GESTÃO DE PROJETOS PÚBLICOS

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GESTÃO DEPROJETOS 
PÚBLICOS
PROF. ME. ANDRÉ CARNEIRO GIANDON
Reitor: 
Prof. Me. Ricardo Benedito de 
Oliveira
Pró-Reitoria Acadêmica
Maria Albertina Ferreira do 
Nascimento
Diretoria EAD:
Prof.a Dra. Gisele Caroline
Novakowski
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Diagramação:
Thiago Bruno Peraro
Revisão Textual:
Camila Cristiane Moreschi
Danielly de Oliveira Nascimento
Fernando Sachetti Bomfim
Patrícia Garcia Costa
Renata Rafaela de Oliveira
Produção Audiovisual:
Adriano Vieira Marques
Márcio Alexandre Júnior Lara
Osmar da Conceição Calisto
Gestão de Produção: 
Cristiane Alves
© Direitos reservados à UNINGÁ - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
 Prezado (a) Acadêmico (a), bem-vindo 
(a) à UNINGÁ – Centro Universitário Ingá.
 Primeiramente, deixo uma frase de 
Sócrates para reflexão: “a vida sem desafios 
não vale a pena ser vivida.”
 Cada um de nós tem uma grande 
responsabilidade sobre as escolhas que 
fazemos, e essas nos guiarão por toda a vida 
acadêmica e profissional, refletindo diretamente 
em nossa vida pessoal e em nossas relações 
com a sociedade. Hoje em dia, essa sociedade 
é exigente e busca por tecnologia, informação 
e conhecimento advindos de profissionais que 
possuam novas habilidades para liderança e 
sobrevivência no mercado de trabalho.
 De fato, a tecnologia e a comunicação 
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, 
diminuindo distâncias, rompendo fronteiras e 
nos proporcionando momentos inesquecíveis. 
Assim, a UNINGÁ se dispõe, através do Ensino a 
Distância, a proporcionar um ensino de qualidade, 
capaz de formar cidadãos integrantes de uma 
sociedade justa, preparados para o mercado de 
trabalho, como planejadores e líderes atuantes.
 Que esta nova caminhada lhes traga 
muita experiência, conhecimento e sucesso. 
Prof. Me. Ricardo Benedito de Oliveira
REITOR
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01
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................................5
1. PROJETOS E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................................................6
1.1 O QUE É PROJETO? ..................................................................................................................................................6
1.2 CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS ........................................................................................................................ 7
1.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS .........................................................................................................................8
1.4 PROJETOS, PROGRAMAS, PORTFÓLIO E ESCRITÓRIO DE PROJETOS .............................................................8
2. PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................................................................................................9
2.1 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI ........................................................................................................9
2.2 O GUIA PMBOK® ................................................................................................................................................... 10
3. CICLO DE VIDA E ABORDAGEM GERENCIAL........................................................................................................ 11
ENTENDENDO E ESTRUTURANDO PROJETOS
PROF. ME. ANDRÉ CARNEIRO GIANDON
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
GESTÃO DE PROJETOS PÚBLICOS
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3.1 CICLO DE VIDA DO PROJETO ............................................................................................................................... 11
3.2 GRUPOS DE PROCESSOS .................................................................................................................................... 11
3.3 ABORDAGEM ÁGIL, ABORDAGEM PREDITIVA E ABORDAGEM HÍBRIDA ....................................................... 12
4. GESTÃO DO ESCOPO DO PROJETO ....................................................................................................................... 13
4.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP ..................................................................................................... 13
4.2 PROCESSOS GERENCIAIS DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ............................................... 14
4.3 COLETAR OS REQUISITOS ................................................................................................................................... 14
4.4 LINHA DE BASE DO ESCOPO DO PROJETO ........................................................................................................ 14
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................................... 16
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INTRODUÇÃO
Falar em gestão de projetos sem passar pelo tema planejamento é praticamente impossível. 
Por isso, nesta unidade você terá contato com os principais elementos que definem um plano de 
projeto.
Com temas estruturantes, esta unidade apresenta os conceitos fundamentais que definem 
projetos e gerenciamento de projetos. 
Leia esta unidade com muita atenção e releia algumas vezes. Afinal, como costuma ser 
dito em vários discursos, é preciso uma fundação sólida para construir um grande edifício. É 
muito importante que você conheça bem os conceitos desta unidade para que possa compreender 
o contexto e as práticas de gestão de projetos, seja no ambiente público ou no ambiente privado.
Você também conhecerá as diferenças entre duas abordagens principais que norteiam 
o planejamento e controle de projetos, o gerenciamento ágil de projetos e a visão preditiva do 
gerenciamento de projetos. Ambas são muito importantes para que um gestor possa organizar 
programas governamentais e conduzir sua criação, bem como o planejamento e a implementação 
de projetos públicos.
Quando se fala em um planejamento de projetos de qualidade, é preciso passar pela análise 
dos requisitos das partes interessadas, e para aqueles que estão tendo contato pela primeira vez 
com o gerenciamento de projetos, isso nada mais é do que identificar as necessidades e desejos 
das pessoas ou organizações (públicas ou privadas) ligadas diretamente ou indiretamente a um 
projeto ou aos seus resultados. Simplificando mais ainda, analisar requisitos significa basicamente 
entender o que as pessoas querem.
No gerenciamento de projetos avaliar requisitos é parte de uma área de conhecimento 
denominada gerenciamento do escopo do projeto. Assim, você também verá nessa unidade os 
principais processos para a definição do escopo de um projeto.
Conhecendo o que são projetos e outras formas de organizar o trabalho apresentados, 
e conhecendo o escopo do projeto, você será capaz de entender com mais clareza o ambiente 
de projetos e de elaborar uma estruturação inicial do planejamento do projeto, pois quantidade 
e a complexidade dos projetos aumentam a cada dia, em especial nos projetos públicos, logo 
você conseguirá uma melhor performance pessoal e em equipe se conhecer boas práticas de 
gerenciamento de projetos. 
Bons estudos!
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1. PROJETOS E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Você já deve ter uma ideia do que é um projeto. Mas talvez não saberia explicar esse 
conceito ou as características comuns em projetos. Por isso, nos próximos tópicos você verá a 
definição de projetos, suas principais características, e o que é o gerenciamento de projetos. Essa 
base conceitual irá ajudar a identificar, planejar e implementar projetos com mais facilidade.
1.1 O que é Projeto?
Você já teve a curiosidade de observar as características dos seus afazeres ao longo do dia? 
Tarefas, atividades, etc. Quais asprincipais características relacionadas ao que você faz ao longo 
do dia?
Veja que alguns problemas a serem resolvidos são extremamente simples, como comprar 
pão, por exemplo. Para isso você vai à padaria, faz o pedido, paga pelo produto e pronto! Isso 
pode ser considerado uma tarefa. Entretanto há outros problemas que são mais complexos como 
abrir uma empresa, mudar de cidade ou realizar uma viagem com a família no exterior, estas 
podem demandar um planejamento bem estruturado.
Outro aspecto que pode ser observado é que algumas ações são realizadas de forma 
repetitiva, praticamente da mesma forma todas as vezes, seja para atividades pessoais como 
correr três vezes por semana, ou para algumas ações empresariais como processar uma folha de 
pagamentos todos os meses, as variáveis e o processo decisório nesses casos seguem um certo 
processo previsível.
Por outro lado, existem ações ou conjunto de ações que são únicas e exclusivas como por 
exemplo, construir sua casa no âmbito pessoal ou criar um novo produto em uma empresa, essas 
são ações que não são realizadas rotineiramente, e precisam de um esforço, de planejamento e 
controle diferenciados em relação aos trabalhos rotineiros.
