Apostila Qualidade e Produtividade

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CURSOS FIC NOVOS CAMINHOS 
 
Inspetor de Qualidade 
 
 
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 
 
 
Prof.ª Jéssica Franciane Faria 
 
 
 
 
 
 
Maio/2022 
Machado - MG 
 
1 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO...........................................................................................................................4 
1. PRINCIPAIS ENFOQUES DA QUALIDADE.................................................................5 
1.1. Enfoque transcendental .........................................................................................5 
1.2. Enfoque baseado no produto ...............................................................................5 
1.3. Enfoque baseado no usuário................................................................................6 
1.4. Enfoque baseado na fabricação ..........................................................................6 
1.5. Enfoque baseado no valor ....................................................................................7 
2. DIMENSÕES DA QUALIDADE.......................................................................................9 
2.1. Desempenho (Performance) .................................................................................9 
2.2. Características / Atrativo (Features) ...................................................................9 
2.3. Confiabilidade (Reliability) ..................................................................................10 
2.4. Conformidade (Conformance) ............................................................................10 
2.5. Durabilidade (Durability) ......................................................................................10 
2.6. Manutenção / Atendimento (Serviceability) ....................................................11 
2.7. Estética (Aesthetics) .............................................................................................11 
2.8. Qualidade Percebida (Perceived Quality) ........................................................12 
3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE ..............................................................................13 
3.1. Fluxograma .............................................................................................................14 
3.2. Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe) ............................................................14 
3.3. Folhas de Verificação ...........................................................................................14 
3.4. Diagrama de Pareto...............................................................................................14 
3.5. Histograma ..............................................................................................................15 
3.6. Diagrama de Dispersão ........................................................................................15 
3.7. Cartas de Controle ................................................................................................15 
4. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO................................................................................16 
5. LEIAUTE...........................................................................................................................18 
5.1. Leiaute ou Arranjo Físico Posicional ................................................................18 
5.2. Leiaute ou Arranjo Físico Funcional .................................................................19 
5.3. Leiaute ou Arranjo Físico Celular ......................................................................20 
5.4. Leiaute ou Arranjo Físico por Produtos...........................................................20 
5.5. Vantagens e Desvantagens de cada tipo de Leiaute ....................................21 
6. PCP ...................................................................................................................................22 
2 
 
6.1. Etapas do PCP........................................................................................................26 
6.1.1. Previsão de demanda .......................................................................................26 
6.1.2. Planejamento e capacidade de produção ....................................................26 
6.1.3. Planejamento agregado de produção (PAP) ...............................................27 
6.1.4. Plano mestre de produção (PMP) ..................................................................27 
6.1.5. Programação detalhada de produção (PDP) ...............................................27 
6.1.6. Controle de produção .......................................................................................28 
6.2. Quais são as vantagens do Plano de Controle de Produção? ...................28 
6.2.1. Obter suporte para tomada de decisão ........................................................28 
6.2.2. Conseguir resultados finais mais atraentes ...............................................29 
6.2.3. Ter maior compatibilidade entre os setores de produção e vendas .....29 
6.2.4. Sistematizar o processo de produção ..........................................................29 
6.2.5. Reduzir de custos ..............................................................................................29 
7. SISTEMA DE GESTÃO DE PRODUÇÃO ...................................................................30 
7.1. Tipos de sistema de produção ...........................................................................32 
7.1.1. Sistema de produção contínua ......................................................................32 
7.1.2. Sistema de produção intermitente ................................................................32 
7.1.3. Produção para grandes projetos ...................................................................33 
7.2. Como implementar um sistema de produção.................................................33 
7.3. Como aplicar a melhoria contínua no sistema de produção ......................34 
8. JUST IN TIME ..................................................................................................................35 
8.1. As Vantagens e Desvantagens ..........................................................................37 
8.2. Condições para implantação do JIT .................................................................37 
8.3. Just in time e Kanban ...........................................................................................38 
9. KANBAN ..........................................................................................................................39 
9.1. O que é Kanban? ...................................................................................................39 
9.2. Quais são os tipos de Kanban? .........................................................................40 
9.2.1. Kanban de produção ........................................................................................40 
9.2.2. Kanban de movimentação ...............................................................................40 
9.3. Por que usar o Kanban? ......................................................................................41 
9.3.1. Fluidez no trabalho............................................................................................42 
9.3.2. Aumento de produtividade ..............................................................................42 
9.3.3. Foco nas prioridades ........................................................................................42 
9.3.4. Eliminação de gargalos ....................................................................................43 
3 
 
9.3.5. Acompanhamento de desempenho ..............................................................43 
9.3.6. Aliado dos métodos ágeis ...............................................................................43 
9.4. Comocolocá-lo em prática? ...............................................................................44 
9.4.1. Mapeie os processos ........................................................................................44 
9.4.2. Defina o esquema visual e de priorização ...................................................45 
9.4.3. Prepare a equipe ................................................................................................45 
9.4.4. Estabeleça limites de uso ................................................................................46 
9.4.5. Meça os resultados para melhorar ................................................................46 
9.4.6. Adapte às necessidades que surgirem ........................................................46 
9.5. Como gerenciar vários Kanbans ao mesmo tempo? ...................................47 
10. KAIZEN .........................................................................................................................48 
10.1. Kaizen e os 5s's .................................................................................................49 
11. AÇÕES PREVENTIVAS E CORRETIVAS ..............................................................50 
11.1. Entradas típicas .................................................................................................50 
11.2. Processo ..............................................................................................................50 
11.3. Procedimentos ...................................................................................................50 
11.4. Ação corretiva ....................................................................................................51 
11.5. Ação preventiva .................................................................................................52 
11.6. Acompanhamento .............................................................................................52 
11.7. Análise de não-conformidades, acidentes e incidentes ..........................52 
11.8. Monitoramento e comunicação de resultados ...........................................53 
11.9. Resultados típicos .............................................................................................54 
12. TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL ........................................................55 
12.1. Eliminação de Problemas Significativos .....................................................56 
12.2. Manutenção Planejada .....................................................................................56 
12.3. Manutenção Autônoma ....................................................................................56 
12.4. Qualificação e Treinamento ............................................................................57 
12.5. Manutenção Preventiva ....................................................................................57 
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................58 
 
 
 
4 
 
INTRODUÇÃO 
 
Se de um lado a qualidade é hoje uma das palavras-chave mais difundidas 
junto à sociedade (ao lado de palavras como ecologia, cidadania etc.) e nas 
empresas (ao lado de palavras como produtividade, competitividade, integração 
etc.), por outro, existe pouco entendimento sobre o que é qualidade e, mesmo, 
uma certa confusão no uso desta palavra. A confusão existe devido ao 
subjetivismo associado à qualidade e ao uso genérico com que se emprega esta 
palavra para representar coisas bastante distintas 
O fato de a qualidade ser vista por meio de características introduz uma 
dimensão subjetiva, uma vez que a definição de quais características podem 
representar a qualidade é subjetiva, a intensidade da associação das 
características com a qualidade é subjetiva, a forma de mensuração e 
interpretação das características pode ser subjetiva e, a própria característica 
pode ser subjetiva. 
De modo geral, os autores que tratam do tema Gestão da Qualidade 
reconhecem a dificuldade de definir, precisamente, o que seja o atributo 
qualidade. Ou seja, a qualidade de produto pode assumir diferentes significados 
para diferentes pessoas e situações: seja um consumidor, um produtor ou um 
órgão governamental normativo ou regulador. A qualidade também assume 
diferentes significados para cada área de uma empresa, seja Marketing, Projeto, 
Fabricação ou Assistência Técnica. E, muitas vezes, busca-se uma definição 
única que dê conta de todos esses pontos de vista, o que acaba tornando o 
conceito da qualidade excessivamente abrangente e analiticamente muito 
heterogêneo e, portanto, um conceito de pouca aplicação operacional. 
Uma vez que a Gestão da Qualidade surge com o objetivo de auxiliar a 
alta gerência na busca pela diferenciação e superioridade em detrimento da 
concorrência, um dos principais objetivos da Qualidade é o de criar e consolidar 
um diferencial competitivo no ambiente em que a organização está inserida. 
Todavia, os objetivos da Qualidade precisam estar alinhados com os objetivos 
globais da empresa. Pois, se os mesmos divergirem, conflitos de ordem 
estratégica poderão perturbar o meio organizacional 
 
5 
 
1. PRINCIPAIS ENFOQUES DA QUALIDADE 
 
Como já mencionado, na literatura e entre os profissionais da área, 
coexistem diversos conceitos sobre qualidade. Além disso, tradicionalmente, a 
qualidade tem sido estudada nas áreas de Economia, Marketing, Engenharia de 
Produção e Administração. Cada uma dessas áreas se volta para um aspecto 
específico da qualidade, o que também acaba implicando diferentes visões sobre 
o assunto, conforme será visto adiante. 
GARVIN (1984) elaborou uma importante contribuição sistematizando os 
enfoques existentes para a qualidade, os quais são, de modo geral, originários 
das áreas de conhecimento acima. O autor identifica cinco enfoques principais 
para se definir qualidade: 
• enfoque transcendental 
• enfoque baseado no produto 
• enfoque baseado no usuário 
• enfoque baseado na fabricação 
• enfoque baseado no valor 
A seguir apresentamos um resumo de cada um desses enfoques, 
baseado em GARVIN (1984) e GARVIN (1988). 
 
1.1. Enfoque transcendental 
 
Segundo este enfoque, a qualidade é sinônimo de "excelência nata". Ela 
é absoluta e universalmente reconhecível. Entretanto, a qualidade não poderia 
ser precisamente definida, pois ela é uma propriedade simples e não analisável, 
que aprendemos a reconhecer somente através da experiência e observação. 
 
1.2. Enfoque baseado no produto 
 
Por este enfoque, a qualidade é definida como uma variável precisa e 
mensurável, e as diferenças na qualidade refletem-se nas características 
possuídas por um produto. Este enfoque leva a uma dimensão vertical ou 
hierarquizada da qualidade, para que os produtos possam ser classificados 
6 
 
segundo as características que possuem. Esta visão leva a dois pontos 
fundamentais: primeiro, a qualidade é uma característica inerente aos produtos 
e pode ser avaliada objetivamente: segundo, uma qualidade melhor só pode ser 
obtida a custos maiores, uma vez que a qualidade reflete as características que 
um produto contém e, como as características são elementos valoráveis na 
produção, os produtos com qualidade superior serão mais caros. 
 
1.3. Enfoque baseado no usuário 
 
Este enfoque parte da premissa oposta de que "a qualidade está nos 
olhos do observador/consumidor" ou no seu organismo, em se tratando de um 
produto farmacêutico. A qualidade estaria associada a uma visão subjetiva, 
baseada em preferências pessoais. Supõe-se que os bens que melhor 
satisfazem as preferências do consumidor são aqueles por ele considerados 
como tendo alta qualidade. Este enfoque levou ao conceito de "pontos ideais" 
(precisas combinações de atributos do produto que dão a maior satisfação a um 
consumidor específico)e à visão econômica de que as diferenças de qualidade 
são percebidas através de alterações na curva de demanda do produto. Levou 
ainda ao conceito de "adequação ao uso", predominante na literatura da área de 
qualidade. 
A definição de qualidade, baseada neste enfoque, e mais difundida, é a 
definição de Juran, já apresentada aqui: qualidade é adequação ao uso. Este 
enfoque não significa, necessariamente, que as características objetivas do 
produto não sejam avaliadas. 
 
1.4. Enfoque baseado na fabricação 
 
As definições baseadas na fabricação identificam a qualidade como 
"conformidade com as especificações". Uma vez que uma especificação de 
projeto tenha sido estabelecida, qualquer desvio significa redução na qualidade; 
portanto, identifica-se excelência com o atendimento de especificações. Assim, 
um produto fabricado em conformidade com as especificações seria considerado 
de boa qualidade, independente da qualidade intrínseca da especificação. 
7 
 
No caso de medicamentos e cosméticos o processo de fabricação deve 
levar em conta o controle de qualidade da matéria prima e da eficiência das 
sínteses químicas durante a fabricação. 
Uma definição de qualidade bastante difundida, dentro deste enfoque, é 
a definição, apresentada anteriormente, de Crosby, "qualidade é conformidade 
com especificações". 
 
1.5. Enfoque baseado no valor 
 
Aqui se define a qualidade em termos de custos e preços. De acordo com 
esse enfoque, um produto de qualidade é aquele que apresenta ação, 
terapêutica, por exemplo, a um preço aceitável. Assim, um produto 
extremamente caro, em relação ao poder de compra do mercado, não 
importando o quão bem-feito ele o é, não poderia ser considerado um produto 
de qualidade, pois teria poucos consumidores. 
A dificuldade de se empregar esta abordagem estaria na união de dois 
conceitos correlatos, mas distintos, a qualidade e o valor. O resultado é um 
elemento híbrido - "excelência adquirível "- que não possui limites bem definidos 
e que é difícil de ser aplicado na prática. 
 
Essas abordagens são distintas e, algumas, conflitantes, porém identificar 
a Qualidade como sendo representada como somente uma dessas abordagens 
ao longo do tempo em uma empresa pode ser arriscado, pois satisfazer uma 
abordagem pode mascarar outros aspectos fundamentais para a sobrevivência 
e sucesso da corporação. Uma maneira de evitar essa situação é adotar 
orientações múltiplas, na qual a abordagem deve ser coerente com a fase que o 
produto está, entretanto para um melhor funcionamento, a comunicação é uma 
ferramenta essencial (GARVIN, 2002). 
A coexistência desses diferentes enfoques explica os conflitos sobre 
qualidade entre, por exemplo, a área de Marketing, em Cosméticos, por exemplo, 
onde predominam os enfoques baseados nos produtos e/ou no usuário, e a área 
de Produção, com predomínio do enfoque baseado na fabricação. Segundo 
Garvin, a par do potencial de conflito, é útil cultivar tais perspectivas diferentes 
pois são essenciais para a introdução bem-sucedida de produtos de alta 
8 
 
qualidade. As características que definem a qualidade de um produto devem ser 
inicialmente identificadas através de uma pesquisa de mercado (abordagem 
baseada no usuário). As características devem, então, ser traduzidas em 
atributos identificáveis de produto (qualidade baseada no produto), e o processo 
produtivo pode então ser organizado, assegurando que os produtos estão 
seguindo essas especificações (abordagem baseada na fabricação). Todos 
estes três aspectos são necessários e devem ser conscientemente atacados. 
Há dimensões que envolvem atributos mensuráveis do produto. Algumas 
são objetivas e não são influenciadas pelo elemento tempo, ao passo que outras 
são modificadas pelas várias tendências (no caso dos cosméticos). Há ainda as 
que são características inerentes aos produtos, enquanto outras são associadas. 
A confiabilidade e a conformidade envolvem atributos mensuráveis do produto e 
são objetivas. O desempenho e as características podem refletir preferências 
pessoais, enquanto a estética e a qualidade observada são as mais subjetivas. 
A diversidade desses conceitos (dimensões) ajuda a explicar as 
diferenças entre as cinco abordagens tradicionais da qualidade. Cada uma das 
abordagens está implicitamente voltada para uma ou mais dimensões da 
qualidade: a abordagem baseada no produto preocupa-se com desempenho, 
características e durabilidade; a abordagem baseada no usuário está voltada 
para a estética e a qualidade observada; e o enfoque baseado na produção 
busca a conformidade e a confiabilidade. São inevitáveis os conflitos entre os 
cinco enfoques, pois cada um define qualidade a partir de um ponto de vista 
diferente. Uma vez que o conceito seja bem entendido e cada dimensão seja 
considerada separadamente, ficará claro o porquê dos conflitos. 
Cada dimensão da qualidade impõe suas próprias exigências à empresa. 
Alto desempenho requer priorização do projeto, além de boa capacidade das 
áreas de produção e de projetos de desenvolvimento; a conformidade superior 
requer rigoroso cumprimento das especificações na produção, bem como 
controle de qualidade da matéria prima. Em cada caso, uma função diferente 
assume o papel principal, sendo necessárias diferentes prioridades para se 
alcançar a meta pretendida. 
 
9 
 
2. DIMENSÕES DA QUALIDADE 
 
Yamada (2015) elucida que Garvin (1984, 1987, 2002) analisou a 
Qualidade de acordo com seus elementos básicos e dessa forma, oito 
dimensões podem ser ponderadas, são elas desempenho, característica, 
confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade 
percebida. 
Além de ajudar a caracterizar as abordagens da Qualidade as oito 
dimensões também são utilizadas para fins estratégicos. As dimensões múltiplas 
possibilitam diferentes combinações que geram inúmeros produtos distintos e 
cabe a cada empresa a percepção de quais dimensões merecem mais 
investimentos. Uma vez que, competir através da Qualidade pelas oito 
dimensões, na maioria dos casos, não é possível, pois existem restrições e 
trade-offs. Contudo, atuar em apenas algumas dimensões proporciona que 
nichos de mercados de qualidade seletivos sejam preenchidos de maneira mais 
satisfatório e eficiente (GARVIN, 2002). 
 
2.1. Desempenho (Performance) 
 
Esta dimensão envolve atributos físicos ou técnicos, que podem ser 
medidos, como a característica básica operacional de um produto. Ou seja, as 
características funcionais primárias de um produto, seus requisitos técnicos 
concretos. É o mínimo essencial que o Cliente espera do produto: adequação e 
eficácia em atender o propósito pretendido. No ramo de serviços o desempenho 
é o quanto este serviço é imediato, sua performance. Alguns atributos medidos 
são baseados em preferências subjetivas, mas há outros que são universais e 
tornam-se padrão. 
 
2.2. Características / Atrativo (Features) 
 
É o aspecto secundário da performance, que é mais apelativo e 
suplementa o funcionamento básico. É uma oferta de algo mais, que seja uma 
necessidade para o cliente, agregam valor ao produto, mas não são exigências 
explícitas do cliente, entretanto não atendê-los é motivo para não escolha ou 
10 
 
reclamação. Abre-se aqui espaço para expectativas e atributos especiais que 
diferenciam o produto e dão competitividade. 
 
2.3. Confiabilidade (Reliability) 
 
É o quanto um produto ou sistema desempenha bem sua função 
especificada em um determinado tempo, também especificado. Reflete a 
probabilidade ou nível de interrupções inesperadas, mau funcionamento ou falha 
do produto, durante determinado período de tempo. Seria a capacidade de um 
bem durável para manter suas funcionalidades por certo período de tempo, de 
continuar a funcionar ou de realizar-se de modo regular e consistente durante 
sua vida útil prevista. 
Entre as formas mais comuns de mediçãode confiabilidade estão o tempo 
médio até a ocorrência da primeira falha, o tempo médio entre falhas e a taxa de 
falha por unidade de tempo. 
 
2.4. Conformidade (Conformance) 
 
É o grau em que o design de um produto e suas características 
operacionais satisfazem aos padrões estabelecidos. Padrões abrangem 
especificações, procedimentos, regras, normas, leis e regulamentos, externos 
ou próprios ao fornecedor, aplicáveis ao produto. Isto inclui códigos morais, 
éticos, ambientais, de segurança, de saúde e quaisquer outros reconhecidos 
pelo Cliente, sejam formais ou não. 
Existem também requisitos técnicos resultantes do próprio produto ou seu 
processo de produção, como a validade, perecibilidade, fragilidade, proteção 
contra a luz etc. Essa avaliação pode ser medida desde a realização do processo 
produtivo até após sua entrega com base nas reclamações de campo aceitas. 
 
2.5. Durabilidade (Durability) 
 
É uma medida da duração da vida ou da quantidade de uso possível de 
um produto, ou seja, o ciclo de vida do produto, medido pela sua durabilidade, é, 
ao mesmo tempo, uma dimensão econômica e uma dimensão técnica. Pode ser 
11 
 
definida como a quantidade de uso que alguém pode obter de um produto antes 
que o mesmo se deteriore. 
A vida do produto pode incluir possíveis reparos, desde que sejam 
econômicos e tecnicamente viáveis, além de satisfatoriamente aceitáveis 
somente caso não ocorram múltiplas falhas ou perda de funções essenciais 
mesmo que por breve período. 
 
2.6. Manutenção / Atendimento (Serviceability) 
 
É uma avaliação da interface do cliente com o produto, em todos as fases 
do processo e momentos de contato. Desde as etapas de cotação ou busca de 
informações, estendendo-se durante o uso e alcançando atividades de pós-
venda como assistência técnica e garantia do produto. Tem relação ainda com 
velocidade, cortesia, competência e desembaraço quanto ao serviço de reparo. 
São aspectos de atendimento tais como a disponibilidade, presteza, 
escuta, disposição, cortesia, afabilidade, empatia, reatividade, competência, 
responsabilização, comunicação adequada, esforço de compreensão, 
habilidade para inspirar crença e confiança, rapidez no suporte em caso de 
dificuldades ou da realização de reparos, e outras que acontecem nos momentos 
de contato entre o Cliente e o fornecedor. Além das falhas do produto, o tempo 
de demora para que o seu funcionamento seja normalizado, cumprimento de 
serviços, a natureza do trato com o pessoal de serviço são uma dimensão que 
agrega valor. 
 
2.7. Estética (Aesthetics) 
 
Abrange os aspectos estéticos, sensoriais e emocionais ligados ao 
produto e estrutura de entrega. São dimensões da qualidade subjetiva. É o 
aspecto visual, sonoro, degustativo ou olfativo de um produto, claramente uma 
questão de julgamento pessoal e um reflexo da preferência individual. 
Apesar de serem expectativas subjetivas e desafiadoras na medida em 
que se baseiam em percepções absolutamente pessoais e individuais podem 
tornar-se decisivas para o processo de aquisição do produto. 
 
12 
 
2.8. Qualidade Percebida (Perceived Quality) 
 
Uma dimensão final da qualidade também subjetiva. É como uma herança 
da marca. A reputação é a matéria-prima da qualidade percebida. Trata-se da 
expectativa do Cliente em relação a um produto, construída a partir de sua 
percepção, estado de espírito e a imagem da marca, do fornecedor, como 
resultado da propaganda ou de sua experiência pessoal com outro produto da 
mesma companhia. 
Certas marcas constroem uma imagem tão forte e positiva que seu 
impacto alcança todo e qualquer tipo de produto que ele ofereça. Também é 
normal que o Cliente transfira sua experiência com os produtos de uma marca 
para outros produtos da mesma marca. Isso acontece por falta de informação ou 
simplesmente pela força da impressão existente. Deve-se ficar atento para o fato 
de que esta impressão se transforma em forte expectativa e seu não-
atendimento pode gerar uma elevada frustração. 
 
Assim, em síntese, a primeira dimensão é o desempenho, essa faz 
menção às características operacionais básicas do produto, porém esses 
atributos muitas vezes refletem preferências pessoais, assim torna-se difícil a 
análise. Característica é a segunda dimensão, essa se refere aos adereços ou 
características secundárias, essa dimensão também sofre influencia pessoais 
dos consumidores. Com frequência, as duas primeiras dimensões se 
confundem. A confiabilidade aparece como a terceira dimensão, em termos 
conceituais tem-se que confiabilidade está relacionada com a probabilidade do 
mau funcionamento de um produto ou de sua falha. Já a conformidade é 
entendida como o grau que um produto atende a padrões preestabelecidos. A 
durabilidade abrange o conceito de vida útil do produto. Outra dimensão é o 
atendimento, pois o consumidor também é sensível à rapidez e facilidade de 
reparo. As duas últimas dimensões – estética e qualidade percebida – estão 
intimamente correlacionadas com a percepção individuas de cada consumidor, 
desse modo é necessário lidar com a subjetividade (GARVIN 1984, 1987 apud 
YAMADA et al, 2015). 
 
 
13 
 
3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
 
Ferramentas da Qualidade são técnicas que se podem utilizar com a 
finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que 
eventualmente são encontrados e interferem no bom desempenho dos 
processos de trabalho. 
As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir 
da década de 50, com base em conceitos e práticas existentes. Desde então, o 
uso das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gestão, sendo 
um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria de 
produtos, serviços e processos. 
As 7 Ferramentas do Controle de Qualidade são: Fluxograma, Diagrama 
Ishikawa (Espinha-de-Peixe), Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, 
Histograma, Diagrama de Dispersão e Cartas de Controle. Estas sete 
ferramentas fazem parte de um grupo de métodos estatísticos elementares, que 
devem ser de conhecimento de todas as pessoas envolvidas com a empresa, do 
presidente aos colaboradores, e, por isso, devem fazer parte dos programas 
básicos de treinamentos das organizações. 
 
Figura 1 - Esquema das 7 Ferramentas da Qualidade 
 
14 
 
3.1. Fluxograma 
 
O Fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para 
um produto ou serviço com o objetivo de identificar os desvios. É uma ilustração 
seqüencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa é 
relacionada. Utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes 
tipos de operações em um processo. 
 
3.2. Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe) 
 
O Diagrama Espinha-de-Peixe tem como finalidade explorar e indicar 
todas as causas possíveis de uma condição ou um problema específico. O 
Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o 
efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito. 
Também conhecido como Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru 
Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde foi utilizado para explicar 
para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores 
podem ser ordenados e relacionados. 
 
3.3. Folhas de Verificação 
 
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas simples usadas para 
facilitar a coleta e análise de dados. O uso das folhas de verificação economiza 
tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números 
repetitivos. São formulários planejados, nos quais os dados coletados são 
preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem 
verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata 
interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões. 
 
3.4. Diagrama de Pareto 
 
O Diagramade Pareto tem como finalidade mostrar a importância de 
todas as condições, a fim de: escolher o ponto de partida para solução do 
problema; identificar a causa básica do problema e monitorar o sucesso. Velfredo 
15 
 
Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza não era distribuída 
de maneira uniforme. Ele formulou que aproximadamente 20% do povo detinha 
80% da riqueza criando uma condição de distribuição desigual. Os Diagramas 
de Pareto podem ser usados para identificar o problema mais importante através 
do uso de diferentes critérios de medição, como freqüência ou custo. 
 
3.5. Histograma 
 
O histograma tem como finalidade mostrar a distribuição dos dados 
através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada 
categoria. Um histograma é um gráfico de representação de uma série de dados. 
 
3.6. Diagrama de Dispersão 
 
O Diagrama de Dispersão mostra o que acontece com uma variável 
quando a outra muda, para testar possíveis relações de causa e efeito. 
 
3.7. Cartas de Controle 
 
As Cartas de Controle são usadas para mostrar as tendências dos pontos 
de observação em um período de tempo. Os limites de controle são calculados 
aplicando-se fórmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle 
podem trabalhar tanto com dados por variável (mensuráveis) como com dados 
por atributo (discretos). 
 
Quando devidamente aplicadas, as sete ferramentas poderão levar a 
organização a: Elevar os níveis de qualidade por meio da solução eficaz de 
problemas; Diminuir os custos, com produtos e processos mais uniformes; 
Executar projetos melhores; Melhorar a cooperação em todos os níveis da 
organização; Identificar problemas existentes nos processos, fornecedores e 
produtos; Identificar causas raízes dos problemas e solucioná-los de forma 
eficaz etc. É necessário saber para que serve cada ferramenta e como aplicá-la, 
pois somente assim será possível obter bons resultados. 
 
16 
 
4. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 
 
A organização do trabalho retrata a concepção da empresa e determina 
os procedimentos necessários para o seu desenvolvimento. Ou seja, o modelo 
de gerenciamento do trabalho é aqui considerado como recurso fundamental 
para a consecução do processo produtivo. 
O conceito de organização do trabalho expressa o “como” levar adiante 
determinado trabalho e não pode ser analisado sem considerar a orientação, 
sentido, conteúdos, relações, dinâmicas, estruturas, tecnologias, processos e 
produtos que o atravessam. Entender o “como” requer levar em consideração o 
“para quê”, o “porquê”, o “quê”, o “quando, onde e como”, o “quem”. 
Assim, organização é a palavra chave para que muitas esferas de nossas 
vidas sejam bem-sucedidas. Para não ter surpresas financeiras, por exemplo, o 
caminho é planejar os seus gastos durante um determinado período. O mesmo 
deve ocorrer para quem deseja alcançar bons resultados profissionalmente. Por 
isso, a organização no trabalho é um assunto tão importante. 
Entretanto, manter um dia a dia organizado não é tarefa simples e vai 
muito além de planejar o que você precisa fazer naquelas 6, 8 ou 10 horas 
dedicadas à empresa. É necessário contar com imprevistos, pensar na limpeza 
do ambiente de trabalho e apostar em ferramentas que podem otimizar o dia a 
dia. Vale ressaltar que a organização no trabalho não é um papel apenas do 
colaborador, mas também da empresa, que deve prezar por manter o espaço 
físico sempre limpo e oferecer as ferramentas necessárias para que o 
profissional consiga organizar sua rotina de trabalho. 
A organização no trabalho é muito importante para que o ambiente seja 
positivo para todos: líderes e demais colaboradores. Quando todo o processo 
está bem definido, o espaço físico é limpo e há uma noção maior de quais são 
as prioridades, a tendência é que o dia a dia seja mais tranquilo. 
Se a maioria dos funcionários for bem-organizada, os prazos serão 
cumpridos, os projetos chegarão ao cliente finalizados e bem estruturados e, 
principalmente, haverá menos atritos entre os membros de uma equipe. Ao criar 
uma rotina que venha ao encontro dos objetivos, o profissional tem um aumento 
de produtividade, além de melhorar o seu bem-estar e qualidade, diminuindo 
picos de estresse ao não conseguir realizar seu trabalho da forma adequada. 
17 
 
Se um trabalho é organizado, possivelmente todos os objetivos propostos 
obterão aquilo o que se propuseram o objetivo final que é nada mais nada menos 
que cumprir todas as metas propostas por uma empresa, associação, 
organização, etc. 
Ter organização do trabalho leva à borda da perfeição gerando confiança 
a todas as pessoas que fazem parte de uma organização. Organização do 
trabalho é simplesmente o fator preciso pelo qual uma empresa consegue todos 
os seus objetivos, no caso contrário, sem organização do trabalho, os objetivos 
longe de serem cumpridos, vagariam num limbo desorganizado e causariam 
todos os tipos de problemas que, na realidade, são o terror de uma organização. 
Dessa forma, a organização do trabalho é uma engrenagem perfeita para 
realizar todos os tipos de tarefas as quais nos propomos com uma realização 
final mais satisfatória. A organização no trabalho é uma janela aberta para o 
sucesso daquilo que se dispõe a fazer. A verdadeira via, sem a qual não se 
realiza plenamente bem um trabalho. Quem organiza, rentabiliza; quem 
organiza, tem resultados satisfatórios. 
Algumas dicas para se manter uma organização no trabalho; 
1 – Estipule metas alcançáveis 
2 – Tire pausas para arrumar sua postura e mesa de trabalho 
3 – Distribua grandes projetos em pequenas etapas 
4 – Estipule prazos para entregas de trabalhos e projetos 
5 – Evite distrações 
Ao criar uma rotina que venha ao encontro dos objetivos, o profissional 
tem um aumento de produtividade, além de melhorar o seu bem-estar e 
qualidade, diminuindo picos de estresse ao não conseguir realizar seu trabalho 
da forma adequada. 
Por isso, invista na organização no trabalho. Entenda qual o melhor 
modelo de gerenciamento de projetos para você, limpe seu posto de trabalho e 
utilize ferramentas de gestão que facilite seu dia a dia. 
 
 
 
 
https://www.pontotel.com.br/gestao-de-tarefas/
18 
 
5. LEIAUTE 
 
O cenário atual de alta competitividade faz com que as empresas 
busquem processos cada vez mais otimizados, com o mínimo possível de perdas 
e o máximo de qualidade e produtividade. O leiaute industrial desempenha papel 
importante nesse contexto, tendo em vista que a disposição física de máquinas, 
equipamentos, áreas de circulação, áreas de estoque e pessoas influencia 
diretamente a eficiência de uma operação. 
O leiaute pode ser definido como a disposição física de máquinas, postos 
de trabalho, equipamentos, pessoas, áreas de circulação, entre outros fatores 
que ocupam espaço na fábrica, distribuindo-os de forma a maximizar a 
funcionalidade do processo produtivo e otimizar o ambiente de trabalho 
(ROCHA, 1995). Na concepção de Slack et al. (2009), o leiaute de uma operação 
produtiva leva em conta a localização física dos recursos de transformação. 
Definir o leiaute é decidir o local onde colocar instalações, máquinas, 
equipamentos e pessoas. O leiaute é uma das características mais evidentes de 
uma operação produtiva, porque determina a sua forma e aparência, além de 
definir a maneira segundo a qual os recursos transformados – materiais, 
informação e clientes – fluem por meio da operação. 
Um leiaute correto proporciona um fluxo de comunicação entre as 
atividades de maneira mais eficiente e eficaz, melhorando a utilização das áreas 
produtivas, obtendo maior facilidade na administração das tarefas, diminuindo, 
assim, os problemas ergonômicos e flexibilizando os processos em casos de 
mudanças e ou adequações (SILVA, 2016). 
Slack et al. (2009) comenta que o tipo de leiaute é a forma geral do arranjo 
de recursos produtivosna operação. Na prática, a maioria dos leiautes deriva de 
apenas quatro tipos básicos de leiautes, sendo eles: leiaute posicional; leiaute 
por processo; leiaute celular; e leiaute por produto. 
 
5.1. Leiaute ou Arranjo Físico Posicional 
 
O Arranjo Físico Posicional trata-se da movimentação de equipamento, 
maquinário, instalações e pessoas, movendo-se na medida do necessário, 
enquanto o produto fabricado fica parado. 
19 
 
Figura 2 - Arranjo Físico Posicional 
 
Fonte: adaptada de Toledo Jr. (1991, s.p.) 
 
 
5.2. Leiaute ou Arranjo Físico Funcional 
 
No Arranjo Físico Funcional, recursos ou processos similares são 
agrupados para que a utilização dos recursos transformadores seja utilizada, 
melhorando o desempenho da produtividade. Nesse caso, produtos, 
informações ou clientes que passarem pelo processo produtivo farão o mesmo 
roteiro, de atividade em atividade, estabelecidos pelas suas necessidades. Sua 
característica fundamental é o agrupamento de operações de um mesmo tipo. 
Devido a sua alta flexibilidade, esse arranjo físico trabalha na produção de uma 
grande variedade de produtos em pequenos lotes, normalmente atendendo a 
pedidos específicos de clientes (produção sob encomenda). 
 
Figura 3 - Arranjo Físico Funcional
 
Fonte: adaptada de Toledo Jr. (1991, s.p.) 
 
 
20 
 
5.3. Leiaute ou Arranjo Físico Celular 
 
Já o Arranjo Físico Celular é aquele em que acontece uma pré-seleção 
dos recursos transformados ao entrarem no processo de produção; assim, são 
movimentados para uma parte específica da operação, na qual estão os recursos 
transformadores necessários para suas necessidades de processamento e 
transformação. Está ligado à filosofia denominada “Tecnologia de Grupo” (TG). 
Nessa filosofia as peças com similaridades são identificadas e agrupadas com o 
objetivo de buscar vantagens no projeto e na manufatura. 
 
Figura 4 - Arranjo Físico Celular 
 
Fonte: adaptada de Toledo Jr. (1991, s.p.) 
 
 
5.4. Leiaute ou Arranjo Físico por Produtos 
 
E o Arranjo Físico por Produtos trata os recursos a serem transformados 
segundo o melhor caminho dos recursos transformadores; todo produto, cliente 
ou informação segue um caminho predefinido, em que a transformação 
requerida vai ao encontro da sequência na qual os processos foram arranjados 
fisicamente. Os produtos em transformação são direcionados por um “fluxo” ao 
longo da “linha” de processos. Também é denominado arranjo físico linear, 
product flow leiaute, product leiaute e flow shop. A disposição dos locais de 
trabalho obedece à sequência de processamento do produto, buscando otimizar 
a movimentação de material. 
 
21 
 
Figura 5 - Arranjo Físico por Produtos 
 
Fonte: adaptada de Toledo Jr. (1991, s.p.) 
 
