Teoria Organizacionais 2

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Princípios Gerais da Administração de Fayol e Apreciação Crítica de sua Proposta
Enquanto que o americano (Taylor) buscava a eficiência e a produção em escala como forma de melhoria dos resultados para as empresas, Fayol buscava entender a organização como um todo, com olhar administrativo, não se limitando a eficiência produtiva.
Principais Contribuições de Fayol
Uma das principais contribuições de Fayol para a administração foi a sistematização e a divulgação dos processos administrativos. Mostrando a visão de que a administração faz parte de todas as atividades humanas, desde a família até o governo. Por esse motivo, Fayol acreditava que o ensino da Administração deveria ser ministrado para todas as pessoas, iniciando no Ensino Médio até o Superior
Fayol defendia a necessidade de as pessoas desenvolverem suas capacidades em administração antes de assumirem alguma função que exigisse conhecimentos específicos.
Entre as principais contribuições para a administração, podemos destacar:
· Criação do Centro de Estudos Administrativos para divulgação dos princípios da Administração. Em 1977, o centro, cujo nome era Comitê Nacional da Organização Francesa, transformou-se no Instituto Francês de Gestão.
· Propôs que a governança e a administração fossem separadas das demais funções organizacionais. Defendia que a administração estratégica deveria ser separada das funções operacionais;
· Analisou a organização em uma visão top down, ou seja, de cima para baixo;
· Apresentou em sua obra a discussão sobre capacidades, que hoje estudamos como sendo as competências;
· Defendeu que as capacidades administrativas e as técnicas eram inversamente proporcionais. Isso significa que, quanto maior o nível hierárquico, menor a necessidade das capacidades técnicas e maior a administrativa (estratégica).
Fayol apresenta algumas importantes contribuições em seu livro “Administração Industrial e Geral”, sendo que a primeira diz respeito a delimitação das funções da empresa, separando as funções administrativas das demais. 
As funções administrativas estão em destaque das demais, pois contêm as capacidades que os gestores devem desenvolver, de acordo com sua distância da base. Os cinco elementos dessa função estão representados na figura da sequência.
Para Fayol, os administradores deveriam possuir determinadas qualidades, conhecimentos e experiências. Silva (2008, p. 133) destaca seis com maior evidência:
· Qualidades físicas, que correspondem à saúde, tato e vigor;
· Qualidades mentais, que correspondem à habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor mental e adaptabilidade;
· Qualidades morais, que correspondem à energia, firmeza, iniciativa, disposição para a responsabilidade, lealdade, dignidade e tato;
· Conhecimento geral, que corresponde à familiaridade geral com outros assuntos não exclusivamente da função desempenhada;
· Conhecimento especial, que corresponde à peculiaridade da função, seja ela técnica, comercial, financeira ou administrativa;
· Experiência, que são os conhecimentos conquistados do trabalho, ou seja, o conjunto de lições que a pessoa adquire em seu dia a dia.
Fayol delimita 14 princípios que os dirigentes de uma organização devem seguir. A título de revisão e devido sua importância.
Fayol foi um dos autores mais influentes para o desenvolvimento das ciências da administração. Seus conceitos foram adotados rapidamente no ensino e, até hoje, difundidos nas escolas de educação executiva. A partir da Segunda Guerra, os estudantes de Administração aprenderam que os gerentes possuem quatro funções, que alicerçam a profissão: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Outros conceitos de Fayol, que hoje podem ser apresentados com outra roupagem, são o princípio do comando, que atualmente estudamos como liderança; e o estudo administrativo da empresa, com um olhar de cima para baixo, ou seja, do topo da pirâmide para sua base.
“A administração, que comporta a aplicação de inúmeros conhecimentos e de muitas qualidades pessoais, é sobretudo a arte de lidar com os homens; e nessa arte, como em muitas outras, é forjando que se faz o forjador” 
Discurso de Fayol no encerramento do Congresso Internacional de Minas e Metalurgia (FAYOL, 2009, p. 137).
É possível identificarmos a percepção do autor quanto a visão administrativa, considerando a administração como sendo a composição de diversos conhecimentos, com destaque para o fator humano.
