gestão de pessoas nas organizações conceitos importância relação com outros sistemas de organização

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AGU
ADVOCACIA-GERAL DA UNIÃO
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS 
NAS ORGANIZAÇÕES
Gestão de Pessoas nas Organizações: 
Conceitos, Importância, Relação com 
Outros Sistemas de Organização
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Gestão de Pessoas nas Organizações: Conceitos, Importância, Relação com Outros Sistemas 
de Organização
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SUMÁRIO
Gestão de Pessoas – Parte I .........................................................................4
Introdução ................................................................................................4
Metodologia de Estudo ................................................................................4
A Preparação .............................................................................................6
1. Gestão de Pessoas ..................................................................................9
1.1. Equilíbrio Organizacional .......................................................................9
1.1.1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização ..............................9
1.1.2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações .................................17
1.2. Objetivos, Desafios e Características da Gestão de Pessoas ......................19
1.2.1. Termos Equivalentes e Distintivos ......................................................19
1.2.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas............................20
1.2.3. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas ...............................................27
1.2.4. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial 29
1.2.5. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional ...............40
1.2.6. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas ................46
1.2.7. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas ...55
1.2.8. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff ......................63
1.2.9. Hierarquia de Decisões na Área de Gestão de Pessoas ..........................64
1.2.10. Subsistemas de Gestão de Pessoas ..................................................66
Questões de Concurso ...............................................................................78
Gabarito ..................................................................................................96
Gabarito Comentado .................................................................................98
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GESTÃO DE PESSOAS – PARTE I
Introdução
Prezado(a) aluno(a), tudo bem? Seja muito bem-vindo(a)!
É um privilégio estar aqui com você para esmiuçarmos o conteúdo programático 
da disciplina de Noções de Administração para os cargos de nível superior e 
médio do edital do concurso do Tribunal Regional do Trabalho da 10ª Região 
(Distrito Federal e Tocantins).
Nossa jornada de estudos irá contemplar os seguintes assuntos:
• 1 Gestão de pessoas. 1.1 Equilíbrio organizacional. 1.2 Objetivos, desafios e 
características da gestão de pessoas. 1.3 Análise e descrição de cargos. 1.4 
Capacitação de pessoas. 1.5 Gestão de desempenho;
• 2 Gestão de processos. 2.1 Conceitos da abordagem por processos. 2.2 Téc-
nicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. 2.3 Noções de esta-
tística aplicada ao controle e à melhoria de processos;
• 3 Técnicas de gerenciamento de projetos;
• 4 Ferramentas de planejamento estratégico: matriz Swot, diagrama de Ishi-
kawa, gráfico de Pareto, Balanced Scorecard BSC;
• 5 Gestão do conhecimento: mapa do conhecimento, espiral do conhecimento, 
compartilhamento do conhecimento.
Metodologia de Estudo
A disciplina de Administração é, sem dúvidas, um dos estudos mais “indiges-
tos” para efeito de concursos públicos. Assumimos isso! Mas, por quais motivos?
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Primeiro, em razão de sua pouca praticidade: nós, estudantes, muitas vezes 
enxergamos os conceitos relacionados a essa disciplina de forma bastante abstrata.
Segundo, porque não há uma codificação da disciplina, o que sugere diversos 
pensamentos e posicionamentos. A diversidade de autores abre a possibilidade das 
mais variadas posições doutrinárias, o que torna o estudo “penoso”, especialmente 
em razão da falta de indicação bibliográfica nos editais de concursos públicos.
Diante desse cenário, buscando ajudá-lo(a) a trilhar um caminho certeiro rumo 
à sua aprovação, formulei este material. Você notará, no decorrer de nossos estu-
dos, muitas citações doutrinárias. Infelizmente, não há como fugir disso, tratan-
do-se de uma característica dessa disciplina. No entanto, também perceberá que 
os assuntos são tratados ponto a ponto, com abordagem completa da matéria, lin-
guagem acessível e estimulante, exposição das posições doutrinárias adotadas pela 
banca, suporte de diversos gráficos e tabelas que indicam os pontos que merecem 
maior atenção, além, é claro, de questões comentadas após a explicação de temas 
importantes, para permitir a melhor fixação do conteúdo.
Enfatizo, sempre, que a resolução de questões é uma das técnicas mais efica-
zes para absorção do conhecimento e uma importante ferramenta para sua prepa-
ração, pois além de entender a parte teórica, você aprende a fazer a prova. Assim, 
apresentarei a maior quantidade possível de questões da banca examinadora; no 
entanto, quando esse número não for suficiente para assimilação dos conteúdos, 
disponibilizarei, também, questões de outras bancas. Isso porque, quanto mais 
questões você fizer, melhor será o seu índice de acertos.
E o motivo é muito simples: quando falamos em provas de concurso, todo(a) 
estudante deve ter em mente que o seu objetivo é aprender a resolver questões 
da forma como são elaboradas e cobradas pelas bancas. Assim, você não deve, por 
exemplo, discutir com a banca, ponderar o gabarito, mas entender como a banca 
pensa e “dançar conforme a música”.
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Meu intuito, portanto, é transformar “verso em prosa”! Essa é uma maneira 
excelente de tornar o estudo mais agradável.
Também, destaco que há assuntos que não valem a pena o aprofundamento. 
Nesses tópicos, passaremos de maneira mais rápida, para que possamos nos apro-
fundar nos assuntos mais importantes e com maior incidência e probabilidade de 
cair na sua prova, ok?
Por fim, nosso estudo não se limita apenas à apresentação das aulas ao longo 
do curso; é natural surgirem dúvidas. Por isso, estarei sempre à disposição para 
responder aos seus questionamentos no fórum do curso.
A Preparação
A seguir, gostaria de tecer breves considerações a respeito da experiência como 
professor de cursos preparatórios, somada à própria trajetória como estudante.
Não há um método único para a aprovação em concurso. Não existe uma “re-
ceita de bolo” infalível que possa ser utilizada por todas as pessoas. Também não 
há como predeterminar, de forma generalizada, um número de horas mínimo ou 
máximo por dia que o(a) aluno(a) deve se dedicar aos estudos, como se fosse a 
“chave do sucesso”. Não se pode dizer, ainda, que está certo ou errado estudar 
somente uma matéria (ou mais de uma) numa semana. Em síntese, o segredo é: 
crie a sua própria estratégia.
Claro que, a partir de experiência própria, como estudante e, sobretudo, como 
colaborador na preparação de alunos para concursos, cheguei a algumas conclu-
sões:
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• Planejamento: é preciso que se estabeleça um ciclo de estudos. No ciclo, in-
dependentemente do número de horas de estudo que for definido para cada 
dia da semana, o importante é estudar todos os dias, ainda que apenas meia 
hora. Aqui vale o ditado de que o “hábito faz o monge”. Pode ser uma matéria 
de cada vez, mais de uma, ou todas numa semana. No entanto, é preciso, 
fundamentalmente, uma rotina, um método, algo padronizado. Costumo di-
zer aos(às) candidatos(as) que, independentemente do concurso, são sempre 
três os requisitos para a aprovação: planejamento (a tal da rotina), disciplina 
(cumprir o planejado) e disposição (cumprir o planejado, com todo afinco 
possível);
• Seu projeto pode durar seis meses, um ano, ou mais anos. De todo modo, 
o caminho será mais curto se você não perder o foco no concurso desejado. 
Habitualmente, afirmo aos colegas que não esmoreçam, continuem entusias-
mados, avançando sobre a matéria, pois, como dizia um velho companheiro 
de farda, “um corpo que não vibra é um esqueleto que se arrasta”, ou seja, 
se você não quer ser um esqueleto se arrastando sobre a disciplina, vibre com 
cada tópico novo que você aprende de cada matéria que irá cair na sua prova;
• Tenha fé! O(a) candidato(a) a concurso público deve acreditar que no “dia 
D” fará a melhor prova, deve crer que durante a sua preparação não medirá 
esforços para estudar todos os itens do edital e, principalmente, deve confiar 
que é capaz de ocupar aquele tão sonhado cargo público.
Por fim, jamais acredite nas “lendas” que são contadas por aí, de que “fulano 
de tal” foi aprovado no concurso sem estudar porque é muito inteligente. Não caia 
nessa! Passar em concurso exige disciplina e dedicação! Não há glória sem sofri-
mento, mesmo para o “fulano de tal” (“o sr. inteligência”).
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Assim, tenho a certeza de que imbuído desse ânimo de confiança ficará mais 
fácil para você assimilar os conceitos constantes nos tópicos de Administração que 
adiante serão apresentados.
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1. Gestão de Pessoas
1.1. Equilíbrio Organizacional
1.1.1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização
Os diversos autores administrativistas enfatizam que o ponto de partida para o 
sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que elas passam a 
maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
Nesse sentido, podemos dizer que o contexto da gestão de pessoas é formado 
por pes soas e organizações. Como afirma Idalberto Chiavenato1, cada uma das 
partes depende da outra, formando uma re lação de mútua dependência, na 
qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes 
envolvidas.
Ora, se os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estraté-
gias inovadoras de uma organização, não há como separar o trabalho das pessoas, 
diante do impacto que o trabalho nelas provoca.
Por outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para atingirem 
seus objetivos; as pessoas dão suporte à execução dos processos organizacionais. 
Quando uma pessoa resolve deixar a organização, leva consigo os recursos orga-
nizacionais mais importantes que podem existir: inteligência, experiência, conheci-
mento, inspiração e criatividade. Perceba, aqui, atributos essencialmente pessoais, 
e não organizacionais.
Assim, esse equilíbrio entre organização e pessoas possui diversos postulados 
ou paradigmas, dentre os quais podemos destacar:
1 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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• uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados 
de numerosas pessoas, que são os participantes da organização;
• cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos (incentivos, 
recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;
• todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os 
estímulos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribui-
ções que lhe são exigidas;
• as contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a 
fonte na qual aorganização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece 
aos participantes;
• a organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem 
suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os parti-
cipantes à prestação de contribuições (MARCH; SIMON, 1975)2.
Nessa altura, você já consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos 
de recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores 
são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas 
ofertadas pela organização.
1. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) Com referência à gestão de 
pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
A reciprocidade organizacional preconiza que a interação entre indivíduos e orga-
nizações baseia-se em uma relação de troca em que as pessoas entregam seus 
desempenhos e contribuições e as organizações oferecem condições adequadas de 
trabalho e de suporte organizacional.
2 MARCH, J.; SIMON, H. A teoria do equilíbrio da organização. In: ETZIONI, A. Organizações complexas: um 
estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1975.
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Certo.
Como vimos, a ideia da reciprocidade baseia-se em “dar e receber”! A organização 
espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades e, por seu tur-
no, o empregado espera que a organização aja corretamente com ele e decida com 
justiça e igualdade.
Desse breve resumo, surgem alguns outros conceitos ligados ao tema equilíbrio 
organizacional. Vamos vê-los?
A primeira consideração que fazemos é em relação ao conceito de comprome-
timento organizacional, entendido como o conjunto de sentimentos e ações do 
indivíduo em relação a sua organização. Allen e Meyer (1997)3 apresentam três 
componentes na definição do comprometimento organizacional:
• comprometimento como um apego afetivo com a organização;
• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organização, 
tratado como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, de-
nominado normativo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, no 
qual ocorre identificação com a organização. Os funcionários com um forte compro-
metimento afetivo permanecem na organização porque eles:
3 MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thou-
sand Oaks: Sage Publications. 1997.
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• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em 
benefício da organização;
• creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;
• possuem um forte desejo de se manter como membro da organização; o 
funcionário se identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma 
relação satisfatória com o grupo ou organização.
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo as-
sociado a deixar a organização. Funcionários com comprometimento instrumental 
permanecem na organização porque eles precisam. Esse componente pode ser re-
lacionado com a conformidade – as atitudes e comportamentos são adotados com 
o objetivo de recebimento de recompensas.
O comprometimento normativo, por sua vez, está relacionado a um alto nível 
de comprometimento por parte do funcionário em relação à organização. Os funcio-
nários com comprometimento normativo permanecem na organização porque eles 
sentem que são obrigados. O comprometimento normativo – a obrigação moral de 
permanecer na organização – seria um estado psicológico desencadeado por expe-
riências prévias de socialização presentes no convívio familiar e social, bem como 
no processo de socialização organizacional, ocorrido após a entrada na organização.
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A segunda consideração refere-se ao conceito de suporte organizacional, 
definido como as crenças globais mantidas pelo empregado acerca do quanto a 
organização em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas contribuições. 
São expectativas do empregado acerca da retribuição e do reconhecimento que a 
organização oferece em relação ao seu esforço despendido no trabalho.
O suporte organizacional possui um aspecto positivo. Já a falta de suporte or-
ganizacional caracteriza um fator negativo.
O conceito de suporte organizacional está relacionado a outro conceito impor-
tante: trata-se do princípio ou norma de reciprocidade. A reciprocidade emprega 
os verbos dar e receber. A sistemática é simples de se entender. Vamos verificar?
A organização oferece incentivos para os participantes e, além disso, remu-
nera-os, oferece segurança e status, criando condições para que trabalhem ade-
quadamente. De forma recíproca, o participante responde com contribuições, tra-
balhando, esforçando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. A 
organização espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades e, 
por seu turno, o empregado espera que a organização aja corretamente com ele e 
decida com justiça e igualdade.
É dessa interação é que decorre o que chamamos de contrato psicológico, 
que é uma expectativa que a organização e o indivíduo esperam realizar e ganhar 
com o novo relacionamento. Lembre-se de que esse pacto é mútuo: deve agregar 
valor tanto para a organização como para o indivíduo.
O autor Stephen Robbins4 cita algumas variáveis dependentes e indepen-
dentes que surgem dessa relação entre indivíduo e organização:
As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou 
prever e que são afetados por outros fatores. Essas variáveis são:
4 ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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• Produtividade: uma organização é produtiva quando consegue atingir seus 
objetivos, transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possí-
vel. Assim, a produtividade implica preocupação tanto com a eficiência como 
com a eficácia;
• Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimentodo funcionário ao tra-
balho, mesmo não sendo motivado por doença prolongada ou licença legal. 
A expressão possui, então, também, uma relação com a satisfação com o 
trabalho. Pessoas satisfeitas tendem a não se ausentarem de seus locais de 
trabalho;
• Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de 
pessoas da organização, de forma voluntária ou involuntariamente. É obtido 
pela seguinte fórmula: n. de colaboradores desligados / efetivo médio da or-
ganização.
Chiavenato (2010)5 destaca que a rotatividade envolve vários custos:
• Custos de recrutamento: processamento da requisição de empregado, propa-
gandas, visitas a escolas, atendimento aos candidatos, tempo dos recrutado-
res, pesquisas de mercado, formulários e custos do processamento;
• Custos de seleção: entrevistas de seleção, aplicação e aferição de provas de 
conhecimento, aplicação e aferição de testes, tempo dos selecionadores, che-
cagem de referências, exames médicos e laboratoriais;
• Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos 
de treinamento, tempo dos instrutores, baixa produtividade durante o treina-
mento;
5 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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• Custos de desligamento: pagamento de salários e quitação de direitos traba-
lhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS etc.), pagamento de benefí-
cios, entrevista de desligamento, custos do outplacement, cargo vago até a 
substituição.
A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os 
resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela organização. Costu-
ma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de 
pessoal.
Exemplo:
A empresa Beta registrou, durante o ano de 2017, a saída de 65 empregados. Em 
1º de janeiro de 2017 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2017, 650 
empregados.
O índice de rotatividade da empresa Beta é
6,5%.
10%.
13%.
18%.
21%.
Utilizando-se da forma, dividimos o número de colaboradores desligados, que é 
de 65, pela média anual do efetivo da organização (650 + 350 / 2), que é de 500. 
Logo: 65/500 = 0,13 (13%).
Agora, é importante você saber o seguinte: um índice de rotatividade de pessoal 
equivalente a zero denota um estado de total rigidez da organização; já um índi-
ce de rotatividade de pessoal elevado reflete um estado entropia da organização, 
que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.
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Satisfação com o trabalho: a satisfação com o trabalho pode ser definida como 
a diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que 
ele acredita merecer. Diferente das quatro variáveis, a satisfação com o trabalho é 
mais uma atitude do que um comportamento. Embora haja bastante evidência de 
que os colaboradores satisfeitos são mais produtivos do que os insatisfeitos, parece 
haver, nos dias atuais, uma preocupação não apenas com a quantidade (entenda-
-se alta produtividade e bens materiais), mas também com a qualidade de vida.
Cidadania organizacional: no atual mundo organizacional dinâmico, no qual 
as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade é crítica, as 
organizações precisam de colaboradores que adotem um comportamento de bom 
cidadão, ou seja, que faça declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e 
da empresa, ajude os colegas em suas equipes, ofereça-se voluntariamente para 
tarefas extraordinárias, evite conflitos desnecessários, mostre cuidado com o patri-
mônio da empresa, respeite as leis e regulamentos, e seja tolerante com ocasionais 
aborrecimentos e imposições relacionadas com o trabalho.
É preciso registrar, também, a abordagem de do autor Idalberto Chiavenato6, 
que cita, além da rotatividade e do absenteísmo, a mudança nos requisitos da 
força de trabalho como fator interveniente dessa relação.
A mudança nos requisitos da força de trabalho refere-se ao contínuo pro-
cesso de mudança que afeta pro fundamente as pessoas que trabalham nas organi-
zações. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mu dança, o impacto 
do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração 
em presarial, novos produtos e serviços e novos proces sos de trabalho estão modi-
ficando profundamente os requisitos da força de trabalho.
6 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Com essa forte mu dança, muitos segmentos da força de trabalho estão se tor-
nando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desem-
penhar as atividades requeridas.
Como variáveis independentes, temos:
• Variáveis no nível do indivíduo: quando as pessoas começam a trabalhar em 
uma organização, já são possuidoras de determinadas características que vão 
influenciar seus comportamentos no trabalho;
• Variáveis no nível do grupo: o comportamento de um grupo não pode ser 
entendido apenas como a somatória das ações dos indivíduos que o compõe. 
O comportamento das pessoas em um grupo é diverso daquele apresentado 
quando elas estão sozinhas. Geralmente, as pessoas em grupos são influen-
ciadas pelos padrões de comportamento que são esperados, o que o grupo 
considera padrões aceitáveis de comportamento e o grau em que os mem-
bros de um grupo são atraídos uns pelos outros;
• Variáveis no nível do sistema organizacional: assim como os grupos represen-
tam algo mais do que a simples soma de seus membros individuais, a organiza-
ção também deve ser considerada mais do que a soma dos grupos que a com-
põem. O desenho da organização formal, os processos do trabalho e as funções, 
as políticas e práticas de recursos humanos da organização (ou seja, processo 
de seleção, programas de treinamento, métodos de avaliação de desempenho) 
e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes.
1.1.2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações
A crescente diversidade da força de trabalho, a globalização e as aspirações da 
sociedade por cidadania e participação democrática contribuíram para as transfor-
mações da gestão de pessoas nas organizações.
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A ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequen-
temente, nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos 
ou grupos.
O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucio-
nalmente, reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra de forma 
eficiente dentro das organizações, os gestores procuram diversificar a “demografia 
organizacional”, ou seja, o estudo que investiga a representação desproporcional 
de alguns grupos sobre outros que podem influenciar os processos organizacionais.
2. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) No que se refere a gestão de 
pessoas e gestão da qualidade, julgue o próximo item. Nesse sentido, considere 
que a sigla GESPUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a Programa Nacional de 
Gestão Pública e Desburocratização.
Nas organizações, a gestão de pessoas direcionada às questões da diversidade 
representa um desafio para os administradores devido ao fato de eles terem de ad-
ministrar diferentes culturas, sexualidades, espiritualidades, linguagens e idades.
Certo.
O comprometimento da organização com a diversidade deve estar refletido no pla-
nejamento estratégico, auxiliando na remoção de barreiras tradicionalmente exis-
tentes na gestão da diversidade.
A literatura sinaliza que a liderança é o indicador da capacidade da organização de 
manter um clima e cultura de valor da diversidade. Uma vez que a organização 
opte por desenvolver práticas não discriminatórias, pode se conceituar como social-
mente responsável aos consumidores e ao mercado.
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Por fim, lembro você de que essa diversidade se estende a critérios de raça, gê-
nero, religião, idade, história pessoal, história corporativa, formação educacional, 
função, personalidade, estilo de vida, preferência sexual, origem geográfica, tempo 
de serviço na organização, dentre outros, ok?
1.2. Objetivos, Desafios e Características da Gestão de Pes-
soas
1.2.1. Termos Equivalentes e Distintivos
Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “re-
cursos humanos” e “pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente, 
ainda é a preferência pelo termo “gestão de recursos humanos”, não obstante a 
literatura preferir “gestão de pessoas”.
Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a abran-
gência do tema a ambos os termos: “pessoas” e “recursos humanos”.
De acordo com Chiavenato (2010)7, o termo “recursos humanos” ou “gestão de 
pessoas” pode assumir três significados diferentes:
• RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como 
órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de re-
crutamento, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.;
• RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo 
como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treina-
mento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do tra-
balho;
7 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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• RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo in-
tegral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: 
selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, enge-
nheiros de segurança, médicos do trabalho etc.
No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos 
antecedidos pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado 
“departamento de recursos humanos”, pense logo em algo mais aproximado 
das pessoas; quando for mencionado “departamento de pessoal”, pense em algo 
mais burocrático, mais papelório!
Na visão de Chiavenato (2000)8, o Departamento de Recursos Humanos 
(DRH) tem a função de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa, 
e não apenas uma fonte de recursos. O DRH atua no recrutamento e seleção de 
pessoal e no treinamento e capacitação dos colaboradores para desempenharem 
suas funções atuais e futuras. A responsabilidade desse departamento é de profis-
sionais da área de Administração e Psicologia.
