AI Gerenciamento de cronograma e custos

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matriz atividade individual
	Estudante:
	Paulo Cesar Maruo Moreira
	Turma:
	EAD
Etapa 1
Matriz de Responsabilidade
[Desenvolva a Matriz de Responsabilidade: i) Considere algumas atividades do projeto; ii) Identifique os responsáveis, inserindo os nomes e; iii) Atribua as responsabilidades]
	Organograma RACI
	Responsáveis
	
	Atividades
	Engen.
	Supri.
	Mont.
	Comiss.
	Const.
	Contr.
	
	Agenor
	Gustavo
	Rogério
	Clarissa
	Gilmar
	Peter
	Gerenciamento
	C
	C
	C
	C
	C
	R
	Montar Equipe (supr. E Operação)
	C
	R
	C
	I
	C
	A
	Aquisição e entrega de equip.
	I
	R
	I
	I
	I
	I
	Desenvolver eng. Básica e detalhada
	R
	C
	C
	C
	C
	A
	Levantar necessidade e especificar equip.
	R
	C
	C
	I
	C
	I
	Infraestrutura e fundações
	C
	I
	I
	I
	R
	A
	Estruturas e acabamento
	C
	I
	C
	I
	R
	A
	Instalações 
	C
	I
	R
	I
	C
	I
	Montagem
	C
	I
	R
	I
	I
	I
	Planejar comissionamento
	C
	I
	C
	R
	C
	A
	Cruzar docum. Da engenharia
	C
	I
	I
	R
	I
	I
	Elaborar procedimentos
	C
	I
	I
	R
	I
	I
	Completação mecânica
	I
	I
	I
	R
	I
	A
R = Responsável pela execução		A= responsável pela Aprovação
C = aquele que é Consultado		I = aquele que é Informado
	
	1
	8 
	
	
	
	1
Duração e Folga Total das Atividades do Projeto
	Diagrama de rede
	[Determine a duração do projeto e a folga total das atividades em semanas, considerando a relação de precedência da Figura 1.] 
Para a tabela 1 adiante, considere: 
ID- Identificador das Atividades; Dur.– Duração das Atividaddes; Pred- Predecessoras; IC – Início Cêdo e TC – Término Cêdo; IT- Início Trade; 
TT- Término Tarde; FT– Folga Total das Atividades. 
(*) A duração do Gerenciamento corresponderá ao prazo do projeto, representado pelo somtório das atividades criticas.
Tabela 1 
Linha do tempo de marcos 
	Linha do tempo
	[Desenvolva a linha do tempo de marcos, no quadro seguinte, tendo como base a tabela abaixo.]
	Linha do tempo
	
	
	
2
	
	
	
3
Planejamento dos recursos
	Histograma de recursos
	[Comente o histograma de Mão de Obra de Engenharia após sua análise.]
 Disponibilidade mensal em horas (600h)
	É possível concluir que há super alocação de recursos em alguns meses pois as horas mensais necessárias estão acima das horas mensais disponíveis. Portanto o ideal seria estudar se há possibilidade de nivelar esse workload sem impactar no prazo, realocando recursos ou atividades para os períodos em que há horas sobrando dando sempre foco no caminho crítico. Por exemplo, identificar se há possibilidade de postergar algumas atividades de Jun, Jul e Ago para os meses seguintes ou antecipar as atividades de Mar e Abr, pois há disponibilidade de horas, assim não seria necessário pagar horas extras ou alocar recursos adicionais, realizar atividades em paralelo quando possível também é uma boa estratégia. Porém o maior cuidado com o nivelamento é de estudar se o resultado irá acarretar com uma maior duração do projeto, pois muitas vezes isso não é aceitável, por isso entendo que uma técnica boa para acelerar esse cronograma seria por meio da estabilização, pois visa não alterar o caminho crítico e faz uso mais efetivo dos recursos de mão de obra. Em conjunto com essa técnica é possível aplicar os conceitos de aceleração via custo mínimo ou o fast tracking, e estudar atividades que haverá necessidades de alocar algumas horas extras pontuais ou adição algum recurso especializado temporariamente, que no final do projeto, os custos com isso justificarão o atendimento das principais exigências do projeto como por exemplo o prazo.
Em resumo geralmente temos 2 cenários que precisaremos analisar e tomar as decisões com base no que é mandatório para o projeto:
1° Decidir por contratar mais recursos com capacidades técnicas para a tarefa, assim direcionando recursos diferentes a cada uma das atividades, porém como já dito acima, esse tipo de solução aumenta os custos do projeto, mas mantem os prazos inalterados;
2° Decidir por atrasar ou postergar algumas das atividades, que consequentemente afetará a interdependência Fim-para-Início entre elas, dessa maneira, ao terminar determinada atividade o recurso técnico que estava alocado a ela poderá ser direcionado para a próxima. Neste caso o custo do projeto será mantido, mas a duração do projeto aumentará. 
Etapa 2
Planejamento do gerenciamento dos custos 
[Complete a estimativa de custos, adicionando os valores de Construção, obtido através de consultas no mercado.]
	Discriminação
	Unid.
	Quant.
	Custo unit.
	Custo total
(ONT)
	SUPRIMENTOS
	
	2.181.200,00
	 Montar Equipes (Supr. E Operação) 
	Sem.
	4
	53.200,00
	212.800,00
	 Aquisição e Entrega dos Equipamentos…. 
	Sem.
	37
	53.200,00
	1.968.400,00
	ENGENHARIA
	
	957.600,00
	 Desenvolver Eng. Básica e Detalhada
	Sem.
	10
	53.200,00
	532.000,00
	 Levantar necessidades e Especificar Equip.. 
	Sem
	8
	53.200,00
	425.600,00
	CONSTRUÇÃO*
	
	25.242.624,00
	 Infra-estrutura e Fundações… 
	M2
	100
	18.698,24
	1.869.824,00
	 Estruturas e Acabamentos…. 
	M2
	10.000
	2.337,28
	23.372.800,00
	INSTAL. E MONTAGEM
	
	2.072.000,00
	 Instalações
	Sem
	30
	39.200,00
	1.176.000,00
	 Montagem
	Sem.
	10
	89.600,00
	896.000,00
	COMISSIONAMENTO
	
	4.134.200,00
	Planejamento 
	
	
	
	2.917.600,00
	 Planejar Comissionamento
	Sem.
	4
	42.000,00
	168.000,00
	 Cruzar Docum. Da Eng.
	Sem
	12
	134.400,00
	1.612.800,00
	 Elaborar Procedimentos
	Sem
	14
	81.200,00
	1.136.800,00
	Inspeção
	
	
	
	1.216.600,00
	 Completação Mecânica
	Sem
	11
	110.600,00
	1.216.600,00
	
	
	
	
	
	SUB TOTAL DIRETO (CD)R$
	34.587.624,00
	SUB TOTAL INDIRETO (GERENCIAMENTO) (CI) R$
	16.000.000,00
	CUSTO TOTAL (CD+CI) R$ 
	50.587.624,00
	Data: 23/Ago/2022
	Elaborado por: Paulo Cesar Maruo Moreira
Sem=> Semana
(*) Sugestão: Consulte o custo unitário da Construção (Custo Unitário Básico – CUB), no seu Estado., em http://www.cub.org.br/cub-m2-estadual/ (relatório: “Tabela do CUB/m2 Valores em R$/m2”), com as seguintes características:
		Estrutura e Acabamentos - Padrão Alto (CAL – 8) e;
		Custo da infreaestrutura e fundações = 8% do custo da Estrutura e Acabamentos.
Determinação do valor agregado (VA)
[Complete a tabela, informando o valor agregado e o % físico que estão ausentes.]
	 Valor agregado – VA – 30/11/20XX
	Discriminação
	% físico
	valor agregado
(R$)
	GERENCIAMENTO
	25%
	4.000.000,00
	SUPRIMENTOS
	55%
	1.199.660,00
	ENGENHARIA
	80%
	766.080,00
	CONSTRUÇÃO
	20%
	5.048.524,80
	Hospital St. Patrick’s
	21,8%
	11.014.264,80
Análise do relatório de Valor Agregado
[Responda as questões abaixo, considerando o valor planejado (VP), até a data de status; igual a: R$ 11.000.000,00.]
	O projeto está conforme planejado?
	Conforme confirmado na ROL Extra, devemos utilizar o CR da questão 3 = R$ 10M e o VA deverá ser o valor calculado na questão anterior.
Portanto: CR (custo real) = 10.000.000,00; VP (valor planejado) = 11.000.000,00 e VA (valor agregado) = 11.014.264,80.
Cálculo da variação do custo
VC = VA – CR
VC = 11.014.264,80 - 10.000.000,00 
VC = 1.014.264,80; projeto com gastos abaixo do que foi orçado (valor positivo)
Cálculo da variação de prazo
VPr = VA – VP
VPr = 11.014.264,80 - 11.000.000,00
VPr = 14.264,80; cronograma adiantado (valor positivo)
Índice de Desempenho de Prazos
IDP = VA/VP
IDP = 11.014.264,80 / 11.000.000,00
IDP = 1,0012968; OK o projeto está no prazo e com um pouco de execução acima do planejado
Índice de Desempenho de Custos
IDC = VA/CR
IDC = 11.014.264,80 / 10.000.000,00
IDC = 1,10142648; gasto a menos para o trabalho executado.
Estimativa para terminar (considerado que o projeto, nos próximos meses, irá desempenhar em
custos como vem desempenhando até a data, ou seja, irá continuar ocorrendo no mesmo passo).
EPT = (ONT – VA) / IDC
EPT = (50.587.624,00 - 11.014.264,80) / 1,10142648
EPT = 35.929.188,12; esse é o valor estimado que ainda precisarei gastar para terminar o projeto.
Estimativa no término
ENT = ONT/IDC
ENT = 50.587.624,00 / 1,10142648
ENT = 45.929.188,12; a estimativade custo no término do projeto está favorável pois mostra uma possível economia de 4.658.435,88 reais se os desempenhos atuais continuarem da mesma maneira (VNT = ONT – ENT; 50.587.624,00 - 45.929.188,12 = 4.658.435,88).
% planejada vs % física
% planejada = VP/ONT 
% planejada = 11.000.000,00/50.587.624,00
% planejada =21,7%
% física = 21,8% (calculado no exercício anterior)
Com base nos principais índices calculados conseguimos concluir que o andamento do projeto está um pouco melhor do que o planejado para esse período em questão e caso os desempenhos atuais se mantenham, as estimativas são favoráveis com potencial “saving” de quase 5M no final do projeto.
	Determine e comente índice de desempenho de progresso
	Índice de Desempenho de Prazos
IDP = VA/VP
IDP = 11.014.264,80 / 11.000.000,00
IDP = 1,0012968; OK o projeto está no prazo e com um pouquinho de execução acima do planejado
Em resumo, estamos progredindo conforme planejamento realizado, pois um valor igual ou maior que 1 para esse índice, indica que estamos em uma condição favorável. 
	Determine e comente a variação de custos, considerando um custo real (CR) igual a R$ 10.000.000,00
	Cálculo da variação do custo
VC = VA – CR
VC = 11.014.264,80 - 10.000.000,00 
VC = 1.014.264,80; projeto com gastos abaixo do previsto (valor positivo)
Como o VC está positivo, significa que o projeto está sendo realizado com gastos abaixo do que foi planejado, portanto conclui se que é um cenário favorável.
	Comente o IDC.
	Índice de Desempenho de Custos
IDC = VA/CR
IDC = 11.014.264,80 / 10.000.000,00
IDC = 1,10142648; gasto a menos para o trabalho executado.
Como o IDC está com um valor igual ou maior que 1, significa que estamos com uma condição favorável. Os fundos estão sendo utilizados eficientemente. Estamos gastando menos para executar o que foi planejado.
	Mantendo o mesmo desempenho de custos, qual será a estimativa no término?
	Estimativa para terminar (considerado que o projeto, nos próximos meses, irá desempenhar em custos como vem desempenhando até a data, ou seja irá continuar ocorrendo no mesmo passo).
EPT = (ONT – VA) / IDC
EPT = (50.587.624,00 - 11.014.264,80) / 1,10142648
EPT = 35.929.188,12; esse é o valor estimado que ainda precisarei gastar para terminar o projeto.
Estimativa no término
ENT = ONT/IDC
ENT = 50.587.624,00 / 1,10142648
ENT = 45.929.188,12; a estimativa de custo no término do projeto está favorável pois mostra uma possível economia de 4.658.435,88 reais se os desempenhos atuais continuarem da mesma maneira (VNT = ONT – ENT; 50.587.624,00 - 45.929.188,12 = 4.658.435,88).
Desafios para a realização de um gerenciamento de cronograma e custos
[Elabore, considerando o caso do projeto, um pequeno texto dissertativo em que você avalie e discuta os principais desafios para a realização de um gerenciamento de cronograma e custos conforme o que preconizam as boas práticas.]
	Conseguimos entender através dessa matéria, o quão importante é o gerenciamento de cronograma e custos para um projeto. O gerente de projetos tem que acompanhar e realizar esse gerenciamento periodicamente, pois assim ele terá a visão das atividades além de poder correlacionar as interações entre elas (dependências). Com essa informação, é definido o “tal” do caminho crítico, o qual estarão as atividades mais delicadas e que irão necessitar de maior atenção durante todo o projeto desde seu planejamento, execução e término, pois elas que irão ditar o progresso de todo o projeto. 
Após isso, será possível mensurar e alocar recursos de maneira otimizada visando atender essas principais atividades do caminho crítico sempre visando evitar atrasos ou gastos não programados no projeto. Qualquer desvio no prazo planejado (antecipação ou postergação), mudanças de escopo entre outros fatores (não controláveis) poderão acarretar acréscimo no custo ou no prazo.
Poder contar com um time de especialistas é fundamental para o sucesso do projeto, pois é possível dividir as responsabilidades do gerenciamento e execução das principais atividades, visando terminá-las de forma otimizada (atendendo custos e prazos).
Durante a execução do projeto, se faz necessário realizar algumas análises via cálculos de índices de desempenho do progresso (custos e prazo), variância de custos e prazos, análise do valor agregado e também estimativas de término dos projetos. Essas análises irão evidenciar se o projeto está sendo realizado conforme o planejado ou não, em termos de custos e prazos. 
Caso algo acabe “fugindo” do planejado, há algumas técnicas para serem aplicadas visando minimizar os impactos, tais como a compressão (fast tracking), que visa realizar as atividades críticas em paralelo, muitas vezes alocando mais recursos para execução das atividades, optando por apenas redirecionar o efetivo existente ou até contratar temporariamente mão de obra especializada, outra opção é de autorizar a execução de horas extras, mas nem sempre isso consegue resolver o problema. Com essas possibilidades, o gerente deverá decidir qual terá o menor impacto no projeto. Geralmente essas decisões serão justificadas caso o projeto melhore quanto aos índices que estavam fora do planejamento, como por exemplo, retornar o projeto próximo ou ao prazo que foi planejado, mantendo a qualidade.
Se nenhumas das técnicas funcionar, as vezes se faz necessário rever todo o cronograma, para definição de um novo prazo e custo de entrega, gerando um pouco mais de stress principalmente com os steakholders. 
	
	
	1
Milestones
Término da 
Linha de Base
Hospital St. Patrick´s79 s
 Inicio01/08/2022
 SUPRIMENTOS09/06/2023
 Término dos Suprimentos09/06/2023
 ENGENHARIA21/10/2022
 Término da Engenharia21/10/2022
 CONSTRUÇÃO03/11/2023
 Término da Construção03/11/2023
 INSTAL&MONTAGEM13/12/2023
 Término da Montagem13/12/2023
 COMISSIONAMENTO02/02/2024
 Término do Comissionamento02/02/2024
 Término 02/02/2024