Teorias da Administração

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Unidade II
Unidade II
5 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÂO 
As teorias da administração são conceitos que envolvem estratégias de gestão recomendadas 
aos administradores, que podem incluir ferramentas como estruturas e diretrizes passíveis de serem 
implementadas em organizações modernas. Geralmente, os profissionais não dependem apenas de uma 
teoria de gestão sozinha, em vez disso, introduzem vários conceitos de diferentes teorias de gestão 
que melhor se adaptam à sua força de trabalho e à cultura da empresa. É importante destacar que os 
estudos e as teorias foram desenvolvidos de acordo com a evolução das organizações e da administração 
em cada época. O propósito de cada teoria é, acima de tudo, buscar soluções para os problemas mais 
importantes enfrentados na época em que foram fundamentadas.
Quadro 3 – Resumo das principais teorias da administração
Teoria Ênfase Principais pontos Contribuição
Científica Tarefa
O sistema fechado é 
mecânico, previsível e 
determinístico
Remuneração justa, 
especialização da mão de obra 
Clássica Estrutura Divisão do trabalho, centralização e normas 
Sistema de regras e normas 
administrativas 
Burocrática Estrutura Administração racional e autoridade 
Modelo de organização 
racional, meritocracia e 
padronização 
Relações humanas Pessoas Fato psicológico na produtividade Empregado como ser social 
Neoclássica Estrutura Aspectos práticos da organização 
Autonomia, resultados e foco 
em objetivos 
Estruturalista Estrutura – ambiente Homem organizacional
Interação entre as estruturas 
formais e informais
Comportamental Pessoas Comportamento individual e motivação 
Influência da motivação na 
produtividade 
Desenvolvimento 
organizacional Pessoas
Compreensão dos 
ambientes internos e 
externos
Interação entre ambiente, 
organização, grupo e indivíduo
Sistêmica
Sistema 
organizacional 
integrado
Empresa como um 
sistema único 
Relação entre o sistema 
organizacional e o ambiente 
Matemática Quantitativo
Uso mais aprofundado 
de técnicas estatísticas e 
matemáticas aplicadas
Uso de informações numéricas 
para a tomada de decisão 
Contingencial Ambiente – tecnologia
Visão relativista e 
contingencial das 
organizações 
Não existência de um módulo 
único de gestão e influências 
do ambiente 
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
5.1 Abordagem clássica da administração
A abordagem clássica, pioneira na ciência administrativa, nasce no século XX, com os estudos 
pioneiros de dois engenheiros, que, embora em países separados e com propostas diferentes, convergiam 
para uma visão que se complementava.
Essa abordagem é decorrência direta da Revolução Industrial, causada pelo crescente aumento do 
número de indústrias bem como pelo acirramento da concorrência.
Então, as origens da abordagem clássica se devem a dois aspectos históricos:
• o crescimento acelerado e desordenado das empresas; 
• a necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações.
É composta por duas teorias ou escolas, a saber:
• Escola da administração científica, que ocorreu nos EUA e teve como principal personalidade 
Frederick Winslow Taylor, dando ênfase para as tarefas organizacionais.
• Escola dos anatomistas e fisiologistas da administração, que ficou conhecida como teoria clássica 
da administração. Seu maior nome foi Henri Fayol. Aconteceu na França, dando ênfase para a 
estrutura organizacional. Essa abordagem é decorrência direta da Revolução Industrial. 
Essas duas correntes, embora em locais diferentes, aconteceram na mesma época (início do século XX) 
e tiveram muitos pontos em comum, de forma que são consideradas juntamente numa proposta que 
leva o nome de abordagem clássica.
Abordagem clássica
Administração 
científica
Teoria clássica Ênfase na estrutura
Ênfase nas tarefasTaylorTaylor
FayolFayol
Figura 10 – Teorias da abordagem clássica
Na escola clássica da administração, duas abordagens ganham destaque: a científica e a clássica. 
As duas escolas surgiram em meados do século XX e seus percursores foram dois engenheiros: um 
americano e outro europeu. Henry Fayol, europeu, foi o percursor da teoria clássica da administração, 
enquanto Frederick Winslow Taylor, americano nascido na Filadélfia, foi o teórico mais importante da 
teoria científica. 
Perceberemos ao longo dos estudos que as teorias clássica e científica têm vários pontos em comum, 
mas há algumas questões em que os teóricos divergiam. E é justamente nessas divergências que as 
teorias vão ganhando novos estudos, novos conceitos e novas aplicações. 
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Unidade II
Algumas dessas concordâncias são destacadas a seguir:
• foram conduzidas por engenheiros diretamente ligados a indústrias;
• consideravam princípios prescritivos e normativos, tais como divisão do trabalho, especialização, 
unidade de comando e amplitude de controle;
• preocupação com a organização formal; “é o nome dado à organização oficialmente adotada pela 
empresa e retratada pelo organograma” (CHIAVENATO, 2003b, p. 94);
• aceitação do conceito de homo economicus: é a pressuposição de que o ser humano é 
principalmente motivado por estímulos de ordem financeira e material; 
• busca da máxima eficiência.
Essas duas abordagens serão vistas separadamente a seguir.
5.1.1 Abordagem científica da administração
Os estudos da administração científica surgiram em 1903, nos EUA, liderados por Frederick W. 
Taylor. Considerada como a primeira teoria no campo da administração, o desenvolvimento dessa teoria 
pode ser representado pela própria trajetória de vida de seu principal autor, Taylor, que começou como 
operário e supervisor em uma grande indústria e, por ter estudado engenharia, atingiu altos cargos de 
direção em sua vida.
Essa teoria pode ser usada em organizações que aprendem devido à sua capacidade de ser 
matematicamente experientes para produzir os melhores resultados para uma instituição. A teoria pode 
ser dura, pois os funcionários são considerados mais fatores produtivos do que humanos.
Para entender melhor essa teoria, vejamos a situação hipotética a seguir.
Luís da Silva é o gestor de uma linha de produções da indústria Frio Quentinho Ltda. Silva é responsável 
por duzentos funcionários, que produzem 20 mil cobertores por ano. A Frio Quentinho tem percebido 
em suas contas que está perdendo mercado, pois o seu principal concorrente consegue produzir, com 
esse mesmo número de funcionários, 30 mil cobertores por ano. Luis da Silva foi cobrado pela diretoria e 
deverá melhorar a produtividade, alcançando ou até mesmo superando esse concorrente. Nessa situação 
o que deveria ser feito? 
Uma das ações de Luís da Silva foi aplicar os princípios da teoria de Taylor, adotando o que Taylor 
afirmava ser o principal objetivo da administração: assegurar o máximo de prosperidade à organização 
e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao funcionário. Para isso, Taylor focou seus estudos em 
tentar eliminar desperdícios e especializar as tarefas dos funcionários. Para ele, a eficiência do trabalho 
está ligada a se produzir o máximo com a maior economia possível de esforço. Para alcançar seus objetivos, 
Taylor dividiu as atividades de execução (operários), planejamento e supervisão (administração). 
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Assim, caberia aos operários produzir e executar os processos da linha de produção, enquanto ficaria a 
cargo da administração planejar e supervisionar o trabalho dos operários. 
Nessa teoria, a empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam 
influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Os estudos da teoria 
administrativa foram divididos em dois momentos: a organização racional do trabalho (ORT) e, num 
segundo período, denominado administração científica. 
No primeiro momento, os principais focos dos estudos de Taylor foram:
• estudo de tempo e padrões de produção; 
• supervisão funcional; 
• padronização de ferramentas e instrumentos; 
• planejamento das tarefase cargos; 
• princípio da execução; 
• utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo;
• fichas de instruções de serviços;
• prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas; 
• definição de rotina de trabalho;
• conceito de homo economicus. 
Para atingir estes objetivos, Taylor buscou os seguintes aspectos: 
• Os tempos e movimentos relacionados com cada tarefa foram exaustivamente investigados, de 
modo a permitir que se definisse uma maneira única e melhor de realizá-la (the best way). Isso 
resulta num desenho de cargos e tarefas que os segmenta, reduzindo-os a pequenas porções de 
trabalho, o que conduz à superespecialização do seu executor.
• Foram padronizados métodos, máquinas e ferramentas, buscando reduzir as diferenças na 
aplicação do trabalho.
• Foram implantados a seleção e o treinamento científico dos trabalhadores, de modo a garantir que 
cada tarefa fosse executada por quem tivesse condições físicas para isso e, consequentemente, 
houvesse maior produtividade dos operários em suas tarefas.
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Unidade II
• Foram pesquisadas as condições de trabalho, envolvendo o próprio ambiente físico, tal como 
ventilação, iluminação, limpeza e as ferramentas utilizadas, considerando sua proximidade, 
condições de uso etc.
• Houve a preocupação em reduzir condições que elevassem a fadiga do operário, para que sua 
produção não fosse prejudicada.
• Um operário poderia ter mais de um supervisor, e este poderia ter mais de um operário supervisionado.
• Criou-se o pagamento por produção; tratava-se de um prêmio a quem atingisse os padrões de 
produção esperados ou os ultrapassasse. Essa prática baseava-se no conceito de homo economicus.
Operário A Operário B Operário C
Supervisão 1 Supervisão 2 Supervisão 3
Figura 11 – Relação de supervisão segundo Taylor
 Observação
Todos os conceitos foram desenvolvidos a partir do contato com os 
operários (chão de fábrica), tentando entender e melhorar as condições 
de realização do seu trabalho. A maneira como era realizado o trabalho 
mostrava que havia muita diferença tanto nas tarefas (a forma como 
operários diferentes realizavam tarefas parecidas não era homogênea), 
quanto nas ferramentas (uso de diferentes ferramentas e, além disso, de 
forma não padronizada).