As ações únicas e exclusivas, normalmente podem ser planejadas e realizadas como 
projetos. “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado único” (PMI, 2017, p. 4).
Ações que demandam planejamentos: quando o governo constrói uma escola ou uma 
via pública é um produto final que será entregue para a população, um serviço é criado quando 
a prefeitura decide implantar um centro de atendimento psicológico para os moradores, ou seja, 
criar resultado está relacionado com entregas normalmente intangíveis, veja o caso do plano 
imunização de uma população através de uma campanha de vacinação ou até mesmo melhorar a 
qualidade de vida da população de um bairro da cidade.
 Projetos são criados para solucionar problemas complexos. São 
os projetos que transformam a vida das pessoas. No vídeo Projetos 
Urbanos Mais Inteligentes. Alertas para Desastres Climáticos, Diogo 
Tolezano fala da sua inspiração para mudança e projetos de 
inovação. https://www.youtube.com/watch?v=QhVC4prp1XI. 
Acesso em: 05 jan. 2021.
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1.2 Características de Projetos
A definição do que é ou não projeto é situacional, pois o que é projeto para uma empresa 
pode não ser projeto para outra. Por exemplo, um restaurante pode atender simultaneamente 
mais de cinco mil pessoas como um processo repetitivo em uma operação continuada, mas uma 
empresa de outro setor industrial, ao realizar um jantar de fim de ano para cinco mil pessoas, faz 
um projeto, pois é diferente da rotina usual.
Algumas características podem ser identificadas para definir um projeto. Projeto 
tem objetivo definido, é único ou exclusivo, é temporário, envolve pessoas e é elaborado 
progressivamente (NEWTON, 2011).
Ter objetivo significa que existe um objetivo definido e aceito. Quando conquistado o 
objetivo o projeto termina. Um exemplo é: redefinir o sistema viário do centro de uma cidade, 
modificando sentidos e criando vias, é um objetivo do projeto, que quando atingido, a equipe 
deste projeto deixa de existir e segue para outros trabalhos.
Os projetos são realizados uma única vez, ao menos naquele contexto e momento no qual 
estão sendo realizados. As ciclovias por exemplo, embora existam vários processos similares para 
projetar e construir ciclovias nas cidades, a cada nova ciclovia variáveis diferentes precisam ser 
administradas, isso demandará diferentes tipos de decisões em cada nova ciclovia, pois devido às 
especificidades ou imprevistos podem ou não acontecer situações como falta de material, falta de 
mão de obra, irregularidades contratuais, acidentes, problemas de solo, modificação de sistemas 
de distribuição de água, energia ou telecomunicações, modificação de calçadas. Assim, cada 
projeto é único em sua realização.
Os temporários, não significa a curto prazo, significa que existe um prazo programado 
para a execução, que pode ser curto ou longo. Uma campanha de vacinação pode ser planejada 
e realizada em poucos meses, já a construção da Usina de Belo Monte teve o projeto iniciado 
em 2010 e o início de operação da última turbina em 2019. Vale observar que, embora o projeto 
seja temporário, seus resultados normalmente são duradouros, como é o caso da construção de 
um hospital, sua utilização se dará por vários anos. Em certos casos, as modificações do projeto 
podem ser consideradas permanentes, pense no caso das Sete Quedas que deixaram de existir 
com a construção da Usina de Itaipu. Podemos imaginar que essa mudança nas características do 
rio jamais poderá ser revertida. 
Todo projeto envolve pessoas (NEWTON, 2011). Não imaginamos o planejamento e 
implementação de uma mudança física ou de gestão sem alguma intervenção humana. 
Pelo fato do projeto ser único, de nunca ter sido realizado antes, todo projeto é elaborado 
progressivamente. Isso significa que o planejamento do projeto e, por consequência sua 
implantação, evolui progressivamente de acordo com as informações disponíveis.
A prática no gerenciamento de projetos sugere que não se espere que um projeto seja 
totalmente planejado antes de iniciar sua implantação, pois o plano sofre muitas mudanças 
durante sua implantação. Isso ocorre, pois, várias informações podem estar disponíveis somente 
após sua aprovação. Assim, projetos possuem um planejamento inicial, mas continuam sendo 
planejados na medida em que são executados. Esse planejamento em vários momentos, é chamado 
de elaboração progressiva (MELO, 2010).
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1.3 Gerenciamento de Projetos
Para projetos pessoais e alguns projetos de baixo custo ou baixa complexidade, é possível 
imaginar o desenvolvimento do trabalho de forma empírica, ou seja, sem uma gestão formal.
Existem projetos de maior impacto que envolvem muitas pessoas, com alto custo, 
complexidade tecnológica, ou outros fatores que tornam difícil o seu gerenciamento sem uma 
forma estruturada. Por isso, surgiram as práticas de gerenciamento de projetos baseadas em boas 
práticas, ferramentas e técnicas divulgadas por gerentes de projetos experientes.
Entretanto, o grau de informalidade também pode estar relacionado com o nível de 
confiança entre as partes envolvidas no projeto (Kerzner, 2020). 
Gerenciamento de projetos é a aplicação de ferramentas e técnicas de gestão adequadas 
para a tomada de decisão no planejamento e controle de projetos (PMI, 2017).
Projetos e o gerenciamento de projetos sempre existiram, mas nos últimos anos, as práticas 
de gerenciamento de projetos passaram a ser percebidas com mais valor pelos administradores 
públicos, executivos, líderes e times de projetos (KERZNER; SALADIS, 2011). Com isso, o 
gerenciamento de projetos começou a ser tratado como uma disciplina, sendo estruturado com 
práticas formais e aplicação de ferramentas e técnicas amplamente avaliadas pelos gerentes de 
projetos de várias indústrias, em diversos países.
1.4 Projetos, Programas, Portfólio e Escritório de Projetos
Além dos projetos, outros conceitos são extremamente úteis para administrar as 
organizações a fim de atingir seus objetivos estratégicos. Na gestão pública, que precisa atuar 
em iniciativas de alta complexidade, altos custos e altos impactos na economia ou na vida da 
população, tais conceitos ganham um destaque ainda maior, pois auxiliam os gestores para que 
estes estabeleçam processos de gestão mais eficazes potencializando as chances de gerar soluções 
úteis para os cidadãos, é importante o conhecimento dos conceitos de programas, portfólios e de 
escritório de projetos.
Programa é um conjunto de iniciativas, que, se administradas de forma coordenada, geram 
resultados que não estariam presentescaso as mesmas fossem gerenciadas de forma isolada, e o 
melhor exemplo é um “programa de governo”.
Se as iniciativas do programa de governo forem planejadas de forma a potencializar o 
uso máximo possível da capacidade e dos recursos, com priorização adequada das iniciativas 
mais importantes e maior impacto possível para a população, assim o governo terá sucesso. Por 
outro lado, se as iniciativas não forem coordenadas há ineficiência e desperdício de dinheiro 
público. Imagine um projeto para adquirir veículos pensado de forma isolada, sem iniciativas 
para definir como será a manutenção, contratação de motoristas, treinamentos, garagens, sede 
para as equipes. Os veículos são comprados, mas não podem ser usados.
O Programa potencializa benefícios como o Programa Minha Casa Minha Vida e Ciência 
Sem Fronteiras. Quando várias iniciativas são agrupadas, não apenas a geração de benefícios fica 
mais fácil, mas também a possibilidade de ter ganhos em negociações. Financiamentos podem 
ser negociados “no atacado”, grupos sociais são mais impactados, melhorando o engajamento, e 
haverá maior visibilidade dos projetos.
