estratégia 
empresarial: 
diagnóstico 
organizacional
Administração da 
Infraestrutura da 
Organização
Construção de 
uma infraestrutura 
eficiente
Especialista 
administrativo
Reengenharia 
de processos 
de organização: 
serviços em comum
Administração da 
Contribuição dos 
Funcionários
Aumento do 
envolvimento e 
capacidade dos 
funcionários
Defensor dos 
funcionários
Ouvir e responder 
aos funcionários: 
prover recursos aos 
funcionários
Administração da 
Transformação e da 
Mudança
Criação de uma 
organização 
renovada
Agente da mudança
Gerir a 
transformação e a 
mudança: assegurar 
capacidade para 
mudança
008. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-23ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2011) Cada vez 
mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização com intuito 
de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) 
precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição 
de estratégias de recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da contri-
buição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A administração da 
infraestrutura da empresa prevê como o RH pode
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a) auxiliar na prática dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.
e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
A administração da infraestrutura busca a construção de uma infraestrutura eficiente. Lembre-
-se: o resultado da Administração da Infraestrutura é a eficiência administrativa.
Letra e.
9. gestão estRatégica de Pessoas e Planejamento estRatégico de Pessoas
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do papel des-
sa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do ali-
nhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, 
visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento 
da vantagem competitiva organizacional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de 
pessoas às políticas estratégicas organizacionais.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de planejamento es-
tratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão a respeito dos recursos huma-
nos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de 
tempo. Esse planejamento trata da definição, com antecipação, de qual a força de trabalho e os 
talentos humanos são necessários para a realização da ação organizacional futura.
No tocante à relação entre formulação do planejamento de pessoas e o planejamento or-
ganizacional, temos as seguintes situações:
• Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de GP é feito após 
a elaboração do planejamento estratégico da organização e procura adaptar-se a ele no 
sentido de contribuir para sua implementação;
• Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico de GP é feito 
isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação 
com o planejamento estratégico da organização, como um planejamento introvertido e 
auto-orientado para a função de GP;
• Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de GP é integrado 
ao planejamento estratégico da organização.
009. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/QUALQUER FORMAÇÃO/
ÁREA 5/2006) A gestão de pessoas, que já foi tratada como relações trabalhistas e administração 
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de recursos humanos (RH), é considerada atualmente, em muitas organizações, como gestão 
de talentos. Com relação a esse assunto, julgue o item a seguir.
Acerca dos modelos de planejamento de RH, é correto afirmar que o planejamento adaptativo e 
o planejamento autônomo e isolado apresentam bons resultados em função de sua integração 
com o planejamento estratégico empresarial.
O item aborda a relação de integração entre o planejamento estratégicode RH e o planejamen-
to estratégico organizacional. O planejamento estratégico de RH pode ser formulado em três 
momentos, considerando-se o planejamento estratégico da organização: após, isoladamente 
ou integrado a esse.
Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planejamento estraté-
gico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação, 
ele recebe o nome de planejamento adaptativo de RH.
Quando o planejamento estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, 
sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento organizacional, ele recebe o 
nome de planejamento autônomo e isolado de RH.
Ambos, planejamento adaptativo e planejamento autônomo e isolado, não apresentam bons 
resultados em função de não estarem perfeitamente integrados ao planejamento estratégico 
organizacional (empresarial).
O ideal é a formulação e apresentação do planejamento estratégico de RH integrado ao plane-
jamento estratégico da organização.
Assim, corrigindo o item, temos:
Acerca dos modelos de planejamento de RH, é correto afirmar que o planejamento adaptativo e o 
planejamento autônomo e isolado NÃO apresentam bons resultados em função de sua (BAIXA) 
integração com o planejamento estratégico empresarial.
Errado.
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Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o planejamento de pesso-
as é apresentada, de forma bem interessante, pelo autor Mascarenhas (2008)16:
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010)17 destaca 
cinco tipos:
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas (co-
laboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização. É in-
fluenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa 
de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Não considera 
imprevistos relacionados aos concorrentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.;
16 MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
17 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2010.
