Gestão de processos

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Gestão de processos autom
otivos
AUTOMOTIVA
Gestão de processos 
automotivos
9 788583 938941
ISBN 978-85-8393-894-1
Nelson Luiz Ott
Esta publicação integra uma série da 
SENAI-SP Editora especialmente criada 
para apoiar os cursos do SENAI-SP. 
O mercado de trabalho em permanente 
mudança exige que o profissional se 
atualize continuamente ou, em muitos 
casos, busque qualificações. É para esse 
profissional, sintonizado com a evolução 
tecnológica e com as inovações nos 
processos produtivos, que o SENAI-SP 
oferece muitas opções em cursos, em 
diferentes níveis, nas diversas 
áreas tecnológicas.
Gestão de processos 
automotivos
Senai-SP Editora
Avenida Paulista, 1313, 4o andar, 01311 923, São Paulo – SP
F. 11 3146.7308 | editora@sesisenaisp.org.br
www.senaispeditora.com.br
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Ott, Nelson Luiz 
 Gestão de processos automotivos / Nelson Luiz Ott. – 
São Paulo: SENAI-SP Editora, 2019.
 152 p.: il.
 Inclui referências
 ISBN 978-85-8393-894-1
 
 1. Indústria automobilística – Administração 2. Logística empresarial 
3. Planejamento estratégico 4. Gestão da Qualidade Total I. Título 
 CDD 338.476292
Índice para o catálogo sistemático:
1. Indústria automobilística: Administração 338.476292
AUTOMOTIVA
Gestão de processos 
automotivos
Nelson Luiz Ott
Departamento Regional 
de São Paulo
Presidente 
Paulo Skaf
Diretor Superintendente Corporativo 
Igor Barenboim
Diretor Regional 
Ricardo Figueiredo Terra
Gerência de Assistência 
à Empresa e à Comunidade 
Celso Taborda Kopp
Gerência de Inovação e de Tecnologia 
Osvaldo Lahoz Maia
Gerência de Educação 
Clecios Vinícius Batista e Silva
Material didático utilizado nos cursos do SENAI-SP.
Apresentação
Com a permanente transformação dos processos produtivos e das 
formas de organização do trabalho, as demandas por educação pro-
fissional multiplicam-se e, sobretudo, diversificam-se.
Em sintonia com essa realidade, o SENAI-SP valoriza a educação 
profissional para o primeiro emprego, dirigida a jovens. Privilegia 
também a qualificação de adultos que buscam um diferencial de qua-
lidade para progredir no mercado de trabalho. E incorpora firme-
mente o conceito de “educação ao longo de toda a vida”, oferecendo 
modalidades de formação continuada para profissionais já atuantes. 
Dessa forma, atende às prioridades estratégicas da Indústria e às 
prioridades sociais do mercado de trabalho.
A instituição trabalha com cursos de longa duração como os cur-
sos de Aprendizagem Industrial, os cursos Técnicos e os cursos Su-
periores de Tecnologia. Oferece também cursos de Formação Inicial 
e Continuada, com duração variada nas modalidades de Iniciação 
Profissional, Qualificação Profissional, Especialização Profissional, 
Aperfeiçoamento Profissional e Pós-Graduação.
Com satisfação, apresentamos ao leitor esta publicação, que inte-
gra uma série da SENAI-SP Editora especialmente criada para apoiar 
os alunos das diversas modalidades.
Sumário
Agradecimentos 11
Introdução 13
1. Gestão estratégica 15
Definição de gestão estratégica 15
Planejamento estratégico 17
Planejamento financeiro 22
Gerenciamento do processo 22
Custos do processo 25
2. Gestão de recursos 34
Definição de gestão de recursos 34
Gestão de recursos em oficinas e concessionárias 36
Gestão de cadeias de suprimento de serviço 47
Estoque de peças automotivas 49
Gestão de recursos humanos 50
3. Produtividade 67
Definição de produtividade 67
Medição 73
Fatores que afetam a produtividade 77
Melhorias na produtividade 79
4. Gestão da qualidade 84
Histórico das ferramentas da qualidade e da indústria automotiva 85
Princípios 90
Ferramentas da qualidade 100
Normalização 134
Qualidade dos serviços 136
Qualidade nas montadoras 140
Conclusão 146
Referências 147
Sobre o autor 150
A meus pais (in memoriam).
Agradecimentos
Primeiramente, sou grato pela oportunidade de escrever esta 
obra, procurando esclarecer e divulgar atividades atualmente pouco 
abordadas pela literatura de negócios. Agradeço especialmente à 
SENAI-SP Editora e à Escola SENAI Conde José Visconde de Aze-
vedo, de São Paulo, pelo apoio e pelas orientações na elaboração, no 
desenvolvimento e na produção desta obra, em particular ao profes-
sor Alder Evandro Massuco, pelas valiosas sugestões.
A meus ex-alunos do curso superior de Tecnologia em Sistemas 
Automotivos, pelo incentivo, interesse e vontade de aprender; reci-
procamente, eles contribuíram para meu desenvolvimento pessoal e 
profissional. E, sobretudo, aos ex-colegas professores, pelo incentivo 
e pelas contribuições, frutos de um riquíssimo conhecimento que 
aprendi a admirar e respeitar.
Aos antigos colegas das empresas automotivas no Brasil, com 
quem tanto aprendi ao longo de minha vida profissional, mas prin-
cipalmente aos que me incentivaram a procurar novos caminhos 
para antigas práticas.
E, acima de tudo, à minha família, pelo apoio, paciência e com-
preensão em todas as horas.
Introdução 
Desde o início do século XX, as indústrias automotivas e aero-
náutica têm se colocado na vanguarda dos processos de manufatura 
e qualidade com seus respectivos controles de processos. Quando 
Henry Ford estabeleceu a linha de montagem automotiva em 1914, 
a indústria deixou sua fase de montagem artesanal para estabelecer 
os padrões para todas as demais. Até os dias atuais, nos processos de 
manufatura de automóveis e caminhões e na indústria automotiva 
em geral, a filosofia de melhoria contínua, a manufatura enxuta e a 
introdução de novas ferramentas de processo e qualidade garantem 
a rentabilidade da indústria e a satisfação dos clientes. Dignas de nota 
são as filosofias de trabalho derivadas de montadoras, implementa-
das pelos mais diversos segmentos das indústrias ao longo do tempo, 
como fordismo e toyotismo.
A indústria automotiva apresenta uma dualidade: ao mesmo tem-
po que, em seu núcleo, é uma atividade manufatureira (nível secun-
dário da economia), ela apresenta também características de empre-
sa de serviço (nível terciário) graças à atividade de pós-vendas e 
suporte à rede de concessionárias. As concessionárias, porém, em 
geral, e salvo algumas exceções, raramente apresentam em suas ati-
vidades de suporte ao cliente as mesmas ferramentas de processo e 
da qualidade que as montadoras tão orgulhosamente utilizam na 
produção. Conceitos e ferramentas como gestão da qualidade total, 
controle estatístico de processo, kaizen, 6-sigma e tantos outros di-
INTRODUÇÃO14
ficilmente encontram campo fértil para utilização nas concessioná-
rias. Não é que não existam oportunidades, pelo contrário; infeliz-
mente, as concessionárias, e isso é fato histórico, não acompanham 
o vanguardismo das montadoras nesse campo. Uma vez que as con-
cessionárias não são parte direta da montadora, sendo empresas se-
paradas com vínculo contratual, as montadoras encontram dificul-
dades para implementar o controle de processo e da qualidade na 
rede de distribuição e no pós-vendas.
Nesse contexto, esta obra visa auxiliar os estudantes de cursos 
técnicos e da área de reparação automotiva a entender os desafios, 
dificuldades e empecilhos dessa carreira; ao mesmo tempo, apresen-
ta as ferramentas de gestão que vão auxiliá-los a se estabelecer pro-
fissionalmente nesse campo desafiador, mas fascinante, como as 
práticas atuais desse mercado. 
Este livro destaca a gestão estratégica, de recursos, da cadeia de 
suprimentos, os fatores que afetam a produtividade, os princípios e 
as ferramentas da qualidade que podem ser aplicadas, a normaliza-
ção e a importância da qualidade em serviços.
Enfatiza-se, ao longo de toda a obra, o fundamento básico que 
deve nortear toda a carreira do profissional da área, ou seja, a satis-
fação do cliente, para que as empresas sob sua responsabilidade de-
senvolvam-se, sejam competitivas e apresentem, assim, resultados 
financeiroscondizentes e satisfatórios.
É primordial que este material ofereça uma nova mentalidade de 
profissionalismo e uma visão ampla que tanta falta fazem a muitos 
gestores. O intuito é quebrar vícios e paradigmas, mudar culturas 
ultrapassadas e estabelecer novos padrões de atendimento, compro-
misso e satisfação do cliente, que são, afinal, os sustentáculos de um 
empreendimento e de uma carreira duradoura e lucrativa.
1. Gestão estratégica
Definição de gestão estratégica 
Planejamento estratégico 
Planejamento financeiro 
Gerenciamento do processo 
Custos do processo
Este capítulo apresenta a gestão estratégica de empresas automo-
tivas, tanto de montadoras como de pós-vendas; o planejamento 
estratégico, sua importância e seus desafios; as ferramentas de gestão 
utilizadas para a formulação da estratégia, a implementação da es-
tratégia dentro da empresa e seus mecanismos de controle; o plane-
jamento financeiro, a alocação de recursos e o gerenciamento de 
custos. O papel do gestor na formulação e a implementação e o con-
trole da estratégia, com foco em empresas automotivas, também são 
abordados.
Definição de gestão estratégica
De origem militar, o termo “estratégia” passou a ser empregado 
por empresas norte-americanas após a Segunda Guerra Mundial, na 
definição das ações e decisões tomadas para a conquista do mercado. 
Atualmente, um dos livros mais recomendados para executivos de 
empresas do mundo todo é justamente a milenar obra chinesa A Arte 
da Guerra, escrita pelo estrategista Sun Tzu há mais de 2.500 anos.