Mas sabemos que não podemos fazer tudo ao mesmo tempo. Existem limites de 
endividamento, limites tecnológicos, limites de mão de obra, de logística e outros recursos. Por 
isso, é preciso avaliar todas as iniciativas e ideias do planejamento estratégico organizacional e 
definir a melhor combinação de projetos e programas a ser realizada numa determinada gestão, 
e qual a ordem de execução para isso usamos o conceito de portfólio.
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Portfólio é o conjunto de todas as iniciativas de uma organização (ações continuadas, 
projetos, programas) classificados, selecionados e priorizados para gerar o maior ganho possível 
dentro das condições existentes. Gerenciamento de projeto é para fazer certo um determinado 
projeto com mais eficácia. Gerenciamento de portfólio é para escolher qual é o projeto certo (ou 
os projetos) a ser feito em um dado período de tempo.
Mas com a realização de muitos projetos, os gestores podem perder o controle do 
andamento das iniciativas, além de muito conhecimento que pode ser perdido por falta de 
processos conhecidos, falta de governança ou pela ausência de registro ou planejamento para 
alguma decisão. Para melhorar a qualidade gerencial dos projetos e tentar assegurar a gestão do 
conhecimento organizacional, o conceito de escritório de projetos foi criado.
Escritório de projetos é um departamento, uma unidade organizacional que zela por 
boas práticas na governança corporativa, buscando melhorar a maturidade em gerenciamento de 
projetos e o uso eficiente e eficaz dos recursos organizacionais (KERZNER, 2020). O escritório de 
projetos pode também ser conhecido como PMO, sigla que tem origem no termo em inglês para 
escritório de projetos – Project Management Office. 
2. PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
No passado muitos produtos permaneciam inalterados no mercado durante vários anos. 
Na medida em que a tecnologia foi avançando, negociações globais potencializando experiências 
e conhecimento, as possibilidades de soluções para os problemas foi aumentando. Assim, a 
quantidade e a complexidade dos projetos são crescentes. Com isso, engenheiros, administradores 
e outros profissionais mais ligados ao desenvolvimento de projetos perceberam a necessidade de 
criar práticas e vocabulário gerencial em comum. Surgiram associações para debater as práticas 
de gerenciamento de projetos, que acabaram criando padrões para facilitar a troca de experiência 
e a própria gestão dos trabalhos (KERZNER, 2020).
2.1 Project Management Institute – PMI
Uma das associações mais conhecidas no ambiente de gerenciamento de projetos é o Project 
Management Institute – PMI. Fundado em 1969, o PMI é a principal associação de gerenciamento 
de projetos da atualidade, tendo mais de um milhão de profissionais com certificação ativa e 600 
mil associados em mais de 200 países. 
Gerentes de projetos, atuando como voluntários para o PMI, criaram o Guia PMBOK®, 
referência necessária para todos os profissionais que atuam ou pretendem atuar com gerenciamento 
de projetos. 
Além do Guia PMBOK® o PMI possui outros padrões, guias práticos e referências que 
incluem temas como: gerenciamento de valor agregado; gerenciamento de riscos em portfólios, 
programas e projetos; maturidade organizacional em gerenciamento de projetos; guia para análise 
de negócios; gerenciamento de programas; gerenciamento de portfólios; guia para estimativas; 
guia para gestão de cronograma; guia para elaboração de EAP – estrutura analítica do projeto; guia 
de desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos; guia para gerenciamento de 
projetos ágeis; guia para gestão de benefícios; guia para gerenciamento de requisitos; guia para 
governança corporativa; e muitos outros.
Todas essas referências são elaboradas por voluntários, com base nas experiências práticas 
no ambiente de negócios e estão disponíveis para todos os membros associados ao PMI.
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2.2 O Guia PMBOK®
Embora o PMI tenha iniciado suas atividades na década de 60, o Guia PMBOK® só 
foi concebido a partir de um relatório técnico dos anos 80, no qual a comissão de elaboração 
recomendou o desenvolvimento de um guia para padronização da terminologia e dos processos 
para o gerenciamento de projetos, bem como a criação de uma certificação para profissionais que 
compreendessem e aplicassem o conteúdo dessa padronização. Assim, foi criada a certificação 
internacional em gerenciamento de projetos Project Management Professional – PMP®.
O Guia PMBOK® possui mais de 700 páginas, e é organizado por processos gerenciais, em 
treze capítulos que definem dez áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos listadas 
a seguir (PMI, 2017):
• Gerenciamento da Integração do Projeto;
• Gerenciamento do Escopo do Projeto;
• Gerenciamento do Cronograma do Projeto;
• Gerenciamento dos Custos do Projeto;
• Gerenciamento da Qualidade do Projeto;
• Gerenciamento dos Recursos do Projeto;
• Gerenciamento das Comunicações do Projeto;
• Gerenciamento dos Riscos do Projeto;
• Gerenciamento de Contratos e Aquisições em Projetos;
• Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
Cada processo gerencial é parte de uma área de conhecimento e os processos gerenciais 
também podem ser classificados por grupos de processos, que agrupam os processos gerenciais 
como grupos de processos de iniciação, de planejamento, de execução, de monitoramento e 
controle, e de encerramento.
Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 
– Guia PMBOK®. 6ª edição. Editado e publicado pelo 
Project Management Institute – PMI.
Este guia traz ao leitor um amplo conjunto de 
ferramentas e técnicas em gerenciamento de 
projetos, com base no conhecimento acumulado 
pelos associados ao PMI durante décadas. É uma 
das principais referências mundiais do tema.
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O Guia PMBOK® não pode ser aplicado como uma metodologia, não pode ser visto como 
um passo-a-passo para planejar e controlar um projeto, nem como um guia de referência, suas 
ferramentas e técnicas podem ser adotadas ou não pela equipe de projetos, na ordem de aplicação 
desejada, como o grau de detalhamento desejado.
3. CICLO DE VIDA E ABORDAGEM GERENCIAL
Para planejar qualquer projeto, é necessário compreender quais são suas fases ou etapas 
de desenvolvimento e implementação, para que seja possível elaborar um plano adequado ao 
contexto do projeto que gere o ciclo de vida do projeto.
3.1 Ciclo de Vida do Projeto 
O ciclo de vida de um projeto é definido pelas suas fases, que podem ou não ser sequenciais 
(KERZNER, 2020). As fases do projeto, usualmente são típicas do setorindustrial de aplicação do 
projeto. Por exemplo, para construir um hospital, existem fases típicas, para construir uma usina 
de geração de energia, existem fases típicas, para realizar uma campanha de vacinação, existem 
fases típicas, desenvolver um software, existem fases típicas e assim por diante. Essas fases típicas 
que definem e norteiam a definição das etapas de um projeto. O conjunto de etapas de um projeto 
forma o ciclo de vida do projeto.
3.2 Grupos de Processos
Cada processo gerencial possui um conjunto de ferramentas e técnicas que podem ser 
utilizados, caso a equipe entenda que são adequados para o projeto em questão. Esses processos 
gerenciais são agrupados por áreas de conhecimento e por grupos de processos. O processo 
gerencial para estimar custos do projeto é um processo da área de conhecimento gerenciamento 
dos custos do projeto e do grupo de processos de planejamento. Já o processo gerencial desenvolver 
a equipe é da área de conhecimento gerenciamento de recursos do projeto e do grupo de processos 
de execução. Os grupos de processos são (PMI, 2017):
• Grupo de Processos de Iniciação;
• Grupo de Processos de Planejamento;
• Grupo de Processos de Execução;
• Grupo de Processos de Monitoramento e Controle;
• Grupo de Processos de Encerramento.
Mas esteja atento que os grupos de processos não são as etapas ou as fases do projeto. As 
fases do projeto estão relacionadas ao tipo de projeto.
