Gerenciamento da Integração em Projetos

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Unidade II
Unidade II
3 INTEGRAÇÃO E ESCOPO EM PROJETOS
3.1 Gerenciamento da integração em projetos
Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento da integração (ACGI) 
contempla processos, procedimentos e documentações que permitem o gerenciamento de projetos 
através da consolidação de processos pertinentes às demais áreas de conhecimento. Esse formato de 
gerenciamento garante o controle unificado por meio de canais de comunicação e entregas que terão 
por fim um repositório específico para a composição de toda a documentação necessária.
A seguir é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento obtidos a partir da ACGI:
• Alocação otimizada de recursos: infraestrutura, aplicações, pessoas e informações.
• Controle sobre o andamento de atividades e/ou tarefas interdependentes de outras áreas de 
conhecimento.
• Evita a sobreposição de recursos numa mesma atividade.
• Distribuição otimizada de recursos para atividades concorrentes em áreas de conhecimento distintas.
• Adequação de processos e canais de comunicação com base em ocorrências sobre atividades 
executadas em outras áreas de conhecimento.
• Gerenciamento unificado e fácil comunicação de dados atualizadas em toda a documentação 
pertinente e proveniente de outras áreas de conhecimento.
• Verificação de caminhos alternativos para ocorrências diversas que tenham aferido processo, 
procedimentos e/ou atividades de outras áreas de conhecimento.
• Garantir a atualização e/ou documentação da base de conhecimento de projetos de forma 
consolidada e unificada.
• Coordenar todos os recursos pertinentes ao projeto, mesmo de áreas de conhecimento distintas.
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
Com base no Guia PMBOK® (2017), a ACGI foi estrategicamente mapeada através de sete 
processos, sendo eles:
• Processo responsável pelo desenvolvimento do documento termo de abertura do projeto (TAP).
• Processo responsável pelo desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto (PGP).
• Processo que provê tanto a orientação quanto o gerenciamento necessário sobre procedimentos 
e atividades do projeto.
• Processo que provê aplicação do conhecimento e a melhoria contínua através da apropriação 
de novos saberes e do próprio conhecimento.
• Processo que permite tanto o monitoramento quanto o controle sobre todas as tarefas e 
recursos do projeto.
• Processo que permita o gerenciamento de mudanças de forma consolidada e unificada.
• Processo responsável por encerramento de todo o projeto e/ou de fases específicas.
A experiência necessária sob a ACGI do projeto requer atenção quanto ao relacionamento de 
atividades de múltiplos processos, assim como a adequada composição do escopo do projeto a fim 
de garantir os entregáveis do projeto e o próprio cumprimento do plano do projeto em que estão 
declarados o objetivo ou objetivos estabelecidos.
Nesse contexto, é cabível compreender o conceito, os documentos e/ou elementos que servirão de 
entrada e saída para cada processo, bem como domínios necessários sobre cada um dos sete processos:
• Grupo de processo: iniciação.
— Atividade do processo: desenvolver o TAP.
- Conceito: esse documento oficializa a existência de um projeto, assim como formaliza a 
autoridade que o gerente de projeto terá sobre os recursos do projeto a fim de cumprir e 
garantir os entregáveis pertinentes ao processo.
- Elementos de entrada: contratos e acordos pré-estabelecidos e/ou em vigor, estrutura 
organizacional da empresa, relatórios e/ou documentos relacionados de parcerias e/ou 
negócios firmados com relação direta/indireta sobre o projeto, bem como compliance a 
ser mantido em virtude de leis, normas, negócios etc.
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Unidade II
- Elementos de saída: o documento intitulado TAP é o entregável esperado desse processo, 
visto que será composto por todo o levantamento de requisitos, documentações e demais 
atividades desenvolvidas e planejadas até esse ponto. Nesse documento são contempladas, 
por exemplo, informações como premissas e restrições sobre o projeto.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares 
da área de conhecimento, stakeholders e sponsors; manter um concierge do projeto a 
fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de informações 
pertinentes aos pares do projeto; garantir que toda a equipe e também o próprio gerente 
do projeto tenham habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as atividades 
pertinentes, captação e armazenamento de dados e informações diretas/indiretas ao projeto; 
por fim, garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas 
em comum às práticas de gerenciamento de projetos.
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: desenvolver o PGP.
- Conceito: assim como o TAP, o plano de gerenciamento é um documento que formaliza 
a forma como o processo, os procedimentos e suas atividades serão geridas, bem como a 
quem estes se destinam e qual será o modo e o período de atualização até o encerramento 
do projeto. Esse documento tem por fim consolidar todas as informações sobre as práticas 
que serão adotadas na gestão de cada projeto.
- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada para esse processo, 
assim como as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros 
processos e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados 
vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance 
intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: o documento de saída desse processo é o próprio PGP contemplando 
todos os requisitos dispostos até esse ponto, bem como sua forma de atualização 
e manutenção.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares 
da área de conhecimento, stakeholders e sponsors; manter um concierge do projeto a 
fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de informações 
pertinentes aos pares do projeto; garantir que toda a equipe e também o próprio gerente 
do projeto tenham habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as 
atividades pertinentes, captação e armazenamento de dados e informações diretas/
indiretas ao projeto; por fim, garantir relacionamento com recursos especializados em 
ferramentas e técnicas em comum às práticas de gerenciamento de projetos.
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• Grupo de processo: execução.
— Atividade do processo: orientação quanto ao gerenciamento necessário sobre 
procedimentos e atividades do projeto.
- Conceito: é uma atividade gerencial e/ou de liderança em que são esperadas deliberações 
quanto ao modus operandi para a execução das atividades sobre os recursos: infraestrutura, 
aplicações, pessoas e informações. Esse processo tem por fim não só garantir a execução 
das atividades conforme preconizadas no PGP, como também cadenciar a implementação 
de alterações de qualquer elemento pertinente ao projeto.
- Elementos de entrada: o PGP é um documento que servirá como elemento de entrada 
para esse processo, assim como demais documentos pertinentes a serviços, contratos, 
acordos e/ou parceiras que tenham relação direta ou indireta com qualquer atividade 
pertinente ao projeto. Também serão considerados elementos de entrada para o processo 
informações sobre a estrutura organizacional pertinente; saídas de outros processos 
e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados 
ao documento do PGP; relatórios e documentos concebidos a partir do gerenciamento 
de mudanças; e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros 
documentos que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: esse processo é composto por relatórios, atas e documentos que 
contemplam tanto a solicitação quanto a aprovação de mudanças; atualizações de 
documentos do projeto e do próprio PGP – há que se manter um registro de versõessobre 
todos os documentos pertinentes ao projeto –; relatórios e gráficos que demonstrem o 
avanço e o desempenho de recursos em atividades; e, por fim, atualizações cabíveis a 
diretrizes, outros planos e compliance intrínsecas a outros documentos que possam ter 
sido impactados direto ou indiretamente por esse processo.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares 
da área de conhecimento, stakeholders e sponsors; manter um concierge do projeto a 
fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de informações 
pertinentes aos pares do projeto; prover o uso de aplicações e/ou sistemas que suportem 
as práticas de gerenciamento concebidas para a gestão do projeto; por fim, garantir 
relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas em comum às 
práticas de gerenciamento de projetos.
• Grupo de processo: execução.
— Atividade do processo: aplicação do conhecimento e da melhoria contínua através da 
apropriação de novos saberes e do próprio conhecimento.
- Conceito: a partir de uma base de conhecimento já estabelecida, garantir boas práticas de 
sucesso no uso dos recursos necessários ao projeto, assim como alçar novos conhecimentos 
que possam contribuir ao cumprimento dos objetivos declarados.
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Unidade II
- Elementos de entrada: o PGP é um documento que servirá como elemento de entrada 
para este processo, assim como demais documentos pertinentes a serviços, contratos, 
acordos e/ou parceiras que tenham relação direta ou indireta com qualquer atividade 
pertinente ao projeto. Também serão considerados elementos de entrada para esse 
processo informações sobre a estrutura organizacional pertinente; saídas de outros processos 
e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao 
documento PGP; relatórios e documentos concebidos a partir do gerenciamento 
de mudanças; por fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros 
documentos que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: esse processo é composto por relatórios, atas e documentos que 
contemplam tanto a solicitação quanto a aprovação de mudanças, atualizações de 
documentos do projeto e do próprio PGP – há que se manter um registro de versões sobre 
todos os documentos pertinentes ao projeto –; manutenção da base de conhecimento 
com as lições aprendidas a partir de todas as áreas de conhecimento e seus grupos 
de processos pertinentes; por fim, atualizações cabíveis a diretrizes, outros planos e 
compliance intrínsecas a outros documentos que possam ter sido impactados direta ou 
indiretamente por este processo.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares 
da área de conhecimento, stakeholders e sponsors; manter um concierge do projeto a 
fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de informações 
pertinentes aos pares do projeto; prover o uso de aplicações e/ou sistemas que suportem 
as práticas de gerenciamento concebidas para a gestão do conhecimento e do próprio 
projeto; por fim, garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e 
técnicas em comum às práticas de gerenciamento de projetos.
• Grupo de processo: monitoria e controle.
— Atividade do processo: manter tanto o monitoramento quanto o controle sobre todas as 
tarefas e recursos do projeto.
- Conceito: trata-se não de um documento específico, mas, sim, de um processo que 
tem de garantir tanto o monitoramento quanto o controle dos objetos e/ou elementos 
monitorados. A este processo é esperado não só sinalizar uma ocorrência sobre eventos 
de qualquer natureza que possam de alguma forma impactar recursos e/ou atividades 
pertinentes ao projeto, mas também acompanhar o andamento esperado de todas as 
atividades preconizadas no PGP.
- Elementos de entrada: o PGP é um documento que servirá como elemento de entrada 
para este processo, assim como demais documentos pertinentes a serviços, contratos, 
acordos e/ou parceiras que tenham relação direta ou indireta com qualquer atividade 
pertinente ao projeto. Também serão considerados elementos de entrada para este 
processo informações sobre a estrutura organizacional pertinente; saídas de outros 
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
processos e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados 
vinculados ao documento do PGP; relatório e/ou gráficos que permitam acompanhar o 
andamento de todas as atividades e seus recursos pertinentes quanto ao desempenho 
destes no projeto; por fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros 
documentos que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: esse processo é composto por relatórios, atas e documentos que 
contemplam tanto a solicitação quanto a aprovação de mudanças, atualizações de 
documentos gerais do projeto e do próprio PGP.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares da área 
de conhecimento a fim de garantir assertiva tomada de decisões e aprovação destas por 
stakeholders, sponsors e pares pertinentes às práticas de gestão de projetos. Realizar análise 
dos dados obtidos não só com o projeto em andamento, mas também os correlacionando 
com base de conhecimento concebida a partir de outros projetos gerenciados.
• Grupo de processo: monitoria e controle.
— Atividade do processo: gerenciamento de mudanças de forma consolidada e unificada.
- Conceito: garantir que todas as solicitações de mudanças sejam pertinentes e adequadas 
a ocorrência sinalizada e/ou identificada. A essas mudanças caberá total atenção quanto a 
sua análise por pares de comprovada experiência em detrimento da ocorrência tratada, 
bem como o formato preconizado para a execução e entrega da mudança, manutenção 
de todos os documentos do projeto afetados direta ou indiretamente e o canal e a forma de 
comunicação de todas as atividades aprovadas e praticadas.
- Elementos de entrada: o PGP é um documento que servirá como elemento de entrada 
para esse processo, assim como demais documentos pertinentes a serviços, contratos, 
acordos e/ou parceiras que tenham relação direta ou indireta com qualquer atividade 
pertinente ao projeto. Também serão considerados elementos de entrada para este 
processo informações sobre a estrutura organizacional pertinente; saídas de outros processos 
e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados 
ao documento do PGP; relatório e/ou gráficos que permitam acompanhar o andamento 
de todas as atividades e seus recursos pertinentes quanto ao desempenho destes no 
projeto; por fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos 
que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: esse processo é composto por relatórios, atas e documentos que 
contemplam tanto a solicitação quanto a aprovação de mudanças, atualizações de 
documentos gerais do projeto e do próprio PGP.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares da área 
de conhecimento a fim de garantir assertiva tomada de decisões e aprovação destas por 
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Unidade II
stakeholders, sponsors e pares pertinentes às práticas de gestão de projetos. Realizar análise 
dos dados obtidos não só com o projeto em andamento, mas também os correlacionando 
com base de conhecimento concebida a partir de outros projetos gerenciados.
• Grupo de processo: encerramento.
— Atividade do processo: entregas necessárias para o encerramento de todo o projeto e/ou 
de fases específicas.
- Conceito: esse processo tem de garantir o cumprimento das atividades e tarefas pertinentes 
ao projeto a fim de sinalizar e/ou registrá-las como encerradas. Esse mesmo processo é 
pertinente não só a atividades, como também se estende a manutenção de contratos, 
acordos, parcerias e de fases específicas do projeto quanto ao encerramento das mesmas.
- Elementos de entrada: tanto o TAP quanto o PGP são essenciais para garantira validação 
das entregas do projeto com aquilo que foi preconizada nesses documentos. Esse mesmo 
processo de validação e verificação de entregas se estende a todo e qualquer documento 
concebido direta ou indiretamente sob e para o projeto, tais como contratos, acordos, 
gerenciamento de problemas e mudanças, aquisições, aprovações devidamente aceitas e 
assinadas por seus pares e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a 
outros documentos da organização.
- Elementos de saída: documentos que comprovem o registro de toda a movimentação 
de recursos em atividades do projeto, bem como as versões de todas as atualizações 
aplicadas à documentação. A esse processo também são relacionados os documentos 
de comprovação do cumprimento dos objetivos, produtos e/ou serviços concebidos e o 
relatório que apresenta a composição de todos os documentos considerados durante e 
para o gerenciamento do projeto e, por fim, como foi mantida a atualização de diretrizes, 
outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos da organização.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares da área 
de conhecimento a fim de garantir assertiva tomada de decisões e aprovação destas por 
stakeholders, sponsors e pares pertinentes às práticas de gestão de projetos. Realizar análise 
dos dados obtidos não só com o projeto em andamento, mas também os correlacionando à 
base de conhecimento concebida a partir de outros projetos gerenciados.
Segundo Cruz (2013), a ACGI do projeto requer especial atenção quanto à consolidação da 
documentação e controles sobre atividades que apresentam dependência em relação a saídas de outras 
áreas de conhecimento. Isso se deve ao fato de uma entrega em desacordo ao que foi preconizado 
por meio do PGP ser um potencial ofensor para gerar impacto negativo e crescente em detrimento 
de outras atividades dependentes.
Sob esse contexto, é cabível destacar boas práticas sobre o gerenciamento da integração 
como a seguir:
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• Garantir boas práticas para o gerenciamento de problemas e de mudanças não só sobre o 
gerenciamento da integração, mas a todas as áreas de conhecimento com vínculo pertinente 
por elementos de entrada e saída dos grupos de processos.
• Acompanhar o cumprimento das métricas preconizadas e também validar se tais métricas 
continuam condizentes com diretrizes e processos intrínsecos à organização.
• Garantir que toda mudança seja proposta e validada a partir da visão total do projeto, e não só 
no tratamento de uma ocorrência. As mudanças devem considerar a solução a partir da causa 
raiz do problema e avaliar o impacto do plano sobre os demais processos, atividades e recursos 
envolvidos na trama.
• Garantir um canal de comunicação seguro e comum a todos os pares pertinentes, bem como 
definir um concierge que será acionado quanto ao entendimento necessário e cabível aos 
eventos do projeto e sobre o desempenho e andamento do próprio projeto.
Segundo Furlan et al. (2019), o gerenciamento da integração do projeto demanda uma quantidade 
notável de variáveis e controles sobre a documentação pertinente a outras áreas de conhecimento. 
Para tanto, o gerenciamento de projetos deve, por boa prática e recomendação do próprio Guia 
PMBOK® e de profissionais de comprovada experiência nesse segmento, fazer uso de ferramentas 
de TI que permitam a facilitação, otimização, acompanhamento, controle e gestão de documentos, 
atividade e recursos concebidos sob e para o projeto.
Nesse sentido, é pertinente compreender requisitos a serem considerados quanto à escolha de 
uma ferramenta de gerenciamento de projetos apropriada:
• Os recursos disponíveis na ferramenta devem garantir a complexidade de recursos e atividades 
pertinentes ao projeto.
• A ferramenta por vezes necessitará de permissões e acessos ao ambiente e/ou infraestrutura da 
organização. Assim, um aceite prévio para uso dela será necessário.
• O know-how dos usuários da ferramenta sobre ela garantirá o sucesso de uso e aplicação de 
configurações necessárias e específicos ao projeto.
• A ferramenta deve apresentar elementos de segurança em conformidade com padrões, leis e 
normas vigentes na organização.
• Quando da necessidade de compliance a leis, normas e/ou diretrizes, algumas ferramentas 
possibilitam o uso de certificados digitais públicos a fim de garantir confidencialidade, 
integridade e até mesmo o não repúdio de dados, informações e registros concebidos a partir 
de recursos do projeto.
• Permitir criar, armazenar, atualizar, acessar e publicar informações a partir de uma base de 
conhecimento, assim como gerar relatórios e gráficos a partir desta.
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Unidade II
A seguir é apresentada uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes à ACGI 
do projeto e sua correlação com outras áreas de conhecimento, como gerenciamento do escopo, 
gerenciamento do cronograma, gerenciamento dos custos, gerenciamento dos riscos e gerenciamento 
das partes interessadas.
Observando a próxima figura é possível compreender a interação direta que a ACGI mantém com 
as demais áreas de conhecimento e o quão importante é a manutenção da documentação por esta 
área, visto que qualquer ação indevida ou tomada de ação aquém daquilo que foi preconizado no 
termo de abertura ou no PGP poderá acarretar em uma sequência de resultados negativos como 
entradas para outros documentos.
Documento: 
termo de abertura 
ou project charter
Documento: plano de 
gerenciamento 
do projeto
Área de conhecimento
Gerenciamento 
do escopo
Gerenciamento 
do cronograma
Gerenciamento 
dos custos
Gerenciamento 
dos riscos
Gerenciamento das 
partes interessadas
Gerenciamento de 
integração do projeto
Identificar stakeholders
Plano para o gerenciamento 
do cronograma
Plano para o gerenciamento 
dos custos
Plano para o gerenciamento 
dos riscos
Coleta de requisítos
Definição do escopo
Gerenciamento do escopo
Figura 17 – PMBOK®: conhecimento do gerenciamento da integração: entradas e saídas
Adaptada de: PMI (2017).
 Lembrete
A área de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto 
tem especial importância quanto à gestão dos documentos de entrada e 
saída, o que se deve justamente ao impacto quantitativo que essa área 
pode causar se houver informações incorretas em trâmite com outras 
áreas de conhecimento.
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
A partir de Vargas (2018), é possível compreender a formatação de um PGP que atenda aos 
requisitos das boas práticas de gerenciamento de projetos alinhadas ao Guia PMBOK®. É importante 
ressaltar que não há um modelo exclusivo ou que atenda a todos os projetos, independentemente 
de segmento e/ou área de negócio. Outrossim, é cabível a utilização de uma estrutura padrão que 
contemple informações importantes e constantes em casos de uso em que foram aplicadas técnicas 
de gerenciamento de projetos.
O quadro a seguir apresenta uma estrutura com elementos comumente requeridos para um PGP:
Quadro 3 
Estrutura para um 
plano de gerenciamento do projeto
Descrição do projeto
Plano de atividades
Especificações 
Detalhamento 
Desenvolvimento 
Premissas 
Restrições 
Exclusões 
Cronograma
Plano de recursos
Organograma do projeto
Time do projeto
Matriz de responsabilidades
Treinamento
Plano de resposta aos riscos
Gestão de mudanças
Controle de mudanças 
Fluxograma para aprovação das mudanças
A estrutura para um PGP apresentado na próxima figura deve compreender o contexto a seguir:
• Descrição do projeto:
— Breve resumo do projeto, acrescentar observações relevantes relativas ao histórico, tais como 
fases anteriores à especificação funcional. Devem ser citados TAP, análise de viabilidade 
técnica, contrato e acordos, caso existam.
• Plano de atividades:
— Preencher as informações de cada fase, e, se a fase não for executada, justificar o motivo 
como observação.
— Se houver necessidade, escrever aqui as estratégias gerais do projeto, tais como reuniões 
gerais, decisões de aberturade subprojetos, entre outros.
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Unidade II
O quadro seguinte apresenta o plano de projeto quanto ao desenvolvimento das especificações.
Quadro 4 – Plano de projeto: especificação
Plano de projeto: especificação
Documentos
Identificação dos outros documentos que deverão ser elaborados na fase.
Exemplo: especificação funcional. Cronograma detalhado
Estratégias
Escrever como a fase será executada e a forma de acompanhamento.
Exemplo: a especificação funcional deverá ser validada pelo cliente.
Reuniões semanais para verificação do andamento etc.
Verificações Nenhuma, ou identificar o artefato que passará pelo processo de verificação
Aprovação
Não há, ou identificar os aprovadores da fase, forma de aprovação, tais como reunião, e-mail 
etc. e os elementos que devem ser aprovados.
Exemplo: em qualquer alteração de escopo posterior a essa fase, a especificação funcional 
deverá ser atualizada e essa alteração deverá ser comunicada via e-mail para as seguintes 
pessoas: X; Y.
A aprovação formal deverá ser retomada por X; Y também via e-mail no período de N dias
Observação
Utilizar para comentário adicionais.
Exemplo: essa fase não será executada pelas seguintes razões: X; Y; Z.
• Detalhamento:
— Detalhamento técnico do produto, serviços ou resultados. Informa as características, 
necessidades e estratégias.
• Desenvolvimento:
— Detalhamento dos processos do projeto. Informa como será desenvolvido o projeto.
• Premissas:
— Detalhar os fatores que limitarão as opções da equipe de gerenciamento de projeto, que 
podem ser: recursos, orçamentos, cronograma, escopo etc.
• Restrições:
— Detalhar os fatores que limitarão as opções da equipe de gerenciamento de projeto, que 
podem ser: recursos, orçamentos, cronograma, escopo etc.
• Exclusões:
— São fatores considerados verdadeiros para o planejamento do projeto. Em geral, elas oferecem 
um grau de risco caso não sejam atendidas e influenciam todos os aspectos do planejamento 
de um projeto, portanto, devem ser constantemente revisadas e atualizadas durante a fase de 
planejamento.
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• Cronograma:
— O projeto será desenvolvido conforme o cronograma: <nomedo arquivo.extensão>.
• Organograma básico do projeto:
— A figura a seguir apresenta um organograma básico sugerido para a prática do gerenciamento 
de projetos sobre (TI). Outrossim, é cabível ressaltar que ele pode ser aplicável a diversos 
segmentos e áreas de negócio que possam de alguma maneira ser associadas e/ou relacionadas 
com os cargos e as funções contemplados nessa estrutura hierárquica, visto que esta é uma 
representação vertical gráfica dos elementos e/ou membros que irão compor o projeto. Esse 
organograma foi elaborado a partir da compreensão do Guia PMBOK® (VARGAS, 2018).
<TIME COREF>
Desenvolvimento e 
homologação
<TIME STAFF>
Outras atividades
<NOME>
Função
<NOME>
Especificador/
parametrizador
<NOME>
Função
<NOME>
Desenvolvedor
<NOME>
Gerente de projeto (GP)
<NOME>
Patrocinador/sponsor
<NOME>
Gerente de produto/ 
gerente de serviços
<NOME>
Definições e mudanças
Figura 18 – Plano do projeto: organograma do projeto
• Organograma básico do projeto:
— O quadro a seguir apresenta uma estrutura básica para acionamento de qualquer elemento e/ou 
membro pertinente ao projeto devidamente identificado por sua área, setor ou departamento, 
e-mail e telefone para o contato.
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Unidade II
Quadro 5 – Plano do projeto: equipe do projeto
Equipe do projeto
Nome Área/setor/depto. E-mail Telefone
<Nome> <Área> <e-mail> <fone>
<Nome> <Setor> <e-mail> <fone>
<Nome> <Depto.> <e-mail> <fone>
• Matriz de responsabilidades:
— Com base em Chaves (2013), é possível compreender e elaborar a matriz de responsabilidades 
apresentada no quadro adiante. Essa matriz relaciona o organograma do projeto com as 
atividades para ajudar a garantir que cada componente do escopo de trabalho do projeto 
seja atribuído a uma pessoa responsável. Essa estrutura varia de projeto a projeto e poderá 
ser expandida em vários níveis. O que segue é um exemplo de como ela pode ser organizada.
Quadro 6 – Plano do projeto: matriz de responsabilidade
Atividade
Responsáveis
[R1] [R2] [R3] [Rn] ...
Plano do projeto R I - I
Especificação funcional R I - -
Cronograma A I R I
Especificação técnica - - - - 
Alocação do recurso - - - -
Reunião inicial (kick off)
Validação dos processos
- - - -
Gera relatório de evolução do projeto - - - -
Reunião de acompanhamento [RA1] - - - -
Reunião de acompanhamento [RAn] - - - -
Acompanhamento dos stakeholders e usuários - - - -
Acompanhameto de compras e aquisições - - - -
Reunião de veirificação de aquisições - - - -
Legenda: responsible (responsável); accountable (aprovador); consulted (consultado); 
informed (informado).
• Plano de resposta a riscos:
— De acordo com Miranda (2019), é possível compreender e elaborar a matriz e/ou plano 
de resposta a riscos apresentada nesse quadro. Essa matriz relaciona as dimensões 
risco, impacto, classificação e resposta aos seus elementos/recursos pertinentes como: 
responsável (R), aprovador (A), consultado (C) e informado (I). Essa estrutura varia de projeto 
a projeto e poderá ser expandida em vários níveis. O que segue é um exemplo de como ela 
pode ser organizada.
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
Quadro 7 – Plano de projeto: resposta a riscos
Fases do projeto Descrição dos riscos
01 Fase 01 <Título>
Risco <Descrever o risco> Exemplo: recursos parcialmente capacitados.
Impacto
<Descrever o impacto> 
Exemplo: dependênca de suporte externo poderá 
comprometer a entrega do projeto
Classificação Classificação: “alta; média; baixa” ou “5; 4; 3; 2; 1” Considerar a probalidade do risco ocorrer
Resposta <Descrever a resposta ao risco> Descrever o que será feito na ocorrência do risco
02 Fase 02 <Título>
Risco 
Impacto 
Classificação 
Resposta 
• Gerenciamento e controle de mudanças:
— Com base em Almeida e Ramos Filho (2019), é possível compreender e elaborar um documento 
a ser utilizado para o controle de mudanças contendo os dados e as informações necessários 
para a rastreabilidade de todos os procedimentos e recursos adotados conforme disposto no 
quadro a seguir.
Quadro 8 – Plano do projeto: requisição e controle de mudanças
Projeto nº Versão Data de abertura
0 0 dd/mm/aaaa
Requisição de mudança:
Projeto:
Sponsor:
Gerente de projetos:
Objetivo da mudança:
Impacto: Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Situação: Aguardando aprovação
Requerente: Data da solicitação:
Descrição da mudança:
Análise da equipe:
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Unidade II
Projeto nº Versão Data de abertura
0 0 dd/mm/aaaa
Tempo de aplicação: Custo da operação: Qualidade:
 
Responsável pela implementação:
Comitê de mudança: Aceite: Mudanças aprovadas em:
Descrição revista:
Solução do problema: Data da implementação:
Esforço previsto:
Observações:
Solicitante: Gerente de projetos: Sponsor:
Ainda com base em Almeida e Ramos Filho (2019), é possível a compreensão necessária para 
elaborar o fluxograma básico para a aprovação de mudanças conforme disposto na figura a seguir.
Aprovação
<Gerente funcional>
(pertinente)
Solitação de 
mudança do escopo
Análise por pares
<Gerência de mudanças>
(pertinente)
Alteração/adequação de 
toda a documentação 
pertinente
Avaliação/validação
<Gerente do projeto (GP)>
(pertinente)
Aprovação/validação
<Patrocinador/sponsor>
Cancelado ou não 
autorizado ou 
não pertinente
Sim
Sim
Não
Não
Figura 19 – Plano do projeto: fluxograma para aprovação de mudanças
A partir de Almeida e Berteges (2020), é possível compreender a formatação de um TAP que atenda 
aos requisitos das boas práticas de gerenciamento de projetos alinhadas ao Guia PMBOK®. É importante 
ressaltar que não há um modelo exclusivo ou que atenda a todos os projetos, independentemente 
71
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
de segmento e/ou área de negócio. Outrossim, é cabível a utilização de uma estrutura padrão que 
contemple informações importantes e constantes em casos de usoem que foram aplicadas técnicas 
de gerenciamento de projetos.
O quadro a seguir apresenta uma estrutura com elementos comumente requeridos para um TAP:
Quadro 9 
Termo de abertura do projeto
Nº do projeto
Nome do projeto
Elaborado por
Revisado por
Revisão
Data da revisão
Designação
Responsabilidades
Autoridade
Premissas
Restrições
Riscos
Prazo
Investimento
Principais fases
Datas
Custos
Principais envolvidos
Observações
Aprovado por
A seguir, o quadro apresenta uma visão ampla dos elementos descritos antes e que compõem um 
TAP quanto aos campos necessários para a declaração das informações pertinentes:
Quadro 10 
Termo de abertura do projeto
Nome do projeto: Nº do projeto:
Elaborado por: Revisão:
Revisado por: Data da revisão:
Designação
Informar quem é o gerente do projeto
Responsabilidades
Descrever as responsabilidades do gerente do projeto
72
Unidade II
Termo de abertura do projeto
Autoridade
Escopo
Objetivo
Metas
Premissas Restrições
Riscos
Prazo Investimento
Principais fases Datas Custos
Principais envolvidos
Comentários
Aprovado por:
 Observação
A área de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto 
permite a adoção de diversos modelos de documentos para adequado 
controle e gerenciamento de projetos, ou seja, não há um modelo único 
a ser utilizado em todos os segmentos ou portfólios de projeto, porém, os 
documentos têm de ser fiduciários às informações requeridas e necessárias 
para o gerenciamento.
A ACGI do projeto mantém relação direta com praticamente todas as áreas de conhecimento, 
visto que os documentos pertinentes a esta área são de uso comum e crucial para o gerenciamento 
de todo o projeto.
3.2 Gerenciamento do escopo em projetos
Com base no Guia PMBOK® a área de conhecimento de gerenciamento do escopo (ACGE) contempla 
processos, procedimentos e documentações que permitem controlar tudo aquilo que foi definido 
para alcançar os objetivos do projeto com o menor esforço possível, ou seja, garantir o cumprimento 
das declarações pertinentes ao TAP e no PGP. Para tanto, o gerenciamento do escopo trabalhará com 
a otimização dos recursos, a fim de organizar a execução das atividades de maneira menos onerosa 
e mais produtiva.
A seguir é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento obtidos a partir da ACGE:
• Alocação otimizada de recursos: infraestrutura, aplicações, pessoas e informações.
• Controle sobre o andamento de atividades e/ou tarefas previamente declaradas no TAP.
73
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• Evita a sobreposição de recursos numa mesma atividade.
• Distribuição otimizada de recursos para atividades concorrentes declaradas no TAP.
• Verificação de caminhos alternativos para ocorrências diversas que tenham aferido processo, 
procedimentos e/ou atividades de outras áreas de conhecimento.
• Garantir a atualização e/ou documentação da base de conhecimento de projetos através de 
saídas para o GI.
Com base em Guia PMBOK® (2017), a ACGE foi estrategicamente mapeada através de seis 
processos, sendo eles:
• Planejamento e/ou plano para gerenciar o escopo: elaboração do documento que será 
utilizado como base para o gerenciamento do escopo.
• Coleta e levantamento de requisitos: garantir que todos os elementos e recursos necessários 
à condução do projeto tenham sido identificados, relacionados e disponíveis em tempo.
• Definir/preconizar o escopo: a partir do plano de gerenciamento definido e dos requisitos 
previamente identificados e qualificados, elaborar o documento que será apresentado como 
plano de gerenciamento do escopo (PGE).
• Desenvolver a estrutura analítica do projeto (EAP): a partir do plano de gerenciamento 
definido e dos requisitos previamente identificados e qualificados, elaborar o sequenciamento 
para execução e controle das atividades/tarefas do projeto através de uma estrutura de topologia 
macrolinear/horizontal e execução por atividades sucessoras na vertical.
• Validação/homologação do escopo: garantir através de pares – recursos de comprovada 
experiência sobre o objeto a ser estudado/validado – que o PGE é aderente às necessidades e 
objetivos declarados.
• Controlar e monitorar o escopo: garantir através de pares e com o auxílio de ferramentas de 
TI a execução das atividades alinhadas ao PGP e PGE.
A experiência necessária sob a ACGE requer especial atenção quanto à alocação de recursos em 
atividades de múltiplos processos, assim como a adequada composição do escopo do projeto a fim de 
garantir os entregáveis conforme objetivos declarados.
74
Unidade II
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre boas práticas para definição do 
escopo do projeto:
FERRARI, N. P. Aplicação de boas práticas de comunicação para 
definição do escopo do projeto. 2017. Monografia de Especialização. Unitau, 
Taubaté, 2017.
Nesse contexto, é cabível compreender o conceito, documentos e/ou elementos que servirão de 
entrada e saída para cada processo, bem como domínios necessários sobre cada um dos seis processos:
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: planejamento e/ou plano para gerenciar o escopo.
- Conceito: esse documento contém as diretrizes adotadas, bem como os métodos que 
serão utilizados para garantir o cumprimento de processos, procedimentos e atividades a 
fim de alcançar os objetivos do projeto.
• Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada para esse processo, assim como 
as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos e áreas 
de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao documento 
do PGE e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos que 
possam impactar direta ou indiretamente o PGE.
— Elementos de saída: o documento de saída desse processo é o próprio PGE ou plano de 
gerenciamento dos requisitos (PGR), tais como qualificações e entregas esperados por parte 
dos recursos.
— Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares da 
área de conhecimento, stakeholders e sponsors, manter o concierge do projeto – GI –, a 
fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de informações 
pertinentes aos pares do projeto, garantir que toda a equipe e também o próprio gerente do 
projeto tenham habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as atividades 
pertinentes, captação e armazenamento de dados e informações diretas/indiretas ao projeto 
e, por fim, garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas 
em comum às práticas de gerenciamento de projetos.
75
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: coleta e levantamento de requisitos.
- Conceito: esse processo tem relação direta com os documentos PGE e PGR, visto que o 
processo leva em conta a identificação de todos os elementos e recursos necessários para 
o cumprimento de processos e atividades não só da ACGE, mas também de outras áreas.
- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada para esse processo, 
assim como as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros 
processos e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados 
vinculados ao documento do PGE, como acordos, parcerias e até mesmo contratos, e, por 
fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos que possam 
impactar direta ou indiretamente o PGE.
- Elementos de saída: esse processo identifica requisitos necessários ao projeto e 
desenvolve a documentação na qual eles estarão dispostos e relacionados. A esse processo 
é pertinente a elaboração de um documento que possibilite não só identificar e qualificar 
os requisitos, mas também rastrear fontes e outras informações sobre os requisitos.
- Domínios: garantir que toda a equipe e também o próprio gerente do projeto tenham 
habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as atividades pertinentes, 
captaçãoe armazenamento de dados e informações diretas/indiretas ao projeto e, por 
fim, garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas em 
comum às práticas de gerenciamento de projetos. É esperado o uso de ferramentas de 
TI que permitam a consolidação dos dados, acesso e disponibilidade destes por meio 
de relatórios, diagramas e gráficos. Nessa esteira, também é cabível o uso de ferramentas 
estratégicas que permitam a projeção e análise de atividades com base nos dados 
obtidos/gerados.
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: definir/preconizar o escopo.
- Conceito: esse processo tem por fim a elaboração do documento PGE, em que estarão 
descritos de forma minuciosa e detalhada todos os requisitos necessários para alcançar 
os objetivos e a descrição do produto esperado para esse fim.
- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada para esse processo, 
assim como as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros 
processos e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados 
vinculados ao documento do PGE, como acordos, parcerias e até mesmo contratos e, por 
fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos que possam 
impactar direta ou indiretamente o PGE.
76
Unidade II
- Elementos de saída: esse processo declara o documento PGE, e apresenta informações 
e dados, em tempo de execução, para a atualização de documentos pertinentes a outras 
áreas de conhecimento, como o GI.
- Domínios: garantir que toda a equipe e também o próprio gerente do projeto tenham 
habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as atividades pertinentes, 
captação e armazenamento de dados e informações diretas/indiretas ao projeto e, por 
fim, garantir o relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas 
em comum às práticas de gerenciamento de projetos. É esperado o uso de ferramentas 
de TI que permitam a consolidação dos dados, acesso e disponibilidade destes por meio de 
relatórios, diagramas e gráficos. Nessa esteira, também é cabível o uso de ferramentas 
estratégicas que permitam a projeção e análise de atividades com base nos dados 
obtidos/gerados.
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: desenvolver a EAP.
- Conceito: esse processo apresenta de forma objetiva/clara o sequenciamento macro das 
atividades que irão compor o projeto.
- Elementos de entrada: o documento PGP servirá como entrada para esse processo, 
assim como para as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de 
outros processos e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados 
vinculados ao documento do PGE, como acordos, parcerias e até mesmo contratos, e, por 
fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros documentos que possam 
impactar direta ou indiretamente o PGE.
- Elementos de saída: esse processo apresenta, através do documento PGE, a base 
adotada para garantir o cumprimento de todos os processos e atividades necessários ao 
projeto. O processo também apresenta informações e dados, em tempo de execução, para 
a atualização de documentos pertinentes a outras áreas de conhecimento, como o GI.
- Domínios: garantir que toda a equipe e também o próprio gerente do projeto tenham 
habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as atividades pertinentes, 
captação e armazenamento de dados e informações diretas/indiretas ao projeto e, por 
fim, garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas em 
comum às práticas de gerenciamento de projetos. É esperado o uso de ferramentas de 
TI que permitam segmentação macro em linha horizontal – por blocos – das atividades 
e dos processos pertinentes ao projeto, bem como a derivação de atividades, serviços e 
produtos tratados em linha vertical pertinente a cada bloco.
77
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• Grupo de processo: monitoria e controle.
— Atividade do processo: validação/homologação do escopo.
- Conceito: esse processo apresenta a definição de como serão aceitas as entregas de 
etapas, fases e atividades pertinentes ao projeto.
- Elementos de entrada: o documento PGP servirá como entrada para esse processo, 
assim como os documentos nos quais constam declarados os requisitos e a forma de 
rastreio deles. Ainda sobre esse processo, é esperado um documento que comprove a 
efetiva verificação dos entregáveis do projeto com base na definição de aceite e, através 
de ferramentas de TI, apresentar gráficos e diagramas que expressem o andamento das 
execuções de atividades.
- Elementos de saída: esse processo apresenta diversos documentos nos quais constam 
o aceite sobre os entregáveis ou até mesmo solicitação de mudanças a partir da 
constatação dos entregáveis. Através de ferramentas de TI, deve apresentar gráficos e 
diagramas que expressem o andamento das execuções de atividades. O processo também 
apresenta informações e dados, em tempo de execução, para a atualização de documentos 
pertinentes a outras áreas de conhecimento, como o GI.
- Domínios: garantir que toda a equipe e também o próprio gerente do projeto tenham 
habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as atividades pertinentes, 
captação e armazenamento de dados e informações diretas/indiretas ao projeto e, por 
fim, garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas em 
comum às práticas de gerenciamento de projetos. É esperado o uso de ferramentas de TI 
que permitam analisar e identificar o andamento das atividades relacionadas ao que foi 
preconizado no PGE, e, a partir dessa análise, garantir informações hábeis necessárias a 
tomadas de decisão e/ou mudanças futuras.
• Grupo de processo: monitoria e controle.
— Atividade do processo: controlar e monitorar o escopo.
- Conceito: esse processo apresenta os resultados obtidos a partir da execução de 
procedimentos, serviços e atividades em tempo de execução com base nas definições 
preconizadas através do documento PGE.
- Elementos de entrada: o documento PGP servirá como entrada para esse processo, 
assim como os documentos nos quais constam declarados os requisitos e a forma de 
rastreio deles. Ainda sobre esse processo, é esperado um documento que comprove a 
efetiva verificação dos entregáveis do projeto com base na definição de aceite e, através 
de ferramentas de TI, apresentar gráficos e diagramas que expressem o andamento das 
execuções de atividades.
78
Unidade II
- Elementos de saída: esse processo apresenta diversos documentos em que constam o 
aceite sobre os entregáveis ou até mesmo solicitação de mudanças a partir da constatação 
dos entregáveis. Através de ferramentas de TI, devem ser apresentados gráficos e 
diagramas que expressem o andamento das execuções de atividades. O processo também 
apresenta informações e dados, em tempo de execução, para a atualização de documentos 
pertinentes a outras áreas de conhecimento, como o GI.
- Domínios: garantir que toda a equipe e também o próprio gerente do projeto tenham 
habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as atividades pertinentes, 
captação e armazenamento de dados e informações diretas/indiretas ao projeto e, por 
fim, garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e técnicas em 
comum às práticas de gerenciamento de projetos. É esperado o uso de ferramentas de TI 
que permitam analisar e identificar o andamento das atividades relacionadas ao que foi 
preconizado no PGE, e, a partir dessa análise, garantir informações hábeis necessárias a 
tomadas de decisão e/ou mudanças futuras.
A seguir, apresenta-se uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes à ACGE. 
Assim, observando a figura a seguir, é possível compreender a interação direta que a ACGE mantém 
com as demais áreas de conhecimento e o quão importante é a manutenção da documentação por 
essa área, visto que qualquer ação indevida ou tomada de ação aquémdaquilo que foi preconizado 
no termo de abertura, PGP e/ou PGE poderá acarretar em uma sequência de resultados negativos 
como entradas para outros documentos.
Documento: plano 
de gerenciamento do 
escopo
Coleta de requisítos
Definição do escopo
Criar EAP
Partes interessadas: 
cultura, estilo e 
fatores ambientais
Documento: 
termo de abertura 
ou project charter
Documento: plano de 
gerenciamento 
do projeto
Área de conhecimento
Gerenciamento 
do escopo
Gerenciamento 
do escopo
Figura 20 – PMBOK®: conhecimento do gerenciamento do escopo: entradas e saídas
Adaptada de: PMI (2017).
A partir de Vargas (2018), é possível compreender a formatação de um PGE que atenda aos 
requisitos das boas práticas de gerenciamento de projetos alinhadas ao Guia PMBOK®. É importante 
ressaltar que não há um modelo exclusivo ou que atenda a todos os projetos, independentemente 
de segmento e/ou área de negócio. Outrossim, é cabível a utilização de uma estrutura padrão que 
contemple informações importantes e constantes em casos de uso em que foram aplicadas técnicas de 
79
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
gerenciamento de projetos. O próximo quadro apresenta uma estrutura com elementos comumente 
requeridos para um PGE:
Quadro 11 
Plano de gerenciamento do escopo
Descrição de processos
Qualificação/prioridade das mudanças
Fluxograma sobre o gerenciamento de mudanças
Frequência para avaliação e validação do escopo
Adequação de orçamento com base em mudanças
Plano de gerenciamento
Responsável pelo gerenciamento do plano
Frequência de atualização da documentação
Validação do entregáveis/deliverables
Registro de alterações de parâmetros do plano
Aprovações de parâmetros do plano
A estrutura para um PGE apresentado no quadro deve compreender o contexto a seguir:
• Descrição de processos
— Descrever todos os processos pertinentes ao projeto. Esse item deve considerar inclusive 
processos e/ou atividades realizadas por terceiros ou parceiros. Essa estrutura varia de projeto 
a projeto e poderá ser expandida em vários níveis. O que segue é um exemplo de como ela 
pode ser organizada.
— Processos sobre:
- gerenciamento de mudanças (impacto/respostas);
- monitoria e controle do escopo;
- validação dos entregáveis/deliverables.
• Qualificação/prioridade das mudanças
— Esse item deve conter em uma escala crescente a categorização e a prioridade no atendimento 
das mudanças identificadas e qualificadas dentro das definições. O que segue é um exemplo 
de como pode ser organizada.
80
Unidade II
Quadro 12 
Categorização por prioridade das mudanças Qualificação/prioridade
A alteração causará impacto no budget (acima de 10%) 1
A alteração causará impacto na linha do tempo 2
A alteração impactará no entendimento por risco 3
• Fluxograma sobre o gerenciamento de mudanças
— Esse item tem por base Almeida e Ramos Filho (2019), em que é possível a compreensão 
necessária para elaborar o fluxograma básico para a aprovação de mudanças conforme 
disposto na figura seguinte:
Aprovação
<Gerente funcional>
(pertinente)
Solitação de 
mudança do escopo
Análise por pares
<Gerência de mudanças>
(pertinente)
Alteração/adequação de 
toda a documentação 
pertinente
Avaliação/validação
<Gerente do projeto (GP)>
(pertinente)
Aprovação/validação
<Patrocinador/sponsor>
Cancelado ou não 
autorizado ou 
não pertinente
Sim
Sim
Não
Não
Figura 21 – Plano de gerenciamento do escopo projeto: fluxograma para aprovação de mudanças
• Frequência para avaliação e validação do escopo
— Esse item deve apresentar qual será a frequência para avaliação e validação do andamento 
das atividades em comparação ao que foi devidamente preconizado no escopo do projeto. 
O que segue é um exemplo de como pode ser organizado:
- O andamento de processos e atividades pertinentes ao escopo serão avaliados e validados 
semanalmente às quintas-feiras.
81
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
• Adequação de orçamento com base em mudanças
— Esse item deve apresentar qual será a fonte do orçamento necessário para custear as 
mudanças solicitadas/aprovadas. Conforme frequência definida para avaliação e validação 
do escopo, esse item precisa ser auditado para garantir que o orçamento não foi inferido 
devido às mudanças. O que segue é um exemplo de como pode ser organizado:
- As mudanças solicitadas e aprovadas por seus pares pertinentes – gerente de projeto 
(GP), sponsors, stakeholders – devem ser custeadas por centro de custos do escritório de 
projetos, criado pela organização para este fim.
• Plano de gerenciamento: responsável pelo gerenciamento do plano
— Esse item deve declarar o recurso responsável por administrar as informações e os dados 
contidos no documento PGE. O que segue é um exemplo de como pode ser organizado:
- Responsável pelo PGE: <NOMEDORECURSO> : <CARGODORECURSO>
• Plano de gerenciamento: frequência de atualização da documentação
— Esse item deve declarar como será definida e aprovada qualquer alteração sobre o PGE. 
Tal alteração pode se dar por mudanças adversas ao projeto, a recursos e/ou estrutura 
organizacional. O que segue é um exemplo de como pode ser organizado:
- O PGE somente será alterado através de avaliação, validação e aprovação por meio 
de reuniões semanais devidamente declaradas em frequência para avaliação e 
validação do escopo.
• Validação do entregáveis/deliverables
— Esse item deve declarar como serão definidos e aprovados os aceites sobre os entregáveis/
deliverables do projeto. Os critérios para a aprovação devem ser definidos por seus pares 
pertinentes, preferencialmente com base em experiência empírica, quando possível. O que 
segue é um exemplo de como pode ser organizado:
- Os entregáveis somente serão aceitos como concluídos e/ou entregues após aprovação 
e/ou vistoria documentada por pares relacionados ao processo e/ou atividade avaliada.
• Registro de alterações de parâmetros do plano
— Esse item deve declarar informações que permitam a rastreabilidade e sequência das 
alterações solicitadas e aprovadas para execução. O que segue é um exemplo de como pode 
ser organizado:
82
Unidade II
Quadro 13 
Registro de alterações de parâmetros do plano
Data Modificado por Descrição
 
 
 
• Aprovações de parâmetros do plano
— Esse item deve declarar informações que permitam a rastreabilidade e sequência das 
aprovações sobre alterações solicitadas e aprovadas para execução. O que segue é um 
exemplo de como pode ser organizado:
Quadro 14 
Aprovações de parâmetros do plano
Nome Papel/função/cargo Data da aprovação Assinatura
 
 
 
A seguir, o quadro apresenta uma visão ampla dos elementos descritos anteriormente e que compõem 
um PGE de projeto quanto aos campos necessários para a declaração das informações pertinentes:
Quadro 15 
Plano de gerenciamento do escopo
<Nome do projeto>
Preparado por: <Nome “pertinente”> – Gerente de projeto Versão: “X”
Aprovado por: <Nome “pertinente”> – Diretor executivo Data: dd/mm/aaaa
1. Descrição de processos
2. Qualificação/prioridade das mudanças
3. Fluxograma sobre o gerenciamento de mudanças
4. Frequência para avaliação e validação do escopo
5. Adequação de orçamento com base em mudanças
6. Plano de gerenciamento do escopo do projeto
a) Responsável pelo gerenciamento do plano
b) Frequência de atualização da documentação
7. Validação dos entregáveis/deliverables
8. Registro de alterações de parâmetros do plano do escopo
9. Aprovações de parâmetros do plano do escopo
83
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
4 CRONOGRAMA E CUSTO EM PROJETOS
4.1 Gerenciamento do cronograma em projetos
Com base no Guia PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento do cronograma (ACGC) 
declara as tarefas a serem executadas, os recursos e os custos associados a elas. Através de uma linha 
base – tempo/período –, é possível acompanhar em tempo real o desempenho individual ou por 
grupos de todos os ativos em execução de um ou mais projetos. Essa perspectiva permite importante 
recurso sobre o gerenciamento de projetoquanto à previsão de atrasos e à provisão de respostas que 
possam adequar a linha do tempo sem interferir no prazo preconizado para os entregáveis do projeto 
e dos objetivos declarados.
A seguir, é possível destacar alguns dos controles sob gerenciamento obtidos a partir da ACGC:
• Identificação de alocação de recursos conflitantes através da linha do tempo do projeto.
• Otimização de recursos a fim de evitar ociosidade e até mesmo sobrecarga e/ou burnout.
• Acionar cross docking a fim de garantir entregas do projeto em que identificou-se que haverá 
atraso e comprometimento da linha base do tempo, caso uma ação corretiva não seja aplicada 
para uma tarefa.
• Controle dos recursos em detrimento de custos e do caminho crítico.
• Controle dos custos em detrimento do desempenho das tarefas executadas e em execução com 
base na linha do tempo do projeto.
Com base no Guia PMBOK® (2017), a ACGC – contemplada como gerenciamento do tempo em 
edições anteriores – foi estrategicamente mapeada em seis processos:
• Desenvolver o documento plano de gerenciamento do cronograma (PGC): esse documento 
contempla e apresenta todas as definições preconizadas sobre a linha base de tempo 
necessária ao projeto.
• Declarar as tarefas que serão desenvolvidas no projeto: esse processo deve apresentar 
todas as tarefas necessárias para as atividades relacionadas ao projeto independentemente de 
o recurso executor ser local ou terceiro.
• Declarar o sequenciamento lógico das tarefas declaradas: esse processo deve garantir a 
coesão no sequenciamento lógico das atividades e garantir o não comprometimento por atraso 
e/ou ociosidade de tarefas em virtude de tarefas predecessoras e sucessoras.
84
Unidade II
• Declarar o tempo de execução por tarefa: esse processo dificilmente é gerenciado sem o 
uso de um recurso de TI – é possível a realização sem um recurso de TI, mas não é viável –, 
visto a demanda por gerenciamento ágil e otimizado empiricamente associada à gestão de 
projetos nos mais diversos segmentos de negócio. O processo demanda a declaração de tarefas 
e recursos – infraestrutura, aplicações, informações e pessoas – devidamente concatenados a 
uma linha base de tempo com o propósito de atender aos objetivos do projeto.
• Declarar a linha do tempo do projeto, cronograma: esse processo é comumente concebido 
a partir de recursos de TI, visto a quantidade de informações a serem lançadas, geridas e 
apresentadas como gráficos e relatórios. Esse documento contempla todos os recursos e tarefas 
pertinentes ao projeto dispostos numa linha de tempo.
• Declarar como será o controle do cronograma e qual recurso de TI será utilizado para tal: 
esse processo consta no documento PGC e, assim como o processo supracitado anteriormente, 
tem eficácia quando associado ao uso de um recurso em TI que permita o acompanhamento 
em tempo real ou pertinente/eficiente da execução das tarefas e/ou aceite sobre a solicitação 
de mudanças controladas e comunicadas por recurso tecnológico.
Seguindo na mesma esteira, nesse contexto, Costalonga e Carlos (2020) tratam da importância 
do uso de ferramentas de gerenciamento do tempo como boas práticas alinhadas ao Guia PMBOK®. 
Associar as necessidades de gerenciamento da linha base do tempo de um projeto às facilidades 
obtidas através de recursos de TI, como o software Microsoft Project, permite ao GP e à toda equipe 
pertinente ao gerenciamento de projeto, tais como os recursos que compõem o escritório de projetos, 
sponsors, stakeholders, entre outros, compartilhar informações cruciais – em tempo real – de tarefas, 
recursos e custos de um projeto específico e/ou diversos projetos interagindo entre si, paralelamente 
e interdependentes.
Algumas ferramentas de gerenciamento de projetos conhecidas no mercado são eficazes para 
tornar a gestão de projetos dinâmica e produtiva. É possível trabalhar com ferramenta nacional para 
o gerenciamento de projetos ou com a integração de componentes entre ferramentas a fim de obter 
o máximo de recursos e facilidades disponíveis em diversas plataformas e softwares de mercado.
 Lembrete
Existem diversas ferramentas muito eficazes, porém, é necessário que 
o gerente de projeto e as equipes pertinentes tenham entendimento claro 
sobre processos, procedimentos e atividades vinculadas ao projeto para 
obter o melhor uso da ferramenta.
85
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
Ferramentas comumente utilizadas:
• Microsoft Project: é um software desenvolvido pela Microsoft que dispõe de uma gama 
enorme de recursos muito completos e complexos acerca do gerenciamento de projetos. Esse 
produto tem interface gráfica amigável semelhante à de outros produtos contidos no pacote 
Microsoft Office, como o Microsoft Excel.
Com o Microsoft Project, é possível realizar o acompanhamento e a atualização de cronogramas 
inteiros, tarefas, recursos, duração de atividades, entre tantas outras funções. Permite aplicar 
alterações sobre o cronograma e visualizar o impacto em todo o projeto gerenciado, bem 
como manter o Microsoft Project com funcionalidades de servidor. Assim, é possível controlar 
instalações locais, do inglês on-premises, em diversos clientes, executando projetos distintos, 
porém gerenciados e controlados por instâncias dentro do Microsoft Project.
Figura 22 – Microsoft Project
Disponível em: https://bit.ly/3vbNEr5. Acesso em: 10 jun. 2021.
• Artia: é disponibilizado somente em modo on-line. Possui interface gráfica amigável em que 
disponibiliza medição de desempenho por elementos previamente selecionados, controle de 
duração, execução e conclusão de atividades, bem como de gráficos e/ou relatórios por tarefas 
concluídas, equipes e/ou recursos que poderão gozar de descanso por um período devidamente 
mapeado dentro do projeto gerenciado.
86
Unidade II
Figura 23 – Artia
Disponível em: https://bit.ly/3gdaESy. Acesso em: 10 jun. 2021.
 Saiba mais
Consulte o seguinte artigo:
COSTALONGA, P. A.; CARLOS, E. P. B. Aplicação do gerenciamento do 
tempo conforme o guia PMBOK® utilizando o MS Project. Destarte, Vitória, 
v. 8, n. 2, p. 107-125, 2020.
A partir da abstração de Vargas (2018) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível compreender e 
dispor elementos de entrada e saída para a ACGC, conforme a seguir:
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: desenvolver o documento PGC.
- Conceito: esse processo se trata de um documento em que serão declaradas todas as 
definições, técnicas e regras para o gerenciamento do cronograma na linha base de 
tempo do projeto.
- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada para este, assim como 
as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos 
e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao 
87
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
documento do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros 
documentos que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: o documento de saída desse processo é o próprio PGC devidamente 
avaliado, validado e aprovado por seus pares.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares 
da área de conhecimento a fim de garantir assertiva tomada de decisões e aprovação 
destas por stakeholders, sponsors e pares pertinentes às práticas de gestão de projetos. 
Realizar análise dos dados obtidos, não só com o projeto em andamento, mas também o 
correlacionando com base de conhecimento concebida a partir de outros projetos gerenciados.
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: declarar as tarefas que serão desenvolvidas no projeto.
- Conceito: esse processo se trata da identificação de todas as tarefas necessárias para 
a execução do projeto e posterior entrega dos produtos e serviços esperados dentro da 
linha do tempo do projeto.
- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada para este processo, 
assim como as informações sobre a estrutura organizacional pertinente,saídas de 
outros processos e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os 
dados vinculados a este documento e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance 
intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta ou indiretamente a linha do 
tempo do projeto.
- Elementos de saída: este processo contribui com vários documentos para gerenciar as 
atividades na linha de tempo do projeto. A partir deste, são identificadas e declaradas 
todas as tarefas através de um documento comumente intitulado tarefas e atribuições. 
A maioria dos recursos de TI associados ao cronograma de projeto permitem elaboração, 
geração de gráficos e relatórios necessários a esse processo: tarefas, atribuições e 
marcos (do inglês, milestones). A esse processo também são esperados documentos 
contendo informações para assistência e atualização da gestão de mudanças e do 
documento PGP.
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares da 
área de conhecimento a fim de garantir assertiva tomada de decisões e aprovação destas 
por stakeholders, sponsors e pares pertinentes às práticas de gestão de projetos. Realizar 
análise dos dados a fim de detalhar ao máximo a necessidade e atribuição de cada tarefa, 
bem como garantir adequada relação de tarefas predecessoras e sucessoras.
88
Unidade II
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: declarar o sequenciamento lógico das tarefas declaradas.
- Conceito: esse processo se trata de declaração lógica para a execução de todas as tarefas 
pertinentes ao projeto, bem como de tarefas predecessoras, sucessoras e até mesmo de 
recursos que possam trabalhar com tarefas em paralelo e/ou tarefas de projetos paralelos 
e comuns entre si.
- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada para esse processo, 
assim como as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros 
processos e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados 
vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance 
intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: esse processo irá gerar como saída documentos concebidos a partir 
de recursos de TI – é possível concebê-los sem o uso de recursos de TI, porém, não é viável – 
como o cronograma do projeto, contemplando tarefas, recursos, custos, sequenciamento, 
gráficos e relatórios a partir dos dados lançados/trabalhados. As informações obtidas e 
geridas a partir do cronograma do projeto servirão de entrada para outros documentos 
de gerenciamento do projeto, como as solicitações de mudança.
- Domínios: esse processo irá gerar como saída documentos concebidos a partir de recursos 
de TI – é possível concebê-los sem o uso de recursos de TI, porém, não é viável –, como 
o gráfico de Gantt, em que é possível visualizar graficamente a inter-relação de tarefas, 
atribuição de recursos, atualização de execuções de tarefas em tempo real, custo aplicado 
a recursos e/ou tarefas e a própria linha de tempo do projeto. As informações obtidas e 
geridas a partir do cronograma do projeto servirão de entrada para outros documentos 
de gerenciamento do projeto.
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: declarar o tempo de execução por tarefa.
- Conceito: esse processo se trata da atribuição de tempo necessário para a execução e 
entrega de cada tarefa. A experiência empírica do recurso que definirá a estimativa de 
tempo necessário para a tarefa fará diferença quanto à assertividade nesse processo.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como as 
informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos e 
áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao 
documento do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance intrínsecos a outros 
documentos que possam impactar direta ou indiretamente o projeto.
89
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
- Elementos de saída: esse processo irá gerar como saída documentos concebidos a 
partir de recursos de TI – é possível concebê-los sem o uso de recursos de TI, porém, 
não é viável –, como o cronograma do projeto, contemplando o tempo necessário para 
a execução de cada tarefa, assim como os recursos necessários para a execução dela no 
período definido. A maioria dos recursos de TI permitem estimar, com base na linha do 
tempo e das tarefas já executadas, um gráfico e/ou relatório que demonstre o tempo 
necessário para a execução de cada tarefa ainda pendente. As informações obtidas e 
geridas a partir do cronograma do projeto servirão de entrada para outros documentos 
de gerenciamento do projeto.
- Domínios: manutenção de dados e informações do projeto por reuniões com pares da 
área de conhecimento a fim de garantir assertiva tomada de decisões e aprovação destas 
por stakeholders, sponsors e pares pertinentes às práticas de gestão de projetos. Realizar 
análise dos dados a fim de detalhar ao máximo a necessidade e atribuição de cada tarefa, 
bem como garantir adequada relação de tarefas predecessoras e sucessoras. A maioria dos 
recursos de TI apropriados ao gerenciamento de projetos permite estimativas com base 
em parâmetros empíricos e/ou de know-how consultivo.
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: declarar a linha do tempo do projeto, cronograma.
- Conceito: esse processo se trata da declaração do cronograma propriamente dito – é 
possível concebê-lo sem o uso de recursos de TI, porém, não é viável –, contendo todas as 
informações necessárias e pertinentes ao projeto dispostas em uma linha do tempo.
- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como 
contratos e acordos pré-estabelecidos e/ou em vigor, estrutura organizacional da empresa, 
relatórios e/ou documentos relacionados de parcerias e/ou negócios firmados com relação 
direta/indireta sobre o projeto, bem como compliance a ser mantido em virtude de leis, 
normas, negócios etc.
- Elementos de saída: esse processo contribuirá com o gerenciamento do projeto 
fornecendo todas as informações declaradas através da linha do tempo por meio 
de gráficos, relatórios e acompanhamento por grid das tarefas em execução. Essas 
informações são cruciais para adequada tomada de decisão – independentemente do 
motivo para tal ser exógeno ou endógeno – quanto a mudanças sobre recursos e tarefas, 
alterações de calendário e dados previamente lançados no PGP. As informações obtidas 
e geridas a partir do cronograma do projeto servirão de entrada para outros documentos 
de gerenciamento do projeto.
- Domínios: realizar análise dos dados a fim de detalhar ao máximo a necessidade e 
atribuição de cada tarefa, bem como garantir adequada relação de tarefas predecessoras 
e sucessoras. A maioria dos recursos de TI apropriados ao gerenciamento de projetos 
90
Unidade II
permite o balanceamento de tarefas e recursos em vista das necessidades do projeto ao 
longo da linha do tempo. É comum a integração de ferramentas de gerenciamento de 
projeto com sistemas corporativos da própria organização não só para a documentação 
de todo o projeto, mas também para a tomada de decisões estratégicas com o uso de 
recursos especializados de TI. Esse processo permite explorar caminhos alternativos para 
assegurar a execução e as entregas no menor prazo possível.
• Grupo de processo: monitoria e controle.
— Atividade do processo: declarar como será o controle do cronograma e qual recurso de TI 
será utilizado para o gerenciamento.
- Conceito: esse processo se trata do gerenciamento de todas as tarefas e dos recursos 
atribuídos ao projeto sobre a linha de tempo definida para o projeto – é possível 
concebê-los sem o uso de recursos de TI, porém, não é viável –, cronograma que a partir 
de adequado controle permitirá a proatividade quanto a mudanças e balanceamentos 
necessários sobre recursos, tarefas e até mesmo custos do projeto.- Elementos de entrada: o PGP servirá como entrada para esse processo, assim como as 
informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros processos e 
áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados vinculados ao 
documento do PGP. Esse processo também tem de considerar as métricas para compreender 
se uma tarefa e/ou fase está dentro do desempenho esperado e, por fim, diretrizes, outros 
planos e compliance intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta ou 
indiretamente o projeto.
- Elementos de saída: esse processo deve garantir o gerenciamento de todas as 
tarefas e recursos atribuídos ao projeto sobre a linha de tempo definida para este – é 
possível concebê-los sem o uso de recursos de TI, porém, não é viável –, por relatórios, 
gráficos ou até por grid em que seja possível a proatividade quanto a mudanças e 
balanceamentos necessários sobre recursos, tarefas e até mesmo custos do projeto 
em detrimento das métricas previamente definidas no PGC. As informações obtidas e 
geridas a partir do cronograma do projeto servirão de entrada para outros documentos 
de gerenciamento do projeto.
- Domínios: realizar análise dos dados a fim de detalhar ao máximo a necessidade e 
atribuição de cada tarefa, bem como garantir adequada relação de tarefas predecessoras 
e sucessoras. A maioria dos recursos de TI apropriados ao gerenciamento de projetos 
permite o balanceamento de tarefas e recursos em vista das necessidades do projeto ao 
longo da linha do tempo. É comum a integração de ferramentas de gerenciamento de 
projeto com sistemas corporativos da própria organização não só para a documentação 
de todo o projeto, mas também para a tomada de decisões estratégicas com o uso de 
recursos especializados de TI. Esse processo permite explorar caminhos alternativos para 
assegurar a execução e as entregas no menor prazo possível.
91
GESTÃO DE PROJETOS DE TI
A seguir é apresentada uma visão ampla dos elementos de entrada e saída pertinentes à ACGC. 
Desse modo, observando a figura a seguir, é possível compreender a interação direta que a ACGC 
mantém com as demais áreas de conhecimento, como o risco, e o quão importante é a manutenção 
da documentação por essa área, visto que qualquer ação indevida ou tomada de ação aquém daquilo 
que foi preconizado no PGC poderá acarretar em uma sequência de resultados negativos, como 
entradas para outros documentos.
Documento: plano 
de gerenciamento do 
cronograma
Desenvolver o 
cronograma
Estimar os recursos 
das atividadesDefinir as atividades
Estimar as durações 
das atividades
Sequenciar as 
atividades
Identificar os riscos
Realizar a análise 
quantitativa dos 
riscos
Partes interessadas: 
cultura, estilo e 
fatores ambientais
Documento: 
termo de abertura 
ou project charter
Documento: plano de 
gerenciamento 
do projeto
Área de conhecimento:
gerenciamento dos 
riscos
Gerenciamento do cronograma 
ou gerenciamento do tempo
Figura 24 – PMBOK®: conhecimento do gerenciamento do cronograma: entradas e saídas
Adaptada de: PMI (2017).
4.2 Gerenciamento dos custos em projetos
Com base no Guia PMBOK® (2017), a área de conhecimento gerenciamento dos custos do projeto 
contempla processos que vão além das estimativas de custos sobre tarefas a serem executadas em 
um projeto. Esse processo deve atender, dentro do orçamento destinado a um projeto, as despesas de 
natureza endógena e exógena, ou seja, tudo aquilo que possui custo, como despesa, sobre o projeto. 
Somente a partir dessa minuciosa análise para a estimativa de custos sobre o projeto será possível 
compreender se o valor, o orçamento destinado ao projeto, será suficiente para atender as entregas 
até o alcance dos objetivos e obtenção dos resultados, produtos e/ou serviços esperados.
De maneira a corroborar com esse contexto, Passos (2018) considera o gerenciamento de custos 
de projetos que são patrocinados com base em suas entregas, ou seja, isso ocorre em situações em 
que as entregas geram lucros para a organização que contratou e/ou patrocinou o projeto. Esse 
cenário é passível em empresas de pequeno e médio porte, em que é comum a relação de parcerias 
para a composição de renda/orçamento necessária para a execução de um projeto maior em que 
todos os envolvidos serão contemplados com base no capital investido.
92
Unidade II
A partir da abstração de Vargas (2018) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível compreender os 
quatro processos que compõem a área de conhecimento do gerenciamento dos custos, como a seguir:
• Desenvolver o plano de gerenciamento dos custos: elaborar o documento intitulado 
plano de gerenciamento dos custos, no qual serão contemplados todos os custos relativos e 
necessários ao projeto, o orçamento destinado ao projeto e a forma de gerenciar e controlar 
todas as definições preconizadas.
• Identificar e relacionar os elementos do projeto e seus custos: levantar todos os requisitos, 
recursos – infraestrutura, aplicações, informações e pessoas –, conformidades – leis, normas, 
diretrizes, entre outras –, acordos e parcerias a serem mantidas, bem como compreender o 
apetite por riscos da organização para a execução e obtenção dos entregáveis.
• Analisar os custos envolvidos e declarar o orçamento necessário: elaborar um orçamento 
compatível com os custos identificados, bem como pontos de apoio na ocorrência de mudanças 
e oscilações de mercado que possam representar riscos aos entregáveis do projeto.
• Garantir monitoria e controle dos custos declarados: acompanhar toda a evolução do 
projeto baseada na utilização do capital/orçamento preconizado no plano de gerenciamento 
dos custos e distribuído na linha do tempo do projeto.
Ainda sobre a abstração de Vargas (2018) sobre o Guia PMBOK® (2017), é possível compreender de 
forma objetiva os elementos que compõem a estrutura de processos sob o gerenciamento dos custos, 
conforme a seguir:
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: desenvolver o plano de gerenciamento dos custos.
- Conceito: esse processo se trata de um documento – plano de gerenciamento dos custos 
– em que serão contemplados todos os aspectos relacionados aos custos sobre o projeto, 
orçamento determinado e forma de acompanhamento das despesas distribuídas ao longo 
da linha do tempo do projeto.
- Elementos de entrada: o documento TAP servirá como entrada para esse processo, 
assim como as informações sobre a estrutura organizacional pertinente, saídas de outros 
processos e áreas de conhecimento que tenham relação ou impacto sobre os dados 
vinculados ao documento do PGP e, por fim, diretrizes, outros planos e compliance 
intrínsecos a outros documentos que possam impactar direta ou indiretamente o PGP.
- Elementos de saída: a esse processo é esperada a declaração do documento propriamente 
dito, o plano de gerenciamento dos custos do projeto.
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GESTÃO DE PROJETOS DE TI
- Domínios: manutenção dos dados e informações do projeto por reuniões com pares 
da área de conhecimento, stakeholders e sponsors, manter um concierge do projeto a 
fim de garantir um canal e/ou recurso consolidado para a transmissão de informações 
pertinentes aos pares do projeto, garantir que toda a equipe, e também o próprio gerente 
do projeto, tenham habilidades interpessoais e técnicas para a condução de todas as 
atividades pertinentes, captação e armazenamento de dados e informações diretas/indiretas 
ao projeto e, por fim, garantir relacionamento com recursos especializados em ferramentas e 
técnicas em comum às práticas de gerenciamento de projetos.
• Grupo de processo: planejamento.
— Atividade do processo: identificar e relacionar os elementos do projeto e seus custos.
- Conceito: esse processo é comumente desenvolvido com base em estimativas análoga e 
paramétrica, e também por pares que têm expertise sobre os custos relacionados a cada 
elemento necessário ao projeto.
- Elementos de entrada: o PGP é um documento que servirá como elemento de entrada 
para esse processo,