Por sua vez, o Departamento Pessoal (DP) é o responsável por cuidar de 
toda a parte burocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e 
fechamento de folha de pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de 
férias, afastamentos, 13º salário, dentre outros.
1.2.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas
Para iniciarmos, vamos destacar alguns conceitos apresentados pela doutrina, 
constantemente objetos de cobranças em provas.
8 CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
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• A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da 
Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integra-
ção do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produ-
tividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, 
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal (GIL, 2001)9;
• Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de 
interações humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações orga-
nizacionais pode ser considerado como um componente do modelo de gestão 
de pessoas. A importância da gestão de pessoas como uma função organi-
zacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas 
entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas 
expectativas (FISCHER, 2002)10;
• Gestão de pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para geren-
ciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho (DUTRA, 
2009)11;
• A gestão de pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e 
organizações. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende 
de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da es-
trutura organizacional adotada, dascaracterísticas do contexto am biental, do 
negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do 
estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variá veis importantes 
(CHIAVENATO, 2010)12.
9 GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
10 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. 
(org). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
11 DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
12 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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3. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANAC/2012) Julgue o próximo item, relati-
vo à gestão de pessoas.
A gestão de pessoas caracteriza-se por uma perspectiva integrada da gestão e uma 
visão holística da organização.
Certo.
Anote aí: gestão integrada, visão sistêmica, visão holística... todas características 
da gestão de pessoas (GP)!
Segundo Gil (2001)13, gestão de pessoas “é a área da ciência da Administração que 
envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no con-
texto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata 
de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e 
avaliação de pessoal” (grifei).
Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para 
administrar o trabalho das pessoas. A relação é sempre evidenciada pelo equi-
líbrio entre organização e pessoas, promovendo um ambiente social (interno e 
externo) agradável onde essas relações acontecem.
Pois bem! Todos os processos de gestão de pessoas devem se basear em dois 
pilares fundamentais, a saber:
• as políticas, que são os princípios e as diretrizes básicas que balizam deci-
sões e comportamentos, e;
13 GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
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• as práticas, que são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas 
usados para a implementação de decisões e nortear as ações no âmbito da 
empresa e em sua relação com o ambiente externo.
Segundo Chiavenato (1999)14, as políticas de recursos humanos funcionam 
como orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem fun-
ções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso das funções desejáveis.
O mesmo autor (CHIAVENATO, 2006)15 sugere que as políticas de recursos hu-
manos contemplem:
• Estabilidade: grau suficiente de permanência para evitar alterações conside-
ráveis nas empresas;
• Consistência: ou seja, congruência em sua aplicação, não importando os ní-
veis ou áreas afetadas;
• Flexibilidade: possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exceções, 
de acordo com as necessidades;
• Generalidade: ou seja, uma política compreensível a toda organização;
• Clareza e simplicidade: de definição e de entendimento.
Suponhamos que determinado órgão público esteja reestruturando a sua área 
de gestão de pessoas ao estabelecer o seu planejamento estratégico para os próxi-
mos cinco anos. No item que trata da política de desempenho no cargo, em vez de 
manter o atual plano amarrado em uma estrutura rígida, opta pela regulamentação 
e adoção do teletrabalho.
Percebe-se, então, que o teletrabalho vem a ser uma prática da política de 
desempenho no cargo.
14 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São 
Paulo: Campus, 1999.
15 CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2006.
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O direcionamento dessas ações deve visar resultados nos níveis individual 
(desempenho, satisfação no trabalho e aprendizado), organizacional (eficiência, 
coesão e adaptação) e social (desenvolvimento do capital humano e aumento dos 
níveis de produtividade da mão de obra e da qualidade de vida das pessoas).
Nesse contexto, a literatura é vasta, apresentando diversos aspectos que carac-
terizam a moderna área de gestão de pessoas nas organizações. Como são temas 
que “despencam” nas provas, é de suma importância conhecermos. E a ideia não é 
decorá-los, mas reconhecermos esses aspectos presentes nas alternativas (ques-
tões de múltipla escolha) ou na afirmativa a ser julgada (questões do tipo “certo ou 
errado”). Vamos lá?
O autor Chiavenato (2010)16 considera como aspectos fundamentais da moder-
na gestão de pessoas:
• as pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e pro-
fundamente dife rentes entre si, com uma história pessoal particular e dife-
renciada, possuidores de conhe cimentos, habilidades e competências indis-
pensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais. Pessoas 
como pessoas e não como meros recursos da organização;
• as pessoas como ativadores de recursos orga nizacionais, como elementos 
impulsionado res da organização e capazes de dotá-la do ta lento indispensá-
vel à sua constante renova ção e competitividade em um mundo cheio de mu-
danças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a 
or ganização e não como agentes passivos, iner tes e estáticos;
• as pessoas como parceiros da organização, ca pazes de conduzir a organização 
à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos 
16 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometi-
mento, riscos etc. –, na expectativa de colhe rem retornos desses investimen-
tos, por meio de salários, incentivos financeiros, crescimen to profissional, 
satisfação, carreira etc. Todo investimento somente se justifica quando traz 
um retorno razoável. Na medida em que o re torno é bom e sustentável, a 
tendência certa mente será a manutenção ou aumento do in vestimento.Daí 
o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E tam-
bém o caráter de ação e autonomia e não mais de passividade e inércia das 
pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros 
sujeitos passivos dela;
• as pessoas como talentos fornecedores de com petências, ou seja, as pessoas 
como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso 
organizacional. Qualquer organi zação pode comprar máquinas ou equipamen-
tos, adquirir tecnologias para se equiparar aos concorrentes. Isso é relativa-
mente fácil, mas construir competências similares aos concorrentes é extre-
mamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado.
As pessoas como o capital humano da organiza ção: ou seja, as pessoas como 
o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negó cio da organização.
Dutra (2009)17 explica que a construção de um modelo de gestão de pessoas 
deve considerar:
• Papel das pessoas: as pessoas estão tomando para si a responsabilidade de 
gestão de carreira e cobrando da empresa condições objetivas de desenvol-
vimento profissional;
17 DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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• Papel das empresas: as empresas devem criar o espaço, estimular o desen-
volvimento e oferecer suporte e condições para a mútua satisfação das ex-
pectativas e necessidades. Para que isso ocorra, é preciso estar em constante 
interação com as pessoas, para conseguir impulsionar, por meio delas, sua 
competitividade, mediante mútuo comprometimento;
• Processos de gestão de pessoas: a gestão de pessoas deve considerar os pro-
cessos de movimentação, desenvolvimento e valorização delas:
 – Movimentação: inclui capacitação, internalização, transferências, promo-
ções, expatriação, recolocação;
 – Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho;
 – Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades;
• Bases estruturais: conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre 
empresa e as pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas existentes na or-
ganização e que orientam o comportamento;
• Processos de apoio: constituem interações não ligadas exclusivamente à ges-
tão de pessoas, mas fundamentais para que possa ser efetiva, ou que tendem 
a influenciá-la. São: informações, comunicação, relações sindicais, relações 
com a comunidade. Veja:
 – Processos de informação: fluxo de informações, estruturado ou não, que 
flui da empresa para a pessoa e vice-versa;
 – Processos de comunicação: englobam os canais e veículos de comunicação 
entre empresa e pessoas, entre pessoas e empresas, entre pessoas da em-
presa, e entre pessoas, empresa e comunidade;
 – Relações sindicais: tratam da relação entre empresa, pessoas e sindicatos 
representativos dos trabalhadores;
 – Relações com a comunidade: conjunto de políticas e práticas que balizam 
as relações entre empresa, pessoas e comunidade.
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O mesmo autor ainda propõe a ideia-força no processo de gestão de pessoas 
como valores subjacentes ao conceito de gestão de pessoas, segundo as seguintes 
três premissas:
• Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as con-
dições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se mu-
tuamente nas relações que estabelecem;
• Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar, a um só tempo, os obje-
tivos estratégicos e negociais da organização, o projeto profissional e de vida 
das pessoas. Cabe enfatizar que estão incluídas nessa premissa todas as pes-
soas que tenham relação de trabalho com a organização, independentemente 
de seu vínculo empregatício. Somente desse modo a gestão de pessoas fará 
sentindo para a organização e para as pessoas;
• Consciência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâmetros 
estáveis no tempo que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, 
seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se posicionarem de 
forma relativa em diferentes contextos e momentos dessa realidade.
1.2.3. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas
Um estudo desenvolvido nos anos 1990 por pesquisadores do Centre d’Etudes 
et de Formation Approfondie em Gestion (CEFAG), França, evidenciou dois mode-
los básicos de gestão de pessoas:
• o modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da autonomia 
dos atores organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo e a 
politização; e
• o modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos 
atores sociais na organização e incorporando as dimensões do conflito e do 
debate.
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Mais tarde, adicionou-se um terceiro modelo: o modelo estratégico, que pro-
põe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando práticas e funções da área 
de GP aos objetivos estratégicos da organização.
A seguir, apresentamos as características mais evidentes em cada modelo (MOT-
TA e VASCONCELOS, 200618; DAVEL e VERGARA, 200119).
O modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como 
uma questão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é 
direcionar o ajuste do desempenho individual e grupal às expectativas da organiza-
ção. Entende que todo conflito é negativo e deve ser evitado. Por isso, as decisões 
são tomadas nos níveis mais elevados da organização. O papel da gestão de pesso-
as é de definir políticas, objetivos e ações necessárias para responder de forma mais 
adequada às exigências do ambiente (mercado). Nesse modelo, as mudanças são 
vistas como fruto das decisões estruturadas do departamento de recursos humanos.
O modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao 
modelo instrumental a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são fundamentais nos 
processos de gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que buscam a 
concretização de seus interesses. A organização, portanto, é vista como uma arena 
onde a construção de consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos. 
O papel da gestão de pessoas está relacionado às políticas e práticas consideradas 
negociáveis e contingenciais.
O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, consi-
derando:
• a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da or-
ganização;
18 DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
19 MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F.G. de. Teoria geral da administração. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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• o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos gerentes 
de pessoas, mas, sim, nos gerentes de linha;
• o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados” 
e, nesses termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
• o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto 
no qual chefe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de co-
aches.
1.2.4. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas 
no Cenário Mundial
Inicialmente, queremos destacar duas visões doutrinárias que podem nortear o 
entendimento do conceito de “recursos humanos” ou “gestão de pessoas”: a con-
cepção funcionalista e a visão hegemônica normativa.
Apesar desses nomes quase que “poéticos”, a tradução é simples: na concepção 
funcionalista, o homem é apenas um recurso administrativo; na concepção hege-
mônica normativa, o homem é um ser humano considerado pela organização.
Na abordagem funcionalista, há rígidas atribuições, papéis e perfis ideais de-
finidos. Nessa visão, não há atores, há papéis: o homem é reduzido a um dos re-
cursos necessários para o sistema funcionar.
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Já na abordagem hegemônica normativa, o homem disputaria seus próprios 
projetos, sentidos, desejos. Aqui, o homem seria aquele trabalhador ideal, um ator 
que pensa, formula e joga nos espaços que os dirigentes definem, sempre dentro 
de uma moldura definida pelos objetivos organizacionais.
Pois bem! Anteriormente, falamos da relativa indiferença entre os termos “re-
cursos humanos” e “pessoas” e das diferenças entre “departamento pessoal” 
e “departamento de recursos humanos” (aspecto espacial).
No entanto, é preciso ter atenção também ao fator tempo. Isso significa dizer 
que, muitas das vezes, os questionamentos de provas estão situados num contexto 
temporal de aplicação desses dois termos. Assim, costumeiramente, há a aplicação 
distinta entre os termos “administração de recursos humanos” e “gestão de 
pessoas”.
É preciso que você, na hora da prova, tenha o “feeling” em relação a isso, analisan-
do o enunciado e procurando saber se essa distinção temporal está sendo eviden-
ciada ou não, ok?
Em suma, podemos afirmar que enquanto a administração de recursos hu-
manos visualiza as pessoas como recursos da administração, a gestão de pesso-
as tem os indivíduos como colaboradores da gestão organizacional. No entanto, as 
bancas não são tão simplistas assim, exigindo, em provas, conhecimentos doutri-
nários sobre o tema.
Por isso, é necessário conhecermos as distinções temporais entre a tradicional 
“administração de recursos humanos” (de antes) e a moderna “gestão de 
pessoas” (de hoje).
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Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as áreas 
de RH de antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentrei todas es-
sas informações num quadro. Vamos ver?
RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)
Operacional e burocrático. Estratégica.
Policiamento e controle. Parceria e compromisso.
Curto prazo e imediatismo. Longo prazo.
Administrativo. Consultiva.
Foco na função. Foco no negócio.
Foco interno e introvertido. Foco externo e no cliente.
Reativo e solucionador de problemas. Proativa e preventiva.
Foco na atividade e nos meios. Foco nos resultados e nos fins.
Padronização e rotinização. Estímulo ao envolvimento e ao desenvolvimento.
Concentração na função de RH. Apoio no core business da área.
Especialização das funções. Gerenciamento de pessoas.
Vários níveis hierárquicos. Enxugamento e downsizing.
Introversão e isolamento. Benchmarking e extroversão.
Rotina operacional e burocrática. Consultoria e visão estratégica.
Preservação da cultura organizacional. Inovação e mudança cultural.
Ênfase nos meios e procedimentos. Ênfase nos objetivos e resultados.
Busca da eficiência interna. Busca da eficácia organizacional.
Visão voltada para o presente e passado. Visão voltada para o futuro e destino.
Administrar recursos humanos. Assessorar na gestão com pessoas.
Fazer tudo sozinha. Ajudar os gerentes e equipes.
Ênfase nos controles operacionais. Ênfase na liberdade e participação.
Estabilidade e previsibilidade. Melhoria contínua e descontinuidade da mudança.
Porte e escala de produção. Velocidade e responsividade.
Comando e controle de cima para baixo. Empowerment e liderança de todos.
Rigidez organizacional. Organizações virtuais e flexibilidade permanente.
Controle por meio de regras e hierarquia. Controle por meio da visão e dos valores.
Informações em segredo. Informações compartilhadas.
Racionalidade e análise quantitativa. Criatividade e intuição.
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Necessidade de certeza. Tolerância à ambiguidade.
Reativo e avesso ao risco. Proativa e empreendedora.
Orientado para o processo. Orientada para resultados.
Autonomia e independência corporativa. Independência e alianças estratégicas.
Integração vertical. Integração virtual.
Foco na organização inteira. Foco no ambiente competitivo.
Busca de consenso. Contenção construtiva.
Orientação para o mercado nacional. Foco internacional.
Vantagem competitiva sustentável. Vantagem colaborativa e reinvenção da vantagem.
Competição por mercados atuais. Hiperconcorrência por mercados futuros.
4. (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com relação à gestão 
de pessoas e da diversidade, julgue o próximo item.
A antiga RH se caracteriza por definir políticas que tratam as pessoas de maneira 
diferenciada, ou seja, de forma individualizada. Seus processos enfatizam as dife-
renças individuais e a diversidade nas organizações.
Errado.
São os sistemas atuais (e não antigos) de GP que apresentam, além de objetivos 
societários, organizacionais e funcionais, os objetivos individuais, com o propósito 
central de dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais.
A área de GP contemporâneaé regida pelo princípio fundamental da motivação. 
Logo, o planejamento estratégico de GP refere-se à maneira como a função de GP 
pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, 
favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários, consi-
derando as particularidades de cada indivíduo.
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É claro que essa visão é bem sintética e, para percebemos o assunto de forma 
mais detalhada, teremos que esmiuçar um pouco mais esse conteúdo.
Novamente, vamos apresentar diversas exposições doutrinárias sobre esse pro-
cesso evolutivo da área de GP. Fique firme, estamos juntos!
O autor Dutra (2009)20 apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguin-
te forma:
• Fase operacional, até a década de 1960: nessa fase, a gestão de pessoas 
preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamen-
to, remuneração, informações etc. Passou a surgir o termo administração de 
pessoal, restringindo sua ação unicamente ao assistencialismo e a burocracia 
trabalhista, em que as guias de recolhimento tomavam o espaço da evolução 
e desenvolvimento das pessoas. O ser humano nesta época, embora reconhe-
cido como necessário, era visto de forma fragmentada: uma pessoa submis-
sa, de baixa iniciativa e criatividade;
• Fase gerencial, dos anos 1960 até início dos anos 1980: período em que a 
gestão de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, 
entre eles como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional. 
A administração de pessoal embarcou nos programas de qualidade, em geral 
voltados para a visão racional, e não holística. Mas, o mundo do trabalho foi 
invadido por uma série de mudanças devido aos grandes desafios provocados 
pela evolução da comunicação. A chegada da globalização e do desenvolvi-
mento tecnológico provocou o rompimento de paradigmas ou modelagens 
mentais antigas e o padrão de gestão não poderia continuar sendo o mesmo;
• Fase estratégica, a partir dos anos 1980: nessa fase, a gestão de pessoas 
começa a assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de 
20 DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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pensar na geração de valores para as organizações. A estratégia da organi-
zação passa a ser determinada em função da forma como ela deseja atuar 
no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento. As pessoas influenciam e 
programam a estratégia da organização, pois, em constante desenvolvimen-
to, compõem o seu saber. A ação consciente das pessoas é um grande dife-
rencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.
O autor Chiavenato (2010)21 faz uma relação da evolução da gestão de pes-
soas com as eras da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neo-
clássica e a Era da Informação.
Era da Industrialização Clássica
É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 
1950, envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior caracterís tica foi a 
intensificação do fenômeno da industriali zação em amplitude mundial e o surgi-
mento dos paí ses desenvolvidos ou industrializados.
Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a ado-
tar a estrutura organizacional buro crática, caracterizada pelo formato piramidal e 
cen tralizador, com ênfase na departamentalização fun cional, na centralização das 
decisões no topo da hie rarquia e no estabelecimento de regras e regulamen tos in-
ternos para disciplinar e padronizar o com portamento das pessoas.
A teoria clássica da ad ministração e o modelo burocrático surgiram como a 
medida exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por 
mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradati-
21 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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va, lenta e inexorável. O ambiente que en volvia as organizações era conservador e 
voltado para a manutenção do status quo. O ambiente não oferecia desafios devido 
ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as 
organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas inter-
nos de produção.
Na Industrialização Clássica, surgem os antigos de partamentos de pessoal e, 
posteriormente, os de partamentos de relações industriais.
Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as 
exigências legais a respeito do emprego: admissão por meio de contrato individual, 
anotação em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de 
pagamento, aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não cumpri-
mento do con trato, contagem de férias etc.
Mais adiante, os depar tamentos de relações industriais assumem o mesmo 
papel, acrescentando outras tarefas como o relaciona mento da organização com 
os sindicatos e a coorde nação interna com os demais departamentos para en-
frentar problemas sindicais de conteúdo reivindicatório. Os departamentos de rela-
ções industriais se res tringem a atividades operacionais e burocráticas, rece bendo 
instruções da cúpula sobre como proceder. As pessoas são consideradas apêndice 
das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o 
conceito de mão de obra.
Era da Industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início 
logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma 
mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamen-
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te. As transações comer ciais passaram da amplitude local para regional, e de re-
gional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, 
acentuando a competição entre as empresas.
A teoria clássica foi substituída pela teoria neo clássica da administração e omo-
delo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista. A teoria das relações 
humanas foi substituída pela teoria comportamental. Ao longo do período, sur ge a 
teoria de sistemas e no seu final, a teoria da contingência.
Na Industrialização Neoclássica surgem os departa mentos de recursos hu-
manos que substituem os an tigos departamentos relações industriais. Além das 
tarefas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções ope-
racionais e táticas, como órgãos prestadores de serviços especializa dos. Cuidam do 
recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança 
do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centrali-
zação e monopólio dessas atividades.
Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a época 
em que estamos vivendo atualmen te. A principal característica dessa nova era são 
as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, tur bulentas e inesperadas. A 
tecnologia da informação, integrando a televisão, o telefone e o computador, trouxe 
desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia 
global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnolo-
gia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização 
da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e 
global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O 
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volátil mercado de capitais pas sou a migrar de um continente para outro em se-
gundos à procura de novas oportunidades de investi mentos, ainda que transitórias.
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, que subs-
tituem os departamentos de recursos humanos. As práticas de RH são delegadas 
aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de 
pessoas, enquanto as tarefas operacionais e burocráticas não essenciais são trans-
feridas para terceiros, por meio da terceiriza ção (outsourcing). As equipes de RH 
livram-se de atividades operacionais para proporcionar consul toria interna, para 
que a área possa assumir ativida des estratégicas de orientação global, visando ao 
fu turo e ao destino da organização e seus membros.
Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organi-
zacionais:
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Fischer (2002)22 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP, 
classificando-a em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a 
um período histórico distinto.
Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou adminis-
tração de pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, 
com o surgimento dos departamentos pessoais nas empresas do país. O objetivo 
dessa nova área nas empresas era o de estabelecer um método pelo qual os geren-
tes de pessoal pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de 
candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam tornar-se empregados eficientes 
ao menor custo possível.
Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: 
a partir dos anos 1920, apesar de as práticas tayloristas continuarem a ser utiliza-
das e inseridas nos processos organizacionais, a teoria avançava em outra direção. 
O advento das escolas com influências da psicologia humanista trouxe novos ares 
para a gestão de recursos humanos. A gestão de recursos humanos deixou de se 
concentrar exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato 
para atuar sobre o comportamento das pessoas, por meio das linhas de pensamen-
to behaviorista e humanista.
Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 1970 e 1980, 
o caráter estratégico faz surgir um novo critério a ser ponderado no planejamento 
da gestão de recursos humanos. Começou-se a perceber a necessidade de vincular 
a gestão de recursos humanos às estratégias da organização.
22 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. 
(org). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
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Modelo de gestão de pessoas articulado por competências e vantagem 
competitiva: o quarto modelo de gestão de pessoas decorreu do cenário de in-
tensificação da competitividade global entre empresas, com a entrada pujante do 
Japão no rol concorrencial dos Estados Unidos. Nesse contexto, a empresa compe-
titiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação opera-
cional, teria condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se 
por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
5. (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNICO E AD-
MINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) Julgue o próximo item, que versam sobre 
processo de gestão de pessoas.
As grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em 
quatro categorias principais: modelo articulado de gestão de pessoas como depar-
tamento pessoal, como gestão do comportamento humano, como gestão estraté-
gica e como gestão por competência e vantagem competitiva.
Certo.
Trata-se das correntes teóricas apresentadas por Fischer (2002)23. Cada categoria 
corresponde a um período histórico distinto: (1) modelo como departamento pes-
soal ou administração de pessoal, (2) modelo como gestão do comportamento hu-
mano, (3) modelo como gestão estratégica de pessoas e (4) modelo como gestão 
de competências e vantagem competitiva.
23 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. 
(org). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
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1.2.5. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto 
Nacional
Assim como no cenário mundial, a área de gestão de pessoas possui a sua evo-
lução nas organizações brasileiras, ora em tempos concomitantes,ora em tempos 
mais avançados. Vejamos as principais referências bibliográficas para o tema.
Segundo Chiavenato (2004)24, há cinco fases distintas na evolução nacional 
da área de gestão de pessoas e suas épocas:
• Fase contábil – os custos em primeiro lugar: nessa fase, a preocupação 
era, principalmente, com os custos das organizações. Os trabalhadores eram 
vistos sob o enfoque contábil, ou seja, a organização comprava a mão de obra 
e, em contrapartida, as entradas e saídas dessa conta deveriam ser registra-
das contabilmente. Essa foi a fase pioneira da “gestão de pessoal”, que teve 
início no século XIX e permaneceu até o início da década de 1930;
• Fase legal – estrito cumprimento da legislação: Getúlio Vargas cria a 
CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas). Surgiram aí os direitos dos tra-
balhadores e a preocupação das organizações em seguir as leis. Foi criada, 
também, a função de chefe de pessoal, profissional que deveria se preocupar 
em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis trabalhistas. 
Essa fase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950;
• Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade: o então 
presidente Juscelino Kubistchek implementa, em nosso país, a indústria auto-
mobilística. Sendo assim, os empresários tiveram que aceitar em seus orga-
nogramas o gerente de relações industriais. Os trabalhadores ganharam mais 
24 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Campus, 2004.
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força e houve, também, um avanço nas relações entre capital e trabalho. 
Nessa fase, a área de gestão de pessoas passou a comandar serviços como 
recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança, 
benefícios e outros. Teve seu auge entre as décadas de 1950 e 1965;
• Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção: essa fase 
teve seu início em 1965 e seu término em 1985. Ocorre uma verdadeira re-
volução nas bases trabalhadoras, com a implementação do movimento sin-
dical denominado de “novo sindicalismo”. Nessa fase, o então chamado de 
gerente de relações industriais voltou a ser denominado gerente de pessoal. 
Seu cargo foi denominado de gerente de recursos humanos, pois se mudou a 
ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma ênfase mais 
humanística, voltada para os indivíduos e suas relações;
• Fase estratégica – planejamentos como diferenciais: essa fase teve 
seu início no meio da década de 1980, sendo marcada pela colocação dos 
primeiros programas de planejamento estratégico ligados ao planejamento 
estratégico central das organizações. Nesse período, o gerente de recursos 
humanos foi reconhecido por diversas organizações como diretoria, em nível 
estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro escalão.
6. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) Com referência à gestão de 
pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
A origem da gestão de pessoas foi marcada por premissas contábeis de adminis-
tração da mão de obra para melhor adequação dos recursos às necessidades orga-
nizacionais.
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Certo.
De fato, relembremos que a primeira fase da evolução da gestão de pessoas é a 
contábil, que enfatizava “os custos em primeiro lugar”.
Essa fase foi a pioneira da “gestão de pessoal”, que teve início no século XIX e per-
maneceu até o início da década de 1930.
Em um perfil bastante semelhante, o autor Marras (2011)25 apresenta a evo-
lução da área de gestão de pessoas no Brasil da seguinte forma:
• Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): compreende o período 
em que o poder do proletariado era fraco, mas havia muita agitação traba-
lhista para reivindicar melhores condições de trabalho. O capital x trabalho 
não era disciplinado legalmente. Essa fase ficou conhecida como fase contábil 
porque a grande preocupação voltada para a área se dava em relação aos 
custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos;
• Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): vislumbra-se, aqui, a era 
Vargas. Nesse período, houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria 
e Comércio e do Departamento Nacional de Trabalho, além da compilação, 
em 1943, das leis esparsas que regiam as relações trabalhistas, resultando 
na CLT. É a fase marcada pelo início da gestão legalista e burocrática de pes-
soas. Surgiu a figura do chefe de pessoal, que em geral era um profissional 
metódico, seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos meandros do business 
ou dos detalhes psicossociais dos trabalhadores. Nessa fase estão presentes 
fatores legais;
25 MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14.ed. São Paulo: 
Saraiva, 2011.
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• Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): marcada pela força 
das indústrias automobilísticas e a entrada de multinacionais no País, as quais 
emprestam o modelo americano de gestão de pessoas. É criado o Departa-
mento de Relações Industriais e aparece o Gerente de Relações Industriais 
(GRI), com a consequente modificação do aspecto das relações entre capital 
e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços 
como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene 
e segurança no trabalho. Nessa fase estão presentes fatores tecnológicos 
e sociais;
• Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): período marcado 
por relações trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo surgir o mo-
vimento sindical. Destaca-se o surgimento do Gerente de Recursos Humanos 
(GRH), além de emergiram novas teorias e técnicas gerenciais, como a ges-
tão participativa, o planejamento estratégico e o controle total de qualidade. 
Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e sociais;
• Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): é nessa 
fase, no fim da década de 1990, que a ideia de gestão de pessoas diferencia-
da da ideia da administração de recursos humanos começa a tomar forma. 
Ocorre a alavancagem operacional do cargo de GRH, de uma posição geren-
cial no nível tático para uma posição de diretoria no nível estratégico. Nessa 
fase estão presentes fatores estruturais.
Já a abordagem de Gil (2001)26 sobre a evolução da área de RH no país pode 
ser assim sintetizada:
26 GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
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• O período entre 1890 a 1930 foi marcado por greves, pelo movimento ope-
rário brasileiro e pela criação de uma cooperativa, com o intuito de colocar 
preços acessíveis em gêneros de consumo. O RH, nesse período, limitava-se 
a remunerar os trabalhadores pelo serviço prestado;
• No período entre 1930 a 1950, o Governo de Getúlio Vargas criou o Minis-
tério do Trabalho para as questões trabalhistas (carteira profissional, regula-
mentação de horas trabalhadas, férias remuneradas) e o Departamento Na-
cional do Trabalho para cuidar das medidas de previdência social e melhorias 
das condições de trabalho. Surgiu a administração de pessoal, representada 
pelo chefe de pessoal responsável pelas atividades burocráticas e disciplina-
res. Em suma, preocupava-se com papéis e questões legais. Com a queda 
do Estado Novo pela Constituição de 1946, assegurou-se o direito de greve, 
havendo participação mais ativa das lideranças sindicais;
• No período entre 1950 a 1964, houve expansão das indústrias siderúrgi-
cas, petrolíferas, químicas e farmacêuticas, e implantação da automobilística, 
surgindo novas oportunidades de emprego, elevação do nível de qualificação 
e conscientização dos trabalhadores. Surge o departamento de relações in-
dustriais, em que os cargos foram ocupados pelos mesmos chefes de pessoal, 
devido à falta de preparação adequada ao cargo. No início dos anos 1960, a 
ação dos sindicatos acentuou, agrupando-se em federações do ramo indus-
trial. Em 1962, foi constituída uma central sindical e, ao mesmo tempo, hou-
ve queda no ritmo de crescimento econômico do país e elevação dos níveis 
inflacionários. Esses fatores contribuíram para o movimento militar de 1964;
• No período entre 1964 a 1978, os militares assumiram o poder, reduzindo o 
número de greves e contribuindo para que as empresas não tivessem dificul-
dades de negociar com seus empregados. De 1968 a 1973 (período do milagre 
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brasileiro) houve crescimento econômico e também a regulamentação do ad-
ministrador de empresas. A partir de 1973, a situação econômica do país ficou 
instável pela crise do petróleo: níveis altos de inflação, mão de obra escassa 
e movimentos operários fizeram com que as empresas repensassem sobre as 
atividades de RH, até então pouco consideradas; deu-se maior importância a 
treinamentos e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios;
• No período entre 1978 a 1989, as lideranças operárias cada vez mais in-
tensas fizeram maiores ações reivindicatórias. Na década de 1980, pela re-
cessão econômica, inflação alta e as inovações tecnológicas, elevou-se o ní-
vel de desemprego no mesmo período em que, pela Constituição de 1988, 
conquistou-se a jornada de 40 horas e o acréscimo de 1/3 sobre o valor das 
férias. Devido à redução de pessoal e teorias gerenciais voltadas para a re-
dução de custos, as atividades de RH foram afetadas: áreas de treinamento 
e desenvolvimento foram extintas, ocorreram conceitos de descentralização, 
downsizing, just in time, reengenharia, reestruturação, dentre outros;
• Na década de 1990, o crescimento econômico permaneceu elevado durante 
o começo da década, a inflação permaneceu sob controle e os níveis de de-
semprego permaneceram baixos. Esse período foi marcado pela globalização 
que conduziu à integração das economias e sociedades de vários países, bem 
como a homogeneização cultural e evolução das tecnologias de informação. 
Esse fator contribuiu para aumentar as taxas de desemprego, houve o cres-
cimento da economia informal, que não oferecia garantias ao trabalhador 
(esses se preocupavam somente em manter-se empregados). A força sindi-
cal passou a dedicar-se mais às causas sociais, como questões em defesa da 
mulher, assédio sexual, aleitamento materno, dentre outros.
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1.2.6. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de 
Pessoas
Até o momento, já concluímos que as pessoas são elementos importantes na 
eficácia organizacional; logo, são elas que fazem os objetivos da GP serem alcan-
çados. Em suma, o papel fundamental da gestão de pessoas é colocar e manter a 
pessoa certa no lugar certo. Para isso, deve haver promoção da valorização do 
indivíduo, no sentido de aumentar seu valor agregado no processo organizacional 
e no sentido motivacional.
Segundo o autor Marras (2000)27, a administração de recursos humanos é regida 
pelo princípio fundamental no campo motivacional: “fazer com que uma tarefa, uma 
responsabilidade ou um trabalho como um todo seja mais valorizado pelo emprega-
do, que aplicará nele todas as suas forças motivacionais. Quanto mais o emprega-
do vê o seu trabalho recompensado, mais ele estará comprometido em cumprir as 
metas que lhe são estabelecidas”. E, nesse sentido, há três formas de estimular o 
processo motivacional de um empregado para agregar valor ao trabalho:
• delegando tarefas que permitam ao empregado atingir também seus objeti-
vos pessoais;
• auxiliando o empregado a identificar recompensas intrínsecas, tais como o 
senso de realização;
• reforçando constantemente os resultados favoráveis com recompensas ex-
trínsecas por parte da organização, como dinheiro, elogios e promoções.
Já Werther e Davis (1983)28 afirmam que os especialistas de pessoal devem 
guiar-se pelo propósito principal da administração de recursos humanos: prover 
as organizações com uma força efetiva de trabalho, entendendo que o princi-
pal pilar de sustentação do sucesso organizacional são as pessoas.
27 MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3.ed. São 
Paulo: Futura, 2000.
28 WERTHER, W. B. J.; DAVIS, K. Administração de pessoal e recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill, 1983.
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Nesse sentido, esses autores entendem e classificam os objetivos básicos da 
administração de pessoas em:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades 
e desafios da sociedade;
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursoshumanos um 
prestador de serviços a toda a organização;
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos 
humanos em um nível apropriado;
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas 
metas pessoais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a 
contribuição do indivíduo para a organização.
Já o autor Chiavenato (2010)29 afirma que os objetivos da área de gestão de 
pessoas incluem:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: 
a função de GP é um componente fundamental da organização de hoje. An-
tigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas por meio 
dos méto dos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. Não se 
pode imaginar a função de GP sem se conhecer o negócio de uma organi zação. 
Cada negócio tem diferentes implica ções na GP. O principal objetivo da GP é 
aju dar a organização a atingir suas metas, objeti vos e a realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização: isso significa saber criar, 
desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho. A 
função da GP é fazer com que as for ças das pessoas sejam mais produtivas 
para beneficiar clientes, parceiros e empregados;
29 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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• Proporcionar à organização pessoas bem trei nadas e bem motiva-
das: quando um executi vo diz que o propósito da ARH é construir e proteger 
o mais valioso patrimônio da empre sa – as pessoas –, ele está se referindo 
a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o 
primeiro passo. O segun do é dar reconhecimento às pessoas, e não apenas 
dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem 
perceber justi ça nas recompensas que recebem. Isso signifi ca recompensar 
bons resultados e não recom pensar pessoas que não se desempenham bem. 
Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrên-
cias do seu al cance. As medidas de eficácia da GP – e não apenas a medida 
de cada chefe – é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase 
certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organização;
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho: 
antigamente, a ênfase era colocada nas necessidades da organização; hoje, 
sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as 
pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e que 
estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a maior 
fonte de identi dade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas 
vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que 
fa zem. Pessoas satisfeitas não são, necessariamente, as mais produtivas; 
mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar 
frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A 
felicidade na organiza ção e a satisfação no trabalho são determinantes do 
sucesso organizacional;
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• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de Vida 
no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos as pectos da experiência 
do trabalho, como es tilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar deci-
sões, ambiente de trabalho agra dável, camaradagem, segurança no empre-
go, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. Um 
programa de QVT procura estruturar o trabalho e o am biente de trabalho no 
sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e 
tornar a organização um local de sejável e atraente;
• Administrar e impulsionar a mudança: nas úl timas décadas, houve um 
período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais 
e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais 
flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das 
organizações. E, os profissionais de GP devem saber como lidar com mudan-
ças se realmente querem con tribuir para o sucesso de sua organização. São 
mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem 
novas estraté gias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. A GP está 
comprometida com as mudanças;
• Manter políticas éticas e comportamento so cialmente responsável: 
toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, justa, con fiável e ética. 
As pessoas não devem ser dis criminadas e os seus direitos básicos devem ser 
garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da 
GP. Tanto as pessoas como as organizações de vem seguir padrões éticos e de 
responsabili dade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita 
apenas às organizações, mas também às pessoas que nelas trabalham;
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• Construir a melhor empresa e a melhor equipe: não basta mais cuidar 
somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar tam bém 
do contexto onde eles trabalham. Isso en volve a organização do trabalho, a 
cultura cor porativa e o estilo de gestão. Ao lidar com essas variáveis, a GP 
conduz à criação não somente de uma força de trabalho fortemente engajada 
como também a uma nova e diferente empresa.
7. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/2012) No que se refere à cultura 
organizacional e à gestão de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Proporcionar competitividade à organização, ajudar no cumprimento de sua mis-
são, atingir sua visão de futuro, alcançar seus objetivos e administrar suas mudan-
ças são objetivos da gestão de pessoas.
Certo.
Segundo Chiavenato (2010)30, a área de gestão de pessoas deve contribuir para a 
eficácia organizacional utilizando os seguintes meios:
• ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
• proporcionar competitividade à organização;
• proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
• aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
• desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
• administrar e impulsionar a mudança;
• manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável; e
• construir a melhor empresa e a melhor equipe.
30 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Segundo relata Ulrich (1998)31, os profissionais de recursos humanos tornam-se 
especialistas administrativos na medida em que criam infraestruturas eficientes e 
praticam a reengenharia para descobrir maneiras mais eficientes de realizar o seu 
trabalho, tanto para processos da própria área de recursos humanos como para a 
organização como um todo. Esse autor destaca que os profissionais de recursos 
humanos atuam como especialistas administrativos em dois níveis:
• no nível organizacional, os profissionais de recursos humanos podem aju-
dar a empresa a passar pela reengenharia de processos essenciais, atuando 
ativamente nas equipes de melhoria no sentido de obter maior simplicidade, 
eficiência e eficácia;
• no nível dos processos de recursos humanos, os profissionais de recur-
sos humanos precisam aplicar também a sua especialização administrativa, 
demonstrando sua capacidade de liberar seus serviços com eficiência em seus 
próprios processos.
Por fim, o autor relaciona quatro papéis principais da administração de recursos 
humanos, que estão elencados a seguir.
Administração de Estratégias de Recursos Humanos
Traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três 
sentidos: (a) a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo 
que vai da concepção à execução da estratégia; (b) pode atender melhor às exi-
gências do consumidor porque suas estratégias de atendimento foram traduzidas 
em políticas e práticas específicas; (c) pode obter desempenho financeiro mediante 
a execução mais eficaz de sua estratégia.
31 ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados. 
São Paulo: Futura, 1998.
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Ao se referir à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor consi-
dera que os profissionais da área se tornam parceiros estratégicos quando partici-
pam do processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas 
que convertem a estratégia em ação e quando concebem práticas de RH que se 
ajustam à estratégia empresarial.
Quanto à atividade relacionada à função de administração de estratégias de re-
cursos humanos, o autor propõe uma parceria estratégica em que os profissionais 
de RH devem ter a capacidade de identificar as práticas que fazem com que a es-
tratégia aconteça, ou seja, práticas que impulsionam a estratégia. Esse processo é 
chamado de diagnóstico organizacional.
Administração da Infraestrutura da Organização
O resultado da administração da infraestrutura é a eficiência administrativa. O 
autor complementa que os profissionais de RH podem alcançar a eficiência admi-
nistrativa de duas maneiras diferentes: na primeira, garantindo a eficiência dos 
processos de RH e, na segunda, aumentando a eficácia geral de uma organização, 
por meio dos executivos, mediante contratação, treinamento e premiação de ge-
rentes que aumentam a produtividade e reduzem as perdas.
A metáfora escolhida dessa função é a do especialista administrativo. Assim, 
cabe também a esses profissionais atuarem como especialistas administrativos, 
buscando a eficiência, eficácia e novas formas de melhorar suas atividades, que 
deverão ser empreendedoras ao ponto de levar à reengenharia contínua dos pro-
cessos de trabalho que administram.
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Administração da Contribuição dos Funcionários
Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais 
de RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles, particu-
larmente dos que compõem o capital intelectual da empresa.
Como resultados da administração da contribuição dos funcionários, cita-se o maior 
envolvimento, comprometimento e competência dos mesmos para que possam, des-
sa maneira, atuarem como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores.
Como metáfora, o autor apresenta a figura do defensor dos funcionários, pois 
dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes 
de outros departamentos a fazer o mesmo. Entre suas atividades, estão as de ouvir, 
responder e encontrar maneiras de dotá-los de recursos que atendam suas demandas.
Administração da Transformação e da Mudança
Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a capaci-
dade de mudar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os executivos de RH atuam em 
parceria com a organização, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma nova 
cultura organizacional.
A metáfora utilizada é a do agente de mudança, atuando como parceiro es-
tratégico da organização. Suas atividades se referem à identificação e estruturação 
de problemas, construção de relações de confiança, solução de problemas e criação 
de planos de ação.
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE
Administração de 
Estratégias de 
Recursos Humanos
Execução da 
estratégia.
Parceiro 
estratégico.
Ajuste das estratégias de 
RH à estratégia empresarial: 
diagnóstico organizacional.
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Administração da 
Infraestrutura da 
Organização
Construção de 
uma infraestrutura 
eficiente.
Especialista 
administrativo.
Reengenharia de processos 
de organização: serviços em 
comum.
Administração da 
Contribuição dos 
Funcionários
Aumento do 
envolvimento e 
capacidade dos 
funcionários.
Defensor dos 
funcionários.
Ouvir e responder aos 
funcionários: prover recursos 
aos funcionários.
Administração da 
Transformação e da 
Mudança
Criação de uma 
organização 
renovada.
Agente da 
mudança.
Gerir a transformação e 
a mudança: assegurar 
capacidade para mudança.
8. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/PF/2014) Acerca da gestão de pessoas nas 
organizações, julgue o item a seguir.
Os profissionais de gestão de pessoas devem ser capazes de gerenciar processos 
de mudanças e atuar em conjunto com as demais áreas da organização, atitudes 
que favorecem constantes inovações e soluções de problemas.
Certo.
Na proposta de Ulrich (1998)32, dentre os papéis principais da área de gestão de 
pessoas está a administração da mudança,que implica projetar e facilitar sistemas 
de mudança, mediante ajustes da cultura interna à desejada pelo mercado e a 
compreensão do processo de mudança para a criação de uma mentalidade comum 
na organização.
Vejamos, também, o comentário elaborado pela própria banca: “no item, é descrito 
corretamente o papel da gestão de pessoas como agente de mudança nas organi-
32 ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: 
Futura, 1998.
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zações, função que é desempenhada com o intuito de desenvolver capacidades de 
inovar e solucionar problemas”.
1.2.7. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estraté-
gico de Pessoas
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é do que a visão 
atual do papel dessa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estraté-
gica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e 
planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva orga-
nizacional, ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de pessoas às 
políticas estratégicas organizacionais.
Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a es-
tratégia e a estrutura da organização, também deverão ser considerados aspectos 
do ambiente institucional, político, cultural e econômico no qual o órgão se insere. 
Estamos falando, portanto, de ambiente interno e externo influenciando a estraté-
gia de pessoas.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de pla-
nejamento estratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão 
a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organiza-
cionais, dentro de um determinado período de tempo. Esse planejamento trata da 
definição, com antecipação, de qual a força de trabalho e os talentos humanos são 
necessários para a realização da ação organizacional futura.
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Mais uma vez, é importante destacar a reciprocidade de objetivos: a função do 
planejamento estratégico de pessoas é identificar como a área de gestão de pes-
soas pode contribuir para o alcance dos objetivos e estratégias da organização e, 
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos 
funcionários.
No tocante à relação entre formulação do planejamento de pessoas e o 
planejamento organizacional, temos as seguintes situações:
• Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de 
GP é feito após a elaboração do planejamento estratégico da organização e 
procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação;
• Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico 
de GP é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocu-
pação ou articulação com o planejamento estratégico da organização, como 
um planejamento introvertido e auto-orientado para a função de GP;
• Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de 
GP é integrado ao planejamento estratégico da organização.
Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o planejamen-
to de pessoas é apresentada, de forma bem interessante, pelo autor Mascarenhas 
(2008)33:
33 MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
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9. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANAC/2012) Julgue o próximo item, relati-
vo à gestão de pessoas.
Uma das funções administrativas da gestão de pessoas é participar do processo de 
definição da estratégia das organizações.
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Errado.
O órgão de GP busca alinhar (e não definir) a estratégia organizacional (definida 
pela alta gerência) às estratégias de recursos humanos. Daí o erro do item.
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato 
(2010)34 destaca cinco tipos:
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número 
de pessoas (colaboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) 
da organização. É influenciada por variações na produtividade, tecnologia, 
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de 
pessoas na organização. Não considera imprevistos relacionados aos concor-
rentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.;
• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de 
mão de obra para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estra-
tégico correspondente. Suas limitações são similares ao modelo baseado na 
procura estimada do produto;
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as fu-
turas substituições nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma, 
trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventuali-
dade de alguma vaga futura dentro da organização. A montagem do sistema 
requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de infor-
mação gerencial. Cada retângulo do organograma apresenta o nome do fun-
cionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário 
é classificado em três alternativas de promovabilidade:
34 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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 – A: Funcionário pronto para promoção imediata;
 – B: Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
 – C: Funcionário com substituto já preparado;
•Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas 
de pessoas que deixam a organização e que são promovidas, permitindo pre-
dizer quantas pessoas deverão ser admitidas para manter a estabilidade. É 
muito útil na análise das consequências do plano de carreiras, quando a or-
ganização adota uma política consistente nesse sentido. O modelo é limitado 
por ser apenas quantitativo;
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de 
produção planejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura 
no mercado, planejamento de carreiras. O modelo integrado é um modelo 
sistêmico e um pouco mais abrangente, permitindo um diagnóstico razoável 
para auxiliar a tomada de decisões sobre a composição do quadro de colabo-
radores da organização.
Sobre as estratégias de planejamento de recursos humanos, há dois tipos de 
atuação: a estratégia conservadora e defensiva e a estratégia prospectiva e ofen-
siva (OLIVEIRA, 2008)35.
Estratégia conservadora e defensiva: baseia-se no desenvolvimento interno 
de recursos humanos. Os empregados são cuidadosamente selecionados, admiti-
dos e treinados e deles se espera que permaneçam na organização por muito tem-
po ou por toda a vida profissional.
Estratégia prospectiva ofensiva: identifica e desenvolve habilidades e talen-
tos humanos obtidos de fora.
35 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São 
Paulo: Atlas, 2008.
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Observe o quadro do autor:
ÁREA ESTRATÉGICA 
DE GP
ESTRATÉGIA CONSERVADORA E 
DEFENSIVA
ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E 
OFENSIVA
FLUXO DE 
TRABALHO
- Produção eficiente
- Ênfase no controle
- Descrição explícita de cargos
- Planejamento detalhado do cargo
- Inovação
- Flexibilidade
- Classes amplas de cargos
- Planejamento vago do cargo
ADMISSÃO
- Recrutamento interno
- DRH decide sobre seleção
- Ênfase nas qualificações técnicas
- Processo formal de admissão e socia-
lização
- Recrutamento externo
- Gerente decide sobre seleção
- Adequação da pessoa à cultura
- Processo informal de admissão e 
socialização
DESLIGAMENTO DE 
FUNCIONÁRIOS
- Demissões voluntárias
- Congelamento de admissões
- Apoio continuado aos demitidos
- Política de preferência à readmissão
- Dispensas
- Recrutamento quando necessá-
rio
- Demitidos sem apoio
- Nenhum tratamento preferencial
AVALIAÇÃO DO 
DESEMPENHO
- Padronização da avaliação
- Avaliação como meio de controle
- Foco estreito
- Dependência exclusiva do superior
- Avaliação customizada
- Avaliação como desenvolvimento
- Avaliação multiproposital
- Múltiplas entradas para avalia-
ção
TREINAMENTO
- Individual
- No cargo
- Específico
- Comparar habilidades
- Em equipe
- Externo
- Genérico para flexibilidade
- Construir habilidades
RECOMPENSAS
- Salário fixo
- Salário baseado no cargo
- Salário baseado na antiguidade
- Decisões centralizadas sobre os salá-
rios
- Salário variável
- Salário baseado no individuo
- Salário no desempenho
- Decisões descentralizadas
10. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC/ÁREA 1/2012) A respeito de pla-
nejamento estratégico de RH e gestão de desempenho, julgue o item a seguir.
A contratação de pessoas é uma estratégia defensiva básica de RH quando se bus-
cam perfis mais competitivos em relação ao mercado.
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Errado.
Corrigindo o item: “a contratação de pessoas é uma estratégia defensiva (ofensiva) 
básica de RH, quando se buscam perfis mais competitivos em relação ao mercado”.
Quanto à admissão, a estratégia conservadora e defensiva baseia-se no desenvol-
vimento interno de recursos humanos. Já a estratégia prospectiva ofensiva identi-
fica e desenvolve habilidades e talentos humanos obtidos de fora.
Outra tipologia de estratégias de recursos humanos é apresentada por Albu-
querque (1999)36: estratégias de controle e estratégias de comprometimento.
Em suma, podemos dizer que a estratégia de controle representa um modelo 
de baixo comprometimento dos profissionais, enquanto na estratégia de com-
prometimento as mudanças são esperadas nas responsabilidades individuais, ou 
seja, à medida que as condições mudam e as equipes (não os indivíduos) se tor-
nam as unidades organizacionais responsáveis pelo desempenho.
Vejamos o quadro proposto pelo autor, evidenciando as principais característi-
cas dessas estratégias:
CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGIA DE CONTROLE ESTRATÉGIA DE COMPROME-
TIMENTO – ATUALIDADE
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ARCABOUÇO ESTRUTURAL Altamente hierarquizado, 
separação entre quem pensa e 
quem faz.
Menor número de níveis hierár-
quicos, redução das chefias inter-
mediárias, junção do fazer e do 
pensar.
36 ALBUQUERQUE, L. G. Estratégia de Recursos Humanos e Competitividade. In: Administração 
Contemporânea - Perspectivas Estratégicas. (Org.) FALCÃO, M. M. V. e OLIVEIRA, L. M. B. São 
Paulo: Atlas, 1999.
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PRODUÇÃO Em massa, linha de monta-
gem.
Produção flexível, diferentes 
formas.
ORGANIZAÇÃO DO 
TRABALHO
Trabalho muito especializado, 
gerando monotonia e frustra-
ções.
Trabalho enriquecido, gerando 
desafios.
REALIZAÇÃO DO 
TRABALHO
Individual. Em grupo.
SISTEMA DE CONTROLE Ênfase em controles explícitos. Ênfase no controle implícito, pelo 
grupo.
RELAÇÕES DE TRABALHO
NÍVEL DE EDUCAÇÃO E 
FORMAÇÃO REQUERIDO
Baixo, trabalho automatizado 
e especializado.
Alto, trabalho enriquecido e inten-
sivo em tecnologia.
RELAÇÕES EMPREGADOR-
EMPREGADO
Independência. Interdependência, confiança 
mútua.
RELAÇÕES COM 
SINDICATOS
Confronto, baseado na diver-
gência de interesses.
Diálogo, busca da convergência de 
interesses.
PARTICIPAÇÃO DOS 
EMPREGADOS NAS 
DECISÕES
Baixa, decisões tomadas de 
cima para baixo.
Alta, decisões tomadas em grupo, 
de baixo para cima.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
POLÍTICA DE EMPREGO Foco no cargo, emprego a 
curto prazo.
Foco no encarreiramento flexível, 
emprego a longo prazo.
POLÍTICA DE 
CONTRATAÇÃO
Contrata para um cargo ou 
conjunto especializado de 
cargos.
Contrata para uma carreira longa 
na empresa.
POLÍTICA DE 
TREINAMENTO
Visa ao aumento do desempe-
nho na função atual.
Visa a preparar o empregado para 
as funções futuras.
POLÍTICA DE CARREIRAS Carreiras rígidas e especiali-
zadas, de pequeno horizonte 
e amarradas na estrutura de 
cargos.
Carreiras flexíveis, de longo 
alcance, com permeabilidade 
entre diferentes carreiras.
POLÍTICA SALARIAL Focada na estrutura de cargos, 
com alto grau de diferenciação 
salarial entre eles.
Focada na posição, nacarreira e 
no desempenho, com baixa dife-
renciação entre níveis.
POLÍTICA DE INCENTIVOS Uso de incentivos individuais. Foco nos incentivos grupais, vin-
culados a resultados empresariais.
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1.2.8. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de 
Staff
Muito comum em provas nos depararmos com a célebre frase: “gerir pessoas é 
uma responsabilidade de linha e função de staff.”. Mas o que isso, realmente, sig-
nifica?
Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamente o 
pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade or-
ganizacional prestará serviços especializados, de modo a manter uma relati-
va uniformidade e consistência na relação entre gerentes e subordinados.
As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relaciona-
das aos objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráti-
cas e rotineiras.
Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, 
por exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
Os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas: é o 
responsável, por exemplo, pela produção, pelo treinamento, desempenho e satis-
fação dos subordinados. Mas, para que isso tenha um retorno efetivo, os gerentes 
precisam receber assessoria e consultoria do órgão de GP, que lhe apresenta meios 
e serviços de apoio.
Percebe-se que deve haver a interação e descentralização entre os gerentes de 
linha (responsabilidade de linha) e os especialistas de RH (função de staff). Na te-
oria, isso parece simples; mas na prática, nada é o que parece!
Os conflitos entre linha e staff são notórios. Essa distinção de atribuições é fonte 
de diversos fatores divergentes de ideias. Vamos ver um exemplo, para clarear?
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Exemplo:
Determinada gerência necessita de duas pessoas para trabalhar na área de produ-
ção. Quem requisita? O gerente, é claro!
Abre-se processo de recrutamento e seleção e quem irá organizar todas as ativi-
dades de captação e seleção dos melhores candidatos? O órgão de staff, é claro!
O órgão de staff recomenda oito candidatos considerados aptos.
Quem irá decidir pelas duas contratações? O gerente, é claro!
As sim, a seleção final é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e a 
prestação de serviço (aplicação de técnicas de seleção iniciais) é função de staff.
11. (CESPE/ADMINISTRADOR/SUFRAMA/2014) Com relação à gestão de pessoas, 
à função do órgão de recursos humanos e às teorias da administração ligadas a 
esses aspectos, julgue o item seguinte.
A gestão de pessoas é função exclusiva dos profissionais da unidade de recursos 
humanos, os quais são também responsáveis pelo planejamento, implantação e 
avaliação de práticas de movimentação, desenvolvimento e valorização de pessoas.
Errado.
Sabemos que a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função 
de staff, ou seja, não é atividade exclusiva de ninguém!
1.2.9. Hierarquia de Decisões na Área de Gestão de Pessoas
Se atentarmos para a evolução da área de gestão de pessoas, iremos observar 
diversas menções que tratam da alteração de uma visão operacional e burocrática 
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para uma visão estratégica da área. No entanto, essa visão ampliada (estratégica) 
não implica restringir a atuação da GP em atividades operacionais, isso porque a 
GP pode atuar em níveis distintos:
• no nível operacional, se torna burocrática, rotineira e executora de práti cas e 
atividades especializadas ao lidar direta e exclu sivamente com pessoas;
• no nível tático ou interme diário, se transforma em consultoria interna para 
apoiar e ajudar os gerentes como gestores de pessoas;
• no nível institucional ou estratégico, se transforma em consultoria externa 
para facilitar e apoiar a organização como um todo.
Considerando a abrangência da administração de recursos humanos, Chiave-
nato (2003)37 enfatiza que os assuntos tratados pela administração de recursos 
humanos referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem intro-
versiva), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva).
No entanto, é bom que se fique claro que a abordagem que predomina é a in-
troversiva. Isso porque a gestão de pessoas é função eminentemente interna à 
organização, o que não quer dizer que aspectos externos não são levados em con-
sideração. A prova disso é que o planejamento estratégico de recursos humanos 
deve estar alinhado ao planejamento estratégico organizacional, esse com ênfase 
no ambiente externo da organização.
Considere um departamento de gestão de pessoas que se subordine à diretoria 
administrativa (órgão de cúpula), imediatamente vinculada à presidência. Nesse 
caso, o órgão de pessoas ocupa posição intermediária na estrutura hierárquica 
dessa organização.
37 CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 
2003.
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1.2.10. Subsistemas de Gestão de Pessoas
Não há consenso entre os autores para as nomenclaturas das subdivisões das 
atividades de recursos humanos. Na verdade, alguns deles até divergem de si mes-
mo! Para você ter uma ideia, observe:
• Chiavenato (2004)38: agregação ou captação; aplicação; recompensa; de-
senvolvimento; manutenção; e monitoramento;
• Gil (2001)39: suprimento ou agregação; aplicação; compensação ou manu-
tenção; desenvolvimento ou capacitação; e controle ou monitoração;
• Milkovich e Boudreau (2000)40: recrutamento; desenvolvimento; remunera-
ção; relação com empregados; e avaliação de resultados;
• Aquino (1998)41: procura; desenvolvimento; manutenção; e pesquisa;
38 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Campus, 2004.
39 GIL, A. C. Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
40 MILCOVICK, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Atlas, 2000.
41 AQUINO, C. P. Administraçãode recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1988.
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• Robbins e Decenzo (2001)42: preenchimento de cargos (recrutamento); trei-
namento e desenvolvimento (preparação); motivação (estímulo); e manu-
tenção;
• Sobral e Peci (2008)43: identificação e atração; desenvolvimento; e manu-
tenção;
• Dutra (2002)44: movimentação; desenvolvimento; e valorização;
• Borges e Mourão (2013)45: ingresso; desenvolvimento; e valorização;
• Palmeira (1999)46: suprimentos; aplicação; manutenção; desenvolvimento; 
e controle;
• Lucena (1991)47: planejamento organizacional, planejamento de RH, coloca-
ção de RH, compensação, desenvolvimento de RH, atividades com funcioná-
rios, relações trabalhistas e sindicais.
Mas, para poupar qualquer memorização desnecessária, vamos analisar as bi-
bliografias mais utilizados pelas bancas examinadoras.
Bem, de longe, a classificação mais cobrada em provas é a exposta pelo au-
tor Chiavenato (1999)48. Para ele, a gestão de pessoas é um conjunto integrado 
de processos dinâmicos e interativos. Esses processos também são chamados de 
macroprocessos ou subsistemas básicos. Os seis processos são: agregar, aplicar, 
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
42 ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
43 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2008.
44 DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
45 BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto 
Alegra: Artmed, 2013.
46 PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São 
Paulo: Atlas, 1999.
47 LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
48 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio 
de Janeiro: Campus, 1999.
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Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas 
pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de su-
primento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que 
as pessoas irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, 
analise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas 
e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, 
remuneração e benefícios e serviços sociais.
Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incremen-
tar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento 
e desenvolvimento, gestão de competências, aprendizagem, programas de 
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações 
e consonância.
Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração 
da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualida-
de de vida e manutenção de relações sindicais.
Segundo Chiavenato (2009)49, a disciplina é um procedimento para lidar com as 
infrações, podendo ajudar a manter respeito aos direitos de todos os envolvidos. 
O mesmo autor confirma que é com a disciplina que as pessoas se conduzem de 
acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela orga-
nização.
A ação disciplinar deve seguir três linhas fundamentais:
• a ação corretiva deve ser preferida a ação punitiva, objetivo é corrigir o com-
portamento e não simplesmente punir;
49 CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 9.ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2009.
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• a ação disciplinar deve ser progressiva, deve começar com uma advertência 
verbal, seguida por uma advertência escrita, suspensão, quando o caso for 
sério é demitido;
• a ação disciplinar deve ser imediata, compatível, impessoal e informativa.
O autor ainda afirma que a disciplina envolve vários fatores importantes, tais 
como:
• Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema, como de-
sonestidade, agressão física ou verbal etc.;
• Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou violação;
• Frequência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão novo ou 
a continuidade de alguma infração disciplinar. Uma infração frequente e con-
tinuada requer uma ação disciplinar mais severa do que uma infração isolada 
e descontínua;
• Fatores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas ao 
problema. A morte de um parente próximo pode ser um elemento de leniên-
cia. O plano decidido de agredir alguém é um elemento de maior gravidade;
• Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infrator tem a respei-
to das regras e procedimentos da organização e o grau de formalização das 
regras e procedimentos escritos e divulgados. Quando as regras são vagas e 
informais e há pouco conhecimento delas, a situação é diferente;
• História das práticas disciplinares da organização: quais as infrações similares 
que a organização puniu no passado e o tratamento equitativo a ser dado;
• Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e 
aplicá-la na administração de seus subordinados;
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O autor, em obra publicada ano de 2006, apresenta apenas cinco subsistemas 
interdependentes: provisão; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e monito-
ração de recursos humanos. Em síntese, o processo de recompensar se funde ao 
processo de manutenção.
• Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e contro-
lar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados 
e sistemas de informações gerenciais.
12. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-
DE”/2013)A área de recursos humanos considera as pessoas administradores, 
independentemente do cargo e do nível organizacional que ocupam, pois, de acor-
do com os postulados dessa área de conhecimento, as organizações dependem 
de pessoas para sua operação, direção e controle. Essa proposição rompe com a 
tradição de pensar nas pessoas como meros recursos organizacionais. A partir des-
sas informações, e considerando os conceitos e práticas relacionados a recursos 
humanos, julgue o item seguinte.
A aplicação, um processo básico na gestão de pessoas, refere-se ao recrutamento 
de pessoas e à seleção e à pesquisa de mercado de recursos humanos.
Errado.
O recrutamento de pessoas e a seleção e pesquisa de mercado de recursos huma-
nos referem-se a atividades do processo de agregação, e não aplicação.
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O processo de agregar pessoas tem como finalidade recrutar e selecionar pesso-
as com perfil adequado para cada cargo de forma que a empresa agregue um capi-
tal humano qualificado e capacitado para o cargo e o candidato possa desempenhar 
todo seu conhecimento em uma função que o mesmo escolheu e definiu para sua 
carreira, assim se desenvolvendo rapidamente e com isso fazendo com que a em-
presa alcance os resultados desejados.
Já o processo de aplicar pessoas refere-se à integração das pessoas à organização, 
posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu de-
sempenho.
Os autores Robbins e Decenzo (2001)50 destacam que a administração de re-
cursos humanos consiste em um sistema com as seguintes funções básicas: preen-
chimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manutenção. Os 
objetivos dessas quatro funções envolvem:
• Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos huma-
nos, recrutamento e seleção;
• Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, 
desenvolvimento do empregado e desenvolvimento da carreira;
• Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação 
de desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;
• Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os emprega-
dos.
50 ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
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Já os autores Sobral e Peci (2008)51 apresentam como processos de gestão de 
pessoas:
• Identificação e atração de uma força de trabalho competente: planeja-
mento de recursos humanos, recrutamento e seleção;
• Desenvolvimento de uma força de trabalho adequada e competente: orien-
tação, treinamento/desenvolvimento e avaliação de desempenho;
• Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente: com-
pensação/benefício, promoções/transferências e desligamento.
Dutra (2002)52 apresenta a seguinte classificação: movimentação, desenvolvi-
mento e valorização.
O processo de movimentação tem como objetivo oferecer suporte a toda ação 
de movimento da pessoa, independentemente de seu vínculo empregatício. Esse 
processo tem estreita ligação com as decisões a serem tomadas, tanto sob a pers-
pectiva da empresa, quanto das pessoas.
Sob a perspectiva da empresa, a movimentação está ligada a decisões como:
• Planejamento de pessoas: tanto em relação à quantidade quanto à qualidade 
das pessoas necessárias à empresa;
• Atração das pessoas: refere-se à capacidade que a empresa tem em atrair 
para seu quadro as pessoas necessárias;
• Socialização e aclimatação das pessoas: é a capacidade da empresa em con-
seguir que as pessoas se sintam à vontade e ofereçam seu melhor para o 
trabalho, no menor tempo possível;
51 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2008.
52 DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
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• Reposicionamento das pessoas: são as políticas e práticas de transferência, 
promoção, expatriação etc. adequando as necessidades da empresa aos ob-
jetivos das pessoas;
• Recolocação das pessoas: capacidade da empresa em recolocar as pessoas no 
mercado de trabalho quando não é mais possível mantê-las em seu quadro.
Já sob a perspectiva das pessoas, a movimentação diz respeito a decisões como:
• Inserção no mercado de trabalho: refere-se à decisão das pessoas a respeito 
de suas próprias carreiras;
• Melhores oportunidades de trabalho: as pessoas estarão sempre em busca de 
condições de trabalho onde se sintam melhor;
• Retirada do mercado de trabalho: refere-se à saída das pessoas, seja de for-
ma definitiva, seja por um período de tempo.
O processo de movimentação compreende as seguintes práticas:
• Captação: correspondem a todas as ações da empresa na busca e seleção de 
pessoas para trabalhar na organização;
• Internalização: são ações que permitem à pessoa atuar na empresa com 
ações de socialização da cultura organizacional, condições para assumir atri-
buições e responsabilidades e para adaptação ao trabalho;
A socialização (ou integração organizacional) é a maneira co mo a organi-
zação recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao 
seu sistema, para que eles possam comportar-se de ma neira adequada às expec-
tativas da organização.
Ainda, na socialização o novo integrante procura influenciar a organização e 
o seu gerente, a fim de criar uma situação de trabalho que lhe proporcione satisfa-
ção e o alcan ce de seus objetivos pessoais.
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Trata-se de um pro cesso de duas mãos!
Van Maanen (apud FLEURY et al, 199653) destaca duas estratégias de socializa-
ção: a formal e a informal.
A estratégia formal de socialização prepara um novo membro para assumir um 
cargo específico dentro da organização. Quanto mais formal for a estratégia utili-
zada, mais o papel do novato é separado e especificado, e maior é a tensão sofrida 
pelo novo membro, o que vai influenciar as suas atitudes e valores.
Em uma atmosfera informal,grande parte do aprendizado do novo membro 
ocorre no interior das redes sociais e das tarefas que envolvem sua posição. Dessa 
forma, a estratégia formal de socialização é apenas a primeira etapa da socializa-
ção. A segunda etapa ocorre quando o novo membro é colocado em seu cargo de-
signado, devendo aprender informalmente as práticas reais em seu setor. Observe:
• Transferências: são movimentos das pessoas no interior da organização que 
envolvem mudança de local de trabalho e/ou mudança de trabalho;
• Expatriação: envolvem mudança de país em que a pessoa deve trabalhar, 
normalmente em tempo superior a seis meses; e
• Recolocação: são movimentos das pessoas para fora da empresa, decorren-
tes da decisão das pessoas e/ou da organização.
O processo de desenvolvimento tem como objetivo estimular e criar condi-
ções para o desenvolvimento das pessoas e da organização; suas práticas são ca-
pacitação, carreira e desempenho.
O processo de valorização na gestão de pessoas são recompensas recebidas 
pelas pessoas por parte das organizações. Podem ser econômicas, de crescimento 
53 VAN MAANEN, J. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional. In FLEURY, M. T. L. [et 
al]. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.
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pessoal e profissional, de segurança, de projeção social, de reconhecimento, de 
possibilidade de expressar-se em trabalho etc. Fazem parte desse processo as prá-
ticas de remuneração e os benefícios.
De acordo com Borges e Mourão (2013)54, existem diferentes maneiras de se 
classificar a área de gestão de pessoas. No entanto, as autoras afirmam que uma 
classificação mais genérica permite inferir três grandes sistemas: ingresso, desen-
volvimento e valorização.
Sistema de ingresso: envolve práticas relacionadas com recrutamento, sele-
ção e socialização. Ocupa-se da entrada das pessoas na organização.
Sistema de desenvolvimento: pressupõe ações que aplicam e desenvolvem 
os conhecimentos, as técnicas e o conhecimento das pessoas no ambiente de tra-
balho. Assim, envolvem práticas de coaching, desenvolvimento e avaliação por 
competências e desenvolvimento político (ajudar as pessoas a se beneficiarem das 
trocas no contexto grupal e interativo).
Sistema de valorização: compreende o conjunto de práticas que visam a 
recompensar as pessoas como contrapartida ao trabalho realizado por elas. Essas 
recompensas podem ter natureza econômica, crescimento pessoal e profissional, 
segurança, projeção social, dentre outras.
Ainda, temos a divisão proposta por Palmeira (1999)55:
• Subsistema de suprimentos: engloba atividades de recrutamento, como 
recrutar empregados, critérios utilizados, como definir fontes de recrutamen-
to, instrumentos necessários, entre outros; atividades de seleção, como de-
terminar etapas da seleção de pessoal, critérios para selecionar candidatos, 
elaboração e aplicação de testes de seleção, e entrevista de seleção; e a in-
tegração de pessoal, envolvendo um processo de socialização organizacional;
54 BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto Alegre: 
Artmed, 2013.
55 PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
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• Subsistema de aplicação: engloba a descrição e análise de cargos, em que 
se estabelece qual é a estrutura e agrupamento das funções dos ocupantes 
dos vários cargos existentes na organização, além das qualificações e respon-
sabilidades inerentes a cada cargo; procedimentos e elaboração da avaliação 
de desempenho e do potencial humano, englobando critérios de como será 
feita, quem será avaliado, e a elaboração das fichas de avaliação. Os planos 
de carreiras também são incluídos no subsistema de aplicação, envolvendo as 
estruturas e os tipos de carreira existentes, que possam se melhor utilizados 
para o empreendimento de pequeno porte;
• Subsistema de manutenção: é constituído por todas as questões relacio-
nadas à remuneração, direta e indireta; aos benefícios sociais (planos assis-
tenciais, recreativos, gratificações, vale-refeição, entre outros); à higiene e 
segurança no trabalho, que engloba normas e procedimentos para proteger a 
integridade física e mental do trabalhador, como normas sobre a iluminação 
do local de trabalho, nível de ruído, temperatura e umidade, normas estas 
com caráter preventivo e corretivo; às relações trabalhistas, que inclui, tam-
bém, o relacionamento com os sindicatos das várias categorias ocupacionais;
• Subsistema de desenvolvimento: reúne as atividades que permitem o 
aperfeiçoamento e crescimento humano, com enfoque de curto e médio prazo 
(treinamento e desenvolvimento de pessoal) e de longo prazo (desenvolvi-
mento organizacional), gerando profundas modificações na organização. O 
treinamento e desenvolvimento de pessoas (T&D) é um conjunto de técnicas 
para gerar condições de melhoria e adequação de aptidões, num enfoque de 
curto e médio prazo. Numa abordagem de longo prazo, o desenvolvimento 
organizacional (DO) apresenta técnicas de intervenção, no sentido de criar 
condições futuras de mudança planejada da organização como um todo;
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• Subsistema de controle: deve conter todas as informações sobre os re-
cursos humanos da organização, em tempo real, que facilitam o processo 
de tomada de decisão do empreendedor, por meio de um banco de dados e 
sistema de informações bem estruturados e de padrões de avaliação para a 
auditoria da condição existente, em termos de pessoal.
É isso aí! Finalizamos aqui esse assunto tão incidente em provas. Ainda que “re-
cheado” de indicações bibliográficas, todas foram retiradas de provas já aplicadas. 
Então, melhor pecarmos pelo excesso do que chegarmos na prova sem ter conhe-
cimento de algumas delas, não é verdade?
Vamos treinar nossos conhecimentos com mais questões?
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QUESTÕES DE CONCURSO
1. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVOMUNICIPAL/CM SALVADOR/MESA DIRETORA/OU-
VIDORIA/2018) Um funcionário de uma organização pública apresenta bom de-
sempenho, mas não demonstra satisfação nem é engajado com trabalho. Quando 
perguntado sobre por que não procura outra oportunidade de emprego, mais satis-
fatória, o funcionário respondeu: “Estou aqui há muito tempo e meu salário é muito 
bom. Dificilmente encontraria uma oportunidade igual em outra empresa. Como 
preciso do salário, faço bem o meu trabalho”.
O comprometimento do funcionário com a organização é do tipo:
a) normativo;
b) material;
c) coercitivo;
d) atitudinal;
e) instrumental.
2. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSO-
AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O modelo tradicional de desenho de 
cargos deriva das propostas da administração científica de Taylor e outros autores 
do início do século XX. Ao longo do tempo, a aplicação do desenho clássico mostrou 
que ele tem uma série de limitações, pois provoca monotonia, desmotivação e ou-
tros efeitos indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das 
vantagens esperadas:
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra;
b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades;
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c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos;
d) a divisão do trabalho facilita a socialização;
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.
3. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSO-
AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O ciclo da gestão estratégica de pes-
soas inicia-se com o envolvimento e o comprometimento das pessoas, de acordo 
com Bergue (2014), pois são as pessoas que formulam, executam, avaliam e aper-
feiçoam a gestão estratégica.
Partindo-se dessa premissa, é correto afirmar que a área de Gestão de Pessoas de 
uma organização tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:
a) as competências em comunicação e mobilização das pessoas na organização a 
tornam parceira no planejamento organizacional;
b) a área de Gestão de Pessoas tem como atribuição finalística a execução da es-
tratégia da organização, pois é atividade-fim;
c) o controle das variáveis externas que impactam a consecução da estratégia or-
ganizacional é atribuição da área de Gestão de Pessoas;
d) o engajamento dos atores organizacionais no planejamento estratégico depende 
do tamanho da área de Gestão de Pessoas na organização;
e) a área de Gestão de Pessoas torna-se estratégica quando abandona suas ações 
operacionais de administração de pessoal.
4. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSO-
AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Uma empresa pública que opera em 
ambiente estável adota estratégia conservadora e defensiva.
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Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas deve 
estar voltada para:
a) salário variável e benefícios flexíveis;
b) salário baseado em desempenho e benefícios flexíveis;
c) salário fixo e decisões centralizadas sobre os salários;
d) salário fixo e decisões descentralizadas sobre os salários;
e) salário baseado em desempenho e decisões descentralizadas sobre os salários.
5. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) Os sistemas de informa-
ção projetados com o objetivo de apoiar a organização na execução de atividades 
básicas específicas, rotineiras e estruturadas denominam-se:
a) Sistemas de Informações Gerenciais.
b) Sistemas de Processamento de Transações.
c) Sistemas de Apoio Executivo.
d) Sistemas Inteligentes Especialistas.
6. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2017) Um empresário internacional pretende criar uma filial de sua 
empresa no Brasil. A nova empresa precisa de recursos físicos, financeiros e tam-
bém de recursos humanos. O processo de administração de recursos humanos 
consiste em um conjunto de atividades com a finalidade de atrair, desenvolver e 
manter pessoas competentes.
Em relação ao processo de administração de recursos humanos, é correto afirmar 
que:
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a) desligamento é o processo de redução da força de trabalho e é feita por meio de 
demissão e transferência;
b) orientação ou socialização é o processo de tentar ajustar o indivíduo à organi-
zação;
c) recrutamento é a procura e escolha do indivíduo mais adequado ao cargo;
d) benefícios são incentivos para motivá-los a serem mais produtivos, como por 
exemplo: bônus e comissões;
e) avaliação do desempenho é o processo de avaliar os candidatos com melhor 
desempenho e aptidão no processo seletivo.
7. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) O Balanced Scorecard é um instrumento amplamente divulgado e ado-
tado nas organizações atualmente, como apoio à gestão estratégica. Quando apli-
cado à gestão estratégica de pessoas, o Scorecard é construído considerando-se 
quatro dimensões fundamentais, relativas à arquitetura de RH: produtos de RH, 
sistemas de trabalho de alto desempenho, alinhamento dos sistemas de RH e efi-
ciência com que se geram os produtos de RH. Entre os indicadores de eficiência de 
RH, na perspectiva do Scorecard de RH, estão:
a) qualidade das equipes multifuncionais;
b) amplitude das classificações por avaliação de desempenho;
c) amplitude dos aumentos por mérito assegurados por classificação;
d) índice salário da empresa/salário dos concorrentes;
e) índice de rotatividade por categoria de cargo.
8. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/BAHIAGÁS/ADMINIS-
TRAÇÃO/2016) A Rotatividade de Pessoal é um dos fatores que interfere no plane-
jamento de recursos humanos. O cálculo do Índice de Rotatividade pode ser reali-
zado mediante a seguinte fórmula:
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a) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de 
funcionários no final do período.
b) Índice de Rotatividade = total defuncionários desligados dividido pelo total de 
funcionários no início do período.
c) Índice de Rotatividade = número médio de funcionários no período dividido pelo 
total de funcionários desligados.
d) Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido 
pela média de funcionários do período.
e) Índice de Rotatividade = total de funcionários no final do período dividido pelo 
total de funcionários no início do período.
9. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) Um dos con-
ceitos mais conhecidos acerca da administração de recursos humanos foi elaborado 
pelo doutrinador Idalberto Chiavenato, no qual ele afirma:
a) Gestão de Pessoas é o conjunto integrado das atividades de especialistas e ges-
tores, como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pes-
soas, no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização.
b) Gestão de Pessoas é o conjunto sem integração direta ou indireta de pessoas, 
que tem como objetivo minimizar os gastos de produção e maximizar os lucros, 
independente do fator profissional.
c) Gestão de empresas é o conjunto das suas operações, que, aliadas aos seus 
funcionários, hierarquicamente bem definidos e ajustados, trabalhando em prol do 
lucro para desenvolvimento da sociedade em que está inserida.
d) Gestão de empresas é o conjunto interno das suas estruturas organizacionais, 
operacionais e financeiras, com o objetivo de maximizar o volume de produção, 
com custos adequados à realidade do mercado.
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e) Gestão organizacional leva em consideração as perspectivas dos sócios e acio-
nistas em maximizar seus lucros em detrimento dos custos operacionais.
10. (SMA-RJ/ANTIGA FJG/ADMINISTRADOR/SMTR RJ/2016) Com relação às ma-
crotendências da Gestão de Pessoas, é correto afirmar que:
a) há uma padronização dos procedimentos, sendo aplicado de forma abrangente 
para todos
b) passa a trabalhar de forma funcional, abandonando a abordagem por processos
c) gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da área de Recursos 
Humanos
d) a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada
11. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ADMINISTRADOR 
DE EMPRESAS/ADMINISTRADOR/2016) As empresas defrontam-se cada dia mais 
com desafios internos e externos para manter sua competitividade em um mercado 
cada vez mais dinâmico e voraz. Muitas teorias desenvolveram-se e demonstraram 
a importância do fator humano na busca e obtenção de vantagem competitiva das 
organizações. Assim, o papel do gestor de recursos humanos tem se modificado 
diante dos momentos econômicos e, principalmente, pelas novas tecnologias que 
mudam o contexto externo e influenciam o ambiente organizacional.
São novos papéis do gestor de recursos humanos, EXCETO:
a) Atuar como consultor interno de supervisores, gerentes e executivos a respeito 
de questões internas (políticas, acordos trabalhistas, práticas anteriores, gover-
nança corporativa e outras).
b) Acompanhar as tendências externas (dados econômicos e de emprego, legisla-
ção e políticas de trabalho do ambiente de atuação da empresa).
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c) Definir novas políticas ou revisões da política para abranger problemas recorren-
tes ou para evitar problemas previstos.
d) Engajar-se em uma série de atividades de serviços, tais como recrutamento, 
seleção, testes, planejamento e condução de programas de treinamento, além de 
apoiar os funcionários na realização das suas tarefas.
12. (VUNESP/TÉCNICO LEGISLATIVO/CM PRADÓPOLIS/2016) A administração de 
Recursos Humanos, conhecida pela sigla RH, é uma associação de habilidades e 
metodologias, políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar 
os comportamentos internos e potencializar o capital humano e que tem por fina-
lidade
a) selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da 
empresa.
b) administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente, conforme seu 
próprio critério.
c) promover ou dispensar todos os profissionais atuantes, de acordo com seus de-
sempenhos.
d) acolher, desenvolver e premiar os colaboradores das áreas mais eficazes e pro-
fícuas da empresa.
e) treinar, habilitar e conduzir os profissionais que considerar merecedores de de-
senvolvimento.
13. (UFMT/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-MT/ADMINISTRAÇÃO/2016) Sobre a Moder-
na Gestão de Pessoas, analise as afirmativas.
I – O principal objetivo é auxiliar a organização a atingir suas metas.
II – Prepara e capacita continuamente as pessoas e reconhece os esforços de-
sempenhados.
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III – A felicidade da organização ao atingir seus objetivos acaba, consequente-
mente, gerando a satisfação dos funcionários.
IV – Manter políticas éticas, abertas a todos, transparência, confiabilidade e par-
ticipar de programas voluntários de comportamento socialmente responsável 
são demandas da empresa para com os que nela trabalham.
Estão corretas as afirmativas
a) I, II e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
14. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) O setor de 
Gestão de Pessoas tem dentre suas prerrogativas e responsabilidades a formação 
do profissional que a instituição deseja.
Seu objetivo principal é
a) focar no desenvolvimento e crescimento da instituição, assim como no do pró-
prio colaborador, visando aos resultados esperados.
b) fornecer subsídios de avaliação e controle das atividades dos seus colaborado-
res, visando, unicamente, aos resultados da empresa.
c) implementar, cada vez mais, um departamento mecanicista, em que todos os 
colaboradores desenvolvem uma capacidade de fazer mais com menos recursos 
humanos, financeiros e patrimoniais.
d) construir e manter permanentemente um ambiente de competitividade entre 
seus colaboradores com o intuito de satisfazer os objetivos traçados pela alta cú-
pula corporativa.
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e) valorizar,principalmente, os colaboradores diretamente ligados aos processos 
operacionais, dando-lhes incentivos de produtividade.
15. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) O objetivo 
básico da função de Recursos Humanos é
a) alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.
b) fornecer ferramentas operacionais para desenvolvimento organizacional.
c) articular as mudanças dos colaboradores para adequação dos custos da organi-
zação.
d) formatar as competências dos gestores para melhorar a performance operacio-
nal da organização.
e) orientar o corpo diretivo da organização no sentido de reduzir os custos da folha 
de pagamento.
16. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RE-
CURSOS HUMANOS/2016) Analise as seguintes afirmativas concernentes à Gestão 
Estratégica de Pessoas.
I – Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos 
de RH estejam alinhados à estratégia organizacional.
II – A gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da or-
ganização sobre o que ela espera das pessoas.
III – A gestão estratégica de pessoas tem o desafio de tornar clara a missão da 
organização: atuar, por meio dos subsistemas-chave de Gestão de Pessoas, 
gerindo o desenvolvimento organizacional, o desempenho e o comprometi-
mento das pessoas, o conhecimento, a comunicação e a liderança.
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Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
17. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) Uma fabricante de componentes eletrônicos de médio porte opera em 
um ambiente dinâmico e adota estratégia prospectiva e ofensiva. Nesse contexto, a 
estratégia de recursos humanos relativa à admissão de pessoas deve estar voltada, 
prioritariamente, para:
a) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
b) recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
c) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
d) recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
e) recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.
18. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem 
processo produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários tra-
balha na empresa há mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio 
trabalho. A empresa opera em um país com economia aquecida e pleno emprego e 
acaba de construir uma nova fábrica, com nova tecnologia de produção que permi-
te melhor aproveitamento das matérias-primas, menor consumo de energia e me-
lhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo em vista a situação 
e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de recursos 
humanos:
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a) treinamento e planejamento de sucessões internas;
b) desligamentos e transferências internas;
c) utilização de horas extras e cortes de salários;
d) horários reduzidos de trabalho e treinamento;
e) transferências internas e cortes de salários.
19. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/BAHIAGÁS/ADMINIS-
TRAÇÃO E PSICOLOGIA/2016) Qual a finalidade do Planejamento Estratégico de 
Gestão de Pessoas (Recursos Humanos):
a) Identificar o que a empresa pode fazer pela área de Gestão de Pessoas, consi-
derando as expectativas e objetivos dos funcionários.
b) Identificar o desempenho histórico da área de Gestão de Pessoas e projetar me-
lhorias em todos os subsistemas.
c) Identificar como a área de Gestão de Pessoas (recursos humanos) pode contri-
buir para o alcance dos objetivos e estratégias da organização e, simultaneamente, 
favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
d) Identificar como a organização pode alcançar seus objetivos a partir das práticas 
de Gestão de Pessoas vigentes na organização.
e) Identificar se as práticas de Gestão de Pessoas vêm contribuindo para o alcance 
dos objetivos e estratégias da organização.
20. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) O diretor de RH de uma empresa de grande porte, que investe signifi-
cativamente no capital humano, quer adotar o Scorecard de RH como ferramenta 
para gerenciar os recursos humanos como ativos estratégicos, evidenciando sua 
contribuição para a estratégia e para o sucesso financeiro da empresa. O diretor 
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precisa selecionar indicadores relativos à dimensão Sistema de Trabalho de Alto 
Desempenho (HPWS) do Scorecard de RH. Entre os indicadores dessa dimensão do 
Scorecard de RH estão:
a) investimentos totais em RH/lucros; índice de empregados de alto desempenho;
b) lucro líquido por empregado; porcentagem dos empregados cuja remuneração 
depende do desempenho;
c) índice de retenção de mão de obra; despesas por empregado com o desenvolvi-
mento de competências;
d) índice de backup de talentos; qualidade dos sistemas de feedback aos empre-
gados;
e) despesas de RH por empregado; porcentagem dos empregados com planos de 
desenvolvimento.
21. (FUNDEP/TÉCNICO DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/TÉCNICO DE SERVI-
ÇOS PÚBLICOS/2016) Com referência a algumas das mais importantes funções da 
área de Recursos Humanos, associe cada função à sua respectiva definição, nume-
rando a COLUNA II de acordo com a COLUNA I.
COLUNA I
1. Avaliação de desempenho
2. Remuneração ou compensação
3. Recrutamento e seleção
4. Treinamento e desenvolvimento
COLUNA II
( )� Localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a 
instituição.
( )� Transformação dos potenciais das pessoas em competências.
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( )� Informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que permi-
tam o seu aprimoramento.
( )� Definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu 
trabalho.
Assinale a sequência CORRETA.
a) 3 2 4 1
b) 3 4 1 2
c)4 3 2 1
d) 3 1 2 4
22. (INSTITUTO AOCP/AGENTE LEGISLATIVO/CM RB/”SEM ÁREA”/2016) Em ter-
mos específicos, a administração de recursos humanos pode consistir em um siste-
ma com as seguintes funções básicas:
a) segurança e saúde, adaptação organizacional, produtividade e crescimento.
b) rotinas e atividades, vocação e emprego, plano de carreira e benefícios traba-
lhistas.
c) legislação trabalhista, anotações profissionais, admissão e demissão de empre-
gados.
d) preenchimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manu-
tenção.
e) qualificação, salários e benefícios, comunicação de tarefas e tratamentos de 
saúde.
23. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GERAL/2016) Os gestores 
estavam dedicados a definir as necessidades de treinamento dos funcionários para 
o próximo ano.
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Dentre os seis processos básicos que compõem a Gestão de Pessoas, os de capaci-
tação dos funcionários fazem parte do processo de
a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) monitorar pessoas.
d) recompensar pessoas.
e) desenvolver pessoas.
24. (PR4/UFRJ/ADMINISTRADOR/UFRJ/HOSPITALAR/2016) Na atualidade, a infor-
mação gerencial pode ser considerada como algo essencial para a gestão. Neste 
sentido, implementar um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é fundamental. 
Assinale, dentre as alternativas a seguir, a definição de SIG.
a) Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as in-
formações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão 
gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e controle 
operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
b) Método informal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as 
informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão 
gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e controle 
operacionais da organização não sejam executadas eficazmente.
c) Método formal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as in-
formações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão 
gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e controle 
operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
d) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as 
informações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão 
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dos consumidores e para dar condições para que as funções de planejamento e 
controle operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
e) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as 
informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão 
gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e controle 
operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
25. (FGV/ANALISTA/DPE-MT/ADMINISTRADOR/2015) Com relação aos níveis de 
planejamento e gestão observáveis para a força de trabalho nas organizações, ana-
lise as afirmativas a seguir.
I – O modelo de gestão tático-operacional da força de trabalho pressupõe um 
departamento de pessoal atuando na função de assessoria à direção e aos 
departamentos da organização.
II – O modelo de gestão estratégico da força de trabalho faz o departamento de 
pessoal abandonar suas atividades tradicionais.
III – O setor de gestão estratégica de RH deve assumir desde a configuração dos 
modelos de remuneração até a sua execução.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
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26. (FUNCAB/ADMINISTRADOR/CRF-RO/2015) Com relação à Gestão de Pessoas, 
o objetivo básico, a seguir, que NÃO pertence a essa área é:
a) societário.
b) financeiro.
c) pessoal.
d) funcional.
e) organizacional.
27. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM CAIEIRAS/2015) Quanto 
às funções de um Departamento de Pessoal em organizações mais contemporâne-
as, é correto afirmar que cumpre funções
a) estratégicas, como processos de recrutamento e seleção e capacitação dos fun-
cionários.
b) operacionais, como elaboração de pesquisas salariais e diagnóstico do clima 
organizacional.
c) estratégicas, como diagnóstico da cultura organizacional e otimização do clima 
organizacional.
d) burocráticas, cuidando do cumprimento da legislação trabalhista e das relações 
com o sindicato da categoria.
e) estratégicas, como atração e retenção de talentos, e funções operacionais, como 
avaliação de desempenho.
28. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CEP 28/2015) As sentenças abaixo dis-
correm sobre a função de Recursos Humanos dentro das organizações. Baseado no 
tema, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta.
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I – As funções de recursos humanos objetivam apenas a manutenção das pes-
soas dentro das organizações, não desenvolvem atividades de prospecção 
muito menos de desligamento de funcionários.
II – O recrutamento e a seleção de pessoas envolvem atividade de localização e 
aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas às bagas disponíveis 
dentro da organização.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
29. (FUNDATEC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRMV-PR/2015) A visão do RH 
dentro de uma organização é formada pelo entendimento das próprias pessoas da 
organização. Ao entender que as pessoas representam custos e despesas, o órgão 
de RH simplesmente as trata dentro do aspecto legal e contábil. Se as pessoas re-
presentam entraves e conflitos, o órgão de RH as trata dentro de um esquema de 
relações industriais, ou seja, dentro da ultrapassada visão de conflito entre capitale trabalho. Na visão de Chiavenato (2010), para que as pessoas possam ser tra-
tadas dentro da organização como Recursos Humanos, parceiros, provedores de 
conhecimento, habilidades e competências é necessário:
a) Criar uma rotina de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores.
b) Um alinhamento com os demais recursos da organização, como capital, tecno-
logia e instalações.
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c) Ter um processo seletivo para os cargos de gestão, buscando contratar gestores 
com boa visão na área de pessoal.
d) Ter um ambiente inovador e estimulante para que as pessoas se sintam felizes 
por fazer parte da organização.
e) Que o corpo diretivo das organizações faça valer o exemplo por liderança, mos-
trando na prática do dia a dia como as pessoas devem ser tratadas no ambiente de 
trabalho.
30. (INSTITUTO AOCP/ASSISTENTE TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/MPE-BA/2014) A 
Gestão de Pessoas ou a área de recursos humanos de uma organização pode ser 
considerada peça-chave para o sucesso organizacional, uma vez que as pessoas 
levam consigo os recursos organizacionais mais importantes que podem existir. As-
sinale a alternativa que apresenta somente alguns destes recursos organizacionais 
que as pessoas constituem.
a) Motivação, capacitação, materiais, inspiração e criatividade.
b) Qualidade, organização, economia, experiência e conhecimento.
c) Incentivo, desempenho, inteligência, dedicação e inspiração.
d) Inteligência, experiência, conhecimento, inspiração e criatividade.
e) Economia, materiais, desempenho, dedicação e motivação.
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1. a
2. c
3. a
4. c
5. b
6. Anulada
7. e
8. d
9. a
10. d
11. c
12. a
13. b
14. a
15. a
16. a
17. e
18. a
19. c
20. c
21. b
22. d
23. e
24. e
25. b
26. b
27. d
28. b
29. b
30. d
GABARITO
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GABARITO COMENTADO
1. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/MESA DIRETORA/OU-
VIDORIA/2018) Um funcionário de uma organização pública apresenta bom de-
sempenho, mas não demonstra satisfação nem é engajado com trabalho. Quando 
perguntado sobre por que não procura outra oportunidade de emprego, mais satis-
fatória, o funcionário respondeu: “Estou aqui há muito tempo e meu salário é muito 
bom. Dificilmente encontraria uma oportunidade igual em outra empresa. Como 
preciso do salário, faço bem o meu trabalho”.
O comprometimento do funcionário com a organização é do tipo:
a) normativo;
b) material;
c) coercitivo;
d) atitudinal;
e) instrumental.
Letra a.
Vamos relembrar!
Allen e Meyer (1997)56 apresentam três componentes na definição do comprometi-
mento organizacional:
• comprometimento como um apego afetivo com a organização;
• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organização, 
tratado como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, de-
nominado normativo.
56 MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks: 
Sage Publications. 1997.
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Vejamos, agora, a resposta do funcionário, destacando os trechos que confirmam o 
comprometimento do tipo instrumental ou calculativo: “Estou aqui há muito tempo 
e meu salário é muito bom. Dificilmente encontraria uma oportunidade igual 
em outra empresa. Como preciso do salário, faço bem o meu trabalho”.
2. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSO-
AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O modelo tradicional de desenho de 
cargos deriva das propostas da administração científica de Taylor e outros autores 
do início do século XX. Ao longo do tempo, a aplicação do desenho clássico mostrou 
que ele tem uma série de limitações, pois provoca monotonia, desmotivação e ou-
tros efeitos indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das 
vantagens esperadas:
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra;
b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades;
c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos;
d) a divisão do trabalho facilita a socialização;
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.
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Letra c.
No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão do 
trabalho, com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior 
eficiência.
Um quadro proposto por Chiavenato (2010)57 apresenta as vantagens que eram 
esperadas com esse modelo e os resultados reais observados:
VANTAGENS ESPERADAS RESULTADOS REAIS
Cargos simples requerem pouco treinamento e 
facilitam a seleção.
A economia no custo da seleção e treinamento 
pode não existir devido à rotatividade do pes-
soal.
Cargos simples requerem pessoas com 
poucas habilidades e salários baixos.
Elevados absenteísmo e rotatividade requerem 
trabalhadores extras, o que eleva os custos de 
produção.
Cargos simples permitem troca rápida e fácil de 
ocupantes.
Devido à monotonia do trabalho, a produtividade 
cai, exigindo incentivos salariais mais elevados.
Devido à mecanização, o ocupante não fica fisi-
camente cansado.
A monotonia causa alienação e falta de compro-
misso, o que provoca problemas de produtivi-
dade e de qualidade.
A padronização facilita o controle e permite a 
supervisão mais ampla, com muitos subordina-
dos.
A rotatividade e o absenteísmo elevam os custos 
de recrutamento e seleção, além de elevar os 
custos de produção.A administração tem controle absoluto sobre os 
trabalhadores.
A supervisão aumenta a distância entre o traba-
lho e a administração.
3. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSO-
AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O ciclo da gestão estratégica de pes-
soas inicia-se com o envolvimento e o comprometimento das pessoas, de acordo 
com Bergue (2014), pois são as pessoas que formulam, executam, avaliam e aper-
feiçoam a gestão estratégica.
57 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010.
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Partindo-se dessa premissa, é correto afirmar que a área de Gestão de Pessoas de 
uma organização tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:
a) as competências em comunicação e mobilização das pessoas na organização a 
tornam parceira no planejamento organizacional;
b) a área de Gestão de Pessoas tem como atribuição finalística a execução da es-
tratégia da organização, pois é atividade-fim;
c) o controle das variáveis externas que impactam a consecução da estratégia or-
ganizacional é atribuição da área de Gestão de Pessoas;
d) o engajamento dos atores organizacionais no planejamento estratégico depende 
do tamanho da área de Gestão de Pessoas na organização;
e) a área de Gestão de Pessoas torna-se estratégica quando abandona suas ações 
operacionais de administração de pessoal.
Letra a.
As organizações necessitam das pessoas para atingirem seus objetivos; as pessoas 
dão suporte à execução dos processos organizacionais. A expressão “competências 
em comunicação” destaca a importância da comunicação como forma de lingua-
gem, permitindo às pessoas o desenvolvimento de pensamentos e um sistema de 
relações entre elas e a organização.
b) Errada. A gestão estratégica de pessoas deve estar alinhada à estratégia orga-
nizacional. No entanto, não é apenas a área de Gestão de Pessoas que executa a 
estratégia da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinha-
mento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a 
missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização, propor-
cionando aumento da vantagem competitiva organizacional.
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c) Errada. Controle das variáveis externas? É óbvio que o controle ocorre sobre as 
variáveis internas. O controle de variáveis externas não ocorre assim, tão facilmen-
te. Ademais, controle não é atividade exclusiva da área de GP.
d) Errada. O engajamento de todos na execução do planejamento estratégico 
independe do tamanho da área de GP. Não podemos nos esquecer de que gerir 
pessoas é uma responsabilidade de linha e função de staff. Em simples palavras, 
significa dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada gerente dentro 
de sua área de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços espe-
cializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência na relação 
entre gerentes e subordinados.
e) Errada. A área de GP atua em todos os níveis organizacionais! Nada de abando-
nar ou preferir um nível a outro. No nível operacional, se torna burocrática, rotineira 
e executora de práti cas e atividades especializadas ao lidar direta e exclu sivamente 
com pessoas. No nível tático ou interme diário, se transforma em consultoria inter-
na para apoiar e ajudar os gerentes como gestores de pessoas. No nível institucio-
nal ou estratégico, se transforma em consultoria externa para facilitar e apoiar a 
organização como um todo.
4. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSO-
AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Uma empresa pública que opera em 
ambiente estável adota estratégia conservadora e defensiva.
Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas deve 
estar voltada para:
a) salário variável e benefícios flexíveis;
b) salário baseado em desempenho e benefícios flexíveis;
c) salário fixo e decisões centralizadas sobre os salários;
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d) salário fixo e decisões descentralizadas sobre os salários;
e) salário baseado em desempenho e decisões descentralizadas sobre os salários.
Letra c.
A questão se baseia na literatura de Oliveira (2008)58, mas é possível encontrarmos 
a resposta sem recorrência à bibliografia utilizada.
A estratégia conservadora e defensiva baseia-se no desenvolvimento interno de 
recursos humanos. Já a estratégia prospectiva ofensiva identifica e desenvolve ha-
bilidades e talentos humanos obtidos de fora.
Por isso:
a) salário variável (estratégia ofensiva) e benefícios flexíveis (estratégia ofensiva);
b) salário baseado em desempenho (estratégia ofensiva) e benefícios flexíveis (es-
tratégia ofensiva);
c) salário fixo (estratégia defensiva) e decisões centralizadas sobre os salários (es-
tratégia defensiva);
d) salário fixo (estratégia defensiva) e decisões descentralizadas sobre os salários 
(estratégia ofensiva);
e) salário baseado em desempenho (estratégia ofensiva) e decisões descentraliza-
das sobre os salários (estratégia ofensiva).
Agora, observe o quadro do autor:
ÁREA ESTRATÉGICA 
DE GP
ESTRATÉGIA CONSERVADORA E 
DEFENSIVA
ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E 
OFENSIVA
FLUXO DE 
TRABALHO
Produção eficiente.
Ênfase no controle.
Descrição explícita de cargos.
Planejamento detalhado do cargo
Inovação.
Flexibilidade.
Classes amplas de cargos.
Planejamento vago do cargo.
58 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São Paulo: 
Atlas, 2008.
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ADMISSÃO
Recrutamento interno.
DRH decide sobre seleção.
Ênfase nas qualificações técnicas.
Processo formal de admissão e socia-
lização.
Recrutamento externo.
Gerente decide sobre seleção.
Adequação da pessoa à cultura.
Processo informal de admissão e 
socialização.
DESLIGAMENTO DE 
FUNCIONÁRIOS
Demissões voluntárias.
Congelamento de admissões.
Apoio continuado aos demitidos.
Política de preferência à readmissão.
Dispensas.Recrutamento quando necessário.
Demitidos sem apoio.
Nenhum tratamento preferencial.
AVALIAÇÃO DO 
DESEMPENHO
Padronização da avaliação.
Avaliação como meio de controle.
Foco estreito.
Dependência exclusiva do superior.
Avaliação customizada.
Avaliação como desenvolvimento.
Avaliação multiproposital.
Múltiplas entradas para avaliação.
TREINAMENTO
Individual.
No cargo.
Específico.
Comparar habilidades.
Em equipe.
Externo.
Genérico para flexibilidade.
Construir habilidades.
RECOMPENSAS
Salário fixo
Salário baseado no cargo.
Salário baseado na antiguidade.
Decisões centralizadas sobre os salários.
Salário variável.
Salário baseado no indivíduo.
Salário no desempenho.
Decisões descentralizadas.
5. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) Os sistemas de informa-
ção projetados com o objetivo de apoiar a organização na execução de atividades 
básicas específicas, rotineiras e estruturadas denominam-se:
a) Sistemas de Informações Gerenciais.
b) Sistemas de Processamento de Transações.
c) Sistemas de Apoio Executivo.
d) Sistemas Inteligentes Especialistas.
Letra b.
Não há dúvidas de que a informação é uma importante ferramenta de gestão, 
aliada da organização em todas as suas esferas. A criação de valores nas orga-
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nizações por meio da tecnologia da informação pode ser observada no ganho de 
eficácia operacional, na redução de custos e na obtenção, no tratamento e na dis-
seminação do conhecimento.
No entanto, toda essa gama de informações precisa estar organizada dentro de sis-
temas, para servir de apoio aos diversos níveis organizacionais. Os sistemas mais 
comuns são os seguintes:
• Sistemas de Apoio a Decisão (SAD) ou Decision Support Systems (DSS): são 
baseados em relatórios analíticos, normalmente utilizados por usuários de 
nível operacional;
• Sistemas de Processamento de Transação (SPTs): são sistemas de suporte 
para atividades do dia a dia da organização que servem o nível operacional 
como monitorando as atividades diárias ou normais de uma empresa, contro-
le de estoque, contabilidade, sistemas de cobrança e pagamento de contas, 
folha de pagamento, atendimento a clientes, fluxo de materiais, entre outros;
• Sistemas Especialistas (SE): sistemas de informação computadorizado que 
utiliza seu conhecimento sobre uma área de aplicação específica e complexa 
para atuar como um consultor especializado para os usuários;
• Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) ou Management Information Sys-
tems (MIS): permitem análises mais profundas, com a realização de simula-
ções de cenários. São utilizados pelos gestores do nível tático;
• Sistemas de Informações Executivas (SIE) ou Executive Information Systems 
(EIS): são voltados para profissionais que atuam no nível estratégico das or-
ganizações, como diretores e presidência. Oferecem, para tanto, um conjunto 
de indicadores de desempenho.
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6. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2017) Um empresário internacional pretende criar uma filial de sua 
empresa no Brasil. A nova empresa precisa de recursos físicos, financeiros e tam-
bém de recursos humanos. O processo de administração de recursos humanos 
consiste em um conjunto de atividades com a finalidade de atrair, desenvolver e 
manter pessoas competentes.
Em relação ao processo de administração de recursos humanos, é correto afirmar que:
a) desligamento é o processo de redução da força de trabalho e é feita por meio de 
demissão e transferência;
b) orientação ou socialização é o processo de tentar ajustar o indivíduo à organi-
zação;
c) recrutamento é a procura e escolha do indivíduo mais adequado ao cargo;
d) benefícios são incentivos para motivá-los a serem mais produtivos, como por 
exemplo: bônus e comissões;
e) avaliação do desempenho é o processo de avaliar os candidatos com melhor 
desempenho e aptidão no processo seletivo.
Anulada.
A banca anulou a questão sem justificar o motivo. Mas vamos analisar as alterna-
tivas.
a) Errada. Até podemos entender que, na prática, o desligamento reduz a força 
de trabalho. E, é claro, pode ser feita pela demissão ou a pedido do funcionário. 
No entanto, transferência, a priori, não é redução da força de trabalho, mas movi-
mentação.
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b) Certa. A socialização (ou integração organizacional) é a maneira co mo a orga-
nização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e 
ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de ma neira adequada às ex-
pectativas da organização.
c) Errada. Recrutamento é a procura, enquanto que a seleção é a escolha do indi-
víduo mais adequado ao cargo.
d) Errada. Bônus e comissões fazem parte do sistema de remuneração, e não 
benefícios. Quanto ao aumento de produtividade, é certo que benefícios têm essa 
vantagem, além de outras. Benefícios são certas regalias e vantagens concedi das 
pelas organizações, a título de pagamento adicio nal dos salários, à totalidade ou a 
parte de seus fun cionários.
e) Errada. A avaliação de desempenho não faz parte do processo seletivo, mas 
aplicada ao colaborador já no desempenho de suas funções.
7. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) O Balanced Scorecard é um instrumento amplamente divulgado e ado-
tado nas organizações atualmente, como apoio à gestão estratégica. Quando apli-
cado à gestão estratégica de pessoas, o Scorecard é construído considerando-se 
quatro dimensões fundamentais, relativas à arquitetura de RH: produtos de RH, 
sistemas de trabalho de alto desempenho, alinhamento dos sistemas de RH e efi-
ciência com que se geram os produtos de RH. Entre os indicadores de eficiência de 
RH, na perspectiva do Scorecard de RH, estão:
a) qualidade das equipes multifuncionais;
b) amplitude das classificações por avaliação de desempenho;
c) amplitude dos aumentos por mérito assegurados por classificação;
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d) índice salário da empresa/salário dos concorrentes;e) índice de rotatividade por categoria de cargo.
Letra e.
Os autores Becker, Huselid e Ulrich (2001)59 reconhecem que, para a área de RH 
ser gerenciada como um ativo estratégico e contribua para os resultados, deve 
elaborar seu Balanced Scorecard de forma que contenha os seguintes elementos:
• Sistema de trabalho de alto desempenho: a mensuração deste elemento lan-
ça as bases para a conversão de RH em ativo estratégico;
• Alinhamento do sistema de RH: mensurar esse elemento significa avaliar até 
que ponto o sistema de RH atende às exigências do sistema de implementa-
ção da estratégia da organização;
• A eficiência da área de RH: avaliar a extensão em que a função de RH é ca-
paz de ajudar a empresa a gerar as competências necessárias em termos de 
eficácia e custo; e
• Os produtos de RH: representam os fatores do capital humano que mais con-
tribuem para a implementação da estratégia da empresa.
A questão lista diversos indicadores, dos quais os autores fazem a seguinte corre-
lação:
a) qualidade das equipes multifuncionais/INDICADOR DE SISTEMA DE TRABALHO 
DE ALTO DESEMPENHO.
b) amplitude das classificações por avaliação de desempenho/INDICADOR DE SIS-
TEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO.
59 BECKER, B. E.; HESELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com "scorecard": interligando 
pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
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c) amplitude dos aumentos por mérito assegurados por classificação/INDICADOR 
DE SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO.
d) índice salário da empresa/salário dos concorrentes/INDICADOR DE SISTEMA DE 
TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO.
e) índice de rotatividade por categoria de cargo/INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE RH 
(rotinas).
Em suma:
• a mensuração do sistema de trabalho de alto desempenho maximiza o de-
sempenho dos empregados da empresa;
• a mensuração do alinhamento do sistema de RH significa avaliar até que pon-
to o sistema de RH atende às exigências do sistema de implementação da 
estratégia da empresa, ou seja, reflete o alinhamento externo;
• a eficiência de RH reflete a extensão em que a função de RH é capaz de ajudar 
o resto da empresa a gerar competências necessárias em relação ao custo;
• os produtos de RH expressam formas de comportamentos orientados para a 
estratégia.
8. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/BAHIAGÁS/ADMINIS-
TRAÇÃO/2016) A Rotatividade de Pessoal é um dos fatores que interfere no plane-
jamento de recursos humanos. O cálculo do Índice de Rotatividade pode ser reali-
zado mediante a seguinte fórmula:
a) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de 
funcionários no final do período.
b) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de 
funcionários no início do período.
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c) Índice de Rotatividade = número médio de funcionários no período dividido pelo 
total de funcionários desligados.
d) Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido 
pela média de funcionários do período.
e) Índice de Rotatividade = total de funcionários no final do período dividido pelo 
total de funcionários no início do período.
Letra d.
O índice de rotatividade de pessoal (turnover) mede o giro de entradas e saídas de 
pessoal. É obtido pela seguinte fórmula: n. de colaboradores desligados / efetivo 
médio da organização.
A rotatividade de pessoal (desligamento) é o efeito, a consequência de certos fe-
nômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a 
atitude e o comportamento do pessoal. É, portanto, uma variável dependente (em 
maior ou menor grau) daqueles fenômenos internos e/ou externos à organização.
Observe, portanto, que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero 
denota um estado de total rigidez da organização. Já um índice de rotatividade de 
pessoal elevado reflete um estado entropia da organização, que não conseguiria 
fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.
9. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) Um dos con-
ceitos mais conhecidos acerca da administração de recursos humanos foi elaborado 
pelo doutrinador Idalberto Chiavenato, no qual ele afirma:
a) Gestão de Pessoas é o conjunto integrado das atividades de especialistas e ges-
tores, como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pes-
soas, no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização.
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b) Gestão de Pessoas é o conjunto sem integração direta ou indireta de pessoas, 
que tem como objetivo minimizar os gastos de produção e maximizar os lucros, 
independente do fator profissional.
c) Gestão de empresas é o conjunto das suas operações, que, aliadas aos seus 
funcionários, hierarquicamente bem definidos e ajustados, trabalhando em prol do 
lucro para desenvolvimento da sociedade em que está inserida.
d) Gestão de empresas é o conjunto interno das suas estruturas organizacionais, 
operacionais e financeiras, com o objetivo de maximizar o volume de produção, 
com custos adequados à realidade do mercado.
e) Gestão organizacional leva em consideração as perspectivas dos sócios e acio-
nistas em maximizar seus lucros em detrimento dos custos operacionais.
Letra a.
A “a” apresenta o conceito de Gestão de Pessoas, exatamente como elaborado por 
Chiavenato (2008)60.
Em relação aos processos básicos da Gestão de Pessoas:
• Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas 
pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de 
suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas;
• Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as 
atividades que as pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu 
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise 
e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho;
60 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2008.
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• Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incen-
tivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. 
Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais;
• Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar 
e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento 
e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento 
de carreiras e programas de comunicação e consonância;
• Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condi-
ções ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. 
Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida 
e manutenção de relações sindicais;
• Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompa-
nhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem 
banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
10. (SMA-RJ/ANTIGA FJG/ADMINISTRADOR/SMTR RJ/2016) Com relação às ma-
crotendências da Gestão de Pessoas, é correto afirmar que:
a) há uma padronização dos procedimentos, sendo aplicado de forma abrangente 
para todos
b) passa a trabalhar de forma funcional, abandonando a abordagem por processos
c) gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da área de Recursos 
Humanos
d) a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada
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Letra d.
As macrotendências da Gestão de Pessoas buscam traçar um panorama de como a 
Gestão de Pessoas está se preparando perante os desafios futuros.
a) Errada. Umas das macrotendências de GP é a flexibilidade de procedimentos, 
com a criatividade sendo estimulada, reconhecida e recompensada.
b) Errada. Umas das macrotendências de GP é a substituição da estrutura depar-
tamental por unidades voltadas para processos e enfaticamente focalizadas nos 
clientes e usuários internos. Está desaparecendo a organização funcional e surgin-
do, em seu lugar, a organização por processos.
c) Errada. Umas das macrotendências de GP é a ideia de que a função de “admi-
nistrar pessoas” é um componente estratégico, é uma tarefa importante demais 
para ser centralizada e confiada apenas a um departamento da empresa. Os ge-
rentes das diversas áreas das empresas estão se tornando os gestores de pessoal e 
ganhando plena autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados.
d) Errada. Umas das macrotendências de GP é uma tendência nítida e rápida para 
o downsizing, isto é, o gradativo e sistemático desmantelamento da área, sua re-
definição e sua descentralização rumo às outras áreas da organização. A área de 
GP está sendo gradativamente reestruturada, reduzida e enxugada no nível do es-
sencial ou básico.
11. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ADMINISTRADOR 
DE EMPRESAS/ADMINISTRADOR/2016) As empresas defrontam-se cada dia mais 
com desafios internos e externos para manter sua competitividade em um mercado 
cada vez mais dinâmico e voraz. Muitas teorias desenvolveram-se e demonstraram 
a importância do fator humano na busca e obtenção de vantagem competitiva das 
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organizações. Assim, o papel do gestor de recursos humanos tem se modificado 
diante dos momentos econômicos e, principalmente, pelas novas tecnologias que 
mudam o contexto externo e influenciam o ambiente organizacional.
São novos papéis do gestor de recursos humanos, EXCETO:
a) Atuar como consultor interno de supervisores, gerentes e executivos a respeito 
de questões internas (políticas, acordos trabalhistas, práticas anteriores, gover-
nança corporativa e outras).
b) Acompanhar as tendências externas (dados econômicos e de emprego, legisla-
ção e políticas de trabalho do ambiente de atuação da empresa).
c) Definir novas políticas ou revisões da política para abranger problemas recorren-
tes ou para evitar problemas previstos.
d) Engajar-se em uma série de atividades de serviços, tais como recrutamento, 
seleção, testes, planejamento e condução de programas de treinamento, além de 
apoiar os funcionários na realização das suas tarefas.
Letra c.
O maior patrimônio das organizações são as pessoas, pois são elas que pensam 
sobre determinadas demandas e, portanto, fazem a diferença para a competitivi-
dade organizacional. Nesse sentido, o papel do gestor de recursos humanos ou de 
pessoas é facilitar e favorecer o desenvolvimento humano.
Pois bem!
a) Certa. Atuar como consultor interno de Gestão de Pessoas requer habilidades 
para estabelecer uma relação de ajuda às lideranças da organização, envolvendo 
análise, diagnóstico de tendências de futuro e seus impactos na organização.
b) Certa. A mudança é um processo natural e as organizações precisam estar 
atentas às mutações dos ambientes em que a organização está inserida. Esse con-
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texto de dinamismo e modificações torna a capacitação das pessoas um diferencial 
competitivo para as organizações.
c) Errada. É certo que o gestor de RH atua na elaboração de políticas de pesso-
al. No entanto, a adoção de novas políticas requer situações novas, situações não 
contempladas no planejamento original de RH. Logo, a definição de novas políticas 
ou revisões da política buscam abranger problemas não recorrentes ou para evitar 
problemas não previstos anteriormente.
d) Certa. O engajamento em atividades de recrutamento, seleção, testes, plane-
jamento e condução de programas de treinamento, além de apoiar os funcionários 
na realização das suas tarefas, é, em suma, o essencial das próprias atividades de 
recursos humanos.
12. (VUNESP/TÉCNICO LEGISLATIVO/CM PRADÓPOLIS/2016) A administração de Re-
cursos Humanos, conhecida pela sigla RH, é uma associação de habilidades e metodo-
logias, políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar os compor-
tamentos internos e potencializar o capital humano e que tem por finalidade
a) selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da 
empresa.
b) administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente, conforme seu 
próprio critério.
c) promover ou dispensar todos os profissionais atuantes, de acordo com seus de-
sempenhos.
d) acolher, desenvolver e premiar os colaboradores das áreas mais eficazes e pro-
fícuas da empresa.
e) treinar, habilitar econduzir os profissionais que considerar merecedores de de-
senvolvimento.
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Letra a.
Gestão de Pessoas ou recursos humanos é a área da ciência da Administração 
que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador 
no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. Daí a correção da 
alternativa “a”.
O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pes soas e organizações. As pesso-
as passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. Na verda-
de, cada uma das partes depende da outra. Uma re lação de mútua dependência na 
qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes 
envolvidas.
As demais alternativas limitam a atuação da área de recursos humanos.
b) Errada. Administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente, confor-
me seu próprio critério.
c) Errada. Promover ou dispensar todos os profissionais atuantes, de acordo com 
seus desempenhos.
d) Errada. Acolher, desenvolver e premiar os colaboradores das áreas mais efica-
zes e profícuas da empresa.
e) Errada. Treinar, habilitar e conduzir os profissionais que considerar merecedo-
res de desenvolvimento.
13. (UFMT/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-MT/ADMINISTRAÇÃO/2016) Sobre a Moder-
na Gestão de Pessoas, analise as afirmativas.
I – O principal objetivo é auxiliar a organização a atingir suas metas.
II – Prepara e capacita continuamente as pessoas e reconhece os esforços de-
sempenhados.
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III – A felicidade da organização ao atingir seus objetivos acaba, consequente-
mente, gerando a satisfação dos funcionários.
IV – Manter políticas éticas, abertas a todos, transparência, confiabilidade e par-
ticipar de programas voluntários de comportamento socialmente responsável 
são demandas da empresa para com os que nela trabalham.
Estão corretas as afirmativas
a) I, II e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
Letra b.
I – Certo. Gestão de Pessoas é a área da ciência da Administração que envolve 
todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da 
organização e o aumento de sua produtividade, visando atingir as metas organiza-
cionais, além, é claro, de conciliar essas metas da organização com as metas dos 
colaboradores.
II – Certo. A atuação estratégica da moderna Gestão de Pessoas pressupõe a vin-
culação das práticas de Gestão de Pessoas a atividades de recrutamento e seleção, 
capacitação, remuneração, avaliação de desempenho, dentre outras, ou seja, sem-
pre atreladas às estratégias da organização.
III – Errado. Como já afirmado, a Gestão de Pessoas é uma relação entre pessoas 
e organizações. Assim, cada uma das partes depende da outra. É uma re lação de 
mútua dependência, na qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e 
obrigações das partes envolvidas.
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IV – Errado. Os itens destacados são demandas dos trabalhadores para com as 
empresas nas quais trabalham, e não o inverso.
14. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) O setor de 
Gestão de Pessoas tem dentre suas prerrogativas e responsabilidades a formação 
do profissional que a instituição deseja.
Seu objetivo principal é
a) focar no desenvolvimento e crescimento da instituição, assim como no do pró-
prio colaborador, visando aos resultados esperados.
b) fornecer subsídios de avaliação e controle das atividades dos seus colaborado-
res, visando, unicamente, aos resultados da empresa.
c) implementar, cada vez mais, um departamento mecanicista, em que todos os 
colaboradores desenvolvem uma capacidade de fazer mais com menos recursos 
humanos, financeiros e patrimoniais.
d) construir e manter permanentemente um ambiente de competitividade entre 
seus colaboradores com o intuito de satisfazer os objetivos traçados pela alta cú-
pula corporativa.
e) valorizar, principalmente, os colaboradores diretamente ligados aos processos 
operacionais, dando-lhes incentivos de produtividade.
Letra a.
Um dos objetivos da Gestão de Pessoas é proporcionar competitividade à organi-
zação. Isso significa saber criar, desenvolver e aplicar as habilidades e compe-
tências da força de trabalho. É fazer com que as forças das pessoas sejam mais 
produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
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b) Errada. A Gestão de Pessoas deve, além de buscar resultados para a empresa, 
procurar realçar o subsistema humano social: quadro de funcionários (comprome-
timento); perfil dos profissionais; remuneração e benefícios; plano de treinamento 
e desenvolvimento; plano de carreira (transferências e promoções); ambiente de 
trabalho (clima organizacional); jornada de trabalho; segurança, higiene e quali-
dade de vida no trabalho; relacionamento com os sindicatos; comunidade; outros.
c) Errada. Ao contrário, um dos objetivos é implementar um departamento de 
forma mais biológica e menos mecanicista.
d) Errada. Outro objetivo da Gestão de Pessoas é desenvolver e manter qualidade 
de vida no trabalho que se refere aos aspectos de liberdade e autonomia para tomar 
decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no emprego 
etc., no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e 
tornar a organização um local desejável e atraente.
e) Errada. Um dos aspectos fundamentais em que a Gestão de Pessoas se baseia 
é as pessoas como parceiros da organização, podendo ser ligadas tanto aos proces-
sos estratégicos quanto aos táticos ou operacionais.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, 
dedicação, responsabilidade, comprometimento, e riscos – na expectativa de co-
lherem retornos desses investimentos – por meio de salários, incentivos financei-
ros, crescimento profissional, satisfação e carreira.
15. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) O objetivo 
básico da função de Recursos Humanos é
a) alinhar as políticas de RH coma estratégia da organização.
b) fornecer ferramentas operacionais para desenvolvimento organizacional.
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c) articular as mudanças dos colaboradores para adequação dos custos da organi-
zação.
d) formatar as competências dos gestores para melhorar a performance operacio-
nal da organização.
e) orientar o corpo diretivo da organização no sentido de reduzir os custos da folha 
de pagamento.
Letra a.
A questão trata do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (recursos hu-
manos).
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da 
organização em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estraté-
gia saia do campo teórico e alcance a prática da implementação, deve ser entendida 
e compreendida por todos os membros da organização. É aqui que o planejamento 
estratégico de Gestão de Pessoas entra em ação.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de Gestão de 
Pessoas é o seu alinhamento com a estratégia organizacional. É necessário 
traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de 
Gestão de Pessoas.
Carvalho (1973)61 apresenta os seguintes objetivos do sistema de Gestão de Pes-
soas: societários, organizacionais, funcionais e individuais.
Objetivos societários: o sistema de Gestão de Pessoas visa proporcionar, à em-
presa, um sentimento de responsabilidade, minimizando os impactos negativos 
existentes na manifestação dos desafios e necessidades da sociedade.
61 CARVALHO, A. V. de. Recursos Humanos: desafios e estratégias. São Paulo: Pioneira, 1973.
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Objetivos organizacionais: a área de Gestão de Pessoas é um instrumento de 
integração organizacional, utilizado para que a empresa consiga atingir seus fins;
Objetivos funcionais: o sistema de Gestão de Pessoas visa, também, manter 
num nível adequado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de 
mão de obra plenamente capaz e eficiente.
Objetivos individuais: um dos propósitos centrais do sistema de Gestão de Pes-
soas é dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais.
Portanto, a função de recursos humanos deve ser parte integrante do planejamento 
estratégico da organização.
16. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RE-
CURSOS HUMANOS/2016) Analise as seguintes afirmativas concernentes à Gestão 
Estratégica de Pessoas.
I – Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos 
de RH estejam alinhados à estratégia organizacional.
II – A gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da or-
ganização sobre o que ela espera das pessoas.
III – A gestão estratégica de pessoas tem o desafio de tornar clara a missão da 
organização: atuar, por meio dos subsistemas-chave de Gestão de Pessoas, 
gerindo o desenvolvimento organizacional, o desempenho e o comprometi-
mento das pessoas, o conhecimento, a comunicação e a liderança.
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
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c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
Letra a.
I – Certo. Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP 
é o alinhamento da função de GP com a estratégia organizacional. É necessário tra-
duzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de GP. 
Isso é feito por meio do planejamento estratégico de GP. O desdobramento dos ob-
jetivos e metas de uma organização condiciona a formulação dos objetivos e metas 
táticas da Gestão de Pessoas.
II – Certo. O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pes soas e organiza-
ções. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organiza-
ções. Na verda de, cada uma das partes depende da outra. Uma re lação de mútua 
dependência na qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obriga-
ções das partes envolvidas.
Gestão de Pessoas é a área da ciência da Administração que envolve todas as ações 
que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e 
o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, sele-
ção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal. 
A área de Gestão de Pessoas (GP) está vinculada à mentalidade que predomina 
nas organizações, numa relação bem estreita principalmente como o subsistema 
humano/social.
O subsistema humano social envolve: quadro de funcionários (comprometimento); 
perfil dos profissionais; remuneração e benefícios; plano de treinamento e desen-
volvimento; plano de carreira (transferências e promoções); ambiente de trabalho 
(clima organizacional); jornada de trabalho; segurança, higiene e qualidade de vida 
no trabalho; relacionamento com os sindicatos; comunidade; dentre outros.
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III – Certo. Por fim, ainda há outros subsistemas inter-relacionados ao subsis-
tema humano-social (integrar), como o administrativo-estrutural (implementar), 
o informativo-decisório (inovar), e o econômico-tecnológico (produzir). Assim, se 
todo o sistema funciona bem, cada uma de suas partes, ou subsistemas, interage 
eficazmente com as outras.
17. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) Uma fabricante de componentes eletrônicos de médio porte opera em 
um ambiente dinâmico e adota estratégia prospectiva e ofensiva. Nesse contexto, a 
estratégia de recursos humanos relativa à admissão de pessoas deve estar voltada, 
prioritariamente, para:
a) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
b) recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
c) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
d) recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
e) recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.
Letra e.
No que se refere à estratégia de planejamento de recursos humanos, há dois tipos 
de atuação: a estratégia conservadora e defensiva e a estratégiaprospectiva e 
ofensiva (OLIVEIRA, 2008)62.
Estratégia conservadora e defensiva: baseia-se no desenvolvimento interno 
de recursos humanos. Os empregados são cuidadosamente selecionados, admiti-
dos e treinados e deles se espera que permaneçam na companhia por muito tempo 
ou por toda vida profissional.
62 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São Paulo: 
Atlas, 2008.
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Estratégia prospectiva ofensiva: identifica e desenvolve habilidades e talentos 
humanos obtidos de fora.
Em suma:
ÁREA 
ESTRATÉGICA DE 
GP
ESTRATÉGIA CONSERVADORA E 
DEFENSIVA
ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E 
OFENSIVA
Fluxo de trabalho Produção eficiente.
Ênfase no controle.
Descrição de cargos explícita.
Planejamento detalhado do cargo.
Inovação.
Flexibilidade.
Classes amplas de cargos.
Planejamento vago do cargo.
Admissão Recrutamento interno.
DRH decide sobre seleção.
Ênfase nas qualificações 
técnicas.
Processo formal de admissão e 
socialização.
Recrutamento externo.
Gerente decide sobre seleção.
Adequação da pessoa à cultura.
Processo informal de admissão e 
socialização.
Desligamento de 
funcionários
Demissões voluntárias.
Congelamento de admissões.
Apoio continuado aos demitidos.
Política de preferência à 
readmissão.
Dispensas.
Recrutamento quando necessário.
Demitidos sem apoio.
Nenhum tratamento preferencial.
Avaliação do 
desempenho
Padronização da avaliação.
Avaliação como meio de controle.
Foco estreito.
Dependência exclusiva do superior.
Avaliação customizada.
Avaliação como desenvolvimento.
Avaliação multiproposital.
Múltiplas entradas para avaliação.
Treinamento Individual.
No cargo.
Específico.
Comparar habilidades.
Em equipe.
Externo.
Genérico para flexibilidade.
Construir habilidades.
Recompensas Salário fixo.
Salário baseado no cargo.
Salário baseado na antiguidade.
Decisões centralizadas sobre os 
salários.
Salário variável.
Salário baseado no indivíduo.
Salário no desempenho.
Decisões descentralizadas.
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18. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem 
processo produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários tra-
balha na empresa há mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio 
trabalho. A empresa opera em um país com economia aquecida e pleno emprego e 
acaba de construir uma nova fábrica, com nova tecnologia de produção que permi-
te melhor aproveitamento das matérias-primas, menor consumo de energia e me-
lhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo em vista a situação 
e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de recursos 
humanos:
a) treinamento e planejamento de sucessões internas;
b) desligamentos e transferências internas;
c) utilização de horas extras e cortes de salários;
d) horários reduzidos de trabalho e treinamento;
e) transferências internas e cortes de salários.
Letra a.
A questão gira em torno das bases do planejamento estratégico de Gestão de Pes-
soas.
Em síntese, o mercado de trabalho é constituído da demanda (procura) de mão de 
obra pelas empresas e oferta de trabalho pelos indivíduos.
O primeiro conceito necessário para a resolução envolve saber que, de um modo 
geral, pleno emprego significa que, em determinado momento, a população eco-
nomicamente ativa realiza o volume de atividade máxima que é capaz de realizar. 
Logo, o pleno emprego se traduz numa situação em que todo o indivíduo que se 
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apresenta no mercado de trabalho à procura de ocupação e a encontra. A questão 
afirma, ainda, que a empresa precisa de mão de obra. Logo, há a situação de 
demanda de trabalho excedendo a oferta de trabalho.
Segundo Chiavenato (2008)63, existem as seguintes relações:
• A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
 – treinamento ou retreinamento;
 – planejamento de sucessões internas;
 – promoções de dentro da companhia;
 – recrutamento externo;
 – subcontratação de autônomos;
 – utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial;
 – utilização de horas extras;
• A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:
 – cortes de salário;
 – horários reduzidos de trabalho;
 – compartilhamento de trabalho;
 – demissões voluntárias;
 – desligamento;
• A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho:
 – recolocação de desligamento de dentro ou de fora da companhia;
 – transferências internas.
19. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/BAHIAGÁS/ADMINIS-
TRAÇÃO E PSICOLOGIA/2016) Qual a finalidade do Planejamento Estratégico de 
Gestão de Pessoas (Recursos Humanos):
63 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2008.
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a) Identificar o que a empresa pode fazer pela área de Gestão de Pessoas, consi-
derando as expectativas e objetivos dos funcionários.
b) Identificar o desempenho histórico da área de Gestão de Pessoas e projetar me-
lhorias em todos os subsistemas.
c) Identificar como a área de Gestão de Pessoas (recursos humanos) pode contri-
buir para o alcance dos objetivos e estratégias da organização e, simultaneamente, 
favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
d) Identificar como a organização pode alcançar seus objetivos a partir das práticas 
de Gestão de Pessoas vigentes na organização.
e) Identificar se as práticas de Gestão de Pessoas vêm contribuindo para o alcance 
dos objetivos e estratégias da organização.
Letra c.
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da or-
ganização em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estratégia 
saia do campo teórico e alcance a prática da implementação, deve ser entendida e 
compreendida por todos os membros da organização. É aqui que o planejamento 
estratégico de Gestão de Pessoas (GP) entra em ação.
Assim, considerando que umaorganização é feita de pessoas, torna-se aspecto essen-
cial que a estratégia organizacional esteja atrelada à função de Gestão de Pessoas, não 
no sentido de dependência, pois a estratégia organizacional é mais abrangente do que 
o planejamento estratégico de GP; mas falamos aqui de alinhamento.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinha-
mento da função de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os 
objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de GP. 
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Isto é feito por meio do planejamento estratégico de GP. O desdobramento dos ob-
jetivos e metas de uma organização condiciona a formulação dos objetivos e metas 
táticas da Gestão de Pessoas.
Por fim, vale destacar que o contexto da Gestão de Pessoas é formado por pes soas 
e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de 
organizações. Na verda de, cada uma das partes depende da outra. Uma re lação 
de mútua dependência na qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direi-
tos e obrigações das partes envolvidas, ou seja, além de considerar os objetivos 
organizacionais, o planejamento de GP deve favorecer e incentivar o alcance dos 
objetivos individuais dos funcionários.
20. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-
AS/2016) O diretor de RH de uma empresa de grande porte, que investe signifi-
cativamente no capital humano, quer adotar o Scorecard de RH como ferramenta 
para gerenciar os recursos humanos como ativos estratégicos, evidenciando sua 
contribuição para a estratégia e para o sucesso financeiro da empresa. O diretor 
precisa selecionar indicadores relativos à dimensão Sistema de Trabalho de Alto 
Desempenho (HPWS) do Scorecard de RH. Entre os indicadores dessa dimensão do 
Scorecard de RH estão:
a) investimentos totais em RH/lucros; índice de empregados de alto desempenho;
b) lucro líquido por empregado; porcentagem dos empregados cuja remuneração 
depende do desempenho;
c) índice de retenção de mão de obra; despesas por empregado com o desenvolvi-
mento de competências;
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d) índice de backup de talentos; qualidade dos sistemas de feedback aos empre-
gados;
e) despesas de RH por empregado; porcentagem dos empregados com planos de 
desenvolvimento.
Letra c.
Como já vimos em questão anterior, os autores Becker, Huselid e Ulrich (2001)64 
reconhecem que, para a área de RH ser gerenciada como um ativo estratégico e 
contribua para os resultados, deve elaborar seu Balanced Scorecard de forma que 
contenha os seguintes elementos:
• Sistema de trabalho de alto desempenho: a mensuração deste elemento lan-
ça as bases para a conversão de RH em ativo estratégico;
• Alinhamento do sistema de RH: mensurar esse elemento significa avaliar até 
que ponto o sistema de RH atende às exigências do sistema de implementa-
ção da estratégia da organização;
• A eficiência da área de RH: avaliar a extensão em que a função de RH é ca-
paz de ajudar a empresa a gerar as competências necessárias em termos de 
eficácia e custo; e
• Os produtos de RH: representam os fatores do capital humano que mais con-
tribuem para a implementação da estratégia da empresa.
A questão lista diversos indicadores, dos quais os autores fazem a seguinte correlação:
a) investimentos totais em RH/lucros; índice de empregados de alto desempenho/
INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE RH (rotinas).
b) lucro líquido por empregado; porcentagem dos empregados cuja remuneração 
depende do desempenho/INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE RH (rotinas).
64 BECKER, B. E.; HESELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com "scorecard": interligando 
pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
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c) índice de retenção de mão de obra; despesas por empregado com o desenvolvi-
mento de competências/INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE RH (rotinas).
d) índice de backup de talentos; qualidade dos sistemas de feedback aos emprega-
dos/INDICADOR DE SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO.
e) despesas de RH por empregado; porcentagem dos empregados com planos de 
desenvolvimento/INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE RH (rotinas).
Em suma:
• a mensuração do sistema de trabalho de alto desempenho maximiza o de-
sempenho dos empregados da empresa;
• a mensuração do alinhamento do sistema de RH significa avaliar até que pon-
to o sistema de RH atende às exigências do sistema de implementação da 
estratégia da empresa, ou seja, reflete o alinhamento externo;
• a eficiência de RH reflete a extensão em que a função de RH é capaz de ajudar 
o resto da empresa a gerar competências necessárias em relação ao custo;
• os produtos de RH expressam formas de comportamentos orientados para a 
estratégia.
21. (FUNDEP/TÉCNICO DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/TÉCNICO DE SERVI-
ÇOS PÚBLICOS/2016) Com referência a algumas das mais importantes funções da 
área de Recursos Humanos, associe cada função à sua respectiva definição, nume-
rando a COLUNA II de acordo com a COLUNA I.
COLUNA I
1. Avaliação de desempenho
2. Remuneração ou compensação
3. Recrutamento e seleção
4. Treinamento e desenvolvimento
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COLUNA II
( )� Localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a 
instituição.
( )� Transformação dos potenciais das pessoas em competências.
( )� Informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que permi-
tam o seu aprimoramento.
( )� Definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu 
trabalho.
Assinale a sequência CORRETA.
a) 3 2 4 1
b) 3 4 1 2
c) 4 3 2 1
d) 3 1 2 4
Letra b.
A sequência correta é: 3 4 1 2.
O recrutamento é o processo em que a organização atrai candidatos no mercado 
de recursos humanos para iniciar o seu processo seletivo. Já o conceito de seleção 
pode ser definido como o processo pelo qual uma organização escolhe, dentre uma 
lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleçãopara a po-
sição disponível, considerando as atuais condições de mercado.
Assim, é a localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para 
a instituição.
Enquanto o treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos co-
laboradores, visando à aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo 
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atualmente ocupado – atendendo aos padrões e aumentando a produtividade –, o 
desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo, e visa explorar o 
seu potencial de aprendizagem para tarefas e cargos futuros.
Logo, é a transformação dos potenciais das pessoas em competências.
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da 
postura de cada pessoa, em função das atividades que desempenha, das me tas e 
resultados a serem alcançados, das competên cias que oferece e do seu potencial 
de desenvol vimento. O principal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o 
desempenho passado para melhorar o desempenho futuro.
Portanto, é a informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que 
permitam o seu aprimoramento.
A remuneração ou compensação é o pacote de recompensas quantificáveis que 
um empregado recebe pelo seu trabalho.
Enfim, é a definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas 
por seu trabalho.
22. (INSTITUTO AOCP/AGENTE LEGISLATIVO/CM RB/”SEM ÁREA”/2016) Em ter-
mos específicos, a administração de recursos humanos pode consistir em um siste-
ma com as seguintes funções básicas:
a) segurança e saúde, adaptação organizacional, produtividade e crescimento.
b) rotinas e atividades, vocação e emprego, plano de carreira e benefícios traba-
lhistas.
c) legislação trabalhista, anotações profissionais, admissão e demissão de empre-
gados.
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d) preenchimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manu-
tenção.
e) qualificação, salários e benefícios, comunicação de tarefas e tratamentos de 
saúde.
Letra d.
A questão toma por base a literatura de Robbins e Decenzo (2001)65. A Administra-
ção de Recursos Humanos (ARH) é a parte da organização que trata da dimensão 
“pessoas” e propõe um sistema baseado em quatro funções básicas:
• preenchimento de cargos (recrutamento);
• treinamento e desenvolvimento (preparação);
• motivação (estímulo); e
• manutenção (manutenção).
Os objetivos dessas quatro funções envolvem:
• Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, 
recrutamento e seleção;
• Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, de-
senvolvimento do empregado e desenvolvimento da carreira;
• Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação 
de desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;
• Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
65 ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
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23. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GERAL/2016) Os gestores 
estavam dedicados a definir as necessidades de treinamento dos funcionários para 
o próximo ano.
Dentre os seis processos básicos que compõem a Gestão de Pessoas, os de capaci-
tação dos funcionários fazem parte do processo de
a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) monitorar pessoas.
d) recompensar pessoas.
e) desenvolver pessoas.
Letra e.
Os seis processos básicos da gestão de pessoas são os seguintes:
• Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas 
pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de 
suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas;
• Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as 
atividades que as pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu 
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise 
e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho;
• Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incen-
tivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. 
Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais;
• Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar 
e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento 
e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento 
de carreiras e programas de comunicação e consonância;
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• Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condi-
ções ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. 
Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida 
e manutenção de relações sindicais;
• Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompa-
nhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem 
banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
24. (PR4/UFRJ/ADMINISTRADOR/UFRJ/HOSPITALAR/2016) Na atualidade, a infor-
mação gerencial pode ser considerada como algo essencial para a gestão. Neste 
sentido, implementar um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é fundamental. 
Assinale, dentre as alternativas a seguir, a definição de SIG.
a) Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as in-
formações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão 
gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e controle 
operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
b) Método informal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as 
informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão 
gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e controle 
operacionais da organização não sejam executadas eficazmente.
c) Método formal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as in-
formações genéricas necessáriaspara facilitar o processo de tomada de decisão 
gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e controle 
operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
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d) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as 
informações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão 
dos consumidores e para dar condições para que as funções de planejamento e 
controle operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
e) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as 
informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão 
gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e controle 
operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
Letra e.
A questão se baseia na definição de Jair Oliveira Figueiredo (2000)66, para quem um 
sistema de informações gerenciais é “um método formal de tornar disponíveis para 
a administração, oportunamente, as informações precisas necessárias para facili-
tar o processo de tomada de decisão e para dar condições para que as funções de 
planejamento, controle e operação da organização sejam executadas eficazmente”.
Logo, nossa resposta é a letra e.
a) Errada. Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, 
as informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão 
gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e controle 
operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
b) Errada. Método informal de tornar disponíveis para a administração, no tempo 
certo, as informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de 
decisão gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e con-
trole operacionais da organização não sejam executadas eficazmente.
66 OLIVEIRA, J. F. Sistema de Informação: um enfoque gerencial inserido no contexto empresarial e tecnoló-
gico. 1.ed. São Paulo: Érica, 2000.
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c) Errada. Método formal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, 
as informações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de deci-
são gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e controle 
operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
d) Errada. Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo 
certo, as informações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de 
decisão dos consumidores e para dar condições para que as funções de planeja-
mento e controle operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
25. (FGV/ANALISTA/DPE-MT/ADMINISTRADOR/2015) Com relação aos níveis de 
planejamento e gestão observáveis para a força de trabalho nas organizações, ana-
lise as afirmativas a seguir.
I – O modelo de gestão tático-operacional da força de trabalho pressupõe um 
departamento de pessoal atuando na função de assessoria à direção e aos 
departamentos da organização.
II – O modelo de gestão estratégico da força de trabalho faz o departamento de 
pessoal abandonar suas atividades tradicionais.
III – O setor de gestão estratégica de RH deve assumir desde a configuração dos 
modelos de remuneração até a sua execução.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
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Letra b.
Se atentarmos para a evolução da área de Gestão de Pessoas, observaremos diver-
sas menções que tratam da alteração de uma visão operacional e burocrática para 
uma visão estratégica da área. No entanto, essa visão ampliada (estratégica) não 
implica restringir a atuação da GP em atividades operacionais, isso porque a GP 
pode atuar em níveis distintos:
• no nível operacional, se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e 
atividades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas;
• no nível tático ou intermediário, se transforma em consultoria interna para 
apoiar e ajudar os gerentes como gestores de pessoas;
• no nível institucional ou estratégico, se transforma em consultoria externa 
para facilitar e apoiar a organização como um todo.
Considere um departamento de Gestão de Pessoas que se subordine à diretoria 
administrativa (órgão de cúpula), imediatamente vinculada à presidência. Nesse 
caso, o órgão de pessoas ocupa posição intermediária na estrutura hierárquica 
dessa organização.
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Assim:
I – Errado. O modelo de gestão tático-operacional da força de trabalho pressupõe 
um departamento de pessoal atuando junto às pessoas, e não função de assessoria 
à direção e aos departamentos da organização. Essa seria a gestão estratégica da 
força de trabalho.
II – Certo. Evidencia as distinções temporais entre a gestão tradicional e a gestão 
contemporânea. Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações 
entre as áreas de RH de antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, con-
centrei todas essas informações num quadro. Vejamos:
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III – Errado. Mistura os diversos níveis da área de atuação da Gestão de Pessoas.
26. (FUNCAB/ADMINISTRADOR/CRF-RO/2015) Com relação à Gestão de Pessoas, 
o objetivo básico, a seguir, que NÃO pertence a essa área é:
a) societário.
b) financeiro.
c) pessoal.d) funcional.
e) organizacional.
Letra b.
As pessoas são elementos importantes na eficácia organizacional; logo, são elas 
que fazem os objetivos da GP serem alcançados. Esses objetivos são os mais va-
riados possíveis, a depender de cada autor considerado. Ainda assim, é possível a 
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resolução da questão sem conhecer a literatura abordada, pois objetivos finan-
ceiros estão bem distantes dos objetivos da Gestão de Pessoas.
A Gestão de Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e orga-
nizações, e se refere às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o 
trabalho das pessoas.
Pois bem! A questão apresenta a visão específica do autor Carvalho (1973)67 sobre 
os objetivos do sistema de GP, que, segundo ele, são objetivos societários, organi-
zacionais, funcionais e individuais.
• Objetivos societários: o sistema de GP visa proporcionar, à empresa, um sen-
timento de responsabilidade, minimizando os impactos negativos existentes 
na manifestação dos desafios e necessidades da sociedade;
• Objetivos organizacionais: a área de GP é um instrumento de integração or-
ganizacional, utilizado para que a empresa consiga atingir seus fins;
• Objetivos funcionais: o sistema de GP visa, também, manter num nível ade-
quado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de mão de 
obra plenamente capaz e eficiente; e
• Objetivos individuais: um dos propósitos centrais do sistema de GP é dar as-
sistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais.
27. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM CAIEIRAS/2015) Quanto 
às funções de um Departamento de Pessoal em organizações mais contemporâne-
as, é correto afirmar que cumpre funções
a) estratégicas, como processos de recrutamento e seleção e capacitação dos fun-
cionários.
b) operacionais, como elaboração de pesquisas salariais e diagnóstico do clima 
organizacional.
67 CARVALHO, A. V. de. Recursos Humanos: desafios e estratégias. São Paulo: Pioneira, 1973.
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c) estratégicas, como diagnóstico da cultura organizacional e otimização do clima 
organizacional.
d) burocráticas, cuidando do cumprimento da legislação trabalhista e das relações 
com o sindicato da categoria.
e) estratégicas, como atração e retenção de talentos, e funções operacionais, como 
avaliação de desempenho.
Letra d.
Como vimos, uma relação bastante cobrada em questões de concursos se refere às 
diferenças entre o departamento de recursos humanos e o departamento de pesso-
al, dois termos utilizados na gestão organizacional (CHIAVENATO, 2000)68.
O departamento de recursos humanos tem a função de cuidar das pessoas 
como sendo o maior bem da empresa e não apenas uma fonte de recursos. O DRH 
atua no recrutamento e seleção de pessoal e no treinamento e capacitação dos co-
laboradores para desempenharem suas funções atuais e futuras. A responsabilida-
de desse departamento é, dentre outros, de profissionais da área de Administração 
e Psicologia.
Por sua vez, o departamento de pessoal é o responsável por cuidar de toda a 
parte burocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e fe-
chamento de folha de pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de 
férias, afastamentos, 13º salário, dentre outros.
Comumente, o departamento pessoal abriga todas essas funções (incluindo as do 
DRH elencadas). No entanto, essa separação pode se dar por diversos motivos or-
ganizacionais.
68 CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
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28. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CEP 28/2015) As sentenças abaixo dis-
correm sobre a função de Recursos Humanos dentro das organizações. Baseado no 
tema, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta.
I – As funções de recursos humanos objetivam apenas a manutenção das pes-
soas dentro das organizações, não desenvolvem atividades de prospecção 
muito menos de desligamento de funcionários.
II – O recrutamento e a seleção de pessoas envolvem atividade de localização e 
aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas às bagas disponíveis 
dentro da organização.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
Letra b.
I – Errado. Os processos que envolvem a gestão de recursos humanos incluem 
agregar (aqui se incluem atividades de desligamento), aplicar, desenvolver (aqui se 
incluem atividades de prospecção ou pesquisa), manter e monitorar.
II – Errado. Enquanto o recrutamento é o processo em que a organização atrai 
candidatos no mercado de recursos humanos para iniciar o seu processo seletivo, 
a seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, dentre uma lista de 
candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição 
disponível, considerando as atuais condições de mercado. Em suma: o objetivo do 
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recrutamento é divulgar e alocar pessoas para o processo seletivo; o objetivo da 
seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessi dades do 
cargo e da organização.
29. (FUNDATEC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRMV-PR/2015) A visão do RH 
dentro de uma organização é formada pelo entendimento das próprias pessoas da 
organização. Ao entender que as pessoas representam custos e despesas, o órgão 
de RH simplesmente as trata dentro do aspecto legal e contábil. Se as pessoas re-
presentam entraves e conflitos, o órgão de RH as trata dentro de um esquema de 
relações industriais, ou seja, dentro da ultrapassada visão de conflito entre capital 
e trabalho. Na visão de Chiavenato (2010), para que as pessoas possam ser tra-
tadas dentro da organização como Recursos Humanos, parceiros, provedores de 
conhecimento, habilidades e competências é necessário:
a) Criar uma rotina de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores.
b) Um alinhamento comos demais recursos da organização, como capital, tecno-
logia e instalações.
c) Ter um processo seletivo para os cargos de gestão, buscando contratar gestores 
com boa visão na área de pessoal.
d) Ter um ambiente inovador e estimulante para que as pessoas se sintam felizes 
por fazer parte da organização.
e) Que o corpo diretivo das organizações faça valer o exemplo por liderança, mos-
trando na prática do dia a dia como as pessoas devem ser tratadas no ambiente de 
trabalho.
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Letra b.
Segundo expõe Chiavenato (2010)69, a visão moderna de RH é o modelo estraté-
gico que propõe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando práticas e 
funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é do que a visão atual do 
papel dessa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de 
pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitu-
des das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos 
da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva organizacional. 
Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de pessoas às políticas estratégi-
cas organizacionais.
As letras “d” e “e” são coerentes, mas a questão pede a relação principal de alinha-
mento entre indivíduo e organização, conforme a bibliografia apresentada.
30. (INSTITUTO AOCP/ASSISTENTE TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/MPE-BA/2014) A 
Gestão de Pessoas ou a área de recursos humanos de uma organização pode ser 
considerada peça-chave para o sucesso organizacional, uma vez que as pessoas 
levam consigo os recursos organizacionais mais importantes que podem existir. As-
sinale a alternativa que apresenta somente alguns destes recursos organizacionais 
que as pessoas constituem.
a) Motivação, capacitação, materiais, inspiração e criatividade.
b) Qualidade, organização, economia, experiência e conhecimento.
c) Incentivo, desempenho, inteligência, dedicação e inspiração.
d) Inteligência, experiência, conhecimento, inspiração e criatividade.
e) Economia, materiais, desempenho, dedicação e motivação.
69 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010.
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Letra d.
A questão é um “recorte” da visão de Chiavenato (2008)70 sobre a Gestão de Pes-
soas.
Segundo o autor, a vida das pessoas tem um grande tempo que transcorre dentro 
das organizações, onde suprem suas necessidades de subsistência e de realização 
pessoal e profissional. O autor afirma que separar o trabalho da existência das pes-
soas é muito difícil, senão quase impossível diante da importância e do impacto que 
o trabalho nelas provoca. É possível afirmar que as organizações jamais existiriam 
sem as pessoas que lhe dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e 
racionalidade.
De outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para atingirem 
seus objetivos; as pessoas dão suporte à execução dos processos organizacionais. 
Assim, quando uma pessoa resolve deixar a organização, leva consigo os recursos 
organizacionais mais importantes que podem existir: inteligência, experiência, 
conhecimento, inspiração e criatividade. Perceba aqui atributos essencialmen-
te pessoais, não organizacionais. Daí a correção da alternativa “d”.
Vejamos algumas características apresentadas pelas outras alternativas que não 
representam um fator essencialmente individual, pessoal: capacitação, materiais, 
qualidade, organização, economia, incentivo. Ou seja, esses fatores podem ser en-
contrados também nos atributos organizacionais.
70 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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	Gestão de Pessoas – Parte I
	Introdução
	Metodologia de Estudo
	A Preparação
	1. Gestão de Pessoas
	1.1. Equilíbrio Organizacional
	1.1.1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização
	1.1.2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações
	1.2. Objetivos, Desafios e Características da Gestão de Pessoas
	1.2.1. Termos Equivalentes e Distintivos
	1.2.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas
	1.2.3. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas
	1.2.4. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial
	1.2.5. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional
	1.2.6. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas
	1.2.7. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas
	1.2.8. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff
	1.2.9. Hierarquia de Decisões na Área de Gestão de Pessoas
	1.2.10. Subsistemas de Gestão de Pessoas
	Questões de Concurso
	Gabarito
	Gabarito Comentado