GESTÃO ESTRATÉGICA16
Genericamente, a estratégia de uma empresa refere-se às decisões 
gerenciais, à formulação e à implementação de ações destinadas a 
atingir as metas estabelecidas pela diretoria, levando-se em conta os 
recursos disponíveis na empresa e o mercado em que a empresa 
atua. Envolve, também, o conhecimento sobre empresas concorren-
tes e seus produtos, o desenvolvimento de políticas de negócios e a 
alocação de recursos para atingir as metas de conquista e consoli-
dação do mercado. No caso de montadoras automotivas, é a estra-
tégia para atingir os objetivos – como desenvolvimento dos produ-
tos (automóveis, ônibus, motos e caminhões), determinação dos 
mercados nos quais a empresa deve atuar e estabelecimento de prá-
ticas lucrativas de projeto e manufatura que assegurem níveis de 
qualidade esperados por esse mercado – e, em alguns casos, a estra-
tégia de pós-vendas para assegurar a lealdade dos clientes.
Infelizmente, estratégias de pós-vendas não são exatamente a 
prioridade em muitas montadoras. Intrinsecamente difíceis de ope-
rar e administrar, as atividades de pós-vendas tanto de montadoras 
como de concessionárias são verdadeiros desafios para os gestores, 
resultando em pouco interesse em aplicar novas ferramentas de ges-
tão. Esses desafios implicam manter disponíveis peças de uma infi-
nidade de fornecedores, muitas vezes já obsoletas ou não mais em-
pregadas nas linhas de montagem, que devem ser utilizadas por 
pessoal técnico devidamente treinado, em concessionárias que mui-
tas vezes só estão focadas no aspecto mais fácil e imediato da venda 
de veículos, e voltadas apenas ao resultado financeiro no fim do mês.
Nas montadoras, o conceito de estratégia de manufatura ou es-
tratégia de produção evoluiu para um conceito mais amplo, envol-
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 17
vendo não só a manufatura como também a engenharia do produto, 
o marketing e as atividades de pós-vendas. Uma denominação mais 
apropriada passou a ser estratégia de operações, ou gestão 
 estratégica.
A gestão estratégica das montadoras deve ser compatível com os 
recursos disponíveis. Na história da indústria automotiva, há incon-
táveis exemplos de estratégias ambiciosas, mal planejadas ou mal 
implementadas, que levaram à ruína seus criadores. Nos Estados 
Unidos, no início do século XX, por exemplo, havia mais de uma 
centena de marcas de automóveis; nos dias atuais, essas marcas limi-
tam-se a General Motors (GM), Ford e Fiat-Chrysler. Em contrapar-
tida, a falta de recursos suficientes para a implementação de uma 
estratégia que mantenha a empresa competitiva também tem sido 
um duro golpe para a sobrevivência das empresas. Os altos custos do 
desenvolvimento de novas tecnologias, novos produtos, alto grau de 
concorrência e estratégias competitivas têm levado a fusões, aquisi-
ções e, em último caso, ao fechamento das empresas.
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico da empresa engloba todos os proces-
sos de:
• definição da estratégia a ser seguida pela empresa;
• decisões sobre a alocação de recursos;
• mecanismos de controle.
GESTÃO ESTRATÉGICA18
Na definição da estratégia, estão incluídos os processos de formu-
lação e implementação; já o planejamento estratégico auxilia na coor- 
denação de ambos os processos. O planejamento estratégico aconte-
ce, portanto, simultaneamente às atividades de formação da estraté-
gia da empresa.
O planejamento estratégico encaixa-se perfeitamente na definição 
de processo e apresenta diferentes etapas de obtenção de dados, ati-
vidades, resultados e dificuldades (restrições). Alguns dos elementos 
do planejamento estratégico podem ser contínuos, ou seja, apresen-
tam execução constante ao longo das atividades de implementação 
da estratégia; outros podem ser projetos menores, discretos, com 
começo, meio e fim ao longo da implementação. O resultado final é 
a estratégia da empresa, que inclui a análise do mercado onde ela 
atua, a situação diante da concorrência, as diretrizes e ações para 
atingir seus objetivos.
Há uma nítida distinção entre gestão estratégica e gestão opera-
cional. A gestão estratégica inicia-se nos escalões mais altos da em-
presa e é divulgada aos escalões mais baixos para execução; a gestão 
operacional foca, primariamente, a melhoria da eficiência das ope-
rações e os respectivos controles de custos. Os limites desse controle 
são então estabelecidos pela estratégia da empresa.
Ao elaborar sua estratégia, a empresa deve passar pelas seguintes 
etapas:
• Obtenção de dados – relaciona-se à coleta de informações de 
várias fontes, como líderes e executivos da empresa, pesquisas 
de mercado etc.
• Ações – envolve todos os processos de comunicação da em-
presa, como reuniões, gerando um entendimento comum com 
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 19
relação ao mercado competitivo e à estratégia da empresa para 
enfrentar essa concorrência.
• Produção – engloba todas as documentações relativas à estra-
tégia da empresa e sua forma de implementação, ou seja, o 
plano estratégico.
• Resultados – a implementação da estratégia produz resultados 
que, porém, raramente são os mesmos estabelecidos durante 
a formulação da estratégia.
O plano estratégico das montadoras automotivas compreende 
ciclos de 3, 5 e 10 anos, e inclui pontos como o posicionamento dos 
produtos no mercado, a definição dos mercados nos quais a empre-
sa deve atuar, o desenvolvimento de novas tecnologias, os investi-
mentos, a lucratividade, a rentabilidade, a produtividade, os índices 
de qualidade, o volume de produção, a concorrência, a utilização de 
recursos (fábricas, materiais, pessoal), a capacidade de produção, 
entre outros. Para cada um desses itens, estabelecem-se metas que 
devem ser compatíveis com os recursos disponíveis.
No planejamento estratégico, estabelece-se a filosofia da empre-
sa no mercado. Durante a formulação da estratégia, há diversas 
questões que devem ser resolvidas: a empresa deve competir em 
diferentes segmentos ou focar nichos de mercado? Seus produtos 
devem ser inovadores ou seguir a concorrência? A empresa deve ter 
uma linha diversificada de veículos (automóveis, utilitários, cami-
nhões, fora de estrada) ou focar a produção de sedãs de luxo, por 
exemplo? Que produtos já existentes no mercado devem ser manti-
dos e quais devem ser descontinuados? Devem ser desenvolvidas 
alianças com outros fabricantes para a utilização conjunta de recur-
GESTÃO ESTRATÉGICA20
sosou esses recursos devem ser todos gerados internamente na em-
presa? Qual é a intensidade das pesquisas de mercado e sua influên-
cia sobre o planejamento dos produtos? A rede de distribuição deve 
ser ampliada? Tem fácil acesso? O pós-vendas tem relevância na 
estratégia, sendo inovador, efetivo e de alto desempenho, ou é se-
melhante ao da concorrência? Deve ser utilizada a capacidade ins-
talada de produção, haver ampliação ou redução? Quais são os in-
vestimentos necessários? Qual é a quantia a ser realmente investida? 
Todas essas questões, e muitas outras, fazem parte do planejamento 
estratégico da montadora. Decisões sobre elas definem o futuro da 
empresa, seu desempenho financeiro, sua imagem perante os 
 clientes.
Os executivos de uma empresa devem lançar mão de ferramentas 
modernas de gestão que auxiliam na formulação da estratégia. Essas 
ferramentas tanto se aplicam a grandes montadoras, multinacionais, 
como a pequenas oficinas locais; são ferramentas úteis a qualquer 
tipo de empreendimento. Analisam-se brevemente as principais:
• Cinco forças de Porter – Michael Porter, acadêmico e escritor 
norte-americano da Harvard Business School, conhecido por 
suas teorias sobre economia e estratégia de negócios, desen-
volveu essa ferramenta que auxilia na determinação da rivali-
dade competitiva e consequente atratividade do mercado. As 
cinco forças a que se refere são apresentadas na Figura 1.
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 21
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Ameaça de 
novos 
entrantes
Rivalidade 
entre 
concorrentes
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de 
barganha dos 
clientes
Figura 1 – As cinco forças de Porter que determinam a atratividade do mercado.
• Análise SWOT (do inglês, strengths, weaknesses, opportunities, 
threats; em português, forças, fraquezas, oportunidades e amea-
ças) – associa as competências de uma empresa (suas forças e 
fraquezas internas) com o ambiente em que ela atua (ameaças 
e oportunidades no mercado) no contexto de seus objetivos.
• Análise PEST (do inglês, political, economic, social, technolog­
ical; em português, política, econômica, social e tecnológica) 
– examina tanto os fatores do ambiente externo à empresa que 
podem afetá-la como os fatores sobre os quais a empresa não 
tem controle, por exemplo, política, economia, fatores sociais 
e tecnológicos.
• Vantagem competitiva – Porter definiu dois tipos de vanta-
gens competitivas que as empresas podem alcançar para se 
sobressaírem em relação às rivais: custo mais baixo e diferen-
ciação. Essas vantagens derivam de fatores como posição mer-
cadológica superior, habilidades ou recursos.
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GESTÃO ESTRATÉGICA22
Planejamento financeiro
As variáveis do ambiente no qual a empresa está inserida não têm 
peso tão significativo no planejamento financeiro quanto no plane-
jamento estratégico. Dessa forma, o planejamento financeiro faz 
parte do planejamento estratégico, e não deve ser confundido com 
este. O planejamento financeiro estabelece o desempenho financeiro 
esperado da empresa em normalmente 3 a 5 anos, e não deve ser 
confundido com o budget (orçamento), este para o ano seguinte.
O executivo norte-americano Alfred Pritchard Sloan, presidente 
e chief executive officer (CEO; em português, chefe executivo de ofi-
cio) da General Motors (GM) entre 1923 e 1956, assim definiu o 
planejamento financeiro: 
Atualmente o método financeiro – ou modelo financeiro, 
como também é chamado – é tão refinado que pode parecer 
rotina; entretanto, o fato de organizar e apresentar os fatos 
significativos a respeito do que está acontecendo dentro da 
empresa e à sua volta torna-o uma das principais bases para 
as decisões estratégicas dos negócios. Mais: ele é essencial à 
direção de uma empresa em todas as ocasiões e em especial 
em tempos de crise, contração ou expansão de qualquer na-
tureza (Sloan Jr., 1963). 
Gerenciamento do processo
Uma vez definida a estratégia, a montadora deve estabelecer me-
canismos de controle para assegurar o alcance dos objetivos estabe-
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 23
lecidos. Como visto anteriormente, há uma infinidade de questões 
importantes que devem ser definidas pela alta administração na ges-
tão estratégica; depois disso, os mecanismos de controle são ativados 
para assegurar sua efetivação. O próximo grande passo da gestão 
estratégica passa a ser a implementação, envolvendo decisões sobre 
alocação de recursos: processos, pessoas, sistemas de tecnologia da 
informação (TI) etc. Nesse ponto, dependendo de lideranças, estru-
turas de recursos, formas de comunicação, incentivos e mecanismos 
de controle, ocorre a implementação da estratégia. A gestão estraté-
gica deixa então as esferas da alta administração para ser implemen-
tada pelo pessoal operacional; daí a denominação gestão de opera-
ções. Utilizam-se diferentes ferramentas de gestão no controle, na 
medição de desempenho e monitoração da implementação da estra-
tégia. Essas ferramentas normalmente estão relacionadas a aspectos 
financeiros, produção, marketing, desenvolvimento organizacional e 
inovação. Um aspecto primordial da implementação da estratégia é 
a comunicação, com reuniões regulares para revisão do andamento 
da implementação.
Na indústria automotiva em particular, um item que merece es-
pecial atenção e, nas empresas ocidentais, foi amargamente desco-
berto há poucas décadas como deficiente em relação às empresas 
orientais, é o aspecto da qualidade. A partir dessa constatação, mo-
delos de gestão e técnicas de melhoria da qualidade encontraram 
campo fértil nas empresas automotivas ocidentais: a total quality 
management (TQM; em português, gestão da qualidade total), a 
melhoria contínua (kaizen), a manufatura enxuta e os 6-sigma tor-
naram-se pontos fundamentais para a sobrevivência e a competiti-
vidade das empresas, conforme se aborda no Capítulo 4. As empre-
sas automotivas descobriram que a qualidade (ou a falta dela) não 
GESTÃO ESTRATÉGICA24
era o único dos problemas, mas também o serviço ao cliente, o su-
porte no pós-vendas que se inicia com a aquisição do veículo. Não 
há maior fonte de vantagem competitiva do que um fluxo constan-
te de clientes satisfeitos, gerando receita com a manutenção perió-
dica e mantendo-se fiel à rede de concessionárias quando da neces-
sidade de manutenção corretiva. Clientes satisfeitos ainda oferecem 
a vantagem de, em média, gastarem mais do que clientes novos.
Recentemente, o emprego de novas ferramentas de gestão na 
implementação da estratégia resultou da constatação de que as mon-
tadoras ocidentais, ao contrário das japonesas, empregavam muito 
mais esforços na aquisição de novos clientes, relegando a segundo 
plano a retenção de clientes existentes. Aparentemente haviam se 
esquecido da lição básica: clientes satisfeitos retornam naturalmen-
te para novas aquisições de produtos ou serviços, o que demanda 
menos esforços e despesas de marketing e propaganda em relação à 
conquista de novos clientes. As ferramentas de gestão de relaciona-
mento com clientes passaram a fazer parte das empresas competiti-
vas no mercado. Na indústria automotiva, são notórios os exemplos 
de empresas que investiram no pós-vendas para conquistar o mer-
cado: Honda, Toyota, Nissan, Mitsubishi e outras passaram a domi-
nar o mercado norte-americano, marcadamente a partir da década 
de 1980. A dominação desse mercado nos Estados Unidos era algo 
impensável na era da preponderância absoluta da GM, Ford e 
Chrysler.
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 25
Custos do processo
Toda implementação de estratégia envolve custos que devem ser 
cuidadosamente controlados. Para tanto, utilizam-se ferramentas de 
processo diretas e indiretas de controle de custos. Toda implemen-
tação resulta em alocações de recursos decorrentes de custos de al-
teração de processos existentes, custos com pesquisa de mercado, 
custos de desenvolvimento de novos produtos, de aperfeiçoamento 
de serviços envolvendo aquisiçãode equipamentos, instalações, in-
vestimentos em treinamento do pessoal etc. O controle desses custos 
é, portanto, essencial para uma implementação saudável e eficaz da 
estratégia, sem que esta se torne fonte de dificuldades de caixa e 
afete negativamente o andamento diário da empresa.
Nas empresas automotivas, o controle de custos tem apresentado 
facetas diferentes, muitas vezes refletindo as origens nacionais das 
empresas. Montadoras norte-americanas e muitas europeias vêm, ao 
longo dos anos, demonstrando um cuidado quase obsessivo com o 
controle e a redução de custos. Embora seja prática recomendável, 
essas reduções de custos por vezes obsessivas e mal implementadas 
acabam por atingir os alvos mais “fáceis” dentro das empresas, o 
produto e o pessoal, com resultados não raro prejudiciais à satisfação 
do cliente. Podem ter resultados imediatos satisfatórios na óptica 
estreita do desempenho financeiro, mas em médio e longo prazo são 
prejudiciais à empresa. Infelizmente, dado o imediatismo de grande 
parte dos gestores, esses efeitos prejudiciais são relegados a segundo 
plano. Ações que incidam sobre melhoria de processos são mais di-
fíceis de implementar e podem não apresentar resultados com a ur-
gência requerida. Reduções de custo mal pensadas no produto, com 
alteração de materiais, desempenho, vida útil e qualidade, resultam 
GESTÃO ESTRATÉGICA26
em maiores custos indiretos com garantia e, em última análise, na 
perda de mercado com a queda na satisfação dos clientes. É marcan-
te a dificuldade de algumas montadoras ocidentais em tomar medi-
das inteligentes de redução de custos sem o comprometimento da 
rentabilidade em médio e longo prazo.
Quanto a reduções de custos atingindo pessoas, uma tendência 
recente é a terceirização de atividades consideradas não essenciais 
aos negócios principais da montadora, prática que se tornou indis-
criminada, chegando a atingir até setores essenciais da montadora, 
como engenharia do produto e serviço de atendimento ao cliente. 
Pessoas terceirizadas podem fazer seu trabalho tão bem quanto os 
funcionários da própria empresa, mas a experiência mostra que o 
grau de motivação em geral não é o mesmo. As montadoras orientais 
não caíram nessa armadilha, mantendo seu pessoal de serviço de 
atendimento ao cliente como funcionários da empresa, ao contrário 
da maioria das montadoras ocidentais. Dessa forma, não terceiriza-
ram o pessoal que “carrega a bandeira” da montadora em atividades 
essenciais, como o treinamento dos técnicos da rede de concessio-
nárias. Outras atividades terceirizadas de forma errada, como a en-
genharia do produto, expõem a confidencialidade do desenvolvi-
mento dos produtos da montadora a pessoas ou empresas que podem 
bem desenvolver paralelamente projetos para a concorrência. Um 
melhor planejamento estratégico poderia evitar decisões de terceiri-
zação precipitadas.
Até agora a análise teve foco na gestão estratégica das montado-
ras, mas essa é uma atividade essencial também para a rede de pós-
-vendas, apesar de ser pouquíssimo praticada. Especialmente no 
Brasil, onde o imediatismo dos nossos gestores define a prioridade 
como, no máximo, o resultado no final do mês, o planejamento es-
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 27
tratégico em redes de pós-vendas automotivas parece ser um exercí-
cio acadêmico dissociado da realidade. Mas essa realidade precisa 
mudar se essas empresas quiserem sobreviver no mercado.
No Brasil, um fato que distorce a participação no livre mercado 
de empresas de pós-vendas automotivas é a lei n. 6.729, de 28 de 
novembro de 1979, denominada Lei Ferrari, que rege as relações 
entre montadoras e concessionárias (nenhuma relação com a marca 
italiana de Maranello). Um dos itens dessa lei antiquada e nega os 
princípios de livre mercado é a garantia que oferece às concessioná-
rias de delimitar sua área de atuação e proibir a abertura de outras 
concessionárias (de mesma marca) dentro dessa área restrita. Com 
área e mercado de atuação garantidos, e com a obrigatoriedade que 
tem o consumidor de realizar a manutenção de seu veículo em con-
cessionárias autorizadas apenas, sob pena de perder a garantia, as 
concessionárias no Brasil encontram-se em uma zona de conforto 
em que não precisam competir no pós-vendas, o que gera pouco 
interesse em se aperfeiçoarem nessa área. Como resultado inevitável 
existe o desaparecimento dos clientes após o período de garantia do 
veículo, a procura por oficinas independentes, preços mais compe-
titivos e profissionais de confiança. Dessa forma, o planejamento 
estratégico tem pouca ou quase nenhuma relevância na gestão de 
grande parte das concessionárias, focadas apenas no resultado finan-
ceiro no fim do mês, em sua maior parte advindo principalmente das 
operações de vendas.
Quanto ao mercado das oficinas independentes, multimarcas, 
aproxima-se mais de um modelo de livre mercado e livre concorrên-
cia; portanto, o planejamento estratégico constitui-se em ferramenta 
essencial ao gestor da oficina, mesmo em pequenas empresas. O en-
tendimento das forças de mercado e das preferências do consumidor 
GESTÃO ESTRATÉGICA28
e uma gestão financeira saudável com controle de custos e investi-
mentos só trazem benefícios na condução dos negócios da empresa.
CASOS E RELATOS
O caso Edsel: um desastre para a Ford Motor Company
Neste estudo de caso, examina-se uma história real de erros 
estratégicos acontecidos nas décadas de 1940 e 1950, mas cujas 
lições ainda são bem atuais. É de suma importância o gestor 
de empresas automotivas aprender as lições do passado, prin-
cipalmente aquelas que resultaram em desastres, a fim de não 
repeti-las.
Depois da Segunda Guerra Mundial e da morte de seu funda-
dor, em 1947, a Ford Motor Company entrou em um forte 
processo de modernização de métodos e processos, liderado 
pelo neto do fundador, Henry Ford II, para conter o acentua-
do declínio em vendas e resultados financeiros. A recessão da 
década de 1930 e a desatualização de seus produtos fez com 
que a Ford, nessa época, amargasse um modesto terceiro lugar 
no mercado norte-americano, atrás da GM e da Chrysler. Não 
podia depender, também, dos mercados externos, em sua 
maioria inexpressivos e destruídos pela guerra. Os primeiros 
produtos do pós-guerra da Ford foram a nova linha de utili-
tários e caminhões, a Série F, apresentada em 1948, e a nova 
linha de automóveis Ford, Mercury e Lincoln de 1949. Mode-
los totalmente novos, com novo chassi, suspensão e carroceria, 
e com motorização fortemente revisada, a linha de 1949 foi 
um imenso sucesso de vendas e colocou a Ford de volta ao 
rumo dos lucros. Porém, por causa da pressa com que foram 
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 29
desenvolvidos, os modelos de 1949 também apresentaram ca-
racterísticas ruins, gerando muitos problemas de pós-vendas, 
como infiltração de água e pó, suspensão dianteira deficiente, 
ajustes de carroceria, travas de porta etc., o que sobrecarregou 
a rede de serviço. Embora trouxessem muitos lucros, os auto-
móveis Ford 1949 também mancharam um pouco a reputação 
de durabilidade e confiabilidade dos veículos da Ford.
Alguns anos mais tarde, em 1954, a Ford já havia superado a 
Chrysler em vendas e ameaçava a líder de mercado: a GM. Em 
uma reunião da diretoria nesse ano, foi apresentado um plano 
de expansão de John R. Davis, o então diretor de vendas. Esse 
plano de expansão tinha por base pesquisas de mercado que 
indicavam um volume de vendas de mais de 7 milhões de 
veículos no mercado norte-americano na segunda metade da 
década de 1950. Outros fatos de mercado considerados:
• A Buick, divisão de carros de alto preço da GM, logo abai-
xo da Cadillac, foi a terceira marca mais vendida nos Es-
tados Unidos em 1953, atrás apenas da Chevrolet e da 
Ford, indicando o crescente poder aquisitivo da classe 
média norte-americana no início da década de 1950.
• A Ford tinha apenas a divisão Mercury no segmento de 
preço médio, contra três divisões da GM (Pontiac, Buick 
e Oldsmobile)e três divisões da Chrysler (Dodge, DeSo-
to e Chrysler), e a Mercury nunca conseguiu resultados 
expressivos diante da concorrência.
O Plano Davis foi abraçado e expandido com a criação de uma 
nova divisão de carros, posicionada entre a Ford e a Mercury, 
que recebeu o nome de Edsel, em homenagem ao único filho 
de Henry Ford: Edsel Ford. Essa nova marca gerou grande 
GESTÃO ESTRATÉGICA30
movimentação de executivos ávidos por galgar posições mais 
altas dentro da Ford.
O novo carro da divisão Edsel seria lançado no fim de 1957. 
Anunciado como um projeto revolucionário, com caracterís-
ticas inéditas no mercado norte-americano, estilo único e com 
quatro níveis de opcionais, a Ford gerou com o Edsel uma 
expectativa de mercado nunca antes vista no ramo automoti-
vo. Foram investidos US$ 250 milhões na nova divisão, uma 
quantia astronômica para a época, inédita para um automóvel 
novo. Houve uma medida arrojada na rede de concessionárias 
também: nesse novo plano, as concessionárias Ford e Mercury 
existentes não poderiam comercializar os automóveis Edsel. 
As que desejassem vender os carros Edsel teriam de montar 
instalações próprias, separadas das que atendiam a Ford e 
Mercury. Com a expectativa de mercado criada pela Ford, 
muitas concessionárias se apressaram em assinar os novos 
contratos.
Figura 2 – O primeiro Edsel, modelo de 1958.
O carro Edsel foi finalmente lançado em 4 de setembro de 
1957, mas frustrou a maioria das expectativas do mercado. 
Revelou-se ser apenas um automóvel Ford mais sofisticado, 
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GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 31
com estilo de gosto discutível. Na verdade, ele dividia a maio-
ria dos componentes mecânicos com as linhas Ford e Mercury, 
com diferenças “estéticas” apenas. Era produzido “de favor” 
nas mesmas fábricas das linhas Ford e Mercury, o que gerou 
sérios problemas de controle de qualidade pela falta de um 
trabalho de integração dos novos modelos nas linhas de mon-
tagem existentes. O desastre logo se tornou evidente.
Dos 200 mil automóveis Edsel planejados para a venda no 
primeiro ano, a Ford comercializou apenas 63 mil unidades, 
menos de um terço do volume projetado. Houve nos Estados 
Unidos uma forte recessão econômica em 1958, o que contri-
buiu para a retração geral de vendas. Além disso, as pesquisas 
de mercado da Ford não previram esse fato, a importação de 
carros pequenos europeus nos Estados Unidos – principal-
mente Volkswagen (VW) – no fim da década de 1950, foi cres-
cente e ajudou a encolher os segmentos de carros mais caros.
Do ponto de vista do pós-vendas, os problemas de qualidade 
do Edsel muito contribuíram para a má reputação do carro. 
Além disso, com a formação de rede separada da Ford e Mer-
cury, não houve treinamento adequado sobre o produto para 
um pessoal muitas vezes novo na marca. A imagem do carro 
era tão ruim no mercado que, diz a lenda, seus proprietários 
“estacionavam o carro longe de casa para não serem vistos 
como donos de um carro desses pelos vizinhos”. Por muitos 
anos, o nome Edsel permaneceu associado a qualquer produ-
to ruim no mercado.
A divisão Edsel foi rapidamente incorporada à divisão Lin-
coln-Mercury, e sua estrutura, reduzida. Pouco modificado, o 
modelo de 1959 teve vendas ainda mais decepcionantes: ape-
GESTÃO ESTRATÉGICA32
nas 44 mil unidades. E ainda pior, o modelo de 1960 ficou em 
produção por apenas dois meses. Em 19 de novembro de 1959, 
o Edsel saiu de linha.
A Ford só conseguiu reaver uma fração do monumental pre-
juízo convertendo parte do ferramental e maquinário do Edsel 
para a produção de um novo carro compacto, o Falcon de 
1960, que foi muito bem-sucedido no mercado. Mas a recu-
peração completa só viria com o lançamento do Mustang em 
1964, o grande sucesso da década.
Fonte: Warnock, 1980, tradução e adaptação nossa.
Exercícios
 Com base no estudo de caso apresentado em Casos e Re-
latos, responder às questões a seguir.
1. Qual foi o foco da Ford Motor Company ao lançar o Edsel?
2. No lançamento do Edsel, a Ford voltou-se para o cliente? 
Comentar.
3. Quais foram os erros do programa de pós-vendas (rede, 
serviço, peças, treinamento) em um lançamento tão im-
portante e caro como o Edsel? Supor o produto real, histó-
rico. O que poderia ter sido feito de maneira diferente da 
Ford?
4. Comentar como o pós-vendas deve fazer parte da estraté-
gia de marketing de uma montadora.
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 33
As respostas dos exercícios deste livro estão disponíveis para 
download no seguinte link: <https://www.senaispeditora.com.
br/downloads/respostas/gestao_processos_automotivos_ 
respostas.pdf>.
2. Gestão de recursos
Definição de gestão de recursos 
Gestão de recursos em oficinas e concessionárias 
Gestão de cadeias de suprimento de serviço 
Estoque de peças automotivas 
Gestão de recursos humanos
Neste capítulo são analisados os fatores que influenciam a gestão 
de recursos em empresas automotivas, com foco no pós-vendas (ofi-
cinas independentes e concessionárias); os recursos físicos, materiais 
e humanos. Abordam-se as atribuições do gestor na organização, a 
gestão ambiental (resíduos e descarte de materiais utilizados na ofi-
cina), a gestão das cadeias de suprimentos de materiais e peças, o 
controle de ferramentas e equipamentos e a respectiva manutenção 
preventiva, com especial atenção à gestão de recursos humanos e à 
liderança exercida pelos gestores.
Definição de gestão de recursos
A gestão de recursos da empresa normalmente compreende re-
cursos financeiros, humanos, produção, inventário ou tecnologia 
da informação (TI). Nas atividades automotivas – de manufatura, 
produção ou pós-vendas –, a gestão de recursos é essencial para a 
saúde financeira da empresa e a garantia da satisfação dos clientes. 
A saúde financeira é a mais evidente, mas a satisfação dos clientes é 
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 35
indiretamente garantida por uma ótima gestão de pessoas que, devi-
damente motivadas, empenham o máximo de esforços para entregar 
um bom produto ou um bom atendimento.
As indústrias automotivas efetuam um controle efetivo dos re-
cursos financeiros e da alocação adequada desses recursos na ges-
tão de projetos e manufatura dos produtos. Como grandes empre-
sas, possuem processos de gestão corporativos que asseguram que 
tais recursos não sejam alocados em excesso em muitos projetos 
diferentes1.
Do lado das concessionárias e oficinas independentes, a gestão de 
recursos também é um dos aspectos vitais da administração. Como 
a maior parte (70% em média) dos recursos de uma concessionária 
destina-se às operações de pós-vendas, o gestor de serviços tem pri-
mordial responsabilidade na administração do negócio. A gestão de 
empresas de pós-vendas automotivas envolve a coordenação de di-
ferentes áreas, exigindo muito além do conhecimento técnico auto-
mobilístico: o marketing, a gestão de recursos e finanças, a gestão de 
pessoas, a gestão de resíduos. Caso as empresas queiram permanecer 
competitivas no médio e longo prazo, têm de enfrentar desafios como 
mudanças de cultura e quebra de paradigmas relacionados a métodos 
de administração ultrapassados e busca de resultados imediatistas; 
esse tipo de cultura não costuma sobreviver em longo prazo em um 
mercado altamente competitivo. O papel do gestor de pós-vendas, 
além de exigir o conhecimento em todas as áreas mencionadas an-
teriormente, exige também grande habilidade para mudar culturas. 
1 Quanto às instalações industriais, ou seja, as existentes na montadora, sugere-se a 
leitura de O planejamento dos recursos e das instalações industriais, de Osvaldo D. 
Perretti, publicado pela SENAI-SP Editora.
GESTÃO DE RECURSOS36
O gênio de Henry Ford bem sintetizou o espírito de comprometi-
mento com o cliente em uma simples frase: “Quando o serviço deixa 
de ser bom, também deixa de ser serviço”.
Gestão de recursos em oficinas e concessionárias
Um dos pontos principais que merece atenção do gestor de pós-
-vendas é o dasinstalações físicas da empresa: não somente as insta-
lações elétricas e hidráulicas como também boxes, elevadores, ferra-
mentas especiais, equipamentos de reparo, áreas de administração, 
estoque de peças, estacionamentos (área de espera de serviço), lava-
gem e garantia (no caso de concessionárias). A manutenção e a me-
lhoria contínua de todos esses itens são vitais para o bom desempe-
nho e a produtividade adequada da oficina.
Um bom estoque de ferramentas, que deve ser prontamente re-
posto a cada perda ou dano, é essencial para a boa produtividade da 
oficina, garantindo um serviço rápido e a consequente satisfação do 
cliente. A falta de ferramentas adequadas, além de gerar atrasos e 
clientes aborrecidos, pode causar acidentes por causa de improvisa-
ções. Isso, por sua vez, pode comprometer ainda mais a produtivida-
de, gerando afastamentos médicos. O gestor de pós-vendas, portan-
to, deve estar atento à importância do bom estoque de ferramentas 
em perfeitas condições de uso e adequadas ao serviço, e deve treinar 
devidamente os funcionários para a correta utilização de ferramentas 
e equipamentos.
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 37
Figura 1 – Quadros de ferramentas completos e bem organizados 
contribuem significativamente para a produtividade da oficina. 
Infelizmente, ainda há gestores mal preparados que veem a com-
pra de ferramentas simplesmente como “despesas”, evitando ou pror-
rogando sua substituição, quando na verdade são investimentos que 
garantem a satisfação do cliente e a consequente rentabilidade em 
médio e longo prazo. Outros itens importantes, como iluminação e 
ventilação, devem ser sempre mantidos em perfeita ordem e sempre 
aperfeiçoados, pois têm impacto direto na produtividade dos funcio-
nários. Uma oficina escura, mal ventilada, sem as ferramentas ade-
quadas para o trabalho é o caminho mais curto para baixa produti-
vidade, serviço malfeito, retornos de serviço e falta de motivação dos 
funcionários, com consequente insatisfação e baixa retenção de clien-
tes, ou seja, motivo certo para o fracasso do negócio. A Tabela 1 
fornece os níveis mínimos de iluminação adequados para diferentes 
áreas da oficina. Valores menores do que os nela apresentados podem 
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GESTÃO DE RECURSOS38
comprometer o conforto, aumentando a fadiga do funcionário e di-
minuindo a produtividade: 
Tabela 1 – Níveis mínimos de iluminação para oficinas
Local Níveis mínimos de iluminação (lux)
Recepção de clientes 550
Serviços rápidos 550
Reparos mecânicos 350
Alinhamento e lubrificação 350
Lavagem 550
Revisão de entrega 350
Funilaria 350
Cabine de pintura 1.100
Depósitos 20
Estacionamento 20
Gestão de equipamentos
Entre os principais itens e equipamentos da oficina, além de equi-
pamentos de teste específicos e materiais de consumo de oficina 
(adesivos, fitas, selantes etc.), podem-se enumerar:
• Elevadores – há diversos tipos de elevadores disponíveis hoje 
em dia no mercado. Os mais comuns em oficinas comportam 
em média veículos de até 2 t, podendo ser com base, sem base, 
pantográficos ou de quatro colunas. Cabe ao gestor da oficina 
verificar o tipo que melhor atende às necessidades da oficina; 
para isso, deve-se ter conhecimento preciso do tipo de cliente 
a que a oficina atende, seu perfil e necessidades, bem como o 
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 39
tipo de mercado a ser atendido. Em geral, esse tipo de equi-
pamento exige pouca manutenção preventiva, podendo ser 
estabelecidos períodos mensais ou trimestrais, dependendo 
da carga de trabalho, para trabalhos de limpeza, lubrificação 
dos fusos e mancais quando for o caso, reapertos, ajuste de 
tensão de correias quando apropriado, alinhamento, verifica-
ção geral etc.
• Ferramentas comuns – é vital para a produtividade da oficina 
um ótimo estoque de ferramentas comuns. Estas podem ser 
divididas igualmente entre os carrinhos de cada produtivo 
(técnico) e verificadas regularmente. Cada produtivo deve fi-
car responsável pelo conjunto de ferramentas de seu carrinho 
e notificar imediatamente qualquer perda ou quebra para a 
pronta reposição. O gestor deve, por meio de planilhas apro-
priadas, controlar regularmente o conjunto de ferramentas de 
cada carrinho.
• Ferramentas especiais – são tipos de ferramentas desenvol-
vidos pelas próprias montadoras, com o intuito de facilitar a 
desmontagem e montagem de itens específicos em cada veí-
culo, onde o acesso por meio de ferramentas comuns é pro-
blemático. Em geral, as ferramentas especiais são ótimos in-
vestimentos, pois reduzem significativamente o tempo de 
reparo e o estresse do produtivo, mas normalmente exigem 
instruções ou treinamento para sua utilização. Não há neces-
sidade de serem guardadas nos carrinhos em virtude da pou-
ca frequência de utilização. A oficina deve ter um quadro es-
pecial para essas ferramentas, com lugar demarcado para cada 
uma, a fim de facilitar o acesso quando necessário.
GESTÃO DE RECURSOS40
No caso de concessionárias, a aquisição de conjuntos de ferra-
mentas especiais para cada veículo é obrigatória, sendo sua disponi-
bilidade um item de verificação regular por parte do pessoal de cam-
po (representantes de serviço da montadora que visitam as 
concessionárias). O uso dessas ferramentas, no entanto, nem sempre 
é tão estimulado quanto a sua aquisição. Em geral, os produtivos da 
rede são treinados na própria fábrica quanto ao uso das ferramentas 
especiais, nos cursos de treinamento destinados a eles.
Observação
A organização da oficina é fundamental para a produtividade, 
e isso é especialmente válido para ferramentas comuns e es-
peciais, que devem ter seu lugar próprio e devem ser guarda-
das imediatamente após o uso. As ferramentas da qualidade, 
como o 5S (ver Capítulo 4), facilitam enormemente o trabalho 
de todo o pessoal, e as oficinas que adotam essa filosofia de 
trabalho têm ganhos extraordinários quanto à produtividade 
e à motivação dos funcionários.
Alguns itens de equipamento, como multímetros e torquíme-
tros, necessitam de aferições regulares para verificar se as me-
dições obtidas estão dentro das faixas especificadas. O gestor 
da oficina deve manter os registros das aferições e enviar os 
equipamentos dentro dos prazos determinados, ou quando 
houver dúvida dos resultados obtidos, para laboratórios de 
aferição credenciados. Os prazos de validade das aferições não 
podem ser ultrapassados sem que haja nova aferição.
• Ferramentas de diagnóstico – com o crescente uso de módu-
los eletrônicos digitais de controle (eletrônica embarcada) nos 
automóveis, é cada vez mais importante para as oficinas con-
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 41
tarem com os equipamentos de diagnóstico de falha próprios 
para esses sistemas eletrônicos. Concessionárias devem obri-
gatoriamente ter o equipamento oficial da montadora; já as 
oficinas independentes no Brasil não têm acesso a esses apa-
relhos, dependendo então de unidades desenvolvidas pelo 
mercado que, embora bastante úteis, em geral não conseguem 
verificar todos os sistemas dos veículos, por não terem acesso 
ao software completo das fábricas.
Figura 2 – Aparelho de diagnóstico WDS da Ford, utilizado 
pelas concessionárias no início da década de 2000. 
Geralmente, os aparelhos de diagnóstico não exigem manutenção 
preventiva, mas seu uso é recomendado apenas a técnicos com o 
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devido treinamento e bom conhecimento de eletrônica automotiva. 
São aparelhos dispendiosos, e seu mau uso pode exigir reparos de-
morados, que prejudicam o andamento dos trabalhos na oficina caso 
não haja um aparelho de reserva. As mesmas recomendações se apli-
cam a equipamentos de uso específico (limpeza de bicos injetores, 
alinhamento de faróis, alinhamento de suspensão etc.), também pre-
sentes nas oficinas, que exigem produtivos devidamente treinados 
em sua utilização.
Figura 3 – Equipamentos atuais de diagnóstico podem ser 
acoplados a notebooks comuns,simplificando sua utilização.
Gestão de resíduos
Um aspecto que está tendo cada vez mais relevância na gestão dos 
bens patrimoniais é a questão ambiental, ou seja, a proteção ao am-
biente por meio do descarte consciente de materiais tóxicos e da 
reciclagem. No dia a dia da gestão de pós-vendas, usam-se diversos 
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materiais agressivos ao ambiente, que exigem descarte responsável 
– não apenas para cumprir a legislação ambiental vigente, o que é 
uma obrigação, como também, e acima de tudo, pela responsabili-
dade social que todo gestor deve ter. A legislação ambiental tem co-
locado sérios desafios ao gestor de pós-vendas, que deve sempre se 
manter atualizado quanto à legislação vigente e aos métodos de des-
carte e reciclagem exigidos.
Alguns materiais são mais evidentes quanto à viabilidade ou fa-
cilidade de reciclagem e reutilização, como lubrificantes e metais; 
porém, a maioria dos materiais utilizados em automóveis e cami-
nhões pode ser reciclada.
Entre os materiais automotivos que podem ser reciclados podem 
ser citados:
• Óleos e lubrificantes – devem ser armazenados e estocados 
em recipientes acima do solo, para evitar a contaminação des-
te caso haja vazamentos. Empresas especializadas fazem a co-
leta regularmente e enviam o material para refinarias especia-
lizadas. É importante notar que o óleo reciclado, quando 
submetido a processo adequado, mantém suas propriedades 
lubrificantes, sendo tão bom quanto o óleo novo.
• Metais – também devem ser estocados separadamente, se pos-
sível dissociados de outros tipos de metais, plásticos e borra-
chas, e encaminhados para recicladoras adequadas. O esgota-
mento das reservas naturais de metais torna essa reciclagem 
cada vez mais importante.
GESTÃO DE RECURSOS44
Figura 4 – A reciclagem de metais utilizados pela indústria 
automotiva está entre as práticas mais antigas.
• Plásticos – os plásticos empregados pela indústria automotiva 
são da mais alta qualidade e devem ser reciclados; porém, a 
reciclagem economicamente viável entrega apenas plásticos 
de qualidade inferior, utilizados em funções menos nobres. 
Há, portanto, perda de qualidade na reciclagem de plásticos. 
Ainda assim, é importante que o gestor cuide da separação de 
materiais plásticos descartados dentro da oficina e procure 
encaminhar a recicladoras adequadas.
• Pneus – todos os anos, no mundo inteiro, centenas de milhões 
de pneus são descartados e ainda são muito pouco reciclados, 
fato agravado pelos materiais tóxicos de sua composição e pelo 
grande volume ocupado por cada um deles. Parte dos pneus 
descartados é queimada como combustível e uma pequena 
fração é transformada em calçados e material de recapeamen-
to viário.
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Figura 5 – O descarte anual de centenas de milhões de pneus no mundo 
é um dos mais sérios desafios ecológicos atuais.
• Eletrônicos – o uso cada vez maior de módulos eletrônicos 
em automóveis e caminhões está contribuindo para a crescen-
te poluição por sucatas eletrônicas. São componentes extre-
mamente difíceis de reciclar, pois encerram em espaços mi-
núsculos uma quantidade enorme de diferentes materiais 
(resinas, plásticos) e metais, muitos deles raros e caros.
• Baterias – os próprios fabricantes reciclam baterias esgotadas: 
o chumbo das placas, extremamente tóxico, e a solução ácida. 
A caixa plástica também pode ser reciclada. Um novo desafio 
na área da reciclagem é trazido pelas novas tecnologias de car-
ros híbridos e elétricos, que utilizam grandes baterias de lítio. 
Esse tipo de bateria exige procedimentos de armazenamento 
e descarte especiais, bem como reciclagem especializada, ain-
da pouco comum no Brasil.
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GESTÃO DE RECURSOS46
Figura 6 – Baterias automotivas chumbo-ácidas ou de lítio devem ser retornadas 
aos fabricantes para desmontagem e reciclagem dos componentes.
• Vidros – de reciclagem fácil e sem perda de qualidade, os vi-
dros automotivos, porém, apresentam dificuldade no proces-
so por causa da película plástica dos vidros laminados, que 
deve ser separada antes do processo de reciclagem dos vidros.
Normas da qualidade como a ISO 14000 (ver Capítulo 4) incluem 
a avaliação de métodos e processos com que as empresas incorporam 
um sistema de gestão ambiental. Podem ser utilizadas por qualquer 
empresa que tenha por objetivo melhorar a eficiência de utilização 
de recursos, reduzir desperdícios e diminuir custos. Utilizando pa-
drões como a ISO 14000, fica assegurada à alta administração da 
empresa que o impacto ambiental da empresa está sendo controlado, 
medido e aperfeiçoado.
Além da gestão de resíduos e descarte, outros aspectos ambientais 
importantes podem ser explorados pela empresa de serviço automo-
tivo, trazendo lucros e benefícios e também criando uma imagem 
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GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 47
positiva perante os clientes, quando bem divulgados. O armazena-
mento e a utilização de água de chuva para lavagem, por exemplo, 
exigem relativamente pouco investimento e trazem muitos benefícios 
em médio e longo prazo.
Gestão de cadeias de suprimento de serviço
Toda atividade de pós-vendas automotiva engloba uma série de 
ações relacionadas ao suprimento (logística) de materiais produtivos 
e não produtivos. Entende-se por materiais produtivos aqueles dire-
tamente relacionados à atividade principal da oficina, ou seja, neces-
sários diretamente ao reparo automotivo: peças de reposição, ferra-
mentas, equipamentos de diagnóstico, tintas, soldas, materiais de 
consumo (lixas, tíneres, adesivos etc.). Os materiais não produtivos 
são indiretamente necessários a essas atividades, como uniformes, 
materiais de limpeza, água, luz etc. A coordenação do suprimento de 
todos esses diferentes tipos de materiais exige dos gestores de pós-
-vendas a habilidade em construir uma rede ou cadeia de suprimen-
tos, escolhendo, homologando e estabelecendo parcerias com dife-
rentes fornecedores confiáveis.
As concessionárias autorizadas não têm muitas alternativas quan-
to ao fornecimento de peças de reposição, obrigadas que são, por 
contrato, a adquirir essas peças unicamente da montadora. As ofici-
nas independentes ou multimarcas, em contrapartida, têm ampla 
liberdade em escolher e estabelecer parcerias com fornecedores que 
melhor atendam a suas necessidades, porém, há dificuldade nas ofi-
cinas independentes em conseguir peças originais de fábrica, pois 
dependem das concessionárias para isso.
GESTÃO DE RECURSOS48
Entende-se por cadeia de suprimentos de serviço uma rede que 
engloba fornecedores internos e externos, também com consumido-
res internos e externos. No caso de empresas de reparo automotivo, 
grande parte dos fornecedores é externa. A gestão da cadeia de su-
primentos (GCS) envolve a administração dessa rede e do fluxo de 
informações, materiais e clientes. É de primordial importância um 
ótimo fluxo de informações para garantir que os materiais necessá-
rios estejam no lugar certo e na hora certa. Uma boa gestão de ma-
teriais assegura informações precisas sobre a demanda esperada aos 
fornecedores, permitindo o gerenciamento eficaz da produção e 
minimizando custos. Uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos 
também reduz estoques, otimizando seus custos, e aumenta o nível 
e a rapidez de resposta do serviço, para que a empresa possa se ade-
quar às mudanças de mercado.
Nas empresas de serviço do ramo automotivo, avaliadas pelos 
clientes de acordo com o tempo de reparo, a GCS inclui o gerencia-
mento da logística de disponibilidade de peças, muitas vezes dentro 
de uma rede geograficamente dispersa, mas que deve atender às ne-
cessidades do cliente no mais curto espaço de tempo. E atender cor-
retamente! O mercado está repleto de histórias de clientes aborreci-
dos, que esperaram eternidades pela chegadada peça de seu veículo, 
apenas para ouvirem a desculpa que a peça veio errada...
A base da GCS está no desenvolvimento de parcerias entre com-
pradores e fornecedores. A escolha de poucos ou de apenas um for-
necedor confiável otimiza a troca de informações e a consequente 
precisão das previsões de demanda em médio e longo prazo.
Na escolha de fornecedores parceiros, deve o gestor estar atento 
à posição financeira do fornecedor e ao fato de este ser capaz ou não 
de manter seus compromissos ao longo do tempo de forma confiável. 
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 49
É importante também observar como o fornecedor desenvolve a ges-
tão de pessoas na empresa: questões como a importância que se dá 
ao desenvolvimento de habilidades e treinamento dizem muito do 
compromisso do fornecedor de desenvolver um bom trabalho e uma 
parceria confiável. Características da empresa como produtividade, 
abordagem na questão da qualidade (uso das ferramentas), foco em 
atividades de melhoria contínua, volume de compras, todos esses 
fatores exercem forte influência na decisão de escolha dos fornece-
dores, não devendo o gestor se ater aos aspectos mais óbvios e ime-
diatos como o financeiro ou o preço.
Muitas empresas de serviço utilizam intermediários para a entre-
ga de serviços ao cliente ou usuário final. As próprias concessionárias 
podem ser vistas como intermediários em relação à montadora e o 
cliente final. A desvantagem dessa abordagem é confundir quem é o 
cliente “real”. De certa forma, as concessionárias agem como “barrei-
ras” entre a montadora e o cliente final.
Estoque de peças automotivas
A atitude prevalecente em concessionárias e oficinas tem sido 
trabalhar com estoque mínimo, armazenando apenas peças de alto 
giro (peças com grande saída, que não permanecem muito tempo no 
estoque) e encomendando à montadora peças de menor giro, para 
minimizar o custo de estocagem. Infelizmente, essa atitude tem sido 
levada ao limite, e algumas concessionárias estão comprometendo 
até o estoque de peças de manutenção preventiva (revisão ou peças 
de alto giro). Essa filosofia de trabalho, aliada às dificuldades de lo-
GESTÃO DE RECURSOS50
gística enfrentadas neste país, está criando enormes embaraços e 
transtornos até mesmo para as oficinas independentes, que depen-
dem das concessionárias para obter peças originais. Estabeleceu-se 
um paradigma que precisa ser quebrado. Um estoque bem adminis-
trado, com previsões científicas de demanda de peças, é fator impor-
tante para uma maior produtividade na oficina e consequente maior 
satisfação do cliente. Peças rapidamente disponíveis para o reparo 
evitam transtornos como carros desmontados ocupando lugar nos 
boxes, produtivos parados e clientes aborrecidos, mas cumpre notar 
que o rápido giro do estoque depende do uso de ferramentas cientí-
ficas de previsão, não podendo basear-se em intuições, palpites ou 
achismos sobre a demanda. Portanto, o gestor deve aprofundar-se 
nas técnicas de demanda científica para garantir a otimização dos 
estoques e a rapidez no atendimento. Curva ABC e método da pon-
deração exponencial são apenas alguns exemplos de técnicas que 
podem auxiliar o gestor na previsão de demanda com um nível ra-
zoável de precisão, mesmo se houver tendências ou sazonalidades 
em peças específicas.
Gestão de recursos humanos
O serviço é realizado por pessoas. Muito mais importante do que 
as instalações, os equipamentos, as ferramentas da oficina ou a con-
cessionária, o cliente que encaminha seu veículo para manutenção 
deposita sua confiança nas pessoas que vão realizar o serviço. A ges-
tão das pessoas de uma oficina é, pois, parcela fundamental para o 
sucesso do empreendimento. Funcionários satisfeitos, bem treinados 
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 51
e motivados têm efeito direto sobre a satisfação e retenção dos 
 clientes.
Na abordagem humanística da administração:
[...] o nível de produção individual não é determinado pela 
capacidade física do empregado, mas por normas sociais e 
expectativas grupais. Dessa forma, conclui-se que é a capa-
cidade social do trabalhador que determina o seu nível de 
competência e eficiência. Quanto maior for a integração so-
cial do trabalhador em seu grupo de trabalho, maior será sua 
disposição de produzir, ou seja, maior a produtividade. Os 
trabalhadores não reagem à administração da empresa e suas 
decisões, normas, recompensas e punições como indivíduos 
isolados, mas como membros do grupo social ao qual estão 
inseridos (Chiavenato, 2014).
Em empresas de pós-vendas automotivos, os funcionários repre-
sentam os principais recursos dessas empresas (embora alguns ges-
tores tenham ainda um longo caminho a percorrer até obterem todas 
as vantagens do reconhecimento desse fato). A essência dos serviços 
profissionais na área de reparo automotivo está na experiência, na 
capacidade e no conhecimento das pessoas. Os profissionais “são” o 
serviço; é dessas pessoas que o cliente está adquirindo o serviço, e 
não da empresa em si.
O pós-vendas automotivo é costumeiramente uma tarefa que gera 
uma considerável carga de estresse e desgaste entre pessoas, o que, 
por sua vez, provoca erros, atrasos, retornos de serviço, insatisfação 
GESTÃO DE RECURSOS52
do cliente e perda de receita. Cabe ao profissional ou gestor automo-
tivo trabalhar incessantemente para minimizar esses efeitos, e uma 
das principais funções é deixar claras as tarefas e atribuições de cada 
funcionário, evitando conflitos (o mesmo funcionário com várias 
funções, não conseguindo exercer todas simultaneamente) e ambi-
guidades de funções (mais de uma pessoa realizando a mesma tare-
fa, sem o conhecimento um do outro). As pessoas trabalham melhor 
quando têm claro entendimento de suas funções, do que é esperado 
delas e de como serão avaliadas. Deve o gestor definir de forma cla-
ra as atribuições e responsabilidades de cada funcionário que atende 
aos clientes. No estresse do dia a dia, as habilidades das pessoas ficam 
significativamente comprometidas, criando experiências de serviço 
negativas, que podem prejudicar a imagem de toda a empresa no 
mercado.
A efetividade e o sucesso financeiro da empresa só estão garantidos 
com a construção de uma equipe de trabalho coesa, motivada e volta-
da para o cliente. Ao estabelecer uma equipe de trabalho de alto de-
sempenho, o profissional automotivo traz para a empresa diversos 
benefícios: as habilidades e experiências complementares excedem as 
dos indivíduos, facilitando as respostas às demandas de inovação e 
serviço ao cliente; à medida que as equipes trabalham em conjunto 
para melhorar processos, também desenvolvem meios de comunica-
ção mais efetivos, passando a confiar mais umas nas outras, o que 
permite à empresa responder rapidamente às necessidades dos clientes.
Na gestão de recursos humanos, o profissional da indústria auto-
motiva deve observar uma série de legislações trabalhistas, e sua 
atividade está sujeita a diversos órgãos de regulação. Algumas dessas 
questões são abordadas a seguir.
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 53
Classificação Nacional de Atividades Econômicas
A Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) é o 
instrumento de padronização nacional dos códigos de atividade eco-
nômica e dos critérios de enquadramento utilizados pelos diversos 
órgãos de tributação no Brasil. Essa classificação aplica-se a empresas 
privadas ou públicas, estabelecimentos agrícolas, organismos públi-
cos e privados, instituições sem fins lucrativos e agentes autônomos, 
engajados na produção de bens e serviços. Constitui-se na padroni-
zação dos códigos de atividades econômicas no Brasil.
Há diversos códigos para diferentes atividades; o profissional do 
ramo automotivo deve pesquisar que código da CNAE melhor se 
aplica a seu negócio. Alguns exemplos do setor automotivo são:
• 3091-1/01 – Fabricação de motociclos (motocicletas, motos, 
motonetas e semelhantes).
• 4520-0/01 – Oficina mecânica de veículo automotor.
• 4679-6/01 – Tinta automotiva,comércio atacadista de tintas, 
vernizes e similares.
• 4732-6/00 – Lubrificantes para uso automotivo; comércio va-
rejista, e assim por diante.
Há outras duas classificações derivadas da CNAE:
• CNAE Fiscal – detalhamento das classes da CNAE para uso 
nos órgãos tributários, como no registro do Cadastro Nacional 
da Pessoa Jurídica (CNPJ), obrigatório para toda pessoa jurí-
dica. Uma pessoa jurídica pode ter uma ou várias atividades 
econômicas, derivadas ou não da atividade principal.
• CNAE Domiciliar – utilizada no censo demográfico e em ou-
tras pesquisas domiciliares.
GESTÃO DE RECURSOS54
Apesar dessa classificação, diversas prefeituras e governos esta-
duais têm outras listas de serviço próprias.
Depois da determinação da CNAE da empresa, deve-se verificar 
se é possível a opção pelo Simples Nacional na Receita Federal. Entre 
os exemplos de empresas que não podem ser enquadradas no mo-
delo, estão companhias que prestam serviço de transporte intermu-
nicipal e interestadual de passageiros, as que exercem atividade de 
importação de combustíveis e as que realizam atividades de consul-
toria. Grande parte das empresas do ramo automotivo, portanto, 
pode ser enquadrada no Simples Nacional.
Atualmente, a CNAE apresenta também mais de 1.300 subclasses. 
No código da CNAE, os dois últimos dígitos representam a subclas-
se. Por exemplo: em 3091-1/01, 3091-1 é a classificação econômica 
e 01 é a subclasse.
É de fundamental importância ao empreendedor classificar cor-
retamente a atividade econômica de sua empresa. Erros na classifi-
cação podem causar bitributação e pagamento de impostos de forma 
errada, com alíquotas divergentes. Além disso, erros podem também 
prejudicar a empregabilidade dos funcionários. Por exemplo, um 
erro comum é classificar a maioria das empresas simplesmente como 
“comércio”, o que impossibilita a contratação de aprendizes, que só 
podem ser indicados caso a empresa esteja enquadrada com a clas-
sificação CNAE correta.
Outro aspecto é o sindical: o enquadramento na CNAE determi-
na que convenção coletiva de trabalho a empresa deve seguir na con-
tratação de funcionários. Portanto, para evitar erros na classificação 
CNAE e os inconvenientes que isso gera, deve o empreendedor bus-
car o auxílio de um bom contador.
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 55
Consolidação das Leis do Trabalho
As atividades trabalhistas brasileiras são regidas pela Consolida-
ção das Leis do Trabalho (CLT). Esta foi estabelecida pelo decreto-lei 
n. 5.452, de 1o de maio de 1943, sancionado pelo então presidente 
Getúlio Vargas, depois de anos de estudos de diversos juristas. Seu 
principal objetivo era regulamentar as relações individuais e coletivas 
de trabalho, em um momento em que o país mudava a economia de 
agrária para industrial, coibindo abusos antes comuns, já que não 
havia leis claras que regulassem horários, condições de trabalho nem 
benefícios. Apesar de ser uma lei antiga, muitas atualizações, aceitas 
ou não, foram propostas ao longo de sua vigência.
Segundo alguns analistas de mercado e empregadores, a CLT 
apresenta, porém, um caráter paternalista nas relações empregador-
-empregado. Dizem que a CLT não favorece a criação de empregos, 
contribuindo para a perda de competitividade do país no cenário 
internacional, por causa do pagamento de altos encargos sociais que 
impõe aos empregadores, aliado à administração estatal ineficiente 
dos recursos retidos. Sobre o ramo automotivo, afirmam que o Bra-
sil perdeu oportunidades de abrigar parte da produção automotiva 
mundial, quando esta migrou dos Estados Unidos e da Europa para 
os países asiáticos, em razão dos altos custos de produção gerados 
pelos encargos sociais que os empregadores brasileiros são obrigados 
a sustentar.
Recentemente, foram feitas atualizações nas leis trabalhistas, as 
quais se iniciaram com a lei n. 13.429, de 31 de março de 2017, que 
ampliou as possibilidades de trabalho temporário e passou a permi-
tir a admissão de pessoas terceirizadas em atividades que não as prin-
cipais da empresa. Essa prática já era admitida pela CLT apenas no 
caso de atividades não relacionadas às funções básicas da empresa, 
GESTÃO DE RECURSOS56
como limpeza, segurança ou alimentação. Na terceirização, o traba-
lhador ou funcionário é denominado pessoa jurídica (PJ), constitui-
-se como um trabalhador autônomo, sem vínculo empregatício com 
a empresa, e recebe de acordo com as tarefas que lhe são propostas. 
Nesse caso, o trabalhador tem sua própria empresa, deve assumir os 
próprios encargos trabalhistas e pode ou não, conforme o acordo 
com a empresa à qual presta serviço, definir seu horário de trabalho. 
No setor automotivo, os defensores da lei no Brasil afirmam que essa 
alteração pode beneficiar os trabalhadores e empresários da área, 
principalmente do setor de serviço, ampliando a margem de nego-
ciação de suas atividades.
Mas as atualizações nas leis trabalhistas não se restringiram à 
terceirização e ao trabalho temporário. Com a aprovação da Reforma 
Trabalhista, instituída pela lei n. 13.467, de 13 de julho de 2017, seus 
proponentes pretendem adequar a CLT às relações de trabalho atuais, 
diminuindo aquilo que consideram entraves ao empreendedorismo, 
como encargos sociais que julgam excessivos, o que se aplica também 
ao setor automotivo.
Entretanto, com base em resultados de estudos, analistas contrá-
rios às alterações nas leis trabalhistas, além de afirmarem que ela gera 
precarização das relações de trabalho, isto é, diminuição de direitos 
e garantias dos trabalhadores, apontam as influências negativas des-
sas mudanças na qualidade dos produtos e serviços oferecidos por 
empresas que já as implantaram tanto no Brasil como no exterior. 
Estão entre os pontos levantados, por exemplo: remuneração baixa 
e ausência de concessão de benefícios aos terceirizados, condições 
que aceitam porque precisam trabalhar, mas que os desmotiva; falta 
de treinamento adequado e de conhecimento das especificidades da 
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 57
empresa por parte dos profissionais terceirizados; falhas de comuni-
cação entre terceirizados e trabalhadores da empresa; e, uma questão 
grave de segurança, exposição de informações confidenciais da em-
presa a terceiros.
Como se observa, a elaboração de leis trabalhistas envolve muitas 
questões e diferentes opiniões, que devem ser analisadas detalhada-
mente. A seguir, são apresentados alguns pontos da CLT, mas que 
ainda não consideram as alterações de sua reforma recente.
Observação
Para saber mais sobre as leis trabalhistas brasileiras, em espe-
cial sobre as mudanças recentes, deve-se consultar o texto ofi-
cial de cada uma delas, disponível na seção “Legislação” en-
contrada nos sites da Presidência da República ou da Câmara 
dos Deputados.
Contrato de trabalho
A CLT prevê diferentes tipos de contrato de trabalho: individual, 
temporário, por prazo determinado ou indeterminado, contrato de 
experiência.
O contrato individual corresponde a uma relação de emprego, 
toda vez que uma pessoa física prestar serviço a outra pessoa física 
ou jurídica, de maneira não eventual, ou seja, repete-se regularmen-
te, mediante subordinação hierárquica e pagamento de salário.
O contrato por prazo indeterminado é aquele em que não exis-
te período definido. Quando acaba o período de experiência, sendo 
o trabalhador aceito pelo empregador e este não desejando dispensa, 
inicia-se então o período de contrato por tempo indeterminado.
GESTÃO DE RECURSOS58
O contrato por prazo determinado é aquele em que consta um 
período definido. Recentemente, instituiu-se o contrato por prazo 
determinado com duração máxima de dois anos, exclusivamente 
para atividades temporárias.
O contrato de experiência é uma modalidade do contrato por 
prazo determinado cuja finalidade é verificar se o empregado tem 
aptidão de exercer a função para a qual foi contratado, ou se ele se 
adapta às condições de trabalho existentes.
Sendo um acordo firmado entre empregado e empregador,o con-
trato de trabalho pode ser rescindido (interrompido) a qualquer ins-
tante e por diferentes causas. A rescisão de contrato pode ser feita 
tanto por iniciativa do empregado como do empregador. No caso do 
empregado, pode ocorrer o pedido de demissão, que acontece quan-
do o empregado decide sair da empresa. Ele deve comunicar sua 
decisão com, pelo menos, 30 dias de antecedência ao empregador. 
Nesses casos, o trabalhador fica privado de benefícios que ocorrem 
caso a demissão seja decisão do empregador, sem justa causa (ver a 
seguir). Dessa forma, não recebe seguro-desemprego ou multa de 
40% sobre o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS). Caso 
não cumpra o aviso prévio, deve indenizar o empregador.
Quando ocorre a demissão por parte do empregador, ela pode ser 
sem justa causa, por término de contrato determinado ou com justa 
causa, caso o trabalhador cometa falta grave no trabalho. Caso seja 
sem justa causa, há:
• aviso prévio, que pode ser indenizado, quando o empregador 
paga ao empregado, ou trabalhado, quando o empregado tra-
balha geralmente por um período que pode variar de 30 a 
90 dias;
• multa de 40% sobre o FGTS (se for realizado pelo emprega-
dor);
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 59
• décimo terceiro salário;
• adicional de férias (um terço).
Além da rescisão do contrato pelas causas citadas, o contrato tam-
bém pode ser suspenso, sem incorrer em rescisão, porém o empre-
gado não recebe salário. Pode ser suspenso por causa de:
• aposentadoria por invalidez;
• doença;
• cursos de qualificação etc.
A CLT também prevê interrupções de contrato, quando o empre-
gado deixa de prestar serviço sem perda de salário. Pode ocorrer por:
• férias;
• falecimento do cônjuge;
• alistamento militar;
• afastamento por doença (no máximo 15 dias);
• casamento civil.
Deveres e direitos
Alguns dos direitos do trabalhador, segundo a CLT, são:
• carteira de trabalho e previdência social (CTPS) assinada des-
de o primeiro dia de serviço;
• exames médicos de admissão, periódicos e de demissão;
• repouso semanal remunerado;
• salário pago até o quinto dia útil do mês;
• décimo terceiro salário pago até 20 de dezembro;
• férias de 30 dias com acréscimo de um terço do salário;
• vale-transporte com desconto máximo de 6% do salário;
GESTÃO DE RECURSOS60
• licença-maternidade de 120 dias, com garantia de emprego até 
cinco meses depois do parto;
• licença-paternidade de cinco dias corridos;
• FGTS em que a empresa efetua um depósito mensal de 8% do 
salário em conta bancária a favor do empregado, mas cuja 
quantia fica retida e só pode ser acessada em caso de demissão 
sem justa causa;
• horas extras pagas com acréscimo de 50% do valor da hora 
normal;
• garantia de 12 meses em casos de acidente;
• adicional noturno de 20% para quem trabalha das 22 h às 5 h;
• faltas ao trabalho nos casos de casamento (três dias), doação de 
sangue (um dia por ano), alistamento eleitoral (dois dias), mor-
te de parente próximo (dois dias), testemunho na Justiça do 
Trabalho (no dia), doença comprovada por atestado médico;
• aviso prévio de 30 dias, em caso de demissão;
• seguro-desemprego.
O trabalhador, obviamente, está sujeito a deveres para fazer jus a 
todos esses direitos. São alguns deles:
• agir com probidade;
• ter um bom comportamento, compatível com as normas exi-
gidas pelo senso comum;
• evitar negligência, imprudência e imperícia no emprego;
• não se apresentar no trabalho embriagado;
• guardar segredo profissional sobre dados técnicos e adminis-
trativos da empresa;
• não praticar ato de indisciplina;
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 61
• não praticar ato que ofenda a honra e a boa fama do empre-
gador ou de terceiros (injúria, calúnia e difamação);
• não praticar ofensas físicas contra o empregador, superior hie-
rárquico ou terceiros.
O empregador, além dos encargos previstos em lei, também está 
sujeito a uma série de obrigações regidas por bom senso, ética e bons 
costumes no trabalho. Deve-se evitar:
• exigir serviços superiores às forças do empregado;
• tratar o empregado com rigor excessivo;
• colocar o empregado em situação de perigo;
• deixar de cumprir as obrigações do contrato (por exemplo, 
atraso no salário);
• praticar ato lesivo à honra ou à boa fama do empregado;
• ofender fisicamente o empregado, salvo em caso de legítima 
defesa própria ou de outra pessoa;
• reduzir sensivelmente o trabalho, de modo a afetar o salário.
Distribuição de recursos humanos em oficinas 
automotivas
Uma boa distribuição dos técnicos (produtivos) da oficina é es-
sencial para a produtividade desta, para o trabalho harmonioso com 
o mínimo de estresse dos funcionários, para conseguir o serviço fei-
to certo na primeira vez e a consequente satisfação e fidelização dos 
clientes. O bom resultado financeiro é o resultado de todos esses 
fatores.
O bom conhecimento do perfil do cliente e do mercado a ser 
atendido, por parte dos profissionais automotivos, é o primeiro pas-
so para o dimensionamento dos recursos físicos e humanos da ofi-
GESTÃO DE RECURSOS62
cina. Uma regra prática útil para a distribuição de produtivos é a de 
1,2 a 1,4 produtivos por boxe, dependendo do mercado. A qualifi-
cação profissional dos técnicos deve abranger necessariamente pes-
soas altamente qualificadas para resolver os piores problemas, de 
acordo com as especializações escolhidas pela oficina, mas deve 
conter também técnicos mais novos e aprendizes, que ainda não 
possuem plena qualificação, mas têm, e isso é o mais importante, o 
desejo de crescer e se aperfeiçoar. “Melhoria contínua” não é apenas 
uma ferramenta da qualidade ou uma filosofia de trabalho. É uma 
filosofia de vida que deve ser amplamente difundida entre todas as 
pessoas.
É imprescindível que o gestor automotivo estabeleça planos de 
treinamento para todos os profissionais, para que estes se aperfeiço-
em em suas especialidades e possam entregar um serviço da mais 
alta qualidade. Investir no profissional talentoso traz ótimos retor-
nos. Além disso, a melhora na motivação dos funcionários, que se 
reconhecem como parte importante da empresa que investe neles e 
se sentem comprometidos com os bons resultados do negócio, resul-
ta necessariamente na satisfação do cliente com o serviço, na fideli-
zação dos clientes, que vão recomendar a oficina, e nos resultados 
financeiros recompensadores.
Lidar com seres humanos é uma tarefa árdua e complexa, e exige 
do profissional automotivo de serviço uma série de habilidades es-
peciais que o distinguem dos demais profissionais. Da mesma forma 
que, investindo em bons funcionários, o gestor tem resultados à al-
tura, pessoas que não reconhecem os esforços da empresa podem 
contaminar negativamente os demais. O gestor automotivo deve es-
tar atento aos perfis mais difíceis e não deve poupar esforços para 
conquistar essas pessoas, ao mesmo tempo que deve se aperfeiçoar 
GESTÃO DE PROCESSOS AUTOMOTIVOS 63
nas técnicas de relacionamento e gestão de pessoas: conversas indi-
viduais, utilização de técnicas de coaching, treinamento, recompensa 
justa quando houver bons resultados, tudo isso pode reverter uma 
situação difícil, e há incontáveis casos de funcionários que se torna-
ram exemplares com um bom trabalho por parte de seus gestores. 
Contudo, se todos os esforços não trazem bons resultados, a dura 
mas necessária solução é a substituição do funcionário, para evitar a 
contaminação dos demais. Infelizmente, a solução final tem sido in-
variavelmente a primeira, por parte de gestores mal preparados. Afi-
nal, esse tipo de saída exige menos esforços. Essa prática tornou-se 
um vício em muitas empresas do setor, levando a: altíssima rotativi-
dade de funcionários, baixa motivação e produtividade, alto índice 
de retorno de serviço e perda de investimento em treinamento 
(quando há). Em médio e em longo prazo, empresas com esse tipo 
de vício perdem totalmente a competitividade, e ficam destinadas a 
desaparecer do mercado.
Ainda sobre a questão de recompensas aos produtivos,