Por ser considerada uma teoria que faz parte da Escola Clássica, em que encontramos também o Taylorismo, a importância desses autores é reconhecida, mas enumeram algumas críticas
Apreciação de Crítica da Teoria Clássica
A abordagem da Escola Clássica, composta da Administração Científica e da abordagem administrativa de Fayol, teve várias críticas. Chiavenato (2005, p. 88) nos explica seis delas:
· Abordagem simplificada da organização formal
Para os críticos, os autores da Escola Clássica não consideraram com a devida importância e relevância os conteúdos psicológicos e sociais que envolvem a organização e as pessoas. O foco foi formal e lógico;
· Ausência dos trabalhos experimentais
Apesar da proposta de atuarem com base em técnicas científicas, substituindo o empirismo e o improviso, esses autores foram alicerçados em suas observações e no senso comum;
· Extremo racionalismo na concepção da administração
A Escola Clássica, segundo os críticos, faz uma análise superficial da administração, visto que apresenta um conjunto de princípios, prescritivos e normativos, que se propõem a atender todas as organizações, motivo por também ser conhecida como “Escola Universalista”;
· Teoria da máquina
Os modelos administrativos são alicerçados em uma divisão mecanicista, em que as ações ou causas decorrem de uma relação determinística. Podemos entender como modelo determinístico tudo aquilo que é previsto e que tem uma causa, sendo decorrente de regras, normas e leis. Nesse contexto, encontramos a Teoria da Máquina, com a visão determinística, que transforma o comportamento humano em algo mecânico, previsível e que, com prescrição de normas e regras, é possível controlar;
· Abordagem incompleta da organização
O foco da teoria clássica foi basicamente na organização formal. Apesar de não ter abandonado propostas para os problemas humanos na organização, a teoria clássica não trabalhou de forma sistemática a análise dos relacionamentos e conflitos intra- organizacionais;
· Abordagem do sistema fechado
Os princípios gerais e universais que a teoria clássica propõe apresentam as organizações como se fossem um sistema fechado, já que esses mesmos princípios, segundo os clássicos, são conceitos que deixam as ações previsíveis, funcionando como uma prescrição da receita de um médico para um paciente.
Oliveira (2008) complementa a crítica de que a visão simplista da abordagem administrativa da Escola Clássica não distingue regras e premissas em relação ao tamanho da organização, ou seja, as divisões e estruturas permanecem as mesmas. 
Já para Maximiano (2017), Fayol triunfou sobre as críticas de que suas propostas eram consideradas somente um fruto de suas experiências, portanto, não tinham representação científica, mas pesquisadores americanos, que buscaram refutar as ideias do autor, somente as comprovaram.
A Abordagem Clássica da Administração: Aproximações e Afastamentos entre as Perspectivas de Taylor e Fayol
Apesar de nunca terem se conhecido, eram engenheiros de formação e trouxeram para a administração propostas baseadas em suas experiências.
Fayol contribui com o olhar da gestão geral das empresas, enquanto que Taylor contribuiu com sua visão direcionada para a melhoria dos problemas técnicos (máquinas apropriadas, ferramentas padronizadas etc.) e organizacionais (tempos e movimentos), direcionados para a eficiência na produção.
Principais Pontos de Taylor e Fayol e a Complementariedade das Propostas
Silva (2008) e Chiavenato (2005) sintetizam em suas obras três pontos que podem ser analisados entre as propostas de Taylor e Fayol.
Enquanto Taylor enfatizou a melhoriana eficiência da produção, com um olhar de baixo para cima, ou seja, a partir do operário para o topo; Fayol, por outro lado, trabalhou de cima para baixo, iniciando pelos dirigentes. Segundo Silva (2008), Taylor e Fayol apresentaram soluções para o problema “fator humano”. Isso os aproximava, mas Taylor buscava melhorias para as condições técnicas, e Fayol para as administrativas.
Taylor, com a visão de que o Homem pensava somente no dinheiro, buscou, por meio de melhor remuneração, a melhoria da eficiência da produção e, como consequência, reconhecimento financeiro pela produtividade e redução do esforço com a padronização das ferramentas e da disponibilidade dos recursos físicos. Procurou retirar do operário toda obrigação e pensamento “inútil” que pudesse interferir na produção.
Fayol parte, da chefia para o operário. Avaliou e sistematizou seus estudos e observações psicológicas dos chefes, o que resultou em doutrinas e princípios para a administração de uma empresa.