O segundo momento dos estudos de Taylor foi marcado pela publicação, em 1911, de seu livro 
The principles of scientific management. Foi por esse motivo que o período ficou conhecido como 
administração científica. Nessa obra Taylor estabelece quatro princípios da administração geral e 
como adequá-los aos níveis gerenciais das organizações:
• princípio do planejamento;
• princípio do preparo;
• princípio do controle;
• princípio da execução.
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
A teoria científica, com ênfase nas tarefas, foi estruturada por Taylor em 1903, como mostrou 
Maximiano (2000b). Por enfatizar as tarefas, a administração científica baseou-se na busca pela eficácia 
organizacional através da racionalização do trabalho no nível operacional. Para tal, Taylor acreditava 
que a organização deveria ser estudada tendo como ponto de partida os operários, ou seja, de baixo para 
cima. Ele foi o primeiro a defender a administração como uma ciência carente de estudos e descobertas. 
Para Taylor a eficiência do trabalho estava ligada a se produzir o máximo com a maior economia possível 
de esforço. Para isso, era necessário contratar pessoas dispostas e especializá-las na função específica. 
Para evitar a fadiga e o ócio, Taylor propunha melhores salários, pois acreditava que o funcionário era 
motivado pelo aspecto financeiro. A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos 
não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. A teoria 
científica pode, portanto, ser considerada uma abordagem “de baixo para cima” e “das partes para o todo”.
Figura 12 – Homo economicus: movido a dinheiro
Disponível em: https://bit.ly/33BYxah. Acesso em: 11 maio 2021.
 Lembrete
A administração científica foca na produção e nos colaboradores para 
que a organização tenha bons resultados produtivos. Teve seu surgimento 
no chão de fábrica. A teoria clássica de Fayol complementa a administração 
científica, pois sua visão é de forma mais gerencial, objetivando os resultados 
da produção.
Quadro 4 – Teoria científica 
Teoria Aspectos positivos Aspectos negativos
Científica
Melhores salários e incentivos
Delimitação da jornada de trabalho
Dias de descanso remunerado
Aumento da qualidade dos produtos
Redução de custos operacionais
Ignora necessidades individuais dos trabalhadores
Mecaniza o funcionário
Excesso de especialização do trabalho
Ignora as relações entre funcionários e patrões
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Unidade II
Conforme a teoria de Taylor, os benefícios para os trabalhadores são:
• os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;
• os funcionários passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que exercessem seus ofícios 
com mais prazer; sentiam-se mais acolhidos pela empresa;
• a jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;
• vantagens foram concedidas, a exemplo dos dias de descanso remunerado.
Por sua vez, os benefícios para os empregadores são:
• produtos com qualidade superior aos anteriores;
• ambiente de trabalho agradável tanto para o chão de fábrica quanto para a diretoria, evitando 
distúrbios e conflitos que podem gerar situações negativas dentro da empresa (por exemplo, 
greves e desestímulo);
• redução de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como a eliminação de inspeções 
e gastos desnecessários.
 Saiba mais
Quer entender como funcionava a especialização da tarefa ou do 
funcionário? Assista ao filme indicado a seguir. 
TEMPOS modernos. Direção: Charles Chaplin. EUA: United Artist, 
1936. 87 min.
5.1.2 Teoria clássica da administração
Vamos retomar o gestor Luís da Silva, citado no exemplo inicial na teoria científica. Ele continua 
seu desafio em melhorar a produtividade da organização. Mas agora Silva assumiu a direção geral da 
empresa Frio Quentinho e precisa organizá-la e torná-la produtiva, já que está perdendo eficiência e 
clientes. A empresa está em desordem, com empregados fazendo trabalhos em duplicidade e seguindo 
várias orientações ao mesmo tempo. O que Luís da Silva deve focar, então, nesse momento? A variável 
estrutura organizacional, e é com base nessa estrutura que Fayol desenvolveu seus estudos. 
A teoria clássica da administração foi idealizada a partir de 1916 pelo engenheiro francês Henri 
Fayol. Ele apresentou essa teoria em seu livro Administration industrielle et générale e se pautou na 
variável estrutura organizacional. 
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Essa teoria caracterizou-se pela ênfase na estrutura organizacional e por constantes buscas pela 
eficiência. Fayol acreditava que a organização deveria ser vista de cima para baixo, tendo os gerentes 
e diretores como os primeiros a mudar seu modo de pensar e agir. Fayol desenvolveu os conceitos 
clássicos da administração, conhecidos como planejar, organizar, comandar, coordenar e avaliar. 
Em sua teoria, ele enfatizou a organização formal, os princípios gerais da administração (divisão 
do trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando; unidade de direção; 
subordinação dos interesses individuais aos gerais; remuneração do pessoal; centralização; linha 
de comando; ordem; equidade; estabilidade dos funcionários; iniciativa; espírito de equipe) e a 
função do administrador (MAXIMIANO, 2000b). 
Teoria 
clássica
Prever
OrganizarControlar
ComandarCoordenar
Figura 13 – Pilares da teoria clássica
Para Fayol, administrar é:
• prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação;
• organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa;
• comandar: dirigir e orientar o pessoal;
• coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços coletivos;
• controlar:verificar se tudo está ocorrendo conforme o estabelecido.
Hoje tais componentes da função administrativa são conhecidos como planejamento, organização, 
direção e controle (P-O-D-C).
Henri Fayol desenvolveu as seis funções de gerenciamento. Isso trouxe uma abordagem mais 
humanística para a compreensão da gestão científica, permitindo que os seres humanos sejam humanos 
e focando mais em gerenciar situações e usar pessoas para ajudar no processo. Fayol definiu que a 
organização era um conjunto de seis funções, a saber:
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Unidade II
• técnicas: produção de bens ou serviços da empresa; 
• comerciais: compra, venda e troca de bens; 
• financeiras: procura e gerenciamento de capitais;
• segurança: proteção e preservação de bens;
• contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas; 
• administrativas: coordenam e comandam as outras cinco, constituindo-se na mais importante.
Fayol definia os elementos fundamentais da estrutura organizacional e de sua gestão assim: a divisão 
da empresa em partes (departamentos) mostrava claramente que atividades similares e sobre o mesmo 
assunto deveriam ser agrupadas numa mesma função, especializando sua atuação. Do mesmo modo, 
independentemente de qual das cinco funções estivesse sendo tratada, a sua gestão (administração) 
seria executada pela sexta função, a função administrativa. 
O estudioso ainda apontou em seus estudos que existia uma proporcionalidade no uso da função 
administrativa. O que isso quer dizer? Que a função administrativa não acontece apenas no topo da 
empresa (gerência e diretoria), mas está distribuída ao longo de todos os níveis hierárquicos. Para Fayol, 
porém, quanto mais elevado fosse o nível hierárquico da organização, maior seria a proporção da 
função administrativa em relação às outras cinco funções. E o inverso também era verdadeiro: quanto 
mais baixo o nível hierárquico, menor seria a participação da função administrativa em relação às 
demais funções. Essa proporcionalidade está ilustrada na imagem a seguir:
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Outras funções não 
administrativas
Níveis hierárquicos mais baixos
Níveis hierárquicos mais altos
Figura 14 – Funções organizacionais
Então, Fayol apresentou 14 princípios gerais que deveriam nortear a aplicação da administração 
como ciência:
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
• divisão do trabalho;
• autoridade e responsabilidade;
• disciplina;
• unidade de comando;
• unidade de direção;
• subordinação dos interesses individuais aos gerais;
• remuneração do pessoal;
• centralização;
• cadeia escalar;
• ordem;
• equidade;
• estabilidade do pessoal;
• iniciativa;
• espírito de equipe.
 Lembrete
Teoria clássica caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, 
pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência. A visão 
de Fayol, ao contrário da visão de Taylor (trabalhador) e do olhar de Henry 
Ford (dono), foi a de um gerente ou diretor.
Quadro 5 – Teoria clássica 
Teoria Aspectos positivos Aspectos negativos
Clássica
Estruturação da empresa em setores 
Desenvolvimento técnico dos setores e das pessoas 
Obsessão pelo comando
A empresa como sistema fechado 
Manipulação dos trabalhadores 
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Unidade II
Conforme a teoria de Fayol, os benefícios para os trabalhadores são:
• referência;
• setorização;
• equipe;
• equidade;
• estabilidade.
Por sua vez, os benefícios para os empregadores são:
• controle;
• menor desperdício;
• setorização;
• unidade de comando.
5.1.3 Teorias científica e clássica: convergências e divergências
As teorias clássica e científica compõem a escola clássica da administração. Apesar de terem 
ênfases diferentes (a clássica foca a estrutura e a científica, a tarefa), elas apresentam vários pontos de 
convergência. Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava 
a empresa privilegiando as tarefas da organização. 
As principais convergências são:
• foram conduzidas por engenheiros diretamente ligados a indústrias;
• consideravam princípios prescritivos e normativos, tais como divisão do trabalho, especialização, 
unidade de comando e amplitude de controle;
• preocupação com a organização formal: “é o nome dado à organização oficialmente adotada pela 
empresa e retratada pelo organograma” (CHIAVENATO, 2003b, p. 94);
• aceitação do conceito de homo economicus: é a pressuposição de que o ser humano é 
principalmente motivado por estímulos de ordem financeira e material;
• busca da máxima eficiência;
• dividiam o trabalho em tarefas; 
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
• falavam sobre a teoria da máquina; 
• ênfase na divisão do trabalho; 
• obediência de operários.
