81 - Gerenciamento de Projetos - PMBok 5 e 6 - GERENCIAMENTO DOS CUSTOS - 2.

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SUMÁRIO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS – PMBOK 5ª E 6ª / GERENCIAMENTO DOS CUSTOS - 2. ............................... 2 
DETERMINAR O ORÇAMENTO ....................................................................................................................... 2 
CONTROLAR OS CUSTOS ................................................................................................................................ 3 
ANÁLISE/GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO .................................................................................. 4 
 
 
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS – PMBOK 5ª E 6ª / 
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS - 2. 
DETERMINAR O ORÇAMENTO 
Processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho 
para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. 
Os orçamentos do projeto compõem os recursos financeiros autorizados para executar o 
projeto. O desempenho dos custos do projeto será medido em relação ao orçamento autorizado. 
5ª Edição. 
 
6ª Edição. 
 
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CONTROLAR OS CUSTOS 
Processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e 
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos. 
Sua atualização envolve o registro dos custos reais gastos até a data. Observa-se, no entanto, 
que qualquer aumento do orçamento autorizado somente poderá ser aprovado através do 
processo de controle integrado de mudanças. 
O controle de custos do projeto inclui, dentre outras atividades: 
• Influenciar os fatores que criam uma linha de base de custos autorizada. 
• Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de maneira oportuna. 
• Gerenciar as mudanças reais conforme ocorrem. 
• Assegurar que os gastos de custos não excedam os recursos financeiros autorizados 
por período e total do projeto. 
• Monitorar o desempenho de custos em relação à linha de base de custos e do trabalho 
em relação aos recursos financeiros gastos. 
• Prevenir que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo ou do uso 
de recursos. 
• Informar as partes interessadas a respeito de mudanças aprovadas e custos 
associados. 
• Agir para manter os excessos de custos não previstos dentro de limites aceitáveis. 
 
5ª Edição. 
 
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6ª Edição. 
 
ANÁLISE/GERENCIAMENTO DE VALOR AGREGADO 
Vamos entrar agora em um item que realmente é cobrado quando falamos em custos de 
projetos, a análise de valor agregado. 
A análise de valor agregado utiliza a linha de base dos custos para avaliar o andamento do 
projeto e as variações de escopo, tempo e custos. Traz para o Gerente do Projeto informações 
sobre o andamento das entregas relacionadas ao escopo do projeto, o tempo que foi necessário 
e quanto foi gasto. Reparem que este tipo de análise trabalha justamente dentro do tríplice 
restrição. 
Tem como base as seguintes medidas: 
• Valor agregado/Earned Value (VA, EV). 
o Custo do que realmente foi terminado até um determinado momento. 
• Valor planejado (VP, PV). 
o Custo do trabalho agendado a ser terminado. 
• Custo real (CR, AC). 
o Custo total incorrido na realização do trabalho. 
Em uma visão exemplificativa, imaginem uma cerca quadrada, na qual temos planejado gastar 
R$ 100,00 (cem reais) para construir cada lado e que também esteja planejado gastar 1 (um) 
dia pra cada lado ser construído. Agora suponhamos que, no final do segundo dia de trabalho, 
tenhamos construído 3 lados da cerca, só que gastando R$ 400,00 (quatrocentos reais). 
No exemplo acima teremos, no segundo dia, a seguinte relação: 
• VA = R$ 300,00, que é o valor do que está sendo entregue no segundo dia. 
• VP = R$ 200,00, que é o valor que estava planejado para ser entregue neste segundo 
dia. 
• CR = R$ 400,00, que é o quanto realmente foi gasto. 
Fora este tipo de entendimento, as bancas também vêm cobrando um pouco mais o nível de 
entendimento destes números, a interpretação deles, e, para que possam sair na ponta sem 
problemas, precisarão ter algumas outras medidas disponíveis. 
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• Variação de custos (VC = VA – CR) 
Variação de custo, menor que “0” tá ruim, maior tá bom. Simplesmente pelo fato de quando 
estiver menor que “0”, é sinal que você gastou mais do que foi planejado para entregar algo, é o 
caso do exemplo que dei anteriormente. 
• Variação de prazos (VP = VA – VP) 
Variação de cronograma, menor que “0” tá ruim, maior tá bom. 
• Índice de desempenho de custos (IDC ou CPI = VA/CR). 
Se for maior que “1” é sinal que você está se saindo bem no projeto, agora de for menor que “1” 
é sinal que você está com problemas sérios, pois o que realmente está gastando está maior do 
que o que está entregando. 
• Índice de desempenho de prazos (IDP ou SPI = VA/VP). 
Neste caso se tiver maior que “1” é bom, menor é ruim, e quando estiver menor, comumente 
você precisará tomar ações referentes ao seu cronograma para melhorar seus prazos, ou seja, 
você vai estar atrasado com as suas entregas. 
Temos também algumas outras fórmulas que não tenho visto cair muito em provas, mas como 
elas existem eu vou apresenta-las abaixo. 
• Projeções de custo: considere, neste caso, ENT como estimativa no término, ou seja, 
o que estima-se no final do projeto, e ONT como o seu orçamento no término do 
projeto, a previsão inicial de custo total do projeto (orçamento inicial). 
ENT = CR + ONT – VA 
ENT = CR + (ONT – VA) / (IDC x IDP) 
ENT = ONT / IDC 
• IDC esperado para cumprir o orçamento 
IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR) 
IDPT = (ONT – VA) / (ENT – CR) 
 
O gráfico acima é chamado de curva em “S”, justamente pelo seu formato apresentado; vira e 
meche cai nas provas, então façamos jus ao seu entendimento, pois a informação que ele traz é 
um comparativo entre as medidas principais estudadas. Esta linha no meio dele é uma linha do 
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tempo e reparem que, como está apresentado, estamos gastando mais do que o planejado e 
também estamos com o projeto atrasado. 
 
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