Taylor e Fayol tiveram forte relevância para a evolução da Administração, pois possibilitaram o surgimento de novas teorias a partir das ideias dos dois autores. As críticas ao modelo taylorista e ao Fayolismo ajudaram nesse processo, pois o não comodismo diante de suas propostas instigaram pesquisadores ao longo dos anos a investirem tempo para provar a veracidade ou não dessas ideias, gerando novos conceitos e a divulgação de métodos e modelos administrativos cada vez melhores, mais eficientes, mais eficazes e mais centrados no ser humano.
A indústria automobilística começa a tomar mais vitalidade, principalmente nos Estados Unidos da América, por meio da produção em escala, viabilizada pelas ideias da eficiência e padronização dos processos, máquinas e ferramentas. É nesse contexto que surge Henry Ford, que revolucionou os processos produtivos e a forma de ver e comercializar os produtos.
Modelo Fordista de Produção: Associações comas Abordagens Clássicas de Taylor e Fayol
Henry Ford (1863 – 1947) nasceu no estado americano de Michigan. Aos 13 anos, montou e remontou um relógio que havia ganhado de seu pai. Com 16 anos, tornou-se aprendiz de maquinista, estudou contabilidade e aprendeu a operar e fazer manutenção em locomotivas. Atuou em 1883 como engenheiro chefe na Cia Edison de Iluminação, e, em 1903, fundou a Ford Motor Company. Seu primeiro automóvel, o Ford T, foi lançado em 1908. Para agilizar o processo produtivo e oferecer ao mercado um produto que antes era privilégio de poucos, Ford revolucionou com a invenção da esteira móvel. Além disso, deixou três princípios de gestão, utilizados até hoje.
A Linha de Montagem Móvel de Ford
Ford tinha como visão popularizar o consumo de automóveis, considerados produtos de luxo. Apesar da linha de montagem ser conhecida há muito tempo (mesmo antes da teoria da Administração Científica, já que as armas, peças, livros e jornais eram produzidos tendo como premissa esse conceito), Ford inovou ao desenvolver a linha de montagem móvel. Até a proposta de Ford, a linha de montagem era estática, ou seja, o funcionário ia até as peças para compor o produto. Com a movimentação da esteira, as peças passaram a chegar ao montador, que não precisava se deslocar para pegá-la, aumentando drasticamente a eficiência do processo. Como resultado, houve uma melhoria na escala e na redução do tempo de preparação para o produto acabado, com redução dos custos operacionais.
Além da esteira móvel, Ford também inovou na organização do trabalho, buscando atingir a maior eficiência com redução do tempo de preparação, porém com alta qualidade no produto acabado. Para alcançar esse objetivo, Ford não diferenciava seus produtos. As peças eram padronizadas e os trabalhadores eram altamente especializados.
Para Ford o foco era a fabricação de veículos com máxima simplicidade possível, modelos básicos e de uma única cor: a preta. Apesar da Ford alegar não ter tido contato com as ideias de Taylor (MAXIMIANO, 2017), esse é modelo produtivo que tem em seu bojo as propostas de eficiência do modelo taylorista, otimizado pela inovação da esteira móvel.
A forte redução do ciclo médio para finalizar e iniciar o ciclo de trabalho de uma tarefa (de 514 minutos para 1,19 minutos). Mais impressionante ainda é o tempo de montagem de um chassi de automóvel, passando de 12 horas e 29 minutos para apenas 1 hora e 33 minutos com a introdução da linha de montagem mecanizada. Com essa inovação, Ford mudou a história automobilística. Aliás, falar em inovação é um fator de sobrevivência para as empresas e Ford foi um gênio nisso, tanto em marketing quanto na gestão de suas pessoas.
Em 1914, Ford repartiu com os funcionários parte do controle acionário da empresa, aumentou o salário mínimo e, em uma época em que a jornada de trabalho era de 10 a 12 horas, estabelecendo em sua empresa a jornada de 8 horas.
Além disso, ele percebeu que um carro financeiramente acessível seria um produto que transformaria a sociedade e possibilitaria o pioneirismo de sua empresa. Ele viabilizou esse processo com a esteira móvel, estabeleceu o preço de venda, desafiou seus funcionários para a redução dos custos e financiou seus próprios produtos, inclusive para os funcionários. Com as inovações, em 1926 ele já contava com 88 fábricas, empregava
150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano (CHIAVENATO, 2005). Para Ford, a condição para a produção em massa deve estar alicerçada na simplicidade. Para tanto, propõe alguns princípios.
Princípios do Fordismo e Relações com o Taylorismo e o Fayolismo
Podemos dizer que o Fordismo é composto de três princípios:
· Princípio da intensificação: colocar o produto rapidamente no mercado. Segundo Silva (2008, p. 120), este princípio “[...] consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital circulante, visando pouca imobilização dele e grande rapidez em sua recuperação (o capital de giro é obtido dos próprios consumidores)”.
· Princípio da economicidade: reduzir estoques da matéria-prima em transformação. O produto acabado deveria ser pago para a empresa, antes que ela tivesse que pagar os salários e a matéria-prima. Em suma, antes de pagar o fornecedor e os funcionários, o carro se pagou. “A velocidade de produção deve ser rápida: o minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro ao consumido, na terça-feira à tarde” (CHIAVENATO, 2005, p. 66).
· Princípio da produtividade: aumentar a capacidade de produção do Homem em um mesmo período com a especialização e a linha de montagem. O operário ganha mais e, em contrapartida, aumenta a produção (CHIAVENATO, 2005).
Com complemento aos três princípios descritos, Maximiano (2017) cita a padronização das peças e componentes. Essa padronização possibilita que a empresa supra a falta de peças em alguma unidade, transferindo-as de outra, ou seja, intercambiando as peças, já que são produzidas com uma mesma escala e padrão. Para uma produção em massa, e, portanto, de alta escala, as peças e componentes para a montagem do produto devem ser iguais para o uso em qualquer fábrica. Para que isso ocorra, as peças devem estar calibradas e os processos de montagem semelhantes nas unidades fabris. Esse modelo deu origem ao controle de qualidade, que tem por objetivo garantir a uniformidade das peças e dos processos.
Além da padronização com a visão de intercambiar as peças e os componentes, Ford também inovou ao reduzir ao máximo o uso das peças em seus produtos. A visão de atuar com a simplicidade na montagem de seus automóveis possibilitou maior eficiência e redução do ciclo de produção entre a entrada da matéria-prima e o produto acabado.
O Fordismo utilizou de conceitos tayloristas, dos quais podemos destacar a especialização do funcionário; o uso da otimização dos tempos e movimentos (comprovado pela introdução da esteira móvel, com o objetivo do aumento da produtividade e da eficiência); e o mecanicismo da produção e das pessoas, já que, para conseguir a produção em escala, é necessário que haja simplicidade (CHIAVENATO, 2005).
Em relação ao Fayolismo,Ford se relaciona com vários princípios administrativos. Entre eles, podemos citar a especialização dos trabalhadores, que se refere à divisão do trabalho, visando simplificar todo processo produtivo. Outro ponto de destaque é a presença do princípio da remuneração equitativa de Fayol, uma vez que Ford, além de reduzir a carga horária de trabalho de 12 para 8 horas, propôs a remuneração conforme a produção individual. O objetivo da remuneração equitativa, para Ford, foi basicamente o aumento da produção, corroborando a ideia de Taylor.
Para se ter uma visão prática das ideias de Ford no terceiro milênio, basta entrarmos em uma indústria  automobilística. Lá, é possível observar o funcionamento da esteira móvel, onde as peças vão ao encontro do funcionário. O mesmo procedimento pode ser observado em indústrias de produtos diversos e, até mesmo, nas lanchonetes de fast food. Ao observar como é produzido um sanduíche, por exemplo, é possível ver que o funcionário se move o mínimo possível para a montagem do lanche. Isso porque as grandes redes desenvolvem equipamentos e máquinas que minimizam o esforço e o deslocamento dos funcionários para o aumento da eficiência.
As ideias de Ford, fortemente presentes na atualidade, sofreram novas propostas somente na década de 1960, decorrentes de concepções produtivas vindas da indústria automobilística japonesa. Foi nessa época que a administração presenciou o surgimento do “movimento” conhecido como Toyotismo.
O Modelo Toyotista: Jidika, Just-in-Time e Kaizen
A Toyota teve sua origem em 1926, com a criação da indústria de teares Toyoda. Atualmente, é um conglomerado com diversos segmentos de negócios, além do automobilístico. Em 1950, a empresa ficou à beira da falência, sendo salva por uma encomenda de caminhões, feita pelo exército americano.