Além de avaliar o ciclo de vida do projeto e os grupos de processos, você precisará escolher 
a abordagem gerencial que parece ser mais apropriada para o projeto em questão. Dentre elas, 
temos as abordagens preditivas, as abordagens ágeis ou híbridas (MENEZES, 2018).
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3.3 Abordagem Ágil, Abordagem Preditiva e Abordagem Híbrida
Projetos preditivos, como o nome sugere, permitem prever ou definir as características 
do produto final com certa clareza nas fases iniciais de planejamento. Muitas vezes esses projetos 
possuem fases sequenciais. Por exemplo, para construir um prédio é comum pensar a arquitetura 
do prédio como um todo e muitos detalhamentos dessa arquitetura na etapa de definição dos 
projetos de engenharia, antes do início da execução da obra. Nesses casos, em que existem 
informações disponíveis para pensar o produto final com antecedência, a abordagem preditiva 
costuma ser a preferida. 
A abordagem preditiva também será usada para projetos que seguem etapas rígidas de 
desenvolvimento, como a aprovação de um medicamento ou as etapas para um processo de 
privatização.
Por outro lado, existem projetos, como os projetos de desenvolvimento de softwares, em 
que é extremamente difícil definir detalhes do produto final antes de iniciar seu desenvolvimento. 
É muito comum que boa parte dos requisitos de softwares sejam definidos depois que os usuários 
já iniciaram contato com o uso de algumas partes do sistema. Nesses casos, o ciclo de vida é 
incremental ou cíclico e não segue uma sequência linear claramente definida e várias versões do 
sistema podem ser definidas após o início do uso do mesmo.
Os projetos nos quais o desenvolvimento é cíclico ou incremental, normalmente são mais 
apropriados para abordagens ágeis de planejamento e execução (KERZNER, 2020). 
Agora, imagine mudar a arquitetura de um imóvel, após os usuários iniciarem seu uso. 
Veja que o tipo de indústria (construção civil ou software) são determinantes para a definição do 
ciclo de vida e da abordagem gerencial a ser adotada.
Fazendo um contraponto, um projeto de reforma de uma escola, diferente de uma 
construção nova, talvez deva ser administrado com uma abordagem ágil, uma vez que em uma 
reforma, o trabalho a ser realizado é “quase sempre uma surpresa”.
Vale observar que é muito comum que os projetos usem mais de uma abordagem, são 
chamados projetos híbridos, nos quais se utiliza tanto a abordagem preditiva quanto a abordagem 
ágil.
Os métodos ágeis de gerenciamento de projetos foram criados para gerenciar 
projetos de desenvolvimento de software. Mas atualmente, vários outros tipos de 
projetos aderiram às abordagens ágeis, visto que o ambiente de negócios atual é 
extremamente dinâmico. Scrum é a abordagem ágil mais adotada no mercado.
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4. GESTÃO DO ESCOPO DO PROJETO
Imagine que você precisa criar um condomínio para idosos e este condomínio deve ser 
construído em um local plano, com facilidade de acesso ao transporte público, espaço para horta 
com área plantada elevada, equipamentos de ginástica adaptados, cinco salas para uso comum 
próximas da entrada para uso em atividades de lazer, fisioterapia, consultas e entretenimento. 
Todas essas características citadas são os requisitos do projeto. Requisitos são as necessidades 
e desejos das pessoas ou organizações ligadas ao projeto, das chamadas partes interessadas do 
projeto. 
A área de conhecimento que planeja, executa e controla os requisitos do projeto é o 
gerenciamento do escopo do projeto. O escopo direciona o que será feito no projeto e como será 
feito. Segundo o Guia PMBOK®, o escopo do projeto define o trabalho necessário, e somente o 
necessário, para entregar o projeto com sucesso, ou seja, define o que está e o que não está no 
projeto (PMI, 2017).
4.1 Estrutura Analítica do Projeto – EAP
A Estrutura Analítica do Projeto – EAP, provavelmente é o principal componente do 
plano de gerenciamento do projeto, pois vários outros planos são definidos a partir da EAP.
A EAP é uma estrutura hierárquica que decompõe o trabalho do projeto do seu nível mais 
macro ao nível mais micro, de acordo com as entregas do projeto, visando aumentar a qualidade 
das estimativas do planejamento.
Figura 1 - Exemplo de EAP - Estrutura Analítica do Projeto Fonte: O autor
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Ou seja, a decomposição do projeto em componentes menores é feita sucessivas vezes 
até chegar a um grau de decomposição no qual é possível estimar prazos, custos e outros planos 
para execução com razoável precisão. Esse último nível de decomposição é chamado de pacote 
de trabalho (MENEZES, 2018).
4.2 Processos Gerenciais do Gerenciamento do Escopo do Projeto
Além do processo gerencial criar a EAP, outros cinco processos fazem parte da área de 
conhecimento do gerenciamento do escopo do projeto.
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são: planejar o gerenciamento do 
escopo, coletar requisitos, definir o escopo, criar a EAP, validar o escopo e controlar o escopo (PMI, 
2017). Sendo os quatro primeiros processos citados são do grupo de processos de planejamento 
e os dois últimos do grupo de processos de monitoramento e controle.
4.3 Coletar os Requisitos
No processo coletar requisitos, as características do projeto e do produto do projeto, 
funções e funcionalidades são documentadas a partir das necessidades e desejos das partes 
interessadas do projeto. O cliente e o usuário final precisam ser consultados para definição dos 
requisitos, assim como o patrocinador do projeto. Entretanto, além dessas três partes interessadas, 
outras podem também ser consultadas.
Então, os requisitos são as necessidades e desejos e a EAP é uma organização visual do 
trabalho necessário para entregar os requisitos do projeto.
4.4 Linha de Base do Escopo do Projeto
Como a EAP é uma imagem, outros documentos são necessários para dar suporte a essa 
representação. Esses documentos são a declaração do escopo do projeto e o dicionário da EAP. 
A declaração do escopo do projeto é uma descrição das entregas da EAP a partir dos seus 
níveis mais altos (nível macro). Já o dicionário da EAP é um detalhamento descritivo do pacote 
de trabalho (nível micro).
Muitos projetos são iniciados e até executados sem uma definição clara do 
escopo do projeto. Deixarde formalizar o escopo do projeto aumenta de forma 
significativa os riscos de o projeto não gerar os benefícios desejados. Procure 
sempre planejar o escopo tão logo quanto possível.
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Figura 2 - Documentos da linha de base do escopo: EAP, declaração do escopo e dicionário da EAP. Fonte: O autor.
Quando se tem uma versão aprovada desses documentos, uma linha de base do escopo 
é definida. A linha de base do escopo do projeto é formada pela EAP, a declaração do escopo do 
projeto e o dicionário da EAP. Por definição, a linha de base do escopo do projeto é uma versão 
aprovada desses documentos e que será utilizada como referência para a execução do projeto 
(PMI, 2017).
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade você viu conceitos importantes sobre gerenciamento de projetos. Passamos 
pela definição do que é um projeto e suas características. Você viu que existem características que 
definem um projeto. O projeto possui objetivo definido, sempre será temporário e é elaborado 
progressivamente por pessoas.
Projeto é diferente de operações rotineiras ou trabalhos continuados. As operações 
rotineiras são aqueles trabalhos feitos de forma repetitiva nas organizações. Algumas características 
podem estar presentes tanto em operações rotineiras quanto em projetos, por isso, identificar um 
projeto em uma organização é situacional, ou seja, depende do contexto.
Além dos projetos, no ambiente de gerenciamento de projetos você também precisa 
compreender os conceitos de Portfólio, Programas e Escritório de Projetos. Um portfólio 
é um conjunto de vários projetos, programas e ações de uma organização, normalmente as 
organizações definem um único portfólio para priorizar seus esforços e usar ao máximo sua 
capacidade. Programas são conjuntos de iniciativas que possuem objetivos complementares, que, 
quando administrados de forma coordenada trazem benefícios que não estariam presentes caso 
não houvesse essa coordenação. Já o escritório de projetos é uma unidade organizacional que zela 
pelas boas práticas dos projetos.
Você também viu que existem padrões que permitem melhorar o nível de maturidade 
do gerenciamento de projetos das organizações, utilizando de práticas reconhecidamente 
importantes. Dentre esses padrões vimos o Guia PMBOK® que possui dez áreas de conhecimento 
e cinco grupos de processos para planejar e executar o ciclo de vida dos projetos.
Vimos ainda que existem projetos preditivos, projetos ágeis e projetos híbridos. E 
já discutimos o gerenciamento do escopo do projeto, a área de conhecimento que permite 
administrar o que será feito no projeto e como deve ser feito.
Todos esses conceitos são importantes para que você possa atuar em times ou liderar 
equipes para gerar resultados no serviço público.
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02
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................... 19
1. CRONOGRAMA EM PROJETOS ...............................................................................................................................20
1.1 PROCESSOS GERENCIAIS DO CRONOGRAMA DO PROJETO ............................................................................20
1.2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA .........................................................................................20
1.3 DEFINIR AS ATIVIDADES ...................................................................................................................................... 21
1.4 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES ..............................................................................................................................22
1.5 ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES........................................................................................................22
1.6 DESENVOLVER O CRONOGRAMA ........................................................................................................................23
1.7 CONTROLAR O CRONOGRAMA ............................................................................................................................24
1.8 OUTRAS CONSIDERAÇÕES PARA GERENCIAR O CRONOGRAMA ...................................................................25
CRONOGRAMA, ORÇAMENTO, COMUNICAÇÃO 
E RISCOS
PROF. ME. ANDRÉ CARNEIRO GIANDON
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
GESTÃO DE PROJETOS PÚBLICOS
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2. CUSTOS DO PROJETO .............................................................................................................................................25
2.1 ORÇAMENTO PÚBLICO .........................................................................................................................................25
2.2 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO .................................................................................................26
2.3 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS CUSTOS ..................................................................................................26
2.4 ESTIMAR OS CUSTOS ...........................................................................................................................................26
2.4.1 CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS .......................................................................................................................26
2.4.2 CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS ............................................................................................................................27
2.5 DETERMINAR O ORÇAMENTO ............................................................................................................................27
2.6 CONTROLAR OS CUSTOS .....................................................................................................................................28
3. COMUNICAÇÃO .......................................................................................................................................................28
3.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÃO ...................................................................................29
3.1.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ..................................................................................29
3.1.2 GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES .....................................................................................................................29
3.1.3 MONITORAR AS COMUNICAÇÕES ...................................................................................................................29
3.2 HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE APRESENTAÇÃO ....................................................................................30
3.3 COMUNICAÇÃO CRIATIVA ....................................................................................................................................30
4. GERENCIAMENTO DE RISCOS ..............................................................................................................................30
4.1 GERENCIAR OS RISCOS DO PROJETO ................................................................................................................. 31
4.1.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS .................................................................................................... 31
4.1.2 IDENTIFICAR OS RISCOS ..................................................................................................................................32
4.1.3 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA E ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS ...........................................32
4.1.4 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS .........................................................................................................32
4.1.5 IMPLEMENTARAS RESPOSTAS AOS RISCOS ................................................................................................32
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................................................................33
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INTRODUÇÃO
Na unidade anterior, você viu os conceitos fundamentais para compreender o ambiente 
do gerenciamento de projetos e uma das principais áreas de conhecimento do gerenciamento de 
projetos: o gerenciamento do escopo do projeto, que define o que será feito no projeto e como 
o projeto será feito. Mas planejar apenas o escopo do projeto não é suficiente para a maior parte 
dos projetos. Dificilmente existe um projeto, especialmente na gestão pública, que não se precise 
compreender quando os resultados do projeto estarão disponíveis.
O gerenciamento do cronograma do projeto é o que irá assegurar que o projeto possa 
ser executado com uma sequência lógica de atividades que permitam que os resultados finais do 
projeto sejam disponibilizados no prazo para os principais beneficiários, no caso dos projetos 
públicos, normalmente, a população.
E tanto por restrições legais, quanto para conseguir implementar todas as ações 
planejadas no plano de governo, outra área de conhecimento muito importante na gestão pública 
é a administração de custos. Acesso ao dinheiro e seu uso é determinante para que o gestor 
tenha sucesso em sua gestão. Assim, o gerenciamento de custos do projeto é apresentado nessa 
unidade para que você possa compreender as práticas para estimar os custos dos projetos, criar 
orçamentos e executar o orçamento.
Duas outras áreas de conhecimento serão debatidas nesta unidade, o gerenciamento das 
comunicações do projeto e o gerenciamento dos riscos do projeto.
O gerenciamento das comunicações é a área que ajuda os profissionais do gerenciamento 
de projetos a organizar todas as comunicações do projeto, seja com a equipe de execução ou com 
qualquer outra parte interessada do projeto, que pode incluir outras organizações governamentais 
e, até mesmo a população. Não basta fazer corretamente o projeto é preciso comunicar às partes 
interessadas que o trabalho está sendo executado da forma como se planejou.
Já o gerenciamento dos riscos do projeto permite avaliar as incertezas do projeto e podem 
aumentar as chances de entregar o planejado.
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1. CRONOGRAMA EM PROJETOS
Embora a definição de sucesso em projeto possa ser complexa e subjetiva, usualmente, 
há uma expectativa de que o prazo para execução do projeto seja estabelecido já nos momentos 
iniciais do planejamento.
Especialmente na esfera pública, o prazo passa a ser mais importante ainda, uma vez que 
existem restrições de prazos para definição e execução do orçamento público e, naturalmente, 
os governantes têm expectativa de gerar resultados durante sua gestão. E o mais importante, 
espera-se que o gestor tenha capacidade de entregar à população as soluções ou serviços dentro 
de prazos acordados.
Cumprir os prazos dos projetos só é possível quando existe um planejamento estruturado 
de cronograma.
1.1 Processos Gerenciais do Cronograma do Projeto
O gerenciamento do cronograma do projeto é definido por seis processos gerenciais: 
planejar o gerenciamento do cronograma, definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar 
as durações das atividades, desenvolver o cronograma e controlar o cronograma. Categorizando 
os cinco primeiros processos do grupo de processos de planejamento e o último processo do 
grupo de processo de controle do projeto (PMI, 2017).
1.2 Planejar o Gerenciamento do Cronograma
Planejar o gerenciamento do cronograma envolve definir as regras e responsabilidades 
para a realização dos demais processos gerenciais de gerenciamento do cronograma.
Imagine que você tem uma equipe que irá planejar uma semana comemorativa do 
aniversário do município. Estão envolvidos profissionais de gestão, de turismo, de tecnologia 
da informação, de segurança pública, de esportes, de apoio à pequena empresa e outros. Cada 
um em sua área de conhecimento deverá informar quais são as atividades, os prazos e outras 
informações necessárias para estabelecer o cronograma, de forma que tudo esteja pronto na 
semana da comemoração. Se cada um fizer o cronograma ao seu modo, alguns definindo prazos 
em dias corridos, outros em dias úteis, 15 dias em um plano significam três semanas, já em outro, 
15 dias significam duas semanas, não será possível uma coordenação para o evento, por isso o 
conceito de duração no gerenciamento de projetos é definido como períodos úteis de trabalho 
(dias úteis), mas nem sempre os envolvidos sabem disso e não apenas isso, é necessário definir 
a precisão das estimativas, se as reservas já estão incluídas em cada atividade ou precisam ser 
incluídas posteriormente, se o controle será semanal ou quinzenal, e várias outras estratégias. 
Resumindo, é preciso definir a forma como o cronograma deve ser elaborado, implementado e 
controlado, para cada projeto. Isso constitui o planejamento do gerenciamento do cronograma.
Esse processo gerencial de planejar o gerenciamento do cronograma, gera um manual 
para gerenciar o cronograma do projeto. Nesse plano, você irá prever o grau de precisão das 
estimativas, a necessidade (ou não) de registro dos dados usados para estabelecer os prazos, a 
forma de tratar feriados, as unidades a serem utilizadas para calcular e apresentar as estimativas, 
os modelos de documentos e outras práticas que deverão ser seguidas no projeto.
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Claro que em projetos pequenos, pouco complexos, quando o grupo de profissionais é 
muito pequeno, isso pode ser resolvido com a conversa diária da equipe. Mas normalmente, 
projetos públicos tendem a ser mais complexos e não apenas meia dúzia de pessoas em volta 
de uma mesa. Resumindo, quando necessário, deve-se formalizar um plano de gerenciamento 
do cronograma que irá estabelecer práticas a serem adotadas para organizar e implementar os 
processos de gerenciamento dos prazos do projeto.
1.3 Definir as Atividades
Você se lembra do conceito de EAP (estrutura analítica do projeto) e do pacote de 
trabalho? Caso não se lembre, volte no capítulo anterior e releia esses dois conceitos. 
A lista de atividades do cronograma é definida a partir dos pacotes de trabalho da EAP 
(MENEZES, 2018). Pode-se considerar que a lista de atividades é mais um nível de desdobramento 
que acontece a partir de cada pacote de trabalho. Naturalmente, o pacote de trabalho é parte da 
EAP e assim, pertence ao escopo do projeto e a lista de atividades é parte do cronograma do 
projeto.
Figura 3 -Exemplo de cronograma e sua relação com a EAP. Fonte: O autor
Microsoft® Project Professional 2016: gestão e 
desenvolvimento de projetos, dos autores Maurício 
Moreira e Silva Bernardes, Geísa Gaiger de Oliveira e 
Adriano Grangeiro Pilger.
O livro ensina a trabalhar com um dos principais 
sistemas para a gestão de projetos, trazendo quatro 
exemplos de planos de projetos desenvolvidos com o 
software.
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A lista de atividades deve ser organizada usando verbos no infinitivo. Procure consultar os 
profissionais que irão executar os pacotes de trabalho para que eles definam quais são as atividades 
necessárias em cada pacote de trabalho, bem como, outras informações do planejamento.
1.4 Sequenciar as Atividades
Se não existe uma lógica definida para sequenciar as atividades de um projeto, dificilmente 
se consegue ter sinergia entre as partes interessadas ou entre as atividades do projeto. Essa falta de 
lógica gera retrabalho e ineficiência.É comum na esfera pública a falta de sequenciamento adequado entre as ações 
governamentais. São casos de equipamentos hospitalares comprados sem local para instalar, 
aquisição de vacinas sem previsão de logística, compras de veículos sem previsão de manutenção 
e combustível e tantos outros exemplos.
Sequenciar as atividades é o processo gerencial no qual será definida a melhor ordem de 
execução do trabalho de forma que exista coerência e para que as entregas corretas possam ser 
realizadas no momento adequado (KERZNER, 2020).
Uma técnica muito utilizada no sequenciamento é a rede de precedências, na qual 
você poderá estabelecer não apenas a ordem das atividades, mas também o tipo de restrição 
e se a restrição de execução está relacionada ao início ou ao término da atividade. A relação 
de precedência mais comum, é chamada término-para-início, quando a atividade predecessora 
termina a atividade sucessora pode iniciar. Também são usuais as relações início-para-início e 
término-para-término. Após iniciar a vigência de uma legislação, inicie a fiscalização, isso é um 
exemplo de predecessora do tipo início-para-início. 
No outro caso, término-para-término, você pode pensar em atividades como: termine de 
filmar após o final da palestra, o monitoramento aéreo termina quando a palestra do presidente 
terminar. Essas relações de precedência são usadas na elaboração da rede de precedências e no 
cronograma de barras.
1.5 Estimar as Durações das Atividades
Estimar as durações das atividades é o processo de definir o número de períodos de 
trabalho necessários para realizar as atividades do projeto. Essa estimativa é realizada para cada 
atividade da lista de atividades do projeto.
Como a duração é o número de períodos de trabalho, observe que, quando se fala em 
duração, estamos tratando de dias úteis. Por exemplo, um projeto com duração de 60 dias levará 
mais de dois meses para ser executado. 
Dentre as técnicas normalmente utilizadas para estimar durações temos a estimativa 
análoga, a estimativa paramétrica e a estimativa de três pontos. Vejamos cada uma delas 
especificamente. 
A estimativa análoga tem como base a experiência de projetos anteriores, comparando 
trabalhos similares. Normalmente, esse tipo de estimativa é realizado nas fases iniciais do projeto 
quando existem poucas informações detalhadas. Por exemplo, no ano passado levamos 20 dias no 
planejamento para fazer a substituição da iluminação das avenidas da zona norte e como temos 
aproximadamente o dobro da distância nos bairros atendidos neste ano, então vamos estimar 
40 dias para a atividade. Observe que a estimativa análoga não leva muito em consideração os 
detalhes do trabalho, pois ela é baseada em um trabalho similar. Por isso, tende a ser pouco 
precisa, mas é extremamente útil nas fases iniciais dos projetos ou em momentos de elaboração 
de planos estratégicos.
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A estimativa paramétrica possui um cálculo mais preciso. Com base na produtividade de 
um determinado serviço seu prazo pode ser calculado (KERZNER, 2020). Por exemplo, se temos 
a capacidade de retirar cinco árvores por dia, logo a retirada de 50 árvores levará dez dias úteis.
Já a estimativa de três pontos, incorpora no cálculo da atividade as variações normais de 
execução do trabalho. Ao invés de estabelecer uma duração única, como nos dois casos anteriores, 
a estimativa de três pontos considera três durações possíveis para uma mesma tarefa (otimista, 
pessimista e mais provável), de forma que um cálculo estatístico pode ser realizado para prever 
a duração do projeto. A duração esperada de uma determinada atividade na estimativa de três 
pontos é estabelecida pela média ponderada das durações sugeridas. De forma geral, pode-se 
utilizar o mesmo peso para as estimativas pessimista, otimista e mais provável, mas, se necessário, 
o peso de uma das estimativas pode ser estabelecido e o cálculo da duração esperada é realizado 
pela média ponderada.
Usando peso um para as três estimativas, o cálculo da duração esperada é a simples soma 
das três durações (otimista, mais provável e pessimista), dividido por três. Se usarmos um peso 4 
para a duração mais provável, você deverá somar a duração otimista com a duração pessimista, 
mais 4 vezes a duração mais provável e o total deve ser dividido por seis, pois nesse caso temos 
peso um para otimista, peso um para pessimista e peso 4 para a mais provável. 
1.6 Desenvolver o Cronograma
Uma vez estabelecida a lista de atividades, a sequência entre elas e suas durações, um 
cronograma inicial é gerado. Esse cronograma preliminar precisa ser analisado segundo as 
condições reais de execução do projeto em questão (MENEZES, 2018).
Figura 4 - Cronograma do projeto e indicação de processos gerenciais. Fonte: O autor.
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Pense que você é responsável por um projeto de limpeza e revitalização de praças, para 
isso considere que seu cronograma inicial prevê seis meses para revitalizar dez praças em um 
município. Se você iniciar esse projeto em março, são condições diferentes de iniciar esse projeto 
em dezembro, pois o uso da praça pela população no verão, considerando que é um período de 
férias, incluindo Natal, é diferente do uso no inverno. Portanto, a data de início do projeto pode 
influenciar as condições de execução e seu prazo total.
Desenvolver o cronograma inclui avaliar o calendário, feriados, férias dos colaboradores, 
disponibilidade de veículos, equipamentos e insumos, disponibilidade de mão de obra e de 
fornecedores, outros projetos a iniciar ou em andamento, urgência da solução e vários outros 
aspectos avaliados em relação às atividades do projeto, seus prazos e o melhor resultado global 
para a organização, considerando ainda seus beneficiários.
Além disso, desenvolver o cronograma envolve analisar se há alternativas de mudanças, 
seja de tecnologia, de terceirizações, de parcerias, de sequenciamento de atividades ou qualquer 
outra alteração que possa ser benéfica para os resultados esperados ou para o prazo do projeto.
Assim, ao desenvolver o cronograma você poderá alterar sequenciamento das atividades, 
prazos das atividades, recursos das atividades, a própria lista de atividades e qualquer outro fator 
que possa melhorar as condições de execução do projeto.
Resumindo, desenvolver o cronograma significa repensar alternativas para tornar o 
cronograma melhor e mais adequado à realidade das condições existentes. Após essa análise, 
que pode acontecer mais de uma vez ao longo do projeto, uma linha de base do cronograma 
é definida. A linha de base do cronograma é um cronograma aprovado para ser usado como 
referência para a execução do projeto.
 
1.7 Controlar o Cronograma
O controle do cronograma frequentemente inicia-se com uma análise de desvios do 
executado em relação ao planejado. A partir desse monitoramento, os fatores que causaram tais 
desvios devem ser identificados, as condições atuais de andamento do projeto são avaliadas para 
verificar a possibilidade de entregar ou não o projeto no prazo definido na linha de base do 
cronograma.
Caso a linha de base seja alterada ao longo da execução do projeto, pode-se analisar o 
desvio em relação à linha de base inicial e o desvio em relação às outras linhas de base, de acordo 
com os desejos ou necessidades do gestor.
Muitas mudanças de prazos nos projetos são decorrentes de alterações no escopo 
desejado. É natural que existam mudanças no projeto, mas tais mudanças devem ser controladas, 
pois podem afetar outras áreas de conhecimento do gerenciamento do projeto.
Existe um grau de detalhamento do planejamento do cronograma ideal para cada 
projeto. Detalhar demais o plano, aumenta o esforço de gerenciamento, desviando 
o foco do trabalho e tornando esse processo cansativo e ineficiente. Por outro 
lado, não detalharo cronograma dificulta o controle do projeto. É razoável pensar 
que um projeto de seis meses a um ano ser planejado por quinzenas, e um projeto 
de dois anos ou mais, por meses. A equipe deve avaliar o grau de detalhamento de 
acordo com o prazo total, o nível de maturidade da equipe, o domínio da tecnologia, 
a complexidade e a necessidade de informações dos envolvidos.
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1.8 Outras Considerações para Gerenciar o Cronograma
Vale lembrar que estamos falando de processos gerenciais. Os processos gerenciais podem 
ser executados ao menos uma vez no projeto como um todo e uma vez em cada fase do projeto, 
mas como são processos, então podem ser repetidos quantas vezes forem necessárias ao longo 
do projeto. Assim, qualquer processo de gerenciamento do cronograma, como qualquer outro 
processo gerencial das demais áreas de conhecimento, podem ser repetidos várias e várias vezes 
ao longo do projeto.
Normalmente, não se tem todas as informações necessárias para desenvolver um 
cronograma detalhado nos momentos iniciais do projeto. Por esse motivo, o planejamento 
é executado em ondas sucessivas. Uma estimativa de prazos é reservada em alguns locais do 
cronograma e depois detalhada na medida em que as decisões do projeto forem acontecendo, 
bem como a quantidade e qualidade das informações forem melhorando. 
O cronograma está diretamente ligado à motivação dos envolvidos. Um cronograma 
bem elaborado permite que as pessoas tomem providências com antecedência para a tomada 
de decisão dos projetos e mesmo que o cronograma possa sofrer variações ao longo do projeto, 
o importante é ter o foco na data final, mesmo que nas fases intermediárias ajustes sejam feitos.
Vale observar ainda que para o caso de projetos preditivos a partir do escopo pensamos 
no prazo das entregas do projeto. Já em projetos ágeis, o raciocínio é definir uma frequência fixa 
de reuniões e pontos de controle, entre as quais serão realizadas as chamadas sprints, que são 
ciclos de execução do projeto com prazos fixos (por exemplo, a cada três semanas) e parte do 
escopo é planejada para ser entregue em cada sprint. Resumindo, no projeto preditivo o escopo é 
definido para definir posteriormente os prazos, já nos projetos ágeis o ciclo de prazos é definido, 
para depois definir o escopo para cada ciclo.
2. CUSTOS DO PROJETO
Assim como os prazos, os custos de um projeto costumam estar em evidência nos projetos, 
muitas vezes o gerenciamento dos custos é determinante para o sucesso do projeto e a falta de 
gerenciamento dos custos pode levar a atrasos, retrabalhos, falhas para conclusão do escopo e 
até o cancelamento do projeto. Portanto, seja qual for o impacto dos erros na gestão de custos, o 
gestor sempre sofrerá consequências indesejadas dessas falhas, seja diretamente pelo mau uso do 
dinheiro público ou indiretamente ao realizar uma gestão ineficiente e com menos resultados do 
que se poderia ter.
2.1 Orçamento Público
Fatores ambientais são aspectos das condições do ambiente de execução do projeto que 
precisam ser considerados ao elaborar um planejamento ou implantar um projeto. Sabemos que 
executar um orçamento na gestão pública segue uma série de restrições legais o que torna a gestão 
do orçamento público um processo diferente da gestão de custos em uma empresa privada.
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2.2 Gerenciamento dos Custos do Projeto
Gerenciar custos é o processo necessário para tentar garantir que o projeto possa ser 
realizado dentro do orçamento inicial autorizado (PMI,2017). São processos para planejar a 
melhor forma de gerir os custos do projeto, estimar os custos das atividades, elaborar o orçamento 
e controlar o orçamento do projeto.
2.3 Planejar o Gerenciamento dos Custos
Embora exista uma legislação a ser seguida, cada projeto é único em sua realização. O 
processo de planejar o gerenciamento dos custos irá definir como os custos do projeto serão 
estimados, orçados, gerenciados, fornecendo instruções sobre como os custos devem ser 
gerenciados no projeto (PMI, 2017). Ou seja, esse processo irá definir um “manual” sobre como 
realizar o gerenciamento de custos.
2.4 Estimar os Custos
Nesse processo, os custos das atividades do projeto são estimados e definidos quais as 
necessidades de dinheiro para atividades ou fases do projeto (MELO, 2010). Frequentemente, esse 
processo inclui realizar cotações com fornecedores, pesquisar preços de insumos, equipamentos 
e contratações, de forma a calcular o custo para uma atividade, um conjunto de atividades, uma 
fase ou para o projeto como um todo.
2.4.1 Custos diretos e indiretos
Dentre os custos do projeto existem aqueles que são empregados diretamente para 
executar o trabalho, para isso vamos usar como exemplo a necessidade de pintar um hospital 
que está passando por uma reforma, para pintar a parede de um hospital, existem custos de tinta, 
lixas, massas, solventes, pintores, entre outros, tais custos são denominados de custos diretos.
Por outro lado, existem custos que não são empregados diretamente na execução do 
projeto, mas são necessários, como os custos de fiscalização, custos de mobilização de pessoal, 
despesas de alimentação, transporte e hospedagem ou outros, esses não estão ligados ao ato de 
execução da pintura, mas são necessários para que se possa administrar a sua execução, esses 
custos são denominados custos indiretos.
Tanto os custos diretos quanto os custos indiretos precisam ser considerados nos projetos. 
O plano de gerenciamento de custos, dentre outras considerações, deve definir como esses custos 
serão tratados. Os custos indiretos podem ser incluídos diretamente em uma atividade fim (somar 
custos diretos e uma fração dos custos indiretos e atribuir essa soma como custo da pintura), 
ou os custos podem ser tratados de forma separada (incluindo na atividade pintura somente 
os custos diretos e deixando os custos indiretos para um outro local do orçamento, como uma 
atividade administrar a pintura ou administrar o projeto).
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2.4.2 Custos fixos e variáveis
Alguns custos variam usualmente de forma proporcional ao aumento da quantidade de 
trabalho e da tarefa (MELO, 2010). Quanto maior a quantidade de parede a ser pintada, maior a 
quantidade de tinta, esses custos são denominados custos variáveis.
Por outro lado, existem custos que são considerados fixos, ou seja, são custos que 
praticamente não sofrem variações em relação à quantidade de trabalho. No caso de pintar cem 
ou duzentos metros quadrados, você precisará comprar um rolo, um pincel e uma lâmpada 
para iluminar o local, esses são custos que não possuem uma relação direta com o aumento da 
quantidade de trabalho e podem ser tratados como custos fixos.
Frequentemente os custos fixos incluem taxas de mobilização para aluguel de um 
equipamento, transporte para mobilização de equipamentos, seguro para uso de equipamento, 
equipamentos de proteção individual ou coletivo, alguns equipamentos e materiais, custo 
administrativo para criar ou gerenciar um contrato e outros.
2.5 Determinar o Orçamento
Uma vez que os custos específicos das atividades do projeto foram estimados, eles 
precisam ser somados para prever o custo total do projeto (MENEZES, 2018). No processo de 
determinar o orçamento são considerados os custos atividades, agregando-os por entregas, por 
fases e para o projeto como um todo, incluindo ainda as reservas financeiras necessárias para as 
incertezas do projeto como variações cambiais, falhas de estimativas, retrabalho e outros riscos 
inerentes da realização de um projeto.
Muitos agentes de financiamento exigem que o projeto tenha uma reserva gerencial em 
destaque no orçamento. Essa reserva será utilizada somente se, algum evento imprevisto oualguma mudança seja necessária no projeto.
Muitas vezes o gerente do projeto tem autonomia para usar os recursos diretos do projeto, 
mas precisa de autorização para usar os custos de reserva.
Uma vez que se tem o orçamento das atividades e o respectivo cronograma, um fluxo 
de caixa pode ser estabelecido para definir a necessidade de uso dos recursos financeiros do 
projeto ao longo do tempo, o orçamento do projeto precisa estar compatível com o cronograma 
de disponibilização de recursos dos financiamentos para a execução do projeto, quando for o 
caso.
É comum a necessidade de adequar o orçamento do projeto ao valor disponibilizado para 
o mesmo. Por exemplo, pode existir um projeto de lei específico para autorizar o empréstimo 
para o projeto que já define o valor total e outras condições de realização do programa ou projeto.
Uma vez definido o escopo do projeto, o cronograma e o orçamento, essas três dimensões 
frequentemente definem a chamada tripla restrição do projeto, criando as principais restrições 
para a execução.
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2.6 Controlar os Custos
O monitoramento e controle dos custos são necessários para assegurar que o uso dos 
recursos financeiros esteja adequado com o orçamento previsto, bem como aos resultados 
entregues pelo projeto.
O plano de gerenciamento de custos, citado anteriormente, deve definir quais relatórios de 
controle são necessários, qual o formato de apresentação e qual a periodicidade e responsabilidades 
para elaboração e divulgação dos relatórios.
 Para a definição dos relatórios a origem dos recursos precisa ser considerada, pois 
quando existir um financiamento externo, existirão regras específicas em relação às necessidades 
de relatórios dos projetos.
3. COMUNICAÇÃO
Cada setor industrial, cada tipo de negócio tem peculiaridades que acabam interferindo 
nas abordagens para implementação de um projeto, esse contexto usualmente é avaliado como 
um dos aspectos dos fatores ambientais do projeto. Então, quando se pensa em desenvolvimento 
de software a comunicação lúdica tende a ser uma abordagem excelente para conquistar o 
engajamento das partes interessadas, por outro lado, um escritório de advocacia tende a utilizar 
meios formais de comunicação com mais frequência.
Da mesma forma, na esfera pública a comunicação também tem grande impacto sobre 
a percepção de algumas partes interessadas do projeto e sobre os resultados efetivos do projeto. 
Você precisará se comunicar com funcionários, com profissionais de empresas privadas, entidades 
reguladoras, sindicatos, partidos políticos, a população local e outras partes interessadas.
E não se trata apenas de saber o que comunicar, mas o meio pelo o qual se faz a comunicação, 
seja no formato de mensagem, entre outro e também a sua periodicidade, todos esses elementos 
podem ser determinantes para ter melhores resultados no engajamento das partes interessadas. 
A forma como a comunicação é trabalhada pode favorecer ou dificultar a implementação 
de um projeto (KERZNER, 2020). Além disso, existem dados que precisam ser publicados por 
exigência legal.
Com tantos detalhes, um plano de comunicação formal tende a ser uma boa opção 
quando se deseja ter sucesso como gestor.
 Tripla restrição é um conceito criado há muitos anos que indica que existe uma 
interdependência entre três variáveis do projeto: escopo (ou qualidade), prazo e 
custos. Segundo esse pensamento, quando uma das três dimensões da tripla 
restrição é alterada, ao menos uma das demais é afetada. Por exemplo, para 
entregar o projeto mais rápido, ou parte do escopo é cancelado ou o custo aumenta. 
Se desejar ampliar o escopo, ou o prazo é estendido ou o projeto custa mais caro.
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3.1 Processos de Gerenciamento de Comunicação
O gerenciamento das comunicações é realizado para que as partes interessadas do projeto 
estejam satisfeitas em relação às necessidades de informações (PMI, 2017). São três os processos 
gerenciais de comunicação: o primeiro é planejar o gerenciamento das comunicações, o segundo 
gerenciar as comunicações e o terceiro é monitorar as comunicações. Respectivamente temos o 
primeiro processo do grupo de processos de planejamento, o segundo do grupo de processos de 
execução e o último do grupo de processos de monitoramento e controle.
Vale lembrar que não existe uma ordem definida de execução dos processos gerenciais. 
Portanto, assim como nas demais áreas de conhecimento, os processos de gerenciamento das 
comunicações podem ser executados quantas vezes forem necessárias.
3.1.1 Planejar o gerenciamento das comunicações
Esse processo consiste em elaborar um plano para definir as abordagens utilizadas para se 
comunicar com cada parte interessada do projeto, estabelecendo as necessidades de informação 
do projeto e como tais informações devem ser geradas, armazenadas, distribuídas e descartadas.
3.1.2 Gerenciar as comunicações
Gerenciar as comunicações é o processo realizado para executar o plano de gerenciamento 
das comunicações, gerando, processando, distribuindo e armazenando as informações, segundo 
as necessidades de informação do projeto.
3.1.3 Monitorar as comunicações
O processo que monitora as comunicações visa assegurar que as necessidades de 
informação do projeto e das partes interessadas estão sendo atendidas (PMI, 2017).
 No vídeo Empresas erram feio na hora de comunicar a estratégia, 
Eduardo Carmello alerta para uma falha comum na comunicação 
da mudança organizacