slides Estratégias

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PLANEJAMENTO E GESTÃO 
ESTRATÉGICA
Professor: Dr. Ricardo César Alves
Gestão Estratégica
A gestão estratégica como elemento 
integrador das áreas funcionais das 
organizações;
Etapas da Administração Estratégica
Afinal, o que é Estratégia?
O conceito de estratégia
O termo tem sido usado ao longo dos anos de várias 
maneiras, em diversos contextos, do âmbito militar 
aos negócios passando pelos esportes, como o 
xadrez.
O verbo grego “stratego” significa “planejar a 
destruição dos inimigos em razão do uso eficaz 
dos recursos”.
“Estratégia empresarial consiste em uma série de atos, 
selecionados de acordo com uma situação concreta, 
que a empresa executa”. (Von Neumann e Morgenstern, 
1947) 
“A estratégia requer que os gerentes analisem sua 
situação presente e a modifiquem, caso 
necessário”. 
(Peter Drucker em The practice of management, 1954)
O conceito de estratégia
“Estratégia como o elemento que determina as metas 
básicas a longo prazo de uma empresa, assim como o 
curso de ação adotado e a alocação dos recursos
necessários para alcançar tais metas”. (Chandler em 
Strategy and structure, 1962)
“Um elo condutor entre as atividades da empresa e os 
produtos/mercados”. (Ansoff, 1965)
O conceito de estratégia
Conceito de estratégia
Peter Drucker: estratégia é uma perspectiva, uma 
maneira em que a empresa responde as seguintes 
perguntas: 
� O que é nossa empresa? 
� O que ela deveria ser?
� Qual é sua missão, seus objetivos?
� Qual é sua relação com o mercado, com seus
recursos, com a criatividade, com o lucro, a
formação de pessoal e com a responsabilidade
social?
Conceito de estratégia
� Igor Ansoff: é o fio condutor entre o passado e o
presente;
� Michael Porter: é manobra para atingir uma
vantagem competitiva, pelo bom posicionamento
da empresa em um setor econômico na qual se
insere, graças ao bom conhecimento da cadeia de
valor;
� Dijalma P. Rebouças Oliveira: ligação e
ajustamento da empresa ao seu ambiente.
“A estratégia representa um padrão de objetivos, 
propósitos ou metas, assim como as políticas e os 
planos fundamentais para alcançar estas metas, 
apresentados de forma que permitam a definição da 
atividade a que se dedica(rá) a empresa e que tipo de 
empresa se é ou será”. (Andrews et al.,1969) 
O conceito de estratégia
O conceito de estratégia
� “Estratégia, na verdade, é uma dessas palavras
que as pessoas definem de um jeito e usam de
forma diferente, sem perceber a diferença"
(MINTZBERG, 2001: 186)
O conceito de estratégia
A “estratégia” ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma
organização para uma postura singular e viável, com base
em suas competências e deficiências internas, nas mudanças no
ambiente (antecipadas) e ações realizadas pelos concorrentes.
Critérios para estratégia eficiente
• Metas claras, decisivas e diretas – metas específicas
modificam-se no “calor”da competição, mas as metas
estratégicas precisam se manter claras para proporcionar
continuidade e coesão
• Mantendo a iniciativa – é preciso estabelecer o ritmo e
determinar o curso dos eventos em vez de apenas reagir
contra eles
• Liderança coordenada e comprometida
• Concentração – as ações devem se concentrar naquilo
que tornará a organização “superior” (aos olhos do mercado)
em relação aos concorrentes
O conceito de estratégia
Critérios para estratégia eficiente
• Flexibilidade – a estratégia deve “reservar”
propositalmente recursos para manobra
• Surpresa – a estratégia faz uso da velocidade, do segredo
e da inteligência para “atacar” o oponente despreparado e
exposto em momentos inesperados
• Segurança – a estratégia garante bases de recursos vitais
para a organização continuar no “jogo”, desenvolve
sistemas de inteligência para evitar surpresas
O conceito de estratégia
• Constantes mudanças no meio ambiente
• Necessidade de antecipar situações desejadas
• Necessidade de adaptação organizacional
Quanto maior a turbulência, mais essenciais são o 
radar (para “ver antes”) e a bússola ou “plano de 
vôo” (para “orientar o rumo”)
Por que “estrategizar”?
Onde
estamos?
“Presente”
Aonde e
quando 
pretendemos
chegar?
“Futuro”
A melhor maneira
de evoluir do 
“Presente” para 
o “Futuro”
Por que “estrategizar”?
Para que serve a estratégia?
• Estratégia como trilha � direção a seguir no
ambiente competitivo
• Estratégia como âncora � referência, segurança
e estabilidade
• Estratégia para eliminar incertezas e solucionar
conflitos
• Estratégia como referencial para os processos
cotidianos de tomada de decisão
• Estratégia como foco de atuação e disciplina
• A estratégia aproxima e compatibiliza
• os objetivos de curto e longo prazo
• as diferentes áreas funcionais
• as atividades geradoras e consumidoras
de recursos
Para que serve a estratégia?
• A estratégia contribui para a formação da identidade
e da cultura organizacional
• comunicação e socialização
• conceitos, valores, ideais e visões de futuro
• bases para uma linguagem organizacional
• um código de discurso e conduta
• Define as competências essenciais da empresa e do
sistema de atividades
• Gera tensões criativas, propulsoras diretas de
mudanças
• Orienta a aprendizagem organizacional
Para que serve a estratégia?
• A estratégia conduz a elaboração do futuro
• Auxilia a lidar com a sobrecarga de informações -
estratégia como filtro
Estratégias deliberadas e emergentes 
(Minztberg)
Estratégias 
Emergentes
Estratégias Não 
realizadas
Mintzberg - Escolas de estratégia - MINTZBERG, 
H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
1) Escola do Design
2) Escola do Planejamento
3) Escola do Posicionamento
4) Escola Empreendedora
5) Escola Cognitiva
6) Escola do Aprendizado
7) Escola do Poder
8) Escola Cultural
9) Escola Ambiental
10 ) Escola da Configuração
As 10 Escolas da Estratégia
Design: a 
formação de 
estratégias como 
um processo de 
concepção
- A formação da estratégia é um processo
deliberado de pensamento consciente.
- A ação deve fluir da razão: estratégias eficazes
derivam de um processo de pensamento humano
rigidamente controlado.
- A responsabilidade por esse controle e essa
percepção deve ser do executivo principal:
essa pessoa é o estrategista.
- As estratégias devem ser únicas, explícitas e
simples: as melhores resultam de um
processo de design individual.
- Somente depois de totalmente
formulada é que a estratégia pode ser
implementadas.
Planejamento: a 
formação de estratégias 
como um processo 
formal
- As estratégias devem resultar de um
processo controlado e consciente de
planejamento formal, estruturado em
etapas distintas, apoiado em técnicas e
coordenado por listas de verificação.
- O executivo principal é responsável por
todo o processo.
- Atribui-se aos planejadores – muitas vezes
dispostos em departamentos de
planejamento estratégico - a
responsabilidade por sua execução.
- Estratégias implementadas por meio da
atenção detalhada a objetivos, orçamentos,
programas e planos operacionais.
As 10 Escolas da Estratégia
Posicionamento: a 
formação de 
estratégias como um 
processo analítico
- Estratégia como uma posição genérica,
especificamente comum e identificável no
mercado competitivo.
- Formulação como a seleção de posições
com base em cálculos analíticos.
- Os analistas desempenham um papel importante
nesse processo, passando os resultados de seus
cálculos aos gerentes que controlam as opções.
- A estrutura do mercado dirige as estratégias de
posicionamento deliberado (Estrutura-Conduta-
Desempenho).
- As estratégias saem deste processo
totalmente desenvolvidas para serem
articuladas e implementadas.
As 10 Escolas da Estratégia
Empreendedora: 
a formação de 
estratégias como 
um processo 
visionário
- A estratégia existe na mente do líder como
perspectiva, assim como um senso de direção de
longo prazo e uma visão do futuro da organização.
- O processo de formação da estratégia é semi-
consciente, enraizado na experiênciae na intuição do
empreendedor, quer ele conceba a estratégia ou adote
modelos e os interiorize em seu próprio
comportamento.
- O líder promove a visão de forma decidida, até
mesmo obsessiva, controlando a implementação para
ser capaz de reformular aspectos específicos, caso
necessário.
- A estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo,
deliberada e emergente: deliberada em suas
linhas amplas e seu senso de direção, emergente
em seus detalhes para que estes possam ser
adaptados durante o seu curso.
As 10 Escolas da Estratégia
Cognitiva: a 
formação de 
estratégias como 
um processo 
mental
- Trata a estratégia do ponto de vista dos processos
mentais envolvidos na sua elaboração e
implementação.
- A formação de estratégia é um processo cognitivo
que tem lugar na mente do estrategista.
- As estratégias emergem como perspectivas, na
forma de conceitos, mapas, esquemas e
molduras, que dão forma à maneira pela qual
as pessoas lidam com informações vindas do
ambiente.
- Essas informações fluem através de todos os tipos
de filtros deturpadores, antes de serem
decodificadas pelos mapas cognitivos.
As 10 Escolas da Estratégia
Aprendizado:
a formação de 
estratégias como 
um processo 
emergente
- Considera a administração estratégica como um
processo de aprendizado ao longo do tempo.
- Embora o líder deva aprender é, em essência, o
sistema coletivo que aprende.
- Esta escola considera que há muitos estrategistas em
potencial nas organizações - novas iniciativas
estratégicas podem ser tomadas por qualquer um que
tenha capacidade e recursos para aprender.
- As estratégias podem surgir em todos os lugares
e de maneira incomum.
- As iniciativas bem sucedidas criam correntes de
experiências que podem convergir para padrões
tornando-se estratégias emergentes. Uma vez
reconhecidas, estas podem transformar-se em
formalmente deliberadas.
- Assim, o papel da liderança passa a ser de não
conceber previamente as estratégias, mas de
gerenciar o processo de aprendizado estratégico,
do qual novas estratégias podem derivar.
As 10 Escolas da Estratégia
Poder: a 
formação de 
estratégias 
como um 
processo de 
negociação
- Chama a atenção para os interesses e as negociações por
trás da elaboração das estratégias das empresas.
- A formação de estratégia como um processo aberto de
influência para negociar estratégias favoráveis a
determinados interesses - o jogo político está em todas as
organizações e influencia a estratégia adotada.
- A formulação da estratégia é um processo que além
de cognitivo e de aprendizagem, também é fruto de
negociação e concessões.
- A escola de poder defende a maior compreensão do
papel de indivíduos organizados ou não na formulação
ou reformulação de comportamentos. A estratégia
oriunda deste processo não é a melhor ou possível, mas
reflete os interesses dos grupos mais poderosos da
organização.
- As estratégias resultantes tendem a ser emergentes
e assumem mais a forma de posições e meios de
iludir do que de perspectivas.
As 10 Escolas da Estratégia
Cultural: a formação de 
estratégias como um 
processo coletivo
- A formação de estratégias é um processo de
interação social, baseado nas crenças e nas
interpretações comuns aos membros de uma
organização.
- Os indivíduos adquirem essas crenças através de um
processo de aculturação ou socialização que é, em
grande parte, tácito e não verbal, embora seja, às vezes,
reforçado por uma doutrina mais formal.
- Como decorrência deste fato, a estratégia assume a
forma de uma perspectiva enraizada em intenções
coletivas (não necessariamente explicadas) e refletida
nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades da
organização são protegidos e empregados em prol de
sua vantagem competitiva.
- A estratégia, portanto, é melhor definida como
deliberada, ainda que não seja plenamente
consciente.
- A cultura é um agente de perpetuação da estratégia
existente e dificilmente propõe soluções arrojadas.
As 10 Escolas da Estratégia
Ambiental: a formação 
de estratégias como 
um processo reativo
- Enfatiza o papel determinante do ambiente
nas estratégias das empresas – o ambiente
externo assume o comando e dita as regras.
- A formação da estratégia se dá por reações a
um ambiente que estabelece regras – adaptar
ou morrer.
- A liderança torna-se, portanto, um elemento
passivo cujo principal propósito é interpretar o
ambiente para promover a adaptação
organizacional.
- As organizações tendem a se agrupar em nichos
distintos do grupo ecológico, posições nas quais
permanecem até que os recursos se tornem
escassos ou as condições demasiadamente hostis,
momento em que deixam de existir.
As 10 Escolas da Estratégia
Configuração:
estratégias como 
um processo de 
transformação
- Integra, de certa maneira, os pressupostos das demais
escolas, pois apresenta a organização e os recursos e meios
que a cercam, como estados de configuração e a geração das
estratégias, como um processo de transformação.
- Uma organização pode ser caracterizada como um tipo de
configuração estável com características que dão a ela uma
forma adequada a determinado contexto. Isto faz com que
ela adote certos comportamentos que dão origem a um
determinado conjunto de estratégias.
- Sob esta visão, a chave para a administração estratégica seria
sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças
estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, mas
reconhecendo periodicamente a necessidade de
transformação e gerenciando estes processos de ruptura
sem comprometer a organização.
- O processo de geração de estratégias pode se dar por
concepção conceitual ou planejamento formal, por
análises sistemáticas ou visão estratégica, por
aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva,
focalizando a cognição individual, a socialização
coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente.
As 10 Escolas da Estratégia
Competitividade 
Empresarial e Estratégias 
Organizacionais
Competitividade pode ser definida como ...
“... a capacidade da empresa formular e implementar estratégias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma
duradoura, uma posição sustentável no mercado.”
Conceitos importantes
• Capacitação
• Estratégia
• Concorrência
Competitividade - uma definição
Ampliando a definição de competitividade
• O desempenho competitivo é determinado pelas
capacitações acumuladas na empresa;
• capacitação = estoque de recursos
� tangíveis e intangíveis.
• as capacitações não são homogêneas e estão em constante
mutação;
• novas capacitações são incorporadas de acordo com as
escolhas feitas pela empresa e expressam as estratégias
competitivas adotadas.
Competitividade - uma definição
Estratégia < > Capacitação
• Via de mão dupla
� estratégia permite/procura ampliar capacitação, mas . .
� a capacitação acumulada restringe a escolha estratégica
• Problema - hiato entre capacitações existentes e
desejadas (ou exigidas, o que é ainda pior . . .)
Competitividade - uma definição
Não estamos sós . . .
Análises de competitividade devem levar em conta
simultaneamente - e com o devido peso - as empresas, o setor
e as condições política-econômica-social.
No entanto . . .
“O desempenho alcançado, as estratégias praticadas e a capacitação
acumulada não dependem exclusivamente das condutas
adotadas pelas empresas.” (Ferraz et al, 1997)
Competitividade - uma definição
O padrão de concorrência é influenciado
• pelas características do macroambiente onde as empresas
estão inseridas (economia, política-regulação, infra-estrutura,
sistema financeiro) - competitividade sistêmica;
• pelas características estruturais e comportamentais do
ambiente competitivo das empresas (setor/mercado de
atuação) - competitividade estrutural;
• pela busca constante das empresas individuais em adotar
estratégias para vencer a concorrência - competitividade
empresarial
Competitividade - uma definição
Sendo assim, temos que . . .
• avaliar competitividade requer aprofundar o estudo das vantagens
competitivas;
• as vantagens competitivassão construídas a partir de diversas
fontes (logística, imagem - marca, diferenciação, preço, qualidade,
atendimento);
• as vantagens competitivas têm importância variável e diferentes
graus de oportunidade;
• cada empresa é parte integrante de um sistema político-
econômico-social que favorece ou restringe a realização do seu
potencial competitivo.
Competitividade - uma definição
Competitividade - fatores determinantes
Produção
Inovação
Infra-estrutura
Leis e regulamentos
Fonte: Made in Brazil, 1997
• Fatores sistêmicos
� sobre os quais a empresa detém escassa ou nenhuma possibilidade de
intervir (?)
� referentes às externalidades
• Fatores estruturais
� sobre os quais a capacidade de intervenção da empresa é limitada
� referentes ao setor/ramo/indústria
• Fatores empresariais
� sobre os quais a empresa detém poder de decisão
� internos à empresa
Competitividade - fatores 
determinantes
Concorrentes
na Indústria
Novos
Entrantes
Fornecedores Compradores
Produtos
Substitutos
Ameaça de novos
entrantes
Ameaça de produtos 
substitutos
Poder de negociação
dos fornecedores
Poder de negociação
dos compradores
A análise estrutural de indústrias – As 05 
forças do Porter
1)_ Ameaça de novos entrantes
• nova empresa = nova capacidade, desejo de 
ganhar mercado e recursos extras;
• os preços podem cair, os custos podem ser 
inflacionados, a participação no mercado 
diminui = menor rentabilidade;
• a ameaça de entrada depende das barreiras de 
entrada e da expectativa dos entrantes em 
relação à reação dos concorrentes;
A análise estrutural de indústrias
2)_ Rivalidade entre os concorrentes existentes
• forma corriqueira de disputa por posição =
concorrência de preços, batalhas de publicidade,
introdução de novos produtos, aumento dos
serviços prestados, maiores garantias ao cliente;
• movimentos e contra-movimentos das empresas -
ação e reação em busca de oportunidades;
• a rivalidade intensa está relacionada com a presença
de vários fatores . . .
A análise estrutural de indústrias
3)_ Produtos substitutos
• os substitutos reduzem os retornos colocando um teto
nos preços;
• produtos substitutos - produtos que podem
desempenhar a mesma função;
• Alguns exemplos
• Construção civil - aço ou concreto
• Segurança - guardas ou sistemas eletrônicos
• Energia - elétrica ou gás natural
• Presente - flores ou chocolate
A análise estrutural de indústrias
4)_ Poder de negociação dos compradores
• os compradores competem com as empresas . . .
� Forçando os preços para baixo
� Barganhando por melhor qualidade e/ou mais
serviços
� Jogando os concorrentes uns contra os outros
• O poder dos compradores depende de
características quanto à sua situação no mercado e
da importância relativa de suas compras.
A análise estrutural de indústrias
5)_ Poder de negociação dos fornecedores
• os fornecedores competem com as empresas . . .
� Forçando os preços para cima
� Barganhando por menor qualidade e/ou menos
serviços
• os fornecedores podem corroer os lucros de
empresas incapazes de repassar os custos em seus
próprios preços.
A análise estrutural de indústrias
Como posicionar a empresa de modo que suas capacidades 
proporcionem a melhor “defesa” contra o conjunto existente de 
forças competitivas?
Como influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos 
estratégicos e melhorar a posição relativa da empresa?
Como antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e 
responder a elas, ou seja, escolher a estratégia apropriada ao novo 
equilíbrio competitivo antes dos rivais?
A análise estrutural de indústrias