 
 
5.5. Vantagens e Desvantagens de cada tipo de Leiaute 
 
Slack et al. (2009, p. 194) apresentam as vantagens e desvantagens dos 
tipos básicos de arranjo físico: 
 
Figura 6 - Vantagens e Desvantagens dos tipos básicos de Arranjo Físico 
 
Fonte: Slack et al (2009, p. 194) 
 
 
 
22 
 
6. PCP 
 
PCP é a sigla para Plano de Controle de Produção. Em outras palavras, 
é um sistema que gerencia os recursos operacionais de uma organização. Se 
trata de um sistema de gestão operacional de uma empresa, envolvendo todas 
as operações e a consolidação de informações. 
O planejamento e controle da produção controla a atividade de planejar o 
que realmente será necessário para produzir algo, decidir sobre o melhor 
emprego dos recursos de produção, incluindo custos, perdas, faturamento e 
satisfação do cliente, assegura o que foi previsto no tempo e quantidade certa e 
com os recursos corretos, também é muito importante na hora de definir um 
controle onde se faz todas as anotações durante a produção de um produto, 
fornece dados de diversas áreas transformando-as em informações de 
realimentação. O conhecimento da produção serve para observar o quanto as 
estratégias definidas para a manufatura estão sendo atingidas, permitindo assim 
às empresas acompanhar o desempenho da produção. Este artigo objetiva 
apresentar uma pesquisa dos conceitos e das informações necessárias ao 
controle e planejamento da produção. 
Para Cervo (2002), "o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização 
adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos 
por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado”. 
Na visão de Favaretto (2001), "o objetivo principal do PCP é comandar o 
processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de 
produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento 
e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os 
acionistas com lucros". 
 
 
23 
 
Figura 7 - PCP: Linha do Tempo 
 
Fonte: https://www.nomus.com.br/blog-industrial/wp-content/uploads/2017/01/PCP-LINHA-DO-
TEMPO.png 
 
Alguns dos seus princípios foram adotados em meados da Revolução 
Industrial, mais especificamente quando foi inventado, em 1785, o primeiro tear. 
https://www.nomus.com.br/blog-industrial/wp-content/uploads/2017/01/PCP-LINHA-DO-TEMPO.png
https://www.nomus.com.br/blog-industrial/wp-content/uploads/2017/01/PCP-LINHA-DO-TEMPO.png
24 
 
Isso foi um grande passo para os primórdios do PCP, pois 
os trabalhadores deixaram de trabalhar em casa e precisaram executar seus 
trabalhos em engenhos. É o que podemos classificar de o primeiro planejamento 
e controle da produção. 
Por volta de 1850, outros caminhos relevantes seriam percorridos para o 
PCP tornar-se o que é hoje. A Segunda Revolução Industrial acontecia e com 
ela a maquinação das oficinas. 
E em 1924 algumas estratégias de PCP ganhariam mais corpo por meio 
dos esforços de Henry Ford, com a montagem de uma linha de produção em 
massa. Pois, foi a primeira vez que alguém colocou ordem na produção, 
separando as etapas, estipulando funções específicas. 
Era o início acanhado das estratégias de PCP, que logo ganharia 
contornos mais robustos com o toyotismo, a partir de 1948, cujos princípios 
buscavam um padrão de qualidade mais rigoroso, maior segmentação e estoque 
mais enxutos, uma das características dos princípios do Lean 
Manufacturing (que só passaria a ser chamada assim na década de 90). 
Mas isso só seria o começo da transformação tal qual como conhecemos 
atualmente. Nas décadas de 70 e 80, com a chegada dos computadores às 
empresas, algumas ferramentas para o auxílio do Planejamento e Controle da 
Produção ficaram mais práticas e acessíveis. 
E de lá para cá, os avanços são inacreditáveis! A inteligência artificial, 
automação e internet das coisas são realidades praticamente sem limites, que 
auxiliam os processos industriais de forma fantástica. 
Devido às suas principais características, o PCP influencia todo o negócio. 
As funções desse tipo de planejamento são baseadas em três pilares: 
1. Planejamento — determina quais produtos serão produzidos e 
quando; 
2. Programação — define os recursos que serão utilizados do início 
ao fim do fluxo de produção; 
3. Controle — realiza o monitoramento para corrigir possíveis desvios 
e/ou erros identificados. 
Além desses pilares, outros pontos são verificados, como: 
• a quantidade de produtos que serão produzidos; 
25 
 
• o layout da fábrica, com o objetivo de aproveitar melhor o fluxo de 
insumos; 
• as etapas que compõem o processo de fabricação; 
• a definição de trabalho, mecânico e humano. 
Com essas delimitações, a empresa pode planejar, programar e controlar 
melhor o processo de produção, revisando sempre os objetivos estabelecidos e 
evitando que ocorram desvios. 
Caso seja necessário fazer alterações devido a erros ou falhas, ter esses 
fatores internalizados permitirá tomar melhores decisões. É por isso que essa 
ferramenta de planejamento também oferece suporte técnico à gestão, 
mostrando os principais problemas do setor de produção.Figura 8 - Objetivos do Sistema de PCP 
 
Fonte: https://www.nomus.com.br/blog-industrial/wp-content/uploads/2022/04/Infografico-
Sistema-PCP.jpg 
 
https://www.nomus.com.br/blog-industrial/wp-content/uploads/2022/04/Infografico-Sistema-PCP.jpg
https://www.nomus.com.br/blog-industrial/wp-content/uploads/2022/04/Infografico-Sistema-PCP.jpg
26 
 
6.1. Etapas do PCP 
 
Figura 9 - Etapas do PCP 
 
Fonte: https://www.sydle.com/br/blog/planejamento-e-controle-da-producao-
618d56762c9828380c0f398f/ 
 
6.1.1. Previsão de demanda 
 
Fazer uma previsão de demanda é uma ação importante para que a 
empresa saiba quando precisa de cada produto — para o setor de vendas ou 
para os departamentos de estoque, produção e logística. 
Essa técnica é subjetiva, mas é baseada em dados históricos e 
estatísticos para identificar os produtos mais vendidos, a matéria-prima mais 
utilizada, o estoque mínimo de cada produto e as vendas sazonais. 
Com esses dados, os gerentes conseguem dimensionar a produção e 
verificar os recursos materiais e humanos necessários para o processo. 
6.1.2. Planejamento e capacidade de produção 
 
27 
 
Essa etapa utiliza os dados de previsão de demanda definidos a médio e 
longo prazo. Com base nisso, é necessário analisar a capacidade de produção 
da empresa para verificar se deverá ser feito algum tipo de adaptação no setor. 
Dessa forma, a capacidade de produção pode ser aumentada ou reduzida 
de acordo com a demanda. 
 
6.1.3. Planejamento agregado de produção (PAP) 
 
No PAP, o objetivo é definir a melhor estratégia de produção para a 
empresa. Assim, são consideradas as decisões relativas ao volume de 
produção, estoque, demissão e contratação de pessoas, subcontratação, 
necessidade de horas extras e contratos de serviços de logística e fornecimento. 
O PAP é geralmente considerado anualmente, mas há uma revisão 
mensal, que leva em consideração a demanda do consumidor e a capacidade 
de produção. O objetivo é tomar decisões adequadas às necessidades da 
empresa. 
 
6.1.4. Plano mestre de produção (PMP) 
 
Essa etapa considera a execução de curto prazo dos planos de produção. 
O PMP permite analisar e direcionar recursos para que a produção de um 
determinado período seja executada e atenda à demanda. 
Essa programação, portanto, é mais detalhada, cobrindo não apenas a 
previsão de demanda, mas também as ordens de compra e produção em aberto 
e as encomendas feitas. 
 
6.1.5. Programação detalhada de produção (PDP) 
 
O principal objetivo do PDP é mostrar como a empresa realizará suas 
operações diariamente — ou seja, abarca o próprio lado operacional. As 
atividades envolvidas nesse processo são: 
• sequência de ordens de produção — define a sequência 
operacional das máquinas para reduzir a ociosidade, atrasos e 
estoques; 
28 
 
• gerenciamento de materiais — visa controlar o estoque, definir o 
tamanho dos lotes, o estoque de segurança e como reabastecer a 
matéria-prima. 
• emissão de ordens de produção — é a implementação do 
programa de produção, emitindo os documentos necessários para 
que as operações sejam iniciadas; a liberação da produção 
também é feita deixando os recursos necessários disponíveis. 
Nas empresas que trabalham com produção repetitiva (ou seja, têm um 
grande volume de produção e pouca variedade de produtos), o PDP deve ser 
orientado por sistemas de produção. Alguns exemplos são Kanban, Seis Sigma, 
Poka-yoke e Kaizen. 
Por outro lado, as empresas que têm produção intermitente (ou seja, 
baixo volume de produção e uma grande variedade de produtos) têm mais 
dificuldade em realizar o PDP. Nesse caso, o uso de um software específico é o 
mais indicado. 
 
6.1.6. Controle de produção 
 
O processo de produção deve ser acompanhado para garantir que esteja 
andando conforme o esperado. Esse estágio também fornece anotações sobre 
o tempo e o desempenho do processo, armazenando os dados atualizados para 
uso em decisões posteriores. 
 
 
6.2. Quais são as vantagens do Plano de Controle de Produção? 
 
6.2.1. Obter suporte para tomada de decisão 
 
Como mencionamos, essa ferramenta permite controlar todo o fluxo do 
processo de produção da empresa. Isso significa que os dados estarão sempre 
à mão e poderão ser consultados sempre que necessário. Além disso, facilita a 
identificação de problemas e falhas. 
https://rockcontent.com/br/blog/metodo-kaizen/
29 
 
A partir dessa constatação, a gerência e direção podem tomar decisões 
com base em dados reais, definindo o que deve ser feito para resolver o 
problema. 
 
6.2.2. Conseguir resultados finais mais atraentes 
 
A empresa que adota o Plano de Controle de Produção apresenta 
resultados finais mais atraentes. Isso porque, basicamente, consegue identificar 
melhor os pontos fortes e fracos da produção e logística, atacando os problemas 
de acordo com a ordem de prioridade. 
 
6.2.3. Ter maior compatibilidade entre os setores de produção e 
vendas 
 
O setor de produção precisa estar interconectado com toda a empresa, 
especialmente com o setor de vendas. Afinal, de nada adianta um vendedor 
realizar a venda de um produto se tal produto não está disponível. 
Ao adotar o processo de planejamento e controle, a empresa sabe 
exatamente quantos produtos estão no estoque, quais terá que produzir e quais 
estão faltando (possivelmente exigindo atenção e produção urgentes). 
 
6.2.4. Sistematizar o processo de produção 
 
O objetivo ao usar um planejamento operacional é ter controle sobre o 
processo de produção, o que resulta em uma produção sistematizada. Isso 
traz mais organização, agilidade, facilidade, segurança, qualidade, correção, 
velocidade e menos custo. 
 
6.2.5. Reduzir de custos 
 
Essa conta é bem simples: mais controle equivale a menos perdas, menos 
trabalho, menos desperdício e, consequentemente, mais redução de custos. 
 
30 
 
7. SISTEMA DE GESTÃO DE PRODUÇÃO 
 
É um conjunto de atividades e operações no processo produtivo de bens 
ou serviços que interagem entre si, cada qual com sua responsabilidade e peso. 
Essa integração determinará o resultado do sistema como um todo. 
O sistema de gestão de produção caminha junto com a automatização 
dos trabalhos da fábrica e tem o intuito de administrar os processos a partir de 
indicadores de gerenciamento. Além de aperfeiçoar as tarefas, a estratégia 
proporciona dados muito mais consistentes, fator primordial para tomadas de 
decisão bastante assertivas. 
Um sistema nada mais é que um processo de transformação onde se tem 
as "entradas" e as "saídas". As "entradas" no processo são as informações, os 
materiais, os consumidores, os funcionários, as instalações, que serão utilizados 
e transformados em produtos ou serviços, ou seja, as "saídas" 
O Sistema de Gerenciamento de Produção não é algo único, há uma 
interação com as outras funções da organização e sofre influências internas e 
externas. Internamente ele é influenciado por outras áreas funcionais da 
Empresa como vendas, marketing, recursos humanos e financeiro, que 
interagem entre si e refletem no resultado. Externamente a organização sofre 
influências de fatores relacionados à economia, políticas e regulamentações 
governamentais, competição, tecnologia, etc. A relação do Sistema de 
Gerenciamento de Produção com os fatores internos e externos são primordiais 
para seu funcionamento. 
Com base nesta relação e como não temos o controle sobre as influências 
externas, há a necessidade do controle interno através de Metodologias de 
Gestão, de Melhoria Contínua e Ferramentas da Qualidade visando 
performance, redução de custos, redução de desperdícios, e assim agregando 
valor. Não podemos esquecer de assegurar a comunicação eficiente entre os 
colaboradores e a integração assertiva entre os departamentos. 
O sistema de gestão de produção faz toda a diferença para qualquer 
indústria, pois, por meio dele é possível implantar melhoriasoperacionais e 
financeiras, garantindo o diferencial competitivo da empresa e uma tomada de 
decisão muito mais estratégica. 
 
https://maestec.com.br/2019/06/28/como-implantar-a-automacao-industrial-na-sua-empresa-e-tornar-os-seus-processos-muito-mais-eficientes-2/
https://maestec.com.br/2019/06/28/como-implantar-a-automacao-industrial-na-sua-empresa-e-tornar-os-seus-processos-muito-mais-eficientes-2/
31 
 
 
Figura 10 - Sistema de Gerenciamento de Produção 
 
Fonte: https://www.dorv.com.br/images/uploads/FILE-20180602-1223F9A5N53RBGKW.png 
 
Ciclo de Controle ou Ciclo PDCA, trata-se de uma Ferramenta de Gestão 
que visa controlar e melhorar os processos e produtos de forma contínua. Ele 
está presente em todos os Módulos do Sistema de Gerenciamento da Produção 
e sua finalidade é a agilizar e aperfeiçoar os processos na Empresa identificando 
as causas de seus problemas e implementando soluções para os mesmos. 
 
Figura 11 - Ciclo PDCA 
 
 
Fonte: https://www.take.net/blog/wp-content/uploads/2019/03/VENKI-Ciclo-PDCA-
1024x738.png 
 
https://www.dorv.com.br/images/uploads/FILE-20180602-1223F9A5N53RBGKW.png
32 
 
7.1. Tipos de sistema de produção 
 
Antes de começar a implantar ou melhorar o sistema de produção da sua 
fábrica, é preciso definir qual tipo de sistema de produção é mais adequado 
para sua empresa. 
Os tipos de sistema de produção são: 
• Sistema de produção contínua 
• Sistema de produção intermitente 
• Produção para grandes projetos 
Esse passo é fundamental para que a sua empresa defina estratégias de 
melhoria e também possa estruturar melhor os processos. 
 
7.1.1. Sistema de produção contínua 
 
Esse é o sistema de produção mais clássico da indústria. Sua principal 
característica é a linha produção em um fluxo contínuo, que busca produzir o 
maior número de produtos no menor tempo possível, sem interrupções ou 
pausas. 
Nesse tipo de sistema a padronização dos processos de forma detalhada 
é fundamental para o seu bom desempenho. 
Seu uso é indicado para empresas que possuem um fluxo de produtos 
padronizado e constante, como por exemplo, indústrias automotivas ou 
de embalagens. 
 
7.1.2. Sistema de produção intermitente 
 
No sistema intermitente a fábrica produz por lotes, seguindo a demanda 
da previsão de vendas ou por encomendas realizadas por seus clientes. 
Esse modelo pode ser usado para produtos únicos, feitos sob encomenda 
para produtos únicos ou repetitiva em lotes, para produtos diferenciados. 
 
 
 
33 
 
7.1.3. Produção para grandes projetos 
 
O terceiro sistema de produção comum no mercado é a produção para 
grandes projetos. 
Nesse modelo a fábrica deve atender as necessidades específicas dos 
seus clientes, considerando um início e fim bem-marcados. 
Normalmente esse modelo de produção possui preços mais altos, já que 
quase nada é padronizado e o trabalho é feito de forma totalmente 
personalizada. 
Alguns exemplos de setores são a construção civil e a produção de 
grandes veículos, como aviões e outras máquinas específicas. 
 
7.2. Como implementar um sistema de produção 
 
O primeiro passo para implantar o sistema produtivo é mapear as etapas 
da sua produção para assim entender bem como ela funciona. 
A partir desse ponto é necessário dar alguns passos, sendo eles: 
Preparar a produção de acordo com o sistema escolhido a ser 
implementado 
• Montar seus processos para atender os prazos determinados; 
• Definir metas e acompanhar o resultado de cada ciclo de produção; 
• Definir indicadores de desempenho para equipe e máquinas; 
• Treinar a equipe para se adequar ao novo sistema; 
• Integrar as diferentes áreas da empresa em um sistema de gestão 
integrada; 
• Automatizar o que for possível para gerar dados rápidos e 
confiáveis da produção; 
Para garantir que o sistema produtivo esteja rodando bem, é preciso 
possuir um sistema para o planejamento e controle da produção da fábrica 
Nele a fábrica pode registrar e controlar tudo relacionado a produção. 
Como por exemplo, desde a previsão de vendas, compras, requisição de 
materiais, até a ordem de produção, apontamento e expedição. 
34 
 
 
7.3. Como aplicar a melhoria contínua no sistema de produção 
 
Todo sistema produtivo pode ser melhorado através do Lean 
Manufacturing, ou manufatura enxuta, que já falamos sobre aqui no Blog 
algumas vezes. 
O objetivo desse modelo de pensamento é eliminar qualquer custo 
desnecessário e prejuízos que a fabrica pode estar sofrendo. 
Os problemas mais comuns, são: 
• superprodução; 
• desperdícios no estoque; 
• subutilização de máquinas e mão de obra. 
Para colocar em prática, o ideal é a contratação de um especialista em 
Lean, que pode auxiliar a sua equipe a colocar em prática ferramentas como: 
• Just in Time 
• Kanban 
• Seis Sigma 
• 5S 
• Entre outras 
 
 
 
35 
 
8. JUST IN TIME 
 
Just-in-time (JIT) é uma das ferramentas que foram desenvolvidas 
no Sistema Toyota de Produção. Ela tem como objetivo a diminuição dos custos 
de manutenção do estoque de peças. Foi concebida a partir da ideia de que, ao 
invés de ficarem aguardando as peças chegarem até eles, como ocorria nos 
sistemas Taylorista e Fordista, os trabalhadores deveriam buscá-las. 
Quando esse método foi criado, após o final da Segunda Guerra Mundial, 
o Japão estava se reerguendo economicamente e industrialmente. Após 
visitarem os Estados Unidos e verem de perto os sistemas Taylorista e Fordista 
de produção, Sakichi Toyoda, fundador da Toyota Motors Company, e Taiichi 
Ohno, engenheiro mecânico e então diretor da empresa, notaram o grande 
desperdício da produção em massa completamente focada no produto. 
Desperdício esse que a Toyota, em grave crise financeira, não tinha como 
sustentar. Foi nesse contexto que surgiu o Sistema Toyota de Produção e, dentro 
desse sistema, o método Just-in-time, dentre outros. 
Os materiais deveriam chegar na quantidade certa e no momento exato 
da produção. Assim, só haveria o estoque referente à produção em andamento. 
O método em geral não trabalha com estoques de segurança (estoque além do 
demandado que visa cobrir ou evitar a falta de itens importantes) ou, quando 
existem, são muito reduzidos. 
A coordenação entre todos os colaboradores (trabalhadores, 
fornecedores e empresas de transporte) deve ser ampla e é essencial para que 
os materiais cheguem no tempo certo. Caso não cheguem, ocorrerá a 
interrupção da produção. 
Com estoque reduzido ou inexistente, é imprescindível que os materiais 
fornecidos sejam de ótima qualidade, uma vez que uma peça defeituosa pode 
parar uma operação até que o problema seja solucionado. 
Assim, tanto fornecedores como empresas transportadoras são avaliadas 
em relação à qualidade das peças e da entrega do serviço. Todo o processo 
precisa estar em ótima sincronia. 
O objetivo do método Just-in-time pode parecer ser a redução de custo, 
mas não fica só nisso. Uma produção eficiente também. Ao usar estoques 
altamente restritos e exigir a qualidade de materiais, bem como a entrega no 
36 
 
tempo exato, o que se nota é uma eficiência na produção. A sintonia fina entre 
as partes envolvidas acaba por desestimular, se não evitar pontos de ineficiência 
na produção. Mesmo que eles ocorressem, seriam prontamente corrigidos. 
Dessa forma, Just in time é um sistema de administração da produção 
que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes 
da hora certa. Just in time é um termo inglês, que significa literalmente “na hora 
certa” ou "momento certo". 
Uma empresa que lança mão do método Just-in-time pode se beneficiar 
muito com a economia e eficiência da produção. Mas é interessante que outras 
ferramentas sejam usadas em conjunto para que os resultados sejam 
potencializados. A própria Toyota Motors Company utilizava o Just-in-time com 
o Kanban (cartões de controle de fluxo de operações). 
 
Figura 12 - Demonstração de um processode manufatura antes e depois do Just in Time 
 
Fonte: https://www.citisystems.com.br/wp-content/uploads/2012/08/Just-in-Time-
Manufatura.png 
 
 
37 
 
8.1. As Vantagens e Desvantagens 
 
A vantagem de utilizar este conceito está na agilidade e na redução de 
custos que ocorrem em toda cadeia produtiva. Algumas plantas já são 
estruturadas com células onde são alocados os fornecedores para que eles 
possam fornecer em pequenas quantidades e em fluxo contínuo. Toda a lógica 
do sistema contribui para aperfeiçoar o espaço utilizado na planta. Podemos 
relacionar ainda as seguintes vantagens: 
• Rápida conversão dos materiais; 
• Redução do trabalho em processo; 
• Redução de espaço e manuseio; 
• Rápida resposta aos problemas; 
• Redução de agendamentos e rastreamentos; 
• Maior responsabilidade; 
• Melhor qualidade; 
• Menos desperdícios e retrabalhos; 
• Melhor resposta ao mercado; 
• Melhoria de atitude. 
A desvantagem é que este conceito não pode ser aplicado em produtos 
com demanda pouco previsível e com grandes oscilações. Outro ponto é que ele 
funciona com maior eficiência com pequenos números de fornecedores sendo 
necessário que os mesmos tenham estabilidade no fornecimento de materiais. 
Na prática o que ocorre são os dois conceitos operando em complemento, 
ou seja, o kanban funcionando de forma conjunta com o just in time. 
 
8.2. Condições para implantação do JIT 
 
Para a implantação do Just in time é necessário que a empresa tome 
algumas atitudes. Veja abaixo algumas delas: 
• Comprometimento da alta administração; 
• Verificar onde é possível a implementação do Kanban; 
• Realizar o treinamento de funcionários; 
• Investir capital para melhoria de processos; 
https://www.citisystems.com.br/kanban-conceito-sistema-o-que-e-on-line/
38 
 
• Melhorar a capacidade de medir o desempenho em diversos 
setores; 
• Facilitar a comunicação entre as áreas; 
• Dominar os processos pertinentes; 
• Garantir eficiência no controle de qualidade 
Estas ações são necessárias pela seguinte razão: Os estoques altos em 
uma linha de produção escondem determinados problemas como: má 
concepção de produto, setup longo, layout deficiente, baixa qualidade, máquinas 
avariadas e fornecedores não confiáveis. 
Quando a empresa decide implantar o JIT, estes problemas, que antes 
não eram visíveis, irão aflorar. Por este motivo, o JIT só pode acontecer após: 
• O tempo de setup ser reduzido ou eliminado; 
• A taxa de defeitos referentes à qualidade ser minimizada; 
• Existir prevenção das avarias dos equipamentos; 
• Os prazos de entrega serem mínimos; 
• Existir otimização da dimensão dos lotes; 
• A movimentação e os transportes serem minimizados 
 
8.3. Just in time e Kanban 
 
Para os iniciantes, uma dúvida é comum: “O just in time e o kanban não 
são as mesmas coisas?”. A resposta é: “Não”, Explicando a resposta: 
O kanban é uma ferramenta de trabalho utilizada para o controle de produção 
(muito importante no conceito do just in time). 
No kanban, são utilizados cartões que controlam o estoque e a produção 
de forma visual. O just in time é mais do que uma técnica de gestão de produção. 
No Just in time estão incluídos conceitos de administração de produtividade, 
gestão de materiais, projeto do produto, gestão de qualidade, recursos humanos 
e a administração do trabalho. 
 
 
39 
 
9. KANBAN 
 
Kanban é um sistema de controle e gestão do fluxo de produção em 
empresas e projetos que usa de cartões coloridos (post-its) e também recebe o 
nome de gestão visual, em razão do uso de cores como sinalizadores. 
Desenvolvido pela Toyota na década de 40 (e colocada em prática em 
1953), a simplicidade e os benefícios que proporciona fez desse método um dos 
mais utilizados em empresas de todos os segmentos. 
 
9.1. O que é Kanban? 
 
O Kanban funciona como uma linha de produção, na qual as pessoas não 
podem comprometer seus afazeres consultando manuais, planilhas, controles 
ou conversando com as outras a todo o momento, caso precisem saber qual será 
o próximo passo. 
Trata-se de um sistema visual de gestão capaz de ajudar a organizar as 
tarefas de um processo para que elas sejam realizadas e entregues ordenada e 
sistematicamente, mantendo o fluxo de trabalho. 
O sistema japonês utiliza um quadro grande e estrategicamente 
posicionado que possa ser visualizado por todos de forma clara e rápida. O 
template é dividido em colunas, representando as etapas do processo. 
No modelo mais tradicional, são utilizados cartões ou post-its coloridos 
nos quais cada uma das atividades que devem ser realizadas são anotadas. 
Conforme elas vão sendo desenvolvidas, os cards são movimentados entre as 
colunas, atualizando todos os envolvidos sobre o status das tarefas e abrindo 
vagas para novas entregas. 
Como o tempo das equipes e o espaço no quadro são sempre limitados, 
prioridades precisam ser estabelecidas. De tal forma, garante-se um fluxo 
contínuo de trabalho para todos os colaboradores, sem sobrecarregá-los. 
 
 
 
 
40 
 
9.2. Quais são os tipos de Kanban? 
 
Entendendo o conceito da palavra, fica mais fácil nos aprofundarmos no 
assunto. O sistema japonês pode ser utilizado de formas distintas, conforme sua 
finalidade e a estratégia do gerente de projetos. 
 
9.2.1. Kanban de produção 
 
O número de colunas — bem como o limite de atividades a serem 
executadas ao mesmo tempo — depende da complexidade de cada projeto 
conduzido. Uma iniciativa simples pode ter apenas três colunas no quadro: a 
fazer, fazendo e feito. 
Já um projeto mais complexo, como a elaboração de um software, 
geralmente requer um maior número de etapas para refletir o processo pelo qual 
cada funcionalidade passa. 
É o caso de adotar um modelo que contenha as categorias: a fazer, em 
análise, em desenvolvimento, em teste e entregue. 
Na sequência, você divide seu quadro em colunas, inserindo na primeira 
a leva inicial de atividades. Cada cartão precisa conter um mínimo de 
informações sobre a tarefa, como: o que deve ser feito, o prazo para conclusão 
e a pessoa responsável. 
Dispostos os papéis e todos devidamente cientes de suas 
responsabilidades, chega a hora de trabalhar. A partir daí, quando uma etapa do 
Kanban é superada, o card pode ser deslocado para a coluna seguinte, até que 
a diligência seja finalizada. 
Nesse momento, a coluna cuja vaga está em aberto pode receber uma 
nova atividade, puxando a linha de produção, evitando a ociosidade do 
colaborador e permitindo uma melhor gestão do tempo. 
 
9.2.2. Kanban de movimentação 
 
É comum que os produtos sejam feitos em lote, como acontece nas 
fabricantes de móveis e veículos. Que tal um exemplo prático? Considere 3 
41 
 
etapas produtivas e sequenciais na fabricação de um carro: montagem, pintura 
e acabamento. 
Um adesivo instalado no 10º veículo permitirá que outros 10 iniciem a 
montagem quando ele seguir para a pintura e assim por diante, até o fim da 
produção. Esse Kanban também é adotado nos supermercados para controle de 
estoque: quando comprado pelo cliente, o leite sofre baixa no sistema, indicando 
a necessidade de reposição. 
De tal forma, é feito um controle racional dos recursos financeiros, físicos 
e humanos, pois se evita a armazenagem das unidades em quantidade 
desnecessária, a ocupação ineficiente do espaço e o colaborador é dispensado 
da contagem, tarefa mecânica desempenhada mais rapidamente e com maior 
precisão pelo software. 
 
9.3. Por que usar o Kanban? 
 
Esse método de gestão de tarefas é simples, mas muitos profissionais o 
acham simplista demais, incapaz de atender à estruturação complexa do projeto 
e defasado quando consideradas outras ferramentas de acompanhamento 
disponíveis. 
No entanto, a vantagem do Kanban está justamente na simplicidade. 
Entendendo o conceito e o funcionamento desse controle visual, você pode 
perceber que qualquer pessoa é capaz de interpretá-lo,independentemente de 
seu nível de escolaridade ou profissão, do pedreiro da obra com Ensino 
Fundamental incompleto ao engenheiro com doutorado. 
Portanto, ele estabelece uma linguagem universal com a equipe, tópico 
especialmente importante se considerarmos que 76% das empresas no mundo 
creditam o insucesso de seus projetos às falhas comunicativas, 
segundo pesquisa do Project Management Institute (PMI). 
Além da contribuição no gerenciamento de comunicações, o Kanban traz 
benefícios a todas as outras áreas de conhecimento do PMBOK, colaborando 
significativamente para sua empreitada. Aproveitando, confira quais são outros 
de seus benefícios. 
 
42 
 
9.3.1. Fluidez no trabalho 
 
A consulta a controles, tarefas e cronogramas de projetos consome tempo 
e pode se tornar um gatilho para que as pessoas desviem a atenção de seus 
afazeres ou do escopo, comprometendo o sequenciamento. 
Já com o quadro Kanban em local visível e de fácil acesso, basta o 
profissional fazer uma consulta breve por alguns segundos se quiser saber qual 
é o próximo passo. Com isso, as distrações são eliminadas e o trabalho flui sem 
interrupções, otimizando o desempenho da equipe e mantendo o colaborador 
focado. 
 
9.3.2. Aumento de produtividade 
 
Tempo utilizado com o máximo de eficiência significa produtividade. Com 
o modelo japonês de sistematização das atividades, nenhum membro do seu 
time fica parado, simplesmente esperando pela próxima tarefa — afinal, os 
processos estão ali, completamente expostos e acessíveis a todos. 
Da mesma forma, ninguém fica sobrecarregado sem que você saiba e 
sem que possa agir rapidamente para amparar o colaborador. A percepção 
imediata do gerente possibilitada pelo Kanban contribui para a delegação de 
responsabilidades e aumenta o nível de satisfação do profissional, outro fator 
positivo para sua capacidade produtiva. 
 
9.3.3. Foco nas prioridades 
 
Quando o cronograma do projeto é a sua principal fonte de consulta, você 
automaticamente tem em mãos todas as tarefas a serem realizadas ao longo do 
tempo, mas isso pode preocupar sua equipe antes da hora. 
O Kanban permite priorizar as atividades e manter o time focado naquilo 
que deve ser entregue primeiro, eliminando preocupações excessivas com 
diligências futuras. Assim, o colaborador foca no momento, desenvolvendo por 
completo sua potencialidade agora. O bê-á-bá é fundamental para a realização 
de afazeres mais complexos e desafiadores, então isso também evita erros. 
 
43 
 
9.3.4. Eliminação de gargalos 
 
Por vezes, as tarefas começam a se acumular sem você perceber, 
gerando um impacto negativo no prazo e na qualidade do projeto. O fato 
evidencia a necessidade de melhorar processos, de investir na capacitação da 
equipe e de redistribuir incumbências, por exemplo. 
Utilizando o Kanban, esses gargalos são facilmente identificados, pois há 
a visualização no quadro o fluxo das atividades. De tal forma, é possível ver se 
muitas placas estão sendo acumuladas em determinada etapa e adotar novas 
estratégias capazes de sanar as falhas ressaltadas. 
 
9.3.5. Acompanhamento de desempenho 
 
O modelo japonês também é uma ótima maneira de acompanhar a 
entrega e o comprometimento da equipe, pois os prazos para a conclusão de 
cada tarefa ficam registrados nos cartões, admitindo a verificação periódica de 
seu cumprimento. 
Além disso, a própria fluidez dos post-its pelas etapas se transforma em 
um sistema de controle bastante eficiente, possibilitando que todos saibam como 
anda a produtividade individual e coletiva ao longo do tempo. 
 
9.3.6. Aliado dos métodos ágeis 
 
O Kanban reflete os pontos cruciais com eficácia porque cada um tem seu 
prazo de conclusão. Ele pode ser dividido para mostrar as etapas a serem 
superadas em cada entrega, tornando-se o perfeito instrumento de 
monitoramento e de controle. 
Vale lembrar: além do tradicional quadro com cartões ou post-its, o 
método também pode ser utilizado de outras formas, integrado ao seu software 
de gerenciamento de projetos, por exemplo. 
Ainda, é possível aproveitar templates prontos a fim de facilitar o 
entendimento e o manuseio do quadro, permitindo que sua equipe trabalhe em 
conjunto independentemente de onde esteja cada membro. 
https://www.projectbuilder.com.br/blog/a-cultura-organizacional-e-o-gerenciamento-de-projetos-qual-a-relacao/
44 
 
9.4. Como colocá-lo em prática? 
O fato de ser simples não elimina a necessidade de utilizar o Kanban de 
modo estratégico e bem estruturado. Para tirar o máximo que esse método tem 
a oferecer, é indispensável entender quais são os passos essenciais para que 
ele entregue boa performance. 
Para ajudá-lo nessa tarefa, separamos algumas etapas de 
direcionamento para alcançar os objetivos com a técnica. Confira! 
 
Figura 13 - Quadro Kanban 
 
Fonte: https://i2.wp.com/gestaodesegurancaprivada.com.br/wp-content/uploads/Quadro-
Kanban.jpg?w=720&ssl=1 
 
 
9.4.1. Mapeie os processos 
 
A capacidade de se adaptar a diferentes necessidades é um dos 
destaques dessa metodologia. Para explorar esse aspecto da melhor maneira, 
o recomendado é realizar um mapeamento de todos os processos. 
A intenção é entender quais são as etapas de execução e em quais 
colunas é possível dividir o quadro visual. Como visto, uma abordagem simples 
inclui “a fazer”, “fazendo” e “feito”. No entanto, nem sempre isso reflete a 
realidade dos passos e dos times. 
Então, identifique de maneira completa todas as exigências quanto aos 
processos e como isso se encaixa nas responsabilidades delegadas. Desse 
https://i2.wp.com/gestaodesegurancaprivada.com.br/wp-content/uploads/Quadro-Kanban.jpg?w=720&ssl=1
https://i2.wp.com/gestaodesegurancaprivada.com.br/wp-content/uploads/Quadro-Kanban.jpg?w=720&ssl=1
https://www.projectbuilder.com.br/blog/mapeamento-de-processos/
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modo, há como entender quantas (e quais) colunas o seu quadro deve 
apresentar. 
 
9.4.2. Defina o esquema visual e de priorização 
 
Depois de levantar quais serão as características essenciais, é o 
momento de pensar na parte da visualização. A ideia é garantir que a informação 
seja comunicada em questão de segundos, então tudo deve ser claro, direto e 
de fácil compreensão. 
Uma das dicas consiste em definir um padrão de cores, que seja simples 
de lembrar e de identificar. É o caso de estabelecer post-its de cores diferentes 
para cada time ou responsável. Também é possível determinar cores distintas 
de acordo com o grau de priorização. Assim, cada um saberá o que deve fazer 
apenas pelos estímulos visuais. 
Por falar em priorização, é importante estabelecer algumas regras. Vale 
definir, por exemplo, que certo time deve concluir todas as tarefas de uma coluna 
antes de partir para outra. Ainda pode ser o caso de determinar regras sobre o 
fluxo de atuação e que certas atividades devem passar à frente das outras. 
A ideia não é limitar a flexibilidade e a autonomia, mas dar um bom 
direcionamento sobre a maneira de agir. Assim, fica mais fácil garantir que todos 
utilizem o recurso da melhor forma. 
 
9.4.3. Prepare a equipe 
 
A partir dessa definição estratégica, é o momento de “abrir o plano” de 
uso do Kanban para o time. Todos devem estar prontos para usar o melhor da 
ferramenta, então é essencial apresentar todas as regras e tirar as dúvidas que 
forem necessárias. 
Nesse preparo, também é relevante demonstrar como é crucial que a 
atualização dos processos aconteça em tempo real. Com o uso de um software, 
isso se torna mais fácil, mas ainda assim depende do “gatilho” dos 
colaboradores. Como outros profissionais e times se baseiam nas colunas para 
definir as próprias ações, é importante que todos criem bons hábitos de uso. 
https://www.projectbuilder.com.br/blog/entenda-a-importancia-da-priorizacao-de-tarefas-e-como-colocar-em-pratica/
https://www.projectbuilder.com.br/blog/importancia-de-um-software-para-priorizar-projetos-atraves-de-dados/