Já as divergências são: 
• A base do estudo. Enquanto Fayol defendia que a organização deveria ser analisada de cima para 
baixo, mostrando uma visão mais gerencial, Taylor estudou as organizações de baixo para cima, 
tendo como base a produção e o operário para resultados na produtividade. 
• Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção e Fayol, da organização. 
A teoria clássica é usada até hoje em diferentes empresas de diferentes portes e segmentos. 
As divisões de trabalho (estruturas) organizacional e o desenvolvimento técnico de cada setor da 
empresa têm bases nessa estrutura; por outro lado, a teoria clássica deixou como legado para os dias 
de hoje a obsessão pelo comando e o excesso de controle da equipe. 
Já a teoria científica é utilizada atualmente quando falamos em melhores salários e incentivos, 
redução de custos operacionais e foco na qualidade. Todavia, também trouxe o excesso de especialização 
dos funcionários, limitando, de certa forma, seu poder de atuação.
5.1.4 Teoria burocrática 
Citemos mais uma vez Luís da Silva, a personagem do nosso exemplo. Ele ainda é diretor da Frio 
Quentinho, e no processo de reordenação dos processos da organização ele detectou que não existia um 
padrão produtivo dos cobertores e que nem todos os colaboradores estavam preparados para atuar nas 
funções que estavam exercendo. Então, Silva passou a estudar a teoria burocrática. 
Hoje a burocracia nos remete muito a excesso de formalidade, atrasos, muitos níveis hierárquicos e 
excesso de papel. 
Figura 15 – Burocracia
Disponível em: https://bit.ly/3tEQR1y. Acesso em: 11 maio 2021.
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Unidade II
Entretanto, na década de 1940, quando essa teoria foi desenvolvida, seu significado era bem diferente 
do que temos hoje. A teoria burocrática está relacionada à estrutura e ao processo administrativo da 
organização e foi idealizada por Max Weber, considerado o pai da burocracia. O que é burocracia? O termo 
burocracia significa regras e regulamentos, processos, procedimentos e padrões que são formulados 
para reduzir a complexidade do funcionamento da organização.
Segundo Max Weber, a organização burocrática é o meio mais racional de exercer um controle vital 
sobre os trabalhadores individuais. Uma organização burocrática é aquela que possui uma hierarquia 
de autoridade, força de trabalho especializada, princípios, regras e regulamentos padronizados, pessoal 
administrativo treinado etc.
A teoria burocrática de Weber difere da organização gerencial tradicional nesse sentido; é impessoal e 
o desempenho de um indivíduo é julgado por meio de atividades baseadas em regras e as promoções são 
decididas com base em seus méritos e desempenho. Além disso, existe uma hierarquia na organização, 
que representa as linhas claras de autoridade, permitindo a um indivíduo conhecer seu supervisor 
imediato, a quem ele é diretamente responsável. Isso mostra que a burocracia tem muitas implicações 
em vários campos da teoria organizacional.
Assim, a teoria burocrática de Weber contribui significativamente para a teoria organizacional 
clássica, que explica que a estrutura organizacional precisa das linhas definidas de autoridade e que é 
algo necessário em uma organização para ter um local de trabalho eficaz.
Os estudosde burocracia, desenvolvidos por Weber, estão pautados em três princípios:
• formalidade: sistema de normas com autoridade definida pela lei; 
• impessoalidade: nenhuma pessoa é subserviente à outra e a obediência é devida aos cargos; 
• profissionalismo: significa que a burocracia é formada por funcionários, com uma carreira 
profissional e meios de subsistência.
A partir desses princípios, Weber define em sua teoria os seguintes aspectos:
• Caráter legal das normas e dos regulamentos. É baseada em legislação própria e previamente 
estabelecida e possui caráter legal porque confere às pessoas nomeadas em cargos o poder de 
coação sobre os subordinados.
• Caráter formal das comunicações. Na burocracia, comunicações, regras e decisões são escritas, criando 
a formalidade com o preenchimento de formulários e a rotina que advém desse procedimento.
• Caráter racional e divisão do trabalho. A divisão do trabalho é sistemática e adequada aos 
objetivos pretendidos de máxima eficiência com cada funcionário e sua respectiva função, com 
suas atribuições e responsabilidades. 
59
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
• Impessoalidade nas relações profissionais. A distribuição das atividades é feita em termos de 
cargos e funções, e não com pessoas envolvidas. 
• Hierarquia da autoridade. Segundo o princípio da hierarquia, cada cargo inferior deve estar sob o 
controle e supervisão de um posto superior.
• Rotinas e procedimentos padronizados. As regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante 
de cada cargo e suas atividades são executadas de acordo com as rotinas e os procedimentos.
• Competência técnica e por mérito. A escolha do profissional é feita por meio de méritos adquiridos e 
na competência técnica. São usados critérios de avaliação e classificação para toda a organização.
• Especialização da administração. Os administradores da burocracia não são seus donos ou 
acionistas, assim, surgiu a especialidade de gerir o negócio. 
• Profissionalização dos participantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional especializado 
nas atividades do cargo que ocupa. 
• Completa previsibilidade do comportamento funcional. Os funcionários deverão comportar-se de 
acordo com as normas e os regulamentos da organização e conforme o previsto. 
A burocracia é uma forma de organização humana baseada na racionalidade, ou seja, na adequação 
dos meios aos fins desejados como forma de assegurar a máxima eficiência nas ações.
Weber havia definido três tipos de autoridade:
• a tradicional, com base em características patriarcais e patrimonialistas;
• a carismática, embasada em aspetos místicos, arbitrários e personalísticos;
• a legal, racional ou burocrática, na qual valem as normas impessoais e racionalidade na escolha 
dos meios e dos fins.
Quadro 6 – Autoridades segundo Weber 
Tipos de autoridade Características Exemplos Legitimação Aparato administrativo
Tradicional
Patriarcal e patrimonialista
Conservadorismo
Não é racional
Poder herdado ou delegado 
Baseada no “senhor”
Clã
Tribo
Família
Sociedade medieval
Tradição, hábitos, 
usos e costumes
Forma:
– patrimonial
– feudal
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Unidade II
Tipos de autoridade Características Exemplos Legitimação Aparato administrativo
Carismática
Personalista, mística e arbitrária
Revolucionária
Não é racional, nem herdada, 
nem delegável
Baseada no carisma
Grupos 
revolucionários
Partidos políticos
Nações em 
revolução
Características 
pessoais (heroísmo, 
magia, poder mental)
Carisma do líder
Inconstante e instável
Escolhido pela lealdade 
e devoção ao líder, e 
não por qualidades 
técnicas
Legal, racional ou 
burocrática
Racionalidade dos meios e dos 
objetivos
Legal
Racional 
Impessoal formal 
Meritocrática
Estados modernos
Grandes empresas 
Exércitos
Justiça da lei
Promulgação e 
regulamentação 
de normas legais e 
previamente definidas
Burocrático
Observe mais alguns aspectos a respeito do pensamento de Weber:
• Na autoridade tradicional, Weber apontava que as principais características eram o patriarcalismo, 
o patrimonialismo e o conservadorismo, com decisões não racionais e poder herdado ou delegado 
diretamente. Ainda dentro da autoridade tradicional, a legitimação do poder acontece através de 
tradição, hábitos, usos e costumes, e ele cita como exemplos as tribos e famílias. 
• Já a autoridade carismática, para Weber, é personalista, mística, arbitrária e revolucionária. Nesse 
grupo o poder não é racional, nem herdado, nem delegável, mas sim baseado no carisma. O poder 
é formalizado por características pessoais (heroísmo, magia, poder mental) e um grande exemplo 
desse tipo de autoridade são os líderes políticos.
• Por fim, e não menos importante, vem a autoridade legal. Nesse modelo de autoridade, Weber 
aponta que as principais características são a racionalidade dos meios e dos objetivos. Para ele, 
a designação dessa autoridade é legal, racional, impessoal, formal e meritocrática. Ele cita como 
exemplo os cargos de liderança em grandes organizações. 
 Observação
Deve-se destacar, contudo, que não existem organizações totalmente 
burocráticas nem totalmente desburocratizadas. As organizações transitam 
entre os extremos, buscando o equilíbrio que favoreça aos resultados 
organizacionais. 
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Quadro 7 – Equilíbrio de burocracia 
Ausência de burocracia Item em análise Excesso de burocracia
Falta de especialização, bagunça, 
confusão Divisão do trabalho
Superespecialização, 
responsabilidade
Falta de autoridade Hierarquia Autoridade, autocracia e imposição
Liberdade excessiva Regras e regulamentos Ordem e disciplina
Ausência de documentos, 
informalidade Formalização da comunicação Excesso de papelório, formalismo
Ênfase nas pessoas Impessoalidade Ênfase nos cargos
Apadrinhamento Seleção e promoção de funcionários Excesso de exigências
 Desordem Eficiência Engessamento/rigidez
De acordo com essa teoria, as vantagens da burocracia são: racionalidade dos objetivos; precisão 
na definição do cargo e na operação; rapidez nas decisões; única interpretação de informações 
recebidas; uniformidade de rotina e procedimentos; continuidade da organização; redução dos conflitos 
interpessoais; decisões tomadas nas mesmas circunstâncias; confiabilidade; e benefícios para as pessoas 
da organização. 
Por outro lado, as desvantagens consistem em: internalização das regras e apego aos regulamentos; 
excesso de formalismo e de papelada; resistência às mudanças; despersonalização do relacionamento; 
categorização como base do processo decisório; apego às rotinas e aos procedimentos; exibição de 
sinais de autoridade; dificuldade no atendimento a clientes; e conflitos com o público.
 Lembrete
No modelo burocrático de Weber, todo processo organizacional exige 
controle. Os processos que apresentam previsibilidade do comportamento 
(consequências previstas) geram maior eficiência. Já os processos que 
apresentam disfunções da burocracia (consequências imprevistas) 
caminham para a ineficiência.
De forma geral, a teoria burocrática é uma corrente baseada no trabalho de Max Weber, que 
descreve as características do modelo burocrático da organização. Weber acreditava na racionalidade 
organizacional acima de qualquer outro fator administrativo. Dizia, ainda, que a autoridade burocrática 
é a base da eficiência de uma organização. Essa teoria afirmava que as organizações necessitam ter 
cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem 
apresentadas. A burocracia, para Weber, detalha, padroniza e rotiniza as atividades de uma organização 
(MAXIMIANO, 2007). O grande objetivo da burocracia é a busca da previsibilidade de funcionamento da 
organização.
A seguir são destacadas as críticas à burocracia:
62
Unidade II
• Excessivo racionalismo: não deixa espaço para criatividade, por exemplo.
• Mecanicismo e limitações da “teoria da máquina”: a burocracia, a administração científica ea teoria clássica entendiam a organização como um sistema fechado. Esse sistema funcionaria 
de maneira mecânica e predeterminada, como se fosse uma máquina. Por essa razão, essas três 
teorias, num conjunto, receberam o nome de teoria da máquina.
• Conservantismo da burocracia: a burocracia não aceita inovações: tudo já está determinado, 
é previsível.
• Abordagem de sistema fechado: enxerga as organizações como entes absolutos, não 
considerando o contexto externo (ambiente) a elas.
 Observação
Para Weber, a burocracia não era algo que criasse obstáculos nos 
processos. Para ele, a burocracia era um modelo técnico-administrativo, 
composto por profissionais especializados que executavam as atividades 
pautadas em um padrão.
Exemplo de aplicação
Vamos listar as práticas burocráticas da organização em que você atua? Liste os processos, padrões, 
normas e regulamentos. Depois, classifique-os em benefícios ou obstáculos e analise se a burocracia 
de Weber contribuiu ou atrapalhou o andamento das atividades em sua empresa.
Quadro 8 – Teoria burocrática 
Teoria Aspectos positivos Aspectos negativos
Burocrática
Racionalidade e rapidez para execução de tarefas
Meritocracia
Padronização e rotina das atividades organizacionais
Hierarquia
Normas e procedimentos
Exagerado apego a normas e regulamentos
Excesso de formalismo
Resistência a mudanças
Sobreposição de regras aos objetivos
Despersonalização do relacionamento
Excesso de autoridade
A teoria burocrática é utilizada pelas organizações nos dias de hoje quando são fixadas regras, 
rotinas e hierarquias, definindo-se que o desenvolvimento do funcionário será por meritocracia. 
Contudo, quando o excesso de burocracia prevalece, impedindo o bom desenvolvimento da empresa, 
dizemos que o lado negativo da burocracia está sendo a base da organização, ou seja, empresas que 
têm resistência a mudanças tornam o relacionamento entre seus funcionários despersonalizado, 
engessam procedimentos; de fato, estão sendo influenciadas pelo negativismo burocrático.
63
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
5.2 A abordagem humanística da administração 
Essa abordagem surgiu para contrapor a teoria da administração científica e a teoria clássica. Com a 
abordagem humanística, o foco sai da tarefa ou da organização e passa para as pessoas, como o próprio 
nome sugere. A abordagem humanística da administração surgiu por volta da década de 1930, nos EUA, 
com o nascimento da teoria das relações humanas.
5.2.1 Teoria das relações humanas 
A teoria das relações humanas ganhou força em 1932, quando o mundo se recuperava da crise de 1929. 
Tendo como foco as pessoas, essa teoria investigava a motivação, a liderança, a comunicação e a dinâmica 
de grupos, sempre tendo como referência o indivíduo (MAXIMIANO, 2000b). A teoria das relações 
humanas tenta mostrar que o homem não pode ser visto tão mecânico como nas teorias clássicas e 
científica, ele sofre influências do meio em que vive e está motivado a atender suas necessidades. Esse 
meio, que gera influência no homem, e suas necessidades interferem na produtividade do funcionário. 
Os estudos de Elton Mayo, criador dessa teoria, mudaram o foco do homo economicus e o trabalhador 
passou a ser visto como homo social.
Essa teoria pode ser considerada como “uma reação aos conceitos pregados pela teoria clássica”, 
conforme frisa Chiavenato (2003b, p. 101).
Trata-se de uma corrente teórica que se fixa, a partir de 1932, com um enfoque totalmente contrário 
ao que propunha a abordagem clássica da administração.
A abordagem clássica tinha uma visão completamente formal da organização, voltava-se para as 
suas tarefas e para a sua estrutura, preocupando-se muito pouco ou quase nada com as pessoas no 
trabalho, além dos aspectos de técnicas, disciplina, métodos, padronização, uso de ferramentas, tempos 
e movimentos, ou seja, relações com a tarefa. Foi uma abordagem moldada por engenheiros e, por esse 
motivo, contaminada por uma visão tecnicista do trabalho, de acordo com a concepção imperante 
em sua época.
A teoria das relações humanas, ao contrário, foi uma escola criada sob uma ótica psicossocial, uma 
vez que seus principais pesquisadores eram psicólogos e cientistas sociais. Seu enfoque concentrou-se 
nas relações informais das pessoas na organização.
Dois conceitos são fundamentais para entender essa teoria:
– organização informal: é o conjunto de grupos espontâneos que existe 
em toda organização e que condiciona fortemente o comportamento 
de seus membros;
– grupos informais: são os grupos espontâneos de pessoas que formam a 
organização informal (CHIAVENATO, 2003b, p. 113).
64
Unidade II
Segundo Chiavenato (2003b, p. 101), alguns aspectos condicionam o aparecimento dessa teoria:
1. a necessidade de humanizar e democratizar a administração;
2. o desenvolvimento das ciências humanas;
3. as ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia 
dinâmica de Kurt Lewin;
4. as conclusões da experiência de Hawthorne.
Antes de essa teoria ser aceita, já se anunciavam, ainda no segundo período de Taylor, movimentos 
humanísticos nos estudos de pesquisadores que podem ser chamados de teorias transitivas. Não constituíam 
ainda a teoria das relações humanas, mas prepararam o terreno para que ela aparecesse.
Os principais nomes desse período são: Hugo Munstenberg, Ordway Tead, Mary Parker Follett e 
Chester Barnard. 
A experiência de Hawthorne
Ao observar os estudos de Chiavenato (2003a), sabemos que o governo americano já andava 
preocupado com as condições de trabalho dos operários americanos e com os elevados índices de 
rotatividade nas empresas.
Conduzida pelo psicólogo Elton Mayo e colaboradores, a experiência de Hawthorne aconteceu 
numa fábrica da Western Electric, no bairro de Hawthorne, em Chicago, de 1927 a 1932, quando foram 
publicadas suas conclusões, que marcam o início dessa teoria.
Esses estudos de Mayo foram desenvolvidos em quatro fases:
• Na primeira fase, estudou-se o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Ficou 
comprovada a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico, ou seja, os operários 
reagiam às experiências muito mais de acordo com as suas suposições pessoais do que às 
condições reais de iluminação.
• Na segunda fase, estudaram-se as condições de trabalho de um grupo de observação, comparando-se 
o resultado desse grupo com o de outro grupo de controle. O grupo de observação ficou num 
ambiente separado do grupo de controle e, por 12 períodos da experiência, que duraram 
várias semanas, a produção desse grupo aumentou seguidamente de um período para o outro, 
independentemente das condições geradas no seu ambiente. A explicação dada foi a de que as 
condições psicológicas e sociais de trabalho do grupo de observação foram consideradas melhores 
pelos participantes do grupo e interferiram positivamente nos resultados.
65
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
• A terceira fase voltou-se para a pesquisa das relações humanas no trabalho em toda a organização, 
criando-se um grande programa de entrevistas com o objetivo de conhecer o que os operários 
pensavam e sentiam quanto ao trabalho.
• Na quarta fase, um grupo experimental foi observado em relação aos outros grupos do 
departamento para analisar a organização informal dos operários. O observador constatou que 
esse grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes e criou regras para estabilizar 
a produção nos níveis interessantes para o grupo, punindo todos os colegas que quebrassem 
essas regras e prejudicassem o grupo. Essa fase permitiu estabelecer relações entre a organização 
informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
As conclusões da experiência de Hawthorne, na fábrica citada, foram as seguintes:
• o nível de produção mostrou-se resultante da integração social das pessoas no trabalho;
• o comportamento social dos empregados se apoiava totalmente no grupo;
• as recompensas e sanções sociais produzidas pelo grupo para os seus componenteseram mais 
poderosas que as recompensas financeiras da organização; 
• os grupos informais existiam e às vezes tinham força maior que os grupos formais da organização;
• as relações humanas apareciam dentro da organização em razão das oportunidades de contato e 
mantinham uma constante interação grupal;
• o conteúdo e a natureza do trabalho tinham influência sobre o moral dos trabalhadores;
• os aspectos emocionais do comportamento humano mostraram-se importantes e chamaram a 
atenção dos pesquisadores.
Com essas conclusões, a teoria das relações humanas deslocou o foco de estudos dos aspectos 
formais das tarefas e da estrutura da organização para a preocupação com as pessoas e com a 
organização informal.
