Caderno de Gestão de Pessoas - 2022

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Gestão de Pessoas
Trilhas de Estudo – EAD 2022 
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• Introdução
• Modelos de Gestão de Pessoas e as Eras Organizacionais
• Fases da Gestão de Pessoas no Brasil
• Gestão Estratégia de Pessoas por Meio dos Subsistemas de Recursos Humanos
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INTRODUÇÃO
Avanços tecnológicos vividos nos últimos tempos diminuíram as distâncias entre as nações. O aperfeiçoamento dos meios de comunicação e de transportes encurtaram as distâncias, resultando na globalização da economia, o que têm afetado diretamente o modo como vivemos e como trabalhamos.
Na atualidade, para que organizações mantenham seu negócio produtivo, conquistem lucratividade e atendam às exigências do mercado, é necessário que estejam a todo instante se reinventando, aprendendo e gerando novas competências.
Na aldeia global, as organizações buscam fornecedores com matérias-primas de baixo custo, mão de obra barata e mercado consumidor potencial: e cada um destes elementos pode estar em continentes distintos.
Neste novo contexto, o gerenciamento de pessoas tem se tornado estratégia essencial para o êxito de qualquer organização, uma vez que as pessoas são agentes de transformação da empresa. Por tal motivo, não é possível manter o mesmo modelo de gestão de pessoas utilizado em períodos anteriores. A exigência de alterações no modelo de gestão de pessoas tem se mostrado indispensável para que as organizações atinjam suas metas.
Atualmente, o modelo de gestão de pessoas a ser considerado é o novo modelo de gestão estratégica de pessoas.
Foi-se o tempo que a gestão de pessoas se limitava a administração de aspectos relacionados ao departamento de pessoas. A despeito da enorme relevância do cuidado com documentação e atendimento à legislação e às relações trabalhistas, questões essenciais a qualquer empresa, a gestão de pessoas na organização não pode mais se restringir aos aspectos burocráticos.
A relevância do Capital Humano nas organizações é cada vez mais evidente aos gestores. A necessidade de capacitação de mão de obra é explicita quer para o trabalhador quer para a empresa. A competitividade global, o avanço tecnológico, o aumento da produtividade e da inovação, entre outros aspectos marcantes na atualidade nas empresas exigem um profissional altamente qualificado. Daí a importância de uma gestão de pessoas que supra às necessidades de recursos humanos estratégico da organização, provendo a esta condições de ter êxito na performance profissional.
MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS E AS ERAS ORGANIZACIONAIS
Para atender às novas exigências organizacionais, a gestão de pessoas precisou se reinventar. Mas a história da gestão de pessoas tem mostrado que a necessidade de reinvenção não é recente e nem influência dos tempos de globalização. Ao contrário, como bem esclarece Fischer (2002), há muito fatores internos e externos à própria organização que influenciam a gestão de pessoas. 
E, neste sentido, três Eras organizacionais distintas, que marcaram o último século, merecem destaque quando se trata de gestão de pessoas: 
(1) Industrialização Clássica; 
(2) Industrialização Neoclássica; e 
(3) Era Informação.
Em cada uma dessas Eras organizacionais surgem novos modelos distintos de administração de pessoas.
“Era da Industrialização Clássica ⇔ Modelo de Departamento Pessoal 
Era da Industrialização Neoclássica ⇔ Modelo de Recursos Humanos
Era da Informação ⇔ Modelo de Gestão de Pessoas”
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A primeira Era organizacional, a Industrialização Clássica, teve início aproximado em 1900 e perdurou até os anos 1950. Nessa época, as pessoas eram vistas como apêndices das máquinas. Os funcionários, como bem coloca Springer e Springer, haviam se tornado “um fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção” (FISCHER, 2002, pp. 19-20).