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• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra 
para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente. 
Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto;
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras substitui-
ções nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma, trata-se de uma repre-
sentação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro 
da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações 
fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apre-
senta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada 
funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
− A: Funcionário pronto para promoção imediata;
− B: Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
− C: Funcionário com substituto já preparado;
• Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pessoas 
que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas pessoas 
deverão ser admitidas para manter a estabilidade. É muito útil na análise das conse-
quências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política consistente 
nesse sentido. O modelo é limitado por ser apenas quantitativo;
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção plane-
jado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado e planejamento 
de carreiras. O modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente, 
permitindo um diagnóstico razoável para auxiliar a tomada de decisões sobre a compo-
sição do quadro de colaboradores da organização.
010. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TST/ADMINISTRATIVA/SEM ESPECIALIDADE/2017) 
Suponha que determinada organização paute seu planejamento de RH utilizando o modelo ba-
seado em segmento de cargos. De acordo com tal opção, a referida organização deverá adotar, 
como condição necessária para o modelo,
a) o conceito de que as necessidades de pessoal são variáveis, condicionadas à procura esti-
mada do produto.
b) a elaboração de mapas de substituição e organogramas de encarreiramento para organizar 
a força de trabalho.
c) a realização da análise histórica do fluxo de pessoal, consistente nas entradas e saídas para 
uma predição de curto e longo prazo.
d) a escolha de um fator estratégico, cujas variações afetam proporcionalmente as necessida-
des de pessoal.
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e) a análise do desempenho individual de cada funcionário, para identificar os que podem ser 
desligados ou substituídos em situações contingenciais.
O modelo baseado em segmentos de cargos projeta os níveis futuros de mão de obra para 
cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente.
�a) Errada. Se refere ao modelo baseado na procura estimada do produto.
�b) Errada. Se refere ao modelo de substituição de postos-chave.
�c) Errada. Se refere ao modelo baseado no fluxo do pessoal.
�e) Errada. Se refere modelo de planejamento integrado.
Letra d.
10. PRincíPio da ResPonsabilidade de linha e Função de staFF
Muito comum em provas nos depararmos com a célebre frase: “Gerir pessoas é uma res-
ponsabilidade de linha e função de staff.”. Mas o que isso, realmente, significa?
Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada 
gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços 
especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência na relação entre 
gerentes e subordinados.
As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos obje-
tivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotineiras.
Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por 
exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
Os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas: é o responsável, 
por exemplo, pela produção, pelo treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados. 
Mas, para que isso tenha um retorno efetivo, os gerentes precisam receber assessoria e con-
sultoria do órgão de GP, que lhe apresenta meios e serviços de apoio.
Percebe-se que deve haver a interação e descentralização entre os gerentes de linha (res-
ponsabilidade de linha) e os especialistas de RH (função de staff). Na teoria, isso parece sim-
ples; masna prática, nada é o que parece!
Os conflitos entre linha e staff são notórios. Essa distinção de atribuições é fonte de diver-
sos fatores divergentes de ideias. Vamos ver um exemplo, para clarear?
Obs.: � determinada gerência necessita de duas pessoas para trabalhar na área de produção. 
Quem requisita? O gerente, é claro!
 � Abre-se processo de recrutamento e seleção e quem irá organizar todas as atividades 
de captação e seleção dos melhores candidatos? O órgão de staff, é claro!
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 � O órgão de staff recomenda oito candidatos considerados aptos.
 � Quem irá decidir pelas duas contratações? O gerente, é claro!
 � As sim, a seleção final é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e a pres-
tação de serviço (aplicação de técnicas de seleção iniciais) é função de staff.
011. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/ARTESP/GESTÃO PÚBLI-
CA/I/2017) De acordo com a abordagem tradicional de Recursos Humanos, as atividades cor-
respondentes eram centralizadas em uma única área. Na abordagem moderna, por outro lado, 
identifica-se um movimento de descentralização, permanecendo com a área responsável pela 
gestão de RH as atividades de regulamentação, assessoramento, aconselhamento, consulto-
ria e serviços especializados, denominada
a) função de staff.
b) autoridade de linha.
c) ponto focal.
d) planejamento integrado.
e) função de mediação.
Definimos “staff” como sendo aquela atividade de apoio, assessoria e consultoria. O staff, por-
tanto, fornece serviços de assessoria, ou seja, recomendações aos órgãos de linha.
Portanto, as atividades de regulamentação, assessoramento, aconselhamento, consultoria e 
serviços especializados são denominadas funções de staff.
Letra a.
11. subsistemas de gestão de Pessoas
Não há consenso entre os autores para as nomenclaturas das subdivisões das atividades 
de recursos humanos. Na verdade, alguns deles até divergem de si mesmo! Para você ter uma 
ideia, observe abaixo:
• Chiavenato (2004)18: agregação ou captação; aplicação; recompensa; desenvolvimento; 
manutenção; e monitoramento;
• Gil (2001)19: suprimento ou agregação; aplicação; compensação ou manutenção; desen-
volvimento ou capacitação; e controle ou monitoração;
• Milkovich e Boudreau (2000)20: recrutamento; desenvolvimento; remuneração; relação 
com empregados; e avaliação de resultados;
18 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
19 GIL, A. C. Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001
20 MILCOVICK, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
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• Aquino (1998)21: procura; desenvolvimento; manutenção; e pesquisa;
• Robbins e Decenzo (2001)22: preenchimento de cargos (recrutamento); treinamento e 
desenvolvimento (preparação); motivação (estímulo); e manutenção;
• Sobral e Peci (2008)23: Identificação e atração; desenvolvimento; e manutenção;
• Dutra (2002)24: movimentação; desenvolvimento; e valorização;
• Borges e Mourão (2013)25: ingresso; desenvolvimento; e valorização;
• Palmeira (1999)26: suprimentos; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e controle;
• Lucena (1991)27: planejamento organizacional, planejamento de R.H., colocação de R.H., 
compensação, desenvolvimento de R.H., atividades com funcionários, relações traba-
lhistas e sindicais.
Mas, para poupar qualquer memorização desnecessária, vamos analisar as bibliografias 
mais utilizados pelas bancas examinadoras.
Talvez, a classificação mais cobrada em provas, é a exposta pelo autor Chiavenato (1999)28. 
Para ele, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. 
Esses processos também são chamados de macroprocessos ou subsistemas básicos. Os 
seis processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na 
organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. 
Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas 
irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de 
cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfa-
zer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e be-
nefícios e serviços sociais.
Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desen-
volvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento, 
gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de car-
reiras e programas de comunicações e consonância.
Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psico-
lógicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura 
21 AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1988.
22 ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
23 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
24 DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
25 BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto Alegra: Artmed, 2013.
26 PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
27 LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
28 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de 
relações sindicais.
Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as ativida-
des das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações 
gerenciais.
Obs.: � O autor, em obra publicada ano de 2006, apresenta apenas cinco subsistemas inter-
dependentes: provisão; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e monitoração de 
recursos humanos. Em síntese, o processo de recompensar se funde ao processo de 
manutenção.
Os autores Robbins e Decenzo (2001)29 destacam que a administração de recursos huma-
nos consiste em um sistema com as seguintes funções básicas: preenchimento de cargos, 
treinamento e desenvolvimento, motivação e manutenção. Os objetivos dessas quatro fun-
ções envolvem:
• Preenchimentode cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamen-
to e seleção;
• Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvi-
mento do empregado e desenvolvimento da carreira;
• Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de desem-
penho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;
• Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
Já os autores Sobral e Peci (2008)30 apresentam como processos de Gestão de Pessoas:
• Identificação e atração de uma força de trabalho competente: planejamento de recursos 
humanos, recrutamento e seleção;
• Desenvolvimento de uma força de trabalho adequada e competente: orientação, treina-
mento/desenvolvimento e avaliação de desempenho;
• Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente: compensação/be-
nefício, promoções/transferências e desligamento.
012. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-8ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2010) A Gestão de 
Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos bá-
sicos de Gestão de Pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; 
manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para
a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de provisão ou 
suprimento de pessoal.
29 ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
30 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e 
de verificar seus resultados.
c) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer. 
Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências.
d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da 
empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.
e) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesqui-
sas de clima e programas de qualidade de vida.
�Agregar pessoas: processos utilizados para incluir novas pessoas na organização.
�b) Errada. Se refere ao processo de monitorar pessoas.
�c) Errada. Se refere ao processo de desenvolver pessoas.
�d) Errada. Se refere ao processo de recompensar pessoas.
�e) Errada. Se refere ao processo de manter pessoas.
Letra a.
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RESUMO
Relações de equilíbrio entre indivíduo e organização: cada uma das partes depende da 
outra, formando uma re lação de mútua dependência.
Gerenciamento da diversidade nas organizações: variedade de atributos de indivíduos ou 
grupos, como critérios de raça, gênero, religião, idade, história pessoal, história corporativa, 
formação educacional, função, personalidade, estilo de vida, preferência sexual, origem geo-
gráfica, tempo de serviço na organização etc.
Conceito e aspectos principais da Gestão de Pessoas:
• A GP se refere às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o trabalho 
das pessoas;
• Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
− As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamen-
te dife rentes entre si;
− As pessoas como ativadores de recursos orga nizacionais, como elementos 
impulsionado res da organização;
− As pessoas como parceiros da organização, ca pazes de conduzir a organização à 
excelência e ao sucesso;
− As pessoas como talentos fornecedores de com petências, ou seja, as pessoas como 
elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacio-
nal;
− As pessoas como o capital humano da organiza ção, ou seja, as pessoas como o prin-
cipal ativo organizacional que agrega inteligência ao negó cio da organização.
Modelos básicos de Gestão de Pessoas
• Modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da autonomia dos atores 
organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo e a politização; e
• Modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos atores sociais 
na organização e incorporando as dimensões do conflito e do debate.
• Modelo estratégico, que propõe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando 
práticas e funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
Evolução e tendências da área de Gestão de Pessoas no cenário mundial
• Dutra (2009)
− Fase operacional – até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-
-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração, 
informações etc.;
− Fase gerencial – dos anos 60 até início dos anos 80. Período em que a gestão de 
pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, entre eles como 
parceira nos processos de desenvolvimento organizacional;
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− Fase estratégica – a partir dos anos 80. Nessa fase, a gestão de pessoas começa a 
assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar na geração 
de valores para as organizações.
• Chiavenato (2010):
− Era da Industrialização Clássica: é o período logo após a Revolução Industrial e que 
se estendeu até meados de 1950, envolvendo a primeira metade do século XX. Sua 
maior caracterís tica foi a intensificação do fenômeno da industriali zação em amplitu-
de mundial e o surgimento dos paí ses desenvolvidos ou industrializados;
− Era da industrialização Neoclássica: é o período que se estende entre as décadas de 
1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo 
começou a mudar de forma mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança 
aumentou progressivamente. As transações comer ciais passaram da amplitude local 
para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e 
menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas;
− Era da informação: é o período que começou no início da década de 1990 e se esten-
de até a época em que estamos vivendo atualmen te. A principal característica dessa 
nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, tur bulentas e ines-
peradas. A tecnologia da informação, integrando a televisão, o telefone e o computa-
dor, trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira 
aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época.
• Fischer (2002):
− Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de 
pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgimento 
dos departamentos pessoais nas empresas do país;
− Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a partir dos 
anos