Agora tratemos das decorrências da teoria das relações humanas. 
De acordo com o que apresenta Chiavenato (2003a), a teoria das relações humanas influenciou 
diretamente estudos da administração, que se voltou para temas como:
• A influência da motivação humana no trabalho. A experiência de Hawthorne permitiu que 
se mudasse a concepção de homo economicus, ou seja, a pressuposição de que as pessoas só 
seriam sensíveis a estímulos de ordem salarial e econômica, para a crença no homo social, para 
o qual as recompensas sociais e simbólicas seriam mais importantes que aquelas. A preocupação 
com as necessidades humanas básicas é explorada e é a base que vai compor a abordagem 
66
Unidade II
comportamental, teoria que aparece décadas mais adiante. Também se iniciam os estudos sobre 
as necessidades fisiológicas, psicológicas e de autorrealização sobre ciclo motivacional e moral 
e clima organizacional. Caso a necessidade não tiver sido plenamente satisfeita por qualquer 
barreira ou obstáculo que ocorreu, isso poderá levar ao sentimento de frustração, o que provocará 
desequilíbrios e reações diversas no indivíduo.
• Preocupação com a liderança e sua influência sobre o comportamento das pessoas. Conceitua-se 
liderança e são estabelecidas teorias a seu respeito, como mostra a figura a seguir:
Teorias de traços de 
personalidade
Características 
marcantes de 
personalidade possuídas 
pelo líder
Teorias sobre estilos 
de liderança
Maneiras e estilos 
de comportamento 
adotados pelo líder
Teorias situacionais de 
liderança
Adequação do 
comportamento do líder 
às circunstâncias da 
situação e dos liderados
Figura 16 – Liderança 
Entre essas teorias de liderança, destaca-se o estudo dos estilos, realizado por White e Lippitt, os 
quais podem ser resumidos no quadro seguinte: 
Quadro 9 – Teorias da liderança 
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)
O líder fixa as diretrizes sem 
qualquer participação do grupo
As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo, que é 
estimulado e assistido pelo líder
Há liberdade total para as decisões 
grupais ou individuais, com a mínima 
participação do líder
O líder determina as providências 
para execução das tarefas quando 
elas se tornam necessárias e de 
modo imprevisível para o grupo
O grupo esboça as providências para 
atingir o alvo e pede conselhos ao 
líder, que sugere alternativas para o 
grupo escolher
A participação do líder é limitada, 
apresentando apenas sugestões 
quando solicitado ao fazê-las
O líder determina a tarefa que cada um 
deve executar e os colegas de trabalho
A divisão do trabalho fica a critério 
do grupo e cada membro tem 
liberdade de escolher seus colegas 
de trabalho
A divisão do trabalho e a escolha 
dos colegas ficam totalmente a 
cargo do grupo. Há absoluta falta de 
participação do líder
O líder é dominador e é pessoal nos 
elogios e nas críticas ao trabalho de cada 
membro
Em espírito, o líder procura ser um 
membro normal do grupo 
O líder é objetivo e limita-se aos 
fatos nas críticas e nos elogios
O líder não avalia o grupo nem 
controla os acontecimentos, apenas 
comenta as atividades quando 
perguntado 
Adaptado de: Chiavenato (2003a, p. 125).
67
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
• A comunicação também é enfocada (e, oportunamente, será enriquecida, com o modelo 
matemático da Shannon e Weaver, na teoria sistêmica, de 1953). Nesse processo estudam-se as 
redes de comunicação: roda, cadeia e círculo (que serão apresentadas depois) para explicar a maneira 
como esse processo pode funcionar nos grupos de trabalho. O conceito de comunicação ainda 
será enriquecido, na teoria sistêmica, com o modelo matemático dos autores Shannon e Weaver.
Quadro 10 – Teoria das relações humanas 
Teoria Aspectos positivos Aspectos negativos
Relações humanas
Preocupação com o ambiente de trabalho
Interesse pelo homem social
Interesse pelos aspectos emocionais dos 
funcionários
A compreensão da natureza das relações 
humanas permite ao administrador melhores 
resultados de seus trabalhadores
Ênfase muito intensa nos grupos informais
Uma visão muito superficial e ingênua sobre o 
funcionário
Suas pesquisas foram limitadas e 
questionáveis
A teoria das relações humanas é utilizada nos dias de hoje quando se trabalha com a interação 
entre a organização e o funcionário, respeitando seus objetivos pessoais e tentando conciliá-los 
aos empresariais. Além disso, empresas em que o RH se importa com o bem-estar, a motivação 
de sua equipe e o ambiente de trabalho está usando os preceitos da teoria das relações humanas. 
Negativamente, podemos dizer que a teoria das relações humanas deixou como legado o foco 
excessivo nos grupos informais, e o fato, de muitas vezes, as organizações perceberem o indivíduo 
de forma isolada, e não no grupo que deve interagir. 
5.2.2 Teoria neoclássica da administração 
Conforme Chiavenato (2003b), essa abordagem teve Peter Drucker como seu principal representante. 
Surgiu em 1954, nos EUA, estudando as variáveis tarefas, a estrutura organizacional e as pessoas. Outros 
nomes importantes dessa teoria: Dale, Koontz, O´Donnell, Jucius, Newman, Davis, Terry, Hurley e Allen.
Chiavenato (2003b) informa que no início da década de 1950 houve uma grande remodelação nas 
teorias da administração em razão de todo o quadro econômico, político e social do mundo.
O surgimento da abordagem neoclássica é a retomada de uma série de conceitos da teoria 
clássica, que, embora criticados e renegados pela teoria das relações humanas, nunca foram 
totalmente substituídos. Trata-se, portanto, de uma visão eclética que combina essas duas correntes, 
acrescentando alguns aspectos que melhoraram sua aplicação. É formada por vários estudiosos, 
relativamente heterogêneos, que não se preocuparam em montar uma escola teórica bem definida, 
mas que defenderam as seguintes características:
• ênfase na prática da administração: valorização dos resultados concretos e palpáveis por meio 
do pragmatismo;
68
Unidade II
• reafirmação dos postulados clássicos: de certa forma, é uma reação à teoria humanista, pois 
retoma os conceitos da teoria clássica, relegados por esta;
• ênfase nos princípios gerais da administração: procuram estabelecer princípios gerais que 
sirvam a todo tipo de organização, tais como planejar, organizar, dirigir e controlar;
• ênfase nos objetivos e nos resultados: o dimensionamento, a estruturação e a orientação das 
organizações deveriam ser função de seus objetivos e resultados;
• ecletismo nos conceitos: não estavam fechados a proposições de outras teorias.
A administração é vista como uma técnica social, pois consiste em orientar, dirigir e controlar os 
esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.
Há a concepção de que existem aspectos comuns a todas as organizações.
 Saiba mais
Drucker dizia que a administração moderna é a ciência que trata sobre 
pessoas nas organizações. Quer saber mais sobre esse autor? Leia o livro 
indicado a seguir.
DRUCKER, P. F. O gestor eficaz em ação. São Paulo: LTC, 2007.
Promove-se a consideração sobre a eficiência e a eficácia simultaneamente. Uma ilustração da 
discussão desses dois conceitos é dada pelo quadro a seguir. 
Quadro 11 – Eficiência versus eficácia
Eficiência Eficácia
Ênfase nosmeios Ênfase nos resultados
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas
Resolver problemas Atingir objetivos
Salvaguardar recursos Otimizar o uso de recursos
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados
Treinar os subordinados Dar eficácia aos subordinados
Manter máquinas Máquinas em funcionamento
Frequentar a igreja Praticar valores religiosos
Rezar Ganhar o céu
Jogar futebol com arte Ganhar o jogo
Adaptado de: Chiavenato (2003b, p. 156).
69
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Retomam-se os seguintes princípios básicos de organização, a saber:
• Divisão do trabalho: decomposição de um processo complexo numa série de pequenas tarefas 
que o constituem.
• Especialização: o reconhecimento de que cada órgão ou cargo deve ter tarefas específicas 
e especializadas.
• Hierarquia: é aceito o princípio escalar, segundo o qual a autoridade do administrador aumenta na 
medida em que se sobe na hierarquia; ponderam-se os conceitos de autoridade, responsabilidade 
e de delegação. Considera-se a existência na organização de três níveis administrativos típicos e 
necessários para a direção e execução das tarefas, o que gera, em consequência, denominações 
para os administradores de cada um desses níveis, conforme mostrado a seguir:
— nível institucional ou estratégico: composto por dirigentes e diretores da organização;
— nível intermediário ou tático: formado por gerentes; 
— nível operacional: composto por supervisores diretamente relacionados com a execução das 
tarefas e operações da empresa.
• Amplitude administrativa: o dimensionamento de quantos subordinados um administrador 
pode supervisionar.
Nessa teoria discutem-se amplamente, também, os conceitos de centralização e de descentralização, 
que envolvem a definição de qual é o nível hierárquico em que as decisões devem ser tomadas. 
A centralização concentra-se num único ponto (no topo de uma pirâmide organizacional): a tomada de 
decisão. Inversamente, a descentralização repassa essa autoridade para decidir para outros níveis abaixo, 
o que estudaremos mais adiante. 
Retomam-se as funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. Essas 
funções são estudadas minuciosamente e enriquecidas com o desenvolvimento de novos aspectos 
teóricos, dando a elas uma consistência notável por meio das decorrências dessa abordagem. Esse fato 
vai especialmente identificar a abordagem neoclássica como a escola do processo administrativo (PA). 
A seguir, o quadro mostra no que consiste o processo administrativo:
Quadro 12
Planejamento Organização Direção Controle
Definir a missão
Formular objetivos
Definir planos para 
alcançar os objetivos
Programar as atividades
Dividir o trabalho
Designar as atividades
Agrupar as atividades em 
órgãos e cargos
Alocar recursos
Definir autoridade e 
responsabilidade
Designar as pessoas
Coordenar os esforços
Comunicar
Motivar
Liderar
Orientar
Definir os padrões
Monitorar o desempenho
Avaliar o desempenho
Ação corretiva
Fonte: Chiavenato (2003a, p. 168).
70
Unidade II
As decorrências da abordagem neoclássica envolvem: estudos e definições dos tipos de organização; 
estudos e definições sobre departamentalização; a administração por objetivos. 
O processo de planejamento organizacional considera três níveis de abrangência:
• O planejamento estratégico, sob responsabilidade da cúpula da organização, que estabelece 
o contexto que ela deve respeitar em seu desempenho futuro. Define, entre outras coisas, os 
objetivos gerais e suas estratégias.
• O planejamento tático, que é a apropriação, por meio de cada departamento, da parte que lhe 
corresponde no planejamento estratégico. Nesse planejamento, cada órgão detalha suas ações 
que devem convergir para o que o planejamento estratégico definiu. São fixadas estratégicas 
específicas para cada departamento, que, por serem componentes das estratégias organizacionais, 
recebem o nome de táticas.
• O planejamento operacional, no qual os órgãos que compõem cada departamento tratam da 
especificação detalhada das ações que devem ser realizadas pela base da pirâmide organizacional 
para que sejam atingidos os objetivos definidos pelo planejamento estratégico e regulados 
pelo tático.
Estratégias e táticas são conceitos essencialmente iguais, diferenciando-se apenas em aspectos 
de abrangência e que, por essa razão, vão produzir resultados distintos em termos dessa abrangência 
organizacional. O quadro a seguir esclarece essa classificação:
Quadro 13 – Estratégia e tática
Estratégia Tática
Envolve a organização como uma totalidade
É um meio para alcançar objetivos organizadores
É orientada para o longo prazo
É decidida no nível institucional da organização
Refere-se a cada departamento ou unidade
É um meio para alcançar objetivos departamentais
É orientada para o médio ou curto prazo
É definida no nível intermediário pelo gerente
Adaptado de: Chiavenato (2003a, p. 235).
O planejamento estratégico apresenta os seguintes estágios, conforme mostra Chiavenato 
(2003a, p. 237):
1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.
2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.
3. Estágio da auditoria interna – a organização.
71
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
4. Estágio da formulação estratégica.
5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.
6. Operacionalização da estratégia.
O planejamento estratégico, a partir da definição dos objetivos maiores (organizacionais), 
fundamenta-se em dois tipos de análise:
• interna, na qual a empresa busca conhecer-se da maneira mais completa possível; 
• externa, na qual a empresa tenta perceber o ambiente no qual está situada.
5.3 A abordagem estruturalista da administração: a teoria estruturalista
A teoria estruturalista surgiu em 1947. A teoria estruturalista, tal qual a teoria da burocracia, faz 
parte da abordagem estruturalista. O foco dessa teoria está na estrutura e no ambiente, e ela mostra 
a organização como sendo um sistema aberto, capaz de se relacionar com o ambiente e com outras 
organizações. Para os estudiosos dessa teoria, o todo (organização) é composto por partes que se 
inter-relacionam (CHIAVENATO, 2003b). 
De acordo com Chiavenato (2003b), essa abordagem surgiu nos EUA e estudou as variáveis tarefa 
e ambiente. Seus representantes foram: James D. Thompson, Victor A. Thompson, Peter M. Blau, David 
Sills, Burton Clark, Jean Viet, sendo o mais conhecido deles Amitai Etzioni.
Chiavenato (2003b) apresenta as seguintes razões para seu aparecimento:
• foi uma síntese, inspirada nas teorias de Weber, das abordagens clássicas e das relações humanas, 
na tentativa de oferecer respostas que essas duas teorias não conseguiram dar;
• havia a necessidade de se compreender a organização como uma entidade social complexa na 
qual interagem grupos de pessoas;
• havia a influência do estruturalismo nas ciências sociais que repercutia no estudo das organizações;
• uma nova conceituação para estrutura estava em pauta.
Nesse instante, é preciso fazer algumas considerações essenciais sobre a abordagem estruturalista. 
Com base em Chievenato (2003b) são as seguintes: as organizações constituíam a forma dominante de 
instituições na sociedade moderna: o homem passa a depender delas para nascer, viver e morrer.
Os estudiosos dessa abordagem, com uma ótica fortemente marcada pela sociologia quanto às 
organizações, abriram o enfoque que era voltado para dentro delas e tentaram relacionar a organização 
72
Unidade II
com o ambiente externo, que é entendido, de forma ampla, como sociedade. Essa postura altera a visão das 
pessoas, que passam a ser vistas como executoras de vários papéis diferentes, em organizações diversas.
As relações entre as partes e o todo devem ser compreendidas. Assim, as organizações formal 
e informal (internamente), todos os tipos diferentes de organização (externamente), bem como as 
sanções e recompensas relacionadas com comportamento das pessoas devem ser objeto da análise 
organizacional. Também são estudadosobjetivos organizacionais que representem as intenções 
das organizações na busca por compreender sua eficiência e eficácia.
Talcott Parsons (apud CHIAVENATO, 2003b, p. 296) indica uma nova nomenclatura para os níveis 
organizacionais já conhecidos: 
Institucional
Gerencial
Técnico
Figura 17 – Níveis organizacionais 
Fonte: Chiavenato (2003b, p. 296).
Os três níveis organizacionais propostos:
• no nível institucional se encontram os diretores, que têm a função de decidir;
• no nível gerencial encontramos os gerentes e chefes, responsáveis pelos planos;
• o nível de técnico é aquele no qual ocorrem as operações da organização e aí são encontrados os 
supervisores e os executores.
São propostas tipologias que facilitam essa análise e comparação organizacionais. São acentuados 
o conceito de conflitos e de dilemas pela primeira vez na teoria administrativa.
A teoria estruturalista, então, desvenda as organizações, concorrendo para sua visão de sistemas 
abertos. Constitui-se numa escola de transição, rumo à teoria de sistemas.
Conforme Chiavenato (2003b), entre as propostas de tipologia, destacam-se as de Blau e Scott e 
a de Etzioni.
73
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
A tipologia de Blau e Scott trata dos tipos de organizações a partir de seus beneficiários 
principais, a saber:
• os próprios membros da organização (associações de beneficiários mútuos, tais como associações 
profissionais, cooperativas, sindicatos etc.);
• os proprietários ou acionistas (organizações com interesses comerciais, como sociedades anônimas 
e empresas familiares);
• os clientes (organizações de serviços, como hospitais, universidades, organizações religiosas 
e sociais); 
• o público em geral (organizações de Estado, como organizações militares, de segurança pública, 
correios, de saneamento).
A tipologia de Etzioni considera as organizações coercitivas, normativas e utilitárias.
• As coercitivas usam como tipo de poder o coercitivo, controlado por prêmios e punições. 
Os participantes são controlados por coação e imposição, força, ameaça e medo, provocando 
alienação com base no temor. Como exemplo, Etzioni cita as penitenciárias.
• As normativas (poder normativo) têm controle moral e ético sobre os participantes, por meio 
da convicção, fé, crença e ideologia. Têm cunho moral e motivacional como autoexpressão. São 
representadas por igrejas, hospitais e universidades.
• As utilitárias usam o poder remunerativo (incentivos econômicos), trabalhando com interesse em 
vantagem percebida pelos participantes. O envolvimento pessoal dos participantes é calculativo e 
busca vantagens; é o caso das empresas em geral.
A partir dessas classificações, ficou mais fácil compreender, estudar e relacionar as organizações 
num contexto mais amplo, o ambiente, constituído por organizações interdependentes que compõem 
a sociedade.
A teoria estruturalista apresenta, pela primeira vez, na teoria administrativa, os conceitos de conflito 
e de dilema: o conflito representa um choque de interesses que são gerados pelas mudanças e que, 
por sua vez, geram mudanças. Ele pode ser atenuado, resolvido e, às vezes, não resolvido. O dilema 
expressa uma situação diante de dois interesses irreconciliáveis entre si: o alcance de um impede o 
alcance do outro.
O principal dilema das organizações é expresso pelos pontos antagônicos: a ordem e a liberdade. 
As organizações oscilam entre eles. A ordem é representada pela coordenação, pela disciplina burocrática 
e pelo planejamento centralizado, enquanto a liberdade é caracterizada pela comunicação livre, pela 
especialização profissional e pela iniciativa individual. As organizações têm que escolher dentro desse 
dilema como se comportar, optando para qual dos lados deve definir-se.
74
Unidade II
Outra contribuição nessa abordagem é dada por autores extremamente críticos, que, por meio de 
publicações de obras irreverentes (sátiras), mostraram incoerências da administração. São eles: Northcote 
Parkinson, Peter e Hull, Thompson e Anthony Jay.
Críticas à teoria estruturalista:
• é uma convergência das várias teorias administrativas até então;
• essa teoria desloca o foco, que estava no indivíduo e no grupo, para a organização como um todo 
e, mais recentemente, para a relação da organização com o ambiente;
• dupla tendência teórica: foco na análise da organização como um todo e nos seus conflitos;
• análise organizacional mais ampla: abre-se o foco para qualquer tipo de organização, não 
apenas indústrias;
• inadequação das tipologias organizacionais: são tipologias simples e unidimensionais, que reduzem 
a classificação das organizações a uma única variável para ser possível a sua comparação;
• teoria da crise: o foco da análise das organizações complexas recai mais sobre os seus problemas 
do que sobre sua normalidade;
• teoria de transição e de mudança: estabelece clima para outras teorias, tais como a teoria 
de sistemas.
Quadro 14 – Teoria estruturalista 
Teoria Aspectos positivos Aspectos negativos
Estruturalista
Ampliou a visão dos administradores
Busca uma integração de todas as teorias que 
a antecederam
Permite uma abordagem múltipla da 
organização
Vê a organização como um sistema aberto, 
capaz de relacionar-se
Preocupação com a origem dos problemas
Simplifica as organizações para poder 
compará-las
Suas contribuições são limitadas quanto à 
aplicação prática
As influências da teoria estruturalista hoje são vistas nas organizações quando seus 
administradores praticam a gestão com visão ampla e flexível. Essas organizações objetivam a 
integração entre estrutura/funcionário/motivação/objetivos/méritos, buscando a origem dos 
problemas para uma solução definitiva. Contudo, o estruturalismo também deixa sua marca 
negativa, quando simplifica demais as organizações e os processos para poder compará-la a outras 
organizações e sistemas. 
75
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
5.4 A abordagem comportamental da administração
Tal qual a teoria das relações humanas, a teoria comportamentalista tem seu foco nas pessoas e insere 
a psicologia como uma ciência interferente na administração. A teoria comportamentalista redimensiona 
e atualiza os conceitos das relações humanas. No comportamentalismo existe uma integração entre 
os objetivos individuais e organizacionais. Por isso, os estudiosos defendiam a cooperação entre os 
membros. Para os teóricos dessa corrente, os administradores devem organizar essa cooperação, pois 
os operários passam a cooperar quando aceitam os objetivos da organização (CHIAVENATO, 2003b). 
De acordo com Chiavenato (2003a), essa abordagem surgiu nos EUA em 1957. Estudou as variáveis 
pessoas e ambiente e teve como principais representantes: Argyris, Barnard, Bennis, Herzberg, Likert, 
Maslow, McClelland, McGregor e Simon.
A teoria comportamental também é conhecida como behaviorismo, uma derivação aportuguesada 
da palavra inglesa behavior, que significa comportamento.
Por se tratar de uma extensão da teoria das relações humanas, enriquecida por novos estudos de 
psicologia organizacional, essa teoria é a mais profunda influência das ciências do comportamento 
na administração.
Neste livro-texto são abordados os seguintes aspectos trabalhados pela teoria comportamental:
• motivação humana;
• estilos de administração;
• sistemas de administração; 
• processo decisório.
Motivação humana
Novos estudos foram desenvolvidos, contemplando a motivação humana, por nomes como McGregor, 
Maslow e Herzberg. Estava definitivamente aceita a proposição de que o administrador deveria conhecer 
os mecanismos motivacionais humanos para poder dirigir adequadamente as organizações por meio 
das pessoas.
O modelo de Abraham Maslow acentua uma explicação para os motivos que levam as pessoas a 
fazerem as coisas. A compreensão disso certamente auxiliaria os gerentes a trabalhar com esses vetores 
para conseguir melhores resultados nas relações organizacionais.
O modelo que consta de cinco tipos de necessidades, devidamentehierarquizadas, e que teriam o 
poder de mover as pessoas nas suas ações, é o seguinte:
76
Unidade II
Necessidades de 
autorrealização
Necessidades de estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Figura 18 – Pirâmide de Maslow
Adaptada de: Maslow (1970).
Maslow afirmava que a capacidade de motivar uma pessoa (poder motivacional) estaria numa 
dessas cinco necessidades, conforme fosse o estágio em que essa pessoa se encontrasse. Para ele, as 
necessidades primárias seriam inatas, ou seja, a pessoa já nasceria com elas, enquanto as secundárias 
seriam adquiridas ao longo da vida.
Outro teórico, Frederick Herzberg, buscou entender como a motivação se relacionava com o trabalho 
humano nas organizações e desenvolveu um modelo baseado em dois fatores: os higiênicos e os motivadores.
Quadro 15 
Fatores motivacionais (satisfatórios) Fatores higiênicos (insatisfatórios)
Conteúdo do cargo
(como a pessoa se sente 
em relação ao seu cargo)
Contexto do cargo
(como a pessoa se sente 
em relação à sua empresa)
Trabalhos em si
Realização
Reconhecimento
Progresso profissional
Responsabilidade
Condições de trabalho
Administração da empresa
Salário
Relações com o supervisor
Benefícios e serviços sociais
Adaptado de: Chiavenato (2003a, p. 334).
77
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Estilos de administração
Os comportamentalistas (behavioristas) também deram muito valor aos estudos dos estilos 
de administração.
São desenvolvidos os estilos de Douglas McGregor, por meio das teorias X e Y, e de Rensis Likert, 
sobre os quatro sistemas organizacionais.
McGregor propõe um modelo motivacional, composto por dois estilos extremos, que denominou 
teoria X e teoria Y. Nessa proposta, McGregor apresenta como os gerentes se comportam a partir de 
pressupostos sobre o comportamento das pessoas. Os gerentes X e Y manifestam uma visão totalmente 
antagônica a respeito da natureza humana. Essas diferentes percepções desencadeiam diferentes estilos 
de liderança. 
São premissas da teoria X:
• as pessoas são preguiçosas e indolentes;
• as pessoas evitam o trabalho;
• as pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras;
• as pessoas são controladas e dirigidas;
• as pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
Em oposição, a teoria Y assume as seguintes premissas:
• as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer;
• o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar;
• as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;
• as pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas;
• as pessoas são criativas e competentes.
Acredita-se que exista uma projeção de expectativas dos gerentes sobre seus subordinados que 
condiciona o comportamento destes (motivação). Então, de acordo com o que os gerentes pensam de 
seus funcionários, certos comportamentos de resposta seriam manifestados por eles.
78
Unidade II
Sistemas de administração
Outra abordagem para os estilos de administração organizacionais foi desenvolvida por Rensis Likert. 
De acordo com Chiavenato (2003a), Likert classificou os estilos administrativos em quatro sistemas, 
assim denominados:
• Sistema 1 (autoritário coercitivo): sistema administrativo autocrático e forte, altamente 
coercitivo e arbitrário, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organização. É o 
sistema mais duro e fechado dos quatro.
• Sistema 2 (autoritário benevolente): constitui uma variação atenuada do sistema 1, pois é o 
mesmo sistema, um pouco condescendente e menos rígido.
• Sistema 3 (consultivo): sistema que tende mais para o lado participativo do que para o lado 
autocrático e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.
• Sistema 4 (participativo): sistema democrático por excelência e, por conseguinte, o mais 
aberto de todos.
Considerando o conceito de continuum (um intervalo, marcado por dois pontos extremos 
contraditórios ou antagônicos), uma empresa qualquer pode ocupar qualquer um dos dois extremos ou 
qualquer outra posição entre eles.
No caso do continuum dos sistemas administrativos de Likert, as empresas não precisam estar 
necessariamente no extremo 1 ou no 4, ou então nas outras posições 2 ou 3. Podem estar em qualquer 
ponto entre 1 e 4, por exemplo, 2, 5 ou 3, 5 etc. Cada um desses quatro sistemas é avaliado por meio 
de variáveis, como processo decisório, sistema de comunicações, relações interpessoais e sistemas de 
recompensas e punições.
Ferreira, Reis e Pereira (1997) apresentam, no quadro a seguir, como cada uma dessas variáveis é 
tratada em cada um desses sistemas:
Quadro 16 – Sistemas organizacionais 
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
Liderança
a) Confiança nos subordinados Nenhuma Alguma Razoável Absoluta
b) Liberdade dos subordinados para falarem 
sobre o trabalho Nenhuma Não muita Alguma Plena
c) Importância atribuída às ideias dos 
subordinados Raramente Às vezes Frequentemente Sempre
Motivação
a) Usa medo (1), ameaças (2), castigo (3), 
recompensas (4) ou participação (5)?
1, 2, e 3; 
eventualmente, 4 4, algumas vezes, 3
4, algumas vezes 
3 e 5
5 e 4, cf. os 
objetivos grupais
b) Responsável pela consecução dos objetivos 
organizacionais
Predominância da 
cúpula
Na cúpula e 
médios escalões
Em quase todos os 
níveis Em todos os níveis
79
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
Comunicação
a) Fluxo de comunicação Para baixo Predominância para baixo
Para baixo e para 
cima Para todos os lados
b) Aceitação da comunicação Suspeita Provavelmente suspeita Cautela De mente aberta
c) Precisão da comunicação para cima Frequentemente errada
Censurada pelo 
chefe Precisão limitada Exata
d) Conhecimento dos superiores dos 
problemas dos subordinados Pouco Algum Bastante Muito
Interação
a) Característica Pouca, com temor Pouca, condescendente
Moderada, c/ certa 
confiança
Ampla, com 
confiança
b) Trabalho cooperativo em grupo Nenhuma Relativamente pouca Moderada Considerável
Decisões
a) Nível de tomada de decisões Predominância na cúpula
Cúpula, alguma 
delegação Maior delegação Geral e integrada
b) Origem do conhecimento para a decisão Cúpula Níveis altos e médios Em toda parte Toda a empresa
c) Envolvimento dos subordinados Nenhum Ocasional Normal Completo
d) Contribuição para a motivação Nenhuma Pouca Alguma Considerável
Objetivos
a) Estabelecimento Ordens Ordens e alguma consulta Discussão e ordens Grupo, salvo crises
b) Presença de resistência velada Forte Moderada Alguma Pequena
Controle
a) Concentração de revisão e controle Acentuadamente na cúpula
Geralmente na 
cúpula
Moderada 
delegação
Amplamente 
compartilhados
b) Existe organização informal? Sim Normalmente Às vezes Não
c) Utilização dos dados Castigo Recompensa e castigo
Recompensa, 
alguma 
auto-orientação
Auto-orientação 
e solução de 
problemas
Adaptado de: Ferreira, Reis e Pereira (1997).
Processo decisório 
A teoria comportamental também contemplou o processo decisório.
Para essa escola, toda decisão envolve seis elementos, a saber: o tomador de decisões; os objetivos 
desejados; as preferências (critérios de escolha); a estratégia; a situação (aspectos do ambiente em que 
a decisão está sendo tomada); e os resultados.
Simon, o principal teórico da decisão, adverte que nessa escola há uma grande dose de subjetividade 
em toda decisão tomada e lembra alguns aspectos que estão envolvidos nela:
80
Unidade II
• Racionalidade limitada: não existe acesso a todos os dados necessários, muitas vezes é preciso 
escolher subjetivamente. 
• Imperfeição nas decisões: não existem decisões perfeitas, mas apenas algumas melhores ou 
piores que outras. Assim, deve-se buscar o máximo resultado possível em uma decisão.
• Relatividade das decisões: uma escolha qualquer representa a renúncia sobre as demais. Nunca 
uma decisão é ótima, mas sim satisfatória.
• Hierarquização das decisões: é preciso distinguir o que é apenas um meio ou um fim.
•Racionalidade administrativa: os processos administrativos são, basicamente, processos decisórios.
• Influência organizacional: as organizações já possuem processos decisórios previamente 
desenvolvidos, ou seja, as pessoas decidem muito pouco.
Observe a seguir as críticas à teoria comportamental:
• ênfase exagerada nas pessoas;
• abordagem mais descritiva (mostra o que é) e menos prescritiva (mostra o que deve ser);
• profunda reformulação na filosofia administrativa;
• dimensões bipolares, ou seja, tudo é abordado em modelos antagônicos (macro versus micro, 
informal versus formal etc.);
• relatividade das teorias de motivação;
• influência das ciências do comportamento sobre a administração;
• organização como um sistema de decisões;
• visão tendenciosa: padronizou respostas não considerando as diferenças entre as pessoas.
Quadro 17 – Teoria comportamental 
Teoria Aspectos positivos Aspectos negativos
Comportamentalista 
Reconhece o conflito entre os níveis 
organizacionais
Atenção às necessidades e motivações de 
cada um
Estudo do indivíduo dentro do grupo e 
sua relação com ele
Ênfase no comportamento humano e sua 
influência dentro da organização
Fez uma divisão equivocada de pessoas 
eficientes e não eficientes, satisfeitas e 
insatisfeitas
Busca a satisfação, e não a maximização 
Não se desenvolve com base na redução 
de custos
Ainda hoje os estudos da teoria comportamentalista são utilizados pelas organizações. Isso é 
visto em uma organização que valoriza os seus grupos, reconhece as necessidades dos funcionários 
81
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
e se esforça para atendê-los, dá autonomia e desafios às pessoas. Porém, empresas que trabalham 
apenas com foco em satisfação, esquecendo-se da otimização dos processos produtivos e resultados, 
acabam utilizando o lado negativo do comportamentalismo.
5.4.1 Teoria do desenvolvimento organizacional (DO)
Essa teoria apareceu no início dos anos 1960, com base em considerações sobre o homem, a 
organização e o ambiente. Trata-se de um desdobramento da teoria comportamental em direção à abordagem 
sistêmica e deve-se aos seguintes aspectos:
• Dificuldade de colocar em prática as diferentes abordagens administrativas até então. Isso 
demandava um esforço para promover mudança e flexibilidade nas organizações.
• Necessidade de revisão dos estudos sobre motivação humana, pois nem sempre há convergência 
dos objetivos das pessoas com os da organização. 
• A criação do National Training Laboratory (NTL – Laboratório Nacional de Treinamento), em 1947, 
com as primeiras pesquisas sobre o comportamento de grupo e publicação de estudos sobre como 
estes poderiam ser aplicados nas organizações.
• Grande variedade de mudanças que estavam ocorrendo no mundo naquela época.
• A fusão dos estudos sobre comportamento humano com o das organizações.
O DO envolve, então, uma integração de tudo isso, por meio da abordagem sistêmica.
Com base na atuação de consultores de dinâmica de grupo e de comportamento organizacional, o 
DO chegou a assumir a postura de uma nova teoria administrativa.
Existe uma variedade de técnicas de DO para os relacionamentos interpessoais, grupais, intergrupais 
e organizacionais, com vários tipos de treinamento associados a esses trabalhos. Podem ser citados: 
treinamento de sensitividade; análise transacional; consultoria de processos; desenvolvimento de 
equipes; reuniões de confrontação; tratamento de conflito intergrupal.
Vários modelos são apresentados, tais como o de Blake e Mouton, de Lawrence e Lorsch e de Reddin. 
O modelo de Blake e Mouton, como trata de liderança, está apresentado no processo administrativo, no 
tópico sobre liderança.
O DO também se preocupou com o estudo do clima organizacional, que é condicionado, basicamente, 
pela cultura da organização.
O iceberg organizacional
É tradicional em administração, quando se discute a cultura da organização, lançar mão da figura do 
iceberg para explicar os aspectos nela envolvidos. Esse artifício permite representar a organização como 
82
Unidade II
um iceberg, que tem como parte visível a parcela que está emersa, acima da linha da água, e como parte 
invisível a que está imersa, abaixo da linha da água. Embora seja a parte aparente a que nos mostra a 
organização, a parte submersa é que lhe dá sustentação.
Conforme mostram vários autores, como Moscovici (1988) e Oliveira (2006), a porção visível 
recebe várias denominações: é o lado luz da empresa, são os seus aspectos formais e abertos, seus 
aspectos racionais.
Da mesma forma, o pedaço invisível seria então o lado sombra da organização, os seus aspectos 
informais e ocultos, seus aspectos afetivos.
Quadro 18 – A organização vista como um iceberg
Aspectos envolvidos O iceberg
Estrutura organizacional
Denominação e descrição de cargos
Rede de autoridade formal
Alcance do controle e dos níveis 
organizacionais
Objetivos estratégicos
Políticas e procedimentos operacionais
Planejamento e sistema de informação
Políticas e procedimentos referentes 
ao pessoal
Unidades de mensuração referentes à 
produtividade física e monetária
Porção escondida 
(a organização não visível)
Padrões de poder crescente e de 
influência
Componentes
geralmente não visíveis e
emocionalmente criados
e orientados, tendo em
vista o clima geral e o
processo social, psicológico 
e comportamental da 
organização
Visão pessoal das competências 
organizacionais e individuais
Padrões de equipes interpessoais e 
de relações divisionais
Sentimento e normas das equipes 
de trabalho
Percepção da existência de 
relacionamentos de confiança, de 
abertura e de comportamentos relativos 
à aceitação de riscos
Percepção do papel individual e dos 
sistemas de valores
Sentimentos emocionais, necessidades 
e desejos
Área de sombra
Relacionamento afetivo entre 
executivos e funcionários
Unidade de medida para contabilização 
dos recursos humanos
Adaptado de: Oliveira (2006) e Moscovici (1988).
83
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Segundo Chiavenato (2003a), o processo de DO envolve etapas típicas: 
• decisão da empresa de utilizar o DO; seleção do consultor;
• diagnóstico das necessidades pela direção do diretor;
• obtenção de dados apropriados;
• retroação de dados e confrontação;
• planejamento da ação e solução do problema;
• desenvolvimento de equipes;
• desenvolvimento intergrupal;
• avaliação e acompanhamento.
Uma simplificação dessas fases é apresentada por Lawrence e Lorsch, de acordo com Chiavenato (2003a):
Diagnóstico
Planejamento da ação
Implementação da ação
Avaliação
Figura 19 – Etapas do desenvolvimento organizacional
Conforme Chiavenato (2003a), embora pareça uma moda passageira na teoria administrativa, o DO 
é uma alternativa democrática e participativa muito interessante para a renovação e revitalização 
das organizações.
Observe a seguir as críticas ao DO:
• Aspecto mágico do DO: existem vários mitos que cercam o DO e que lhe conferem poderes que 
essa teoria não tem.
• Imprecisão do campo do DO: há muita confusão, pois o DO aceita várias tendências, e muitas 
atividades diferentes se aproveitam disso.
84
Unidade II
• Ênfase na educação emocional: o DO acaba privilegiando o relacionamento em detrimento de 
habilidades mais técnicas. Acaba tendo um cunho “terapêutico”. 
• Aplicações distorcidas do DO: tem sido usado para manutenção de status e de promoção 
de dirigentes.
5.5 A abordagem sistêmica da administração
De acordo com Chiavenato (2003a), essa abordagem surgiu em 1951, nos EUA, e estudou a variável 
ambiente e teve vários representantes, como: Neumann e O. Morgenstern, Wiener, Shannon e Weaver, 
Bertalanffy, Ashby, Katz, Kahn, Kast, Rosenzweig, Churchman, Trist e Rice.
Até a abordagem sistêmica, a teoria geral da administração sofreu a influência de três princípios intelectuais:
• O reducionismo: baseado na crença de que todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas 
em seus elementos fundamentais simples, que constituem unidades