As teorias clássicas de administração, como as de Taylor, Fayol e Ford, predominavam na época, uma vez que a preocupação básica das organizações era padronização e simplificação das tarefas a fim de permitir escalas cada vez maiores de produção a baixos custos, ou seja, era necessário administrar os custos versus a receita gerada pela mão de obra empregada. Produtividade e eficiência na execução das tarefas tornam-se palavras de ordem. Por isso, a estruturação de um departamento de administração de pessoas torna-se essencial, fazendo surgir assim o chamado Modelo de Departamento Pessoal, uma vez que, gerenciar a mão de obra torna-se essencial do ponto de vista econômico.
“Modelo de Departamento Pessoal = Pessoas como mão-de-obra.”
O filme “Tempos Modernos”, de Charlie Chaplin, lançado em 1936, apresenta uma forte crítica ao sistema de gestão de pessoas da época.
Neste Modelo de Departamento Pessoal predomina a visão de pessoas como “mão de obra”, ou seja, apenas mais um recurso de produção, dentre tantos outros existentes no processo, cuja única motivação era a financeira, o salário pelo trabalho realizado.
Algumas das principais características do Modelo de Departamento Pessoal são sintetizadas no Quadro apresentado a seguir.
	Características do Modelo de Departamento Pessoal
	Período aproximado
	De 1900 a 1950
	Visão das pessoas Mão de obra
	Burocratizado, rotineiro e operacional.
	Principais atividades
	Admissão, demissão, controle de frequência, legislação
trabalhista, disciplina, relações sindicais, ordem.
	Formato do trabalho relacionado
à gestão de pessoas
	Centralização total das operações no departamento de
Recursos Humanos.
	Comando da ação
	Decisões vindas da cúpula da organização e ações
centralizadas no departamento de Recursos Humanos
	Missão da área
	Vigilância, coerção, coação, punições, confinamento
social das pessoas.
	
	
O período seguinte, caracterizado pelo término da Segunda Guerra Mundial, marcou o avanço das ciências humanas, tais como a Psicologia e a Sociologia, e a aplicação dessas à administração, especialmente a partir de estudos acerca da relação homem versus trabalho. Surge então a Era Industrial Neoclássica, compreendida entre os anos de 1950 a 1990.
Após a Segunda Guerra, o mundo não era mais o mesmo e nem tampouco o ambiente organizacional. Inicia-se nesta Era a abertura para negociações entre outros mercados financeiros. As transações deixam de ser apenas locais e passam a ser regionais e/ou mesmo internacionais, aumentando assim a competitividade entre as organizações.
A estrutura centralizadora, rígida e de ambiente imutável da Era Industrial abre espaço para uma estrutura com incentivo à inovação, uma vez que era preciso adequar às organizações a um ambiente mais competitivo.
O foco, que até então estava na execução da tarefa, volta-se para o comportamento humano, fazendo surgir o Modelo de Recursos Humanos.
O objetivo da administração de pessoas, evidentemente, continuou sendo o de atingir as metas organizacionais, no entanto, passou-se a considerar que colaboradores mais motivados e satisfeitos contribuiriam de forma mais eficaz e apropriada na busca dos objetivos organizacionais. As novas teorias motivacionais, como, por exemplo, as propostas por Maslow, Teoria da Hierarquia das Necessidades, e de Herzberg, Teoria dos Dois Fatores, possibilitaram considerar que não apenas as questões financeiras, como o salário, seriam motivadores para o trabalhador. Inicia-se os investimentos em outras formas de benefícios ao trabalhador.
“Modelo de Recursos Humanos = Pessoas como recursos humanos.”
O modelo de pessoas proposto, Modelo de Recursos Humanos, programava-se para atrair e manter os melhores funcionários. Algumas das principais características do Modelo de Recursos Humanos são apresentadas no Quadro a seguir.
	Características do Modelo de Recursos Humanos
	Período aproximado
	De 1950 a 1990
	Visão das pessoas
	Recursos Humanos
	Nível de atuação
	Departamentalizado e tática
	Principais atividades
	Recrutamento, seleção, treinamento, administração de salários,
benefícios, higiene,segurança e relações sindicais.
	Formato do trabalho relacionado
à gestão de pessoas
	Responsabilidade de linha e função de staff.
	Comando da ação
	Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas
no departamento de Recursos Humanos
	Missão da área
	Atrair e manter os melhores funcionários.
	
	
A Era seguinte, que perdura até os tempos atuais, é denominada Era da Informação, ou Era do Conhecimento. Iniciada em 1990, tem passado por constantes mudanças desde então, mas sempre buscando adequar-se ao ambiente mutável e dinâmico em que vivemos.
A valorização do conhecimento ocorre quando as organizações precisam se reinventar para se manterem competitivas no mercado globalizado. De acordo com Kiernan (1998), para conquistar capital, clientes, fornecedores e, especialmente, funcionários comprometidos, as empresas precisam se adequar às mudanças ambientais que estão quebrando velhos paradigmas.
Kiernan sistematiza as megatendências globais que têm impactado as organizações na Era da Informação. O Quadro a seguir apresenta as principais características dessas megatendências.
	Megatendências Globais
	Características
	Revolução Digital
	Crescente poder das tecnologias da informação e da comunicação que dissolvem fronteiras políticas e organizacionais.
	Mercado Global
	Globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do capital financeiro e da inovação gerencial.
	Era do Conhecimento
	Economia deixa de se basear exclusivamente na manufatura e exploração de recursos naturais e passa a valorizar o conhecimento, a informação e a inovação.
	Economia Virtual
	A transição da economia global para a economia virtual com transações mundiais e instrumentos financeiros sintéticos.
	Reequilíbrio geopolítico
	A ascensão de outras nações fazendo surgir uma nova ordem mundial. Quebrando a hegemonia de países que anteriormente detinham o poder.
	Declínio dos governos
	A crescente incapacidade dos governos nacionais em controlar os próprios destinos político-econômicos.
	Convergência setorial e industrial
	O crescimento do terceiro setor formado pela sociedade civil, baseada na cooperação e nas fusões, tornando difícil a distinção entre os setores público e privado.
	Novas Alianças Estratégicas
entre as organizações
	O surgimento de novas formas de organização empresarial dentro e entre as empresas; equipes interdisciplinares sem regras de hierarquização; parcerias estratégicas entre organizações rivais.
	Estruturas Organizacionais Ágeis
	Grande porte e a massa corporativa ampla deixa de ser vantagem competitiva, tornando-se desvantagens, uma vez que as organizações menores são mais ágeis e mais empreendedoras.
	Preocupações Sociopolítico Ambiental
	O aumento geométrico da importância comercial, política e social do ambiente e a preocupação ecológica.
	Missão da área
	Atrair e manter os melhores funcionários.
Todas essas mudanças repercutem diretamente na gestão de pessoas na organização, fazendo surgir o Modelo de Gestão de Pessoas.
Em um ambiente mutável, as organizações precisam das pessoas para se manterem competitivas. Neste contexto, o Modelo de Gestão de Pessoas compreende as pessoas, não mais como recursos, mas como parceiros de negócios. Parceiros munidos de conhecimento e capazes de conceder às organizações a agilidade e inovação que precisam.
“Modelo de Gestão de Pessoas = Pessoas como parceiros.”
O Quadro a seguir apresenta algumas das principais características do novo Modelo de Gestão de Pessoas.
	Características do Modelo de Gestão de Pessoas
	Período aproximado
	Após 1990.
	Visão das pessoas
	Parceiros.
	Nível de atuação
	Focalização global e estratégica no negócio.
	Principais atividades
	Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes.
	Formato do trabalho relacionado à gestão de pessoas
	Descentralização rumo aos gerentes e a suas equipes.
	Comando da ação
	Decisões e ações do gerente e de sua equipe de trabalho.
	Missão da área
	Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.
Uma vez que as organizações precisam se adaptar aos novos tempos e, para isso, requerem conhecimento, manter as pessoas motivadas e comprometidas com a organização e seus objetivos passam a ser papel da Gestão de Pessoas.
FASES DA GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL
Paralelo aos Modelos de Gestão de Pessoas que têm influenciado as organizações ao longo dos tempos, a evolução da gestão de pessoas no Brasil também foi influenciada por tais modelos e respectivas Eras organizacionais. No entanto, considerando as particularidades de nossa história e das metodologias utilizadas na área de Recursos Humanos, é possível distinguir cinco fases desta evolução no Brasil:
(1) Fase Contábil; 
(2) Fase Legal; 
(3) Fase Tecnicista; 
(4) Fase Administrativa;e
(5) Fase Estratégica.
A primeira delas, a Fase Contábil surge ainda no início do século XIX, antes dos anos 1930, quando com a migração de milhares de pessoas para a indústria, surge a necessidade de controle de entradas e saídas de funcionários e com o custo que estes representavam à organização.
Fase Contábil: considerava como entrada o trabalho dos funcionários – mão de obra – e a saída do valor pago por tal trabalho – salário.
O nome da fase se dá em função da perspectiva contábil com a qual as pessoas eram tratadas. Enquanto surge a função do guarda-livros, que se ocupava de contabilizar as pessoas, o chefe de linha cuidava da administração das pessoas no trabalho.
Entre as décadas de 1930 e 1950 surge a Fase Legal. A fim de atender a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) e à Justiça do Trabalho, implementadas neste período, surge o chefe departamento pessoal, profissional apto à administração da mão de obra de acordo com a nova legislação vigente na época.
“Embora a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Lei nº 5.452, tenha sido datada em 1º de maio de 1943, ainda no começo do governo de Getúlio Vargas, nos anos de 1930, começam a surgir regras que beneficiavam os trabalhadores.”
O chefe de departamento pessoal substitui tanto o guarda livros nas questões burocráticas e como o chefe de linha nas questões relativas à administração de pessoas no trabalho.
A terceira fase, Fase Tecnicista, surge partir da década de 1950, influenciada por tendências do modelo americano. A fase marca a transição do departamento pessoal para o chamado departamento de recursos humanos, o qual respondia pela melhoria nas relações entre organização e trabalhador, adotando modelo americano e valorizando o emprego de técnicas para descrição de cargos e salários, avaliação de desempenho e pesquisa salarial, que passam a integrar as ocupações do departamento de Recursos Humanos.
A fase seguinte, Fase Administrativa, foi marcada pelos movimentos sindicais e pela evolução dos movimentos humanistas, entre meados da década de 1960 e 1980, caracterizou-se pela transição de procedimentos estritamente burocráticos para a gestão de caráter mais humanista voltado para a visão do ser humano trabalhador.
A atual Fase Estratégica, iniciada em meados dos anos 1980, é marcada pelo reconhecimento da necessidade de associar a gestão de pessoas às estratégias da organização. A atuação do departamento de recursos humanos não se restringe à provisão imediata, mas ao atendimento de necessidade de Capital Humano em longo prazo, acompanhando o planejamento estratégico da organização.
“... quando o papel do homem no trabalho vem-se transformando e suas características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição e a criatividade, vêm sendo valorizadas, talvez se caminhe para uma transição na qual a empresa finalmente reconheça que se relaciona com pessoas e não com recursos” (FISCHER, 2002, p. 32).
Mudanças trabalhistas ocorridas no novo século exigem postura mais estratégica não apenas das empresas, como também dos colaboradores, fazendo com que a Gestão de Pessoas se torne essencial nas organizações.
No entanto, a despeito do desenvolvimento dos modelos de Gestão de Pessoas, é possível identificarempresas cuja única preocupação relacionada à administração da mão de obra é o atendimento às legislações trabalhistas, ou seja, empresas que ainda atuam como na Fase Legal. De outra parte, há empresas cujo discurso se assemelha à proposta da Fase Estratégica, mas as ações coadunam com a Fase Administrativa, isso para citar apenas alguns exemplos.
A área de Recursos Humanos, como um todo, precisa evoluir, deixando de ser vista como aquela que serve como suporte às demais áreas, e passar a ser compreendida como aquela que, assim como as demais, gera valor estratégico ao negócio. Algumas organizações já compreendem a área de Recursos Humanos como área estratégica, mas essa ainda não a realidade comum.
Pesquisa realizada por Albuquerque no final da década de 1980 em empresas brasileiras mostra a evolução das atribuições da área de recursos humanos junto à organização ao longo dos tempos. 
O quadro apresentado a seguir sintetiza as alterações no papel da área de Recursos Humanos.
	Distinção do papel da área de Recursos Humanos, segundo Albuquerque
	
	Estratégico
	Tático
	Operacional
	Seleção
	• Definição das características do pessoal da empresa, em longo prazo; e
• Adequação dos sistemas
interno e externo às previsões sobre o futuro da empresa.
	• Validação dos critérios
de seleção;
• Formulação de plano de
recrutamento de pessoal
no mercado; e
• Busca de novos mercados para recrutamento de pessoal.
	• Planejamento de
necessidades de pessoal; e
• Aplicação de planos
de recrutamento.
	Avaliação
	• Aspectos a serem
avaliados em longo prazo;
• Definições de meios para
avaliar dimensões futuras; e
• Identificação de talentos em potencial.
	• Elaborar sistemas para
adequar o atual potencial
de pessoal com as futuras
necessidades; e
• Centros de assessoria para treinamento.
	• Sistemas de
avaliação anual; e
• Sistemas de controle diário.
	Compensação
	• Previsão de remuneração
no futuro (no mundo); e
• Vinculação desses
diagnósticos de remuneração de estratégias de longo prazo da empresa.
	• Formular planos individuais de compensação em médio
prazo;
• Idealizar planos de
benefícios complementares.
	• Administração
de salários e saldos;
• Administração de
planos de benefícios.
	Desenvolvimento
	• Planejar meios para formar pessoal que conduzirá a
empresa no futuro;
• Fixar métodos flexíveis,
ajustáveis às mudanças de
circunstâncias; e
• Formular planos de carreira.
	• Organizar programas de
formação gerencial;
• Executar atividades
de Desenvolvimento
Organizacional; e
• Estimular o
autodesenvolvimento
profissional.
	• Executar os planos de
desenvolvimento de
habilidades; e
• Promover treinamento
no próprio trabalho.
A análise dos dados apresentados por Albuquerque apresentada por Marras (2011) permite considerar que já na década de 1980 as empresas apresentavam tendência a aceitar o respaldo da área de Recursos Humanos em ações vinculadas ao planejamento estratégico organizacional.
No final da década de 1980, a área de Recursos Humanos já não mais se limitava a proposta de seleção ou planos de recrutamento, mas em estratégias de provisão de pessoal em longo prazo, atendendo aos planos da organização previstos para os próximos 05, 10 ou 15 anos, por exemplo. Além da provisão de Capital Humano com características que atendam às necessidades da organização, a área passava também a traçar estratégias para formar líderes, o que é bastante coerente com a atual visão de que cabe à área de Recursos Humanos prover a empresa de Capital Humano que possa gerar conhecimento.
Ainda no ano de 2004, Tachizawa, Ferreira e Fortuna, ao prognosticarem o futuro das organizações afirmam que, tudo o que se poderia prever é que as turbulências que vinham agitando o mundo e exigindo constantes mudanças continuariam. E o que podemos dizer, passados todos esses anos, é que eles estavam corretos. As próximas fases da gestão de pessoas requererão equipes cada vez mais comprometidas e de alto desempenho.
Dentre as muitas mudanças que estão ocorrendo, a gestão de pessoas, no Brasil, deverá considerar inclusive o impacto da Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017.
“a Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017, altera a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), aprovada pelo Decreto Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, bem como as Leis nºs 6.019, de 3 de janeiro de 1974, 8.036, de 11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a fim de adequar a legislação às novas relações de trabalho.
GESTÃO ESTRATÉGIA DE PESSOAS POR MEIO DOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Para atender as necessidades da organização hoje e no futuro, é importante considerar os processos de gestão de pessoas – os subsistemas da área - e como esses influenciarão às decisões e às estratégias organizacionais.
Os subsistemas que visam aperfeiçoar recursos e competências na gestão de pessoas, a fim de atender às necessidades organizacionais, devem ser pensados e trabalhados considerando atingir os objetivos organizacionais.
A divisão que, conforme esclarece Chiavenato (2009), visa distinguir ações da área em: (1) subsistema de aplicação de pessoas; (2) subsistema de provisão de pessoas; (3) subsistema de desenvolvimento de pessoas; (4) subsistema de manutenção de pessoas; e (5) subsistema de monitoração de pessoas.
“Os processos de gestão de pessoas são:
(1) subsistema de aplicação de pessoas;
(2) subsistema de provisão de pessoas;
(3) subsistema de desenvolvimento de pessoas;
(4) subsistema de manutenção de pessoas; e
(5) subsistema de monitoração de pessoas.
O subsistema de aplicação de pessoas ocupa-se do desenho de cargos, e análise e descrição de funções, além da avaliação de desempenho. Considerando o dinamismo de funções existente na atualidade das organizações, o subsistema de aplicação de pessoas tem se encarregado não só da descrição estática dos cargos, mas do acompanhamento das mudanças constantes das tarefas realizadas pelos colaboradores, conforme se modificam os projetos e circunstâncias organizacionais.
A tendência é a avaliação do gestor vincular-se ao retorno não só do desempenho econômico da organização, mas também ser medida pelo desempenho e desenvolvimento de seus colaboradores.
Voltem aos princípios básicos! O retorno sobre o capital empregado, o valor acionário e o faturamento por funcionário transformam-se nos principais parâmetros de avaliação do desempenho da alta gerencia. Um exemplo é a empresa CIELO, que já utiliza na avaliação de desempenho de todos os seus executivos metas associadas à gestão de recursos humanos. A estratégia tem resultado na antecipação de problemas e ações precisas de solução (DINIZ e SENDIN, 2013).
O objetivo do subsistema de provisão de pessoas visa suprir a organização das competências necessárias às estratégias do negócio. Por meio do planejamento de recrutamento e seleção, a área de recursos humanos busca pessoas que tenham nível educacional, experiência profissional e atitudes compatíveis com os objetivos organizacionais.
A influência do mundo digital, das redes sociais sobre os processos de recrutamento e seleção tem alterado a forma como o subsistema de provisão de pessoas funciona. Uma pesquisa realizada em 2011 com 800 executivos da área de Recursos Humanos de empresas americanas, 90% afirmaram que pretenderão usar mais as redes sociais nos processos de seleção (ABRANTES, 2011).
Ainda com o intuito de contribuir com as estratégias do negócio, o subsistema de desenvolvimento de pessoas está focado no planejamento e implantação de práticas capazes de gerar as competências necessárias aos colaboradores, por meio do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas.
Gerar competências não significa apenas conhecimentos e habilidades, mas também, e, principalmente, atitudes. Técnicas de treinamento sobre autoconhecimento estão tornando mais comuns.
O subsistema de manutenção de pessoas se encarrega do planejamento estratégico, recompensa de ações relacionadas à remuneração, aos benefícios, à segurança e higiene no trabalho, além das relações sindicais.
A remuneração por competência, por exemplo, tem sido cada vez maisutilizada pelas organizações a fim não só de proteger o conhecimento do próprio colaborador, como os conhecimentos explícitos que foram por ele internalizados, mantendo-os na organização.
Por fim, o subsistema de monitoramento de pessoas responde pelo sistema de informações, gerenciando não só o conhecimento diretamente relacionado às competências essenciais, como as ações de responsabilidade social.
Cada um dos subsistemas possibilita ao gestor, quer de recursos humanos, quer de outras áreas, condições de desenvolver seu principal patrimônio, competindo por sucesso organizacional hoje e no futuro. A forma como devemos encarar os funcionários e a responsabilidade da empresa para com essas pessoas não é mais a mesma, cabe ao gestor adequar as ferramentas de forma que lhe possibilitem atingir os objetivos estabelecidos. Cada ação deve ser considerada, como afirma Mozin 
“...uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal forma que a qualidade de vida e a eficácia organizacional sejam melhoradas” (2002, p. 32).
 
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