Em 1956, Eiji Toyoda (executivo pertencente à família proprietária) e Taiici Ohmo (considerado o criador do sistema Toyota de produção) visitaram, a título de benchmarking, a Ford Company, nos Estados Unidos. Dessa visita, os executivos japoneses perceberam que o modelo organizacional proposto por Ford não era aderente ao modelo e cultura japonesa. Para Toyoda, o modelo fordista apresentava sérios problemas de desperdício de recursos físicos e humanos.
 “Fábricas gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaços vazios, pessoas com tarefas muito limitadas” 
(MAXIMIANO, 2017, p. 176).
Toyoda e Ohno identificaram que o maior desperdício era do esforço humano.
 “[...] grandes contingentes de funcionários com sua capacidade subaproveitada, trabalhando em tarefas minúsculas, alienados e desmotivados” 
(MAXIMIANO, 2017, p. 176).
Foi a partir dessa análise que a Toyota decidiu simplificar os processos que viram na Ford.
Ohno protagonizou o desenvolvimento do chamado Sistema Toyota de Produção – TPS (sigla em inglês de Toyota Production System) e balizou suas ideias na eliminação do desperdício e foco no trabalho em equipe.
A figura anterior tem o formato de uma casa, pois devemos imaginar que a estrutura do TPS possui componentes que, alinhados, o mantém sólido e consistente. 
Nessa analogia, o que dá sustentação para a casa é o Kaizen, que prega a melhoria contínua de tudo o que ele suporta. Sob essa sustentação (que podemos considerar o alicerce da casa) encontramos duas grandes colunas, separadas por um terceiro pilar central. 
Esses três pilares são o Jidoka, (automação para eliminação dos desperdícios), o just-in-time (usar o que irá consumir e que já foi demandado) e o 5S/5W (instrumentos para organização e solução de problemas). 
Por fim, a base do telhado da casa, chamada TPS, é o olhar para os custos, valores ambientais e segurança, ou seja, para todos os processos e atividades que compõem os três pilares.
Kaizen, no idioma japonês, significa “aprimoramento”. O conceito é de aprimoramento contínuo do processo TPS, que visa a eliminação completa de todo desperdício, motivo pelo qual está na base da estrutura do processo, dando sustentação ao todo.
De acordo com Maximiano (2017), o conceito original é americano, que surgiu dos treinamentos de qualidade total, oferecido aos japoneses nos anos de 1950. Ele foi introduzido no Japão a partir de quatro etapas. Esse é o modelo conhecido como ciclo PDCA:
· Plan (planejar): estabelecer objetivos e processos;
· Do (fazer): implementar o plano e levantar dados para as próximas etapas;
· Check (checar): checar, estudar e controlar;
· Act (ação): propor ações corretivas e identificar ações de melhorias para o próximo ciclo.
O ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart-Deming, é  uma  importante  ferramenta  que  busca  atuar na melhoria contínua.
O Kaizen, então, sustenta as colunas que compõe o TPS, sendo que uma dessas colunas é o Jidoka, que tem por objetivo a busca pela qualidade.
Para a TPS, a qualidade deve estar presente em todos os processos produtivos. O conceito do Jidoka busca garantir essa qualidade. Traduzida como “automação” ou “automação com toque humano”, a qualidade deve ser monitorada constantemente pelos próprios operadores, que não podem deixar seguir para outra área peças tidas como defeituosas. Isso porque o operário tem autonomia para resolver (mesmo que tenha que parar temporariamente a produção) qualquer inconformidade que possa impactar na qualidade do produto.
Contudo, para que o Jidoka funcione, são necessárias três ferramentas:
· Andon: é a administração visual, que ocorre por meio de um painel que fica sob a linha de montagem e sinaliza algum problema na linha de produção. Ela possibilita que o operário controle o processo visualmente;
· Genchi genbustu: que significa “ir e ver”. É mais uma atitude do que uma ferramenta, sendo que o funcionário deve ir à fonte dos problemas. Para isso, deve observar e procurar (in loco) as verdadeiras causas para que possam ser solucionadas;
· Poka-Yoke: significa “à prova de erros”. É um processo desenvolvido para avisar o operador quando há algo errado. Quando isso ocorre, o operador pode paralisar o processo para fazer o ajuste. Isso evita desperdícios e melhora a qualidade do produto.
O processo TPS tem seu foco na eliminação do desperdício, que ocorre com frequência nos processos produtivos devido ineficiência da gestão de estoques, retrabalhos devido problemas de qualidade, refugos etc. 
Assim, temos o próximo pilar de sustentação do TPS, batizado de just-in-time, que tem como missão a redução do desperdício. O just-in-time é um processo que busca produzir apenas o que for necessário e no volume correto. 
A ideia é que a produção siga um fluxo sincronizado com os fornecedores, recebendo a matéria necessária somente para o que for efetivamente produzido, minimizando a necessidade de manter estoque de peças ou produtos acabados. Maximiano (2017) aponta as quatro principais etapas para a realização do just-in-time, sintetizadas no quadro a seguir.
Como vimos anteriormente, o just-in-time está alicerçado em três pilares:
· Eliminação de desperdício, que devem ser combatidos fortemente. Isso inclui:
- O transporte desnecessário de produtos; 
- O estoque desnecessário de componentes e produtos acabados; 
- O movimento desnecessário de pessoas, equipamentos e ferramentas; 
- A espera desnecessária para continuar o processo produtivo; 
- Produzir além do necessário; as operações desnecessárias no processo; 
- O tempo perdido com refuto e consertos; 
- O fornecimento de bens e serviços que não atendam às necessidades do cliente; 
- As competências e os talentos humanos subutilizados; 
- Os trabalhos realizados com métricas erradas;
- O uso incorreto de softwares e computadores.
· Takt time, termo que significa “ritmo cardíaco da produção”. corresponde ao ciclo de tempo da produção, que deve atender a necessidade do cliente, entre a chegada do pedido e seu atendimento.
· Kanban, que corresponde ao uso de um cartão que funciona como um sinalizador de movimentação dos suprimentos para posterior reposição. Maximiano (2017) fornece um exemplo simples para o entendimento do uso do Kanban: 
Suponha que vocêvai ao supermercado. As mercadorias que comprar, ao passar no caixa, terá suas informações anotadas em um cartão (Kanban), que são enviadas ao departamento de compras, o que possibilita a reposição imediata.
Entre as colunas do Jidoka e do just-in-time, identificamos instrumentos que ajudam na identificação de um problema (Cinco Porquês) e na organização do ambiente (5S). A utilização do conceito 5W (ou “Cinco Porquês”) procura ajudar a descobrir a causa de um problema. Isto é, consiste em perguntar cinco coisas para descobrir a causa do erro. Citando Ohno, Maximiano (2017) cita como exemplos:
Por que a máquina parou? Sobrecarga e o fusível queimou.
Por que houve sobrecarga? O rolamento não estava lubrificado.
Por que não estava lubrificado? O eixo da bomba tinha desgaste ou vibração. Por que estava desagastado? Não havia peneira para eliminar os detritos.
Já o processo 5S é utilizado para manter organizado o local de trabalho. Ele consiste em:
· Seiri (separar): limpar, eliminar o que não for necessário e se livrar do acúmulo;
· Seiton (organizar): organizar o que sobrou após o Sieri;
· Seiso (dar brilho): limpar o local, tirar a poeira, tirar o lixo e deixar limpo após o uso;
· Siketsu (padronizar): manter altos padrões de arrumação e organização;
· Shitsuke (conservar): fazer o sistema funcionar de forma espontânea.
O momento que os estudos sobre cultura organizacional foram intensificados foi no período que as indústrias automobilísticas japonesas se instalaram nos EUA. Visto a necessidade de entender os fatores da superioridade da indústria japonesa. O tratamento igualitário para com seus funcionários, a simplicidade nos processos de gestão e produção, a interação nos processos decisórios e a quebra das barreiras hierárquicas — tão impregnadas no sistema americano — foram algumas das revelações em relação ao estilo japonês.
Ao contrário das propostas de especialização por meio da departamentalização e segmentação proposta por Fayol — ou a mecanização de Taylor e Ford —, o modelo de gestão japonês derrubava as paredes hierárquicas. Até o layout era diferenciado em relação ao modelo americano, pois as lideranças não dispunham de salas exclusivas, já que deveriam estar próximas de seus funcionários, para acompanhar e compartilhar os processos e as decisões.
A universalização do modelo japonês de gestão ocorria quanto mais conhecido ficava. Diante da concorrência e dos resultados positivos que o oriente apresentava, o ocidente aprendeu a adaptá-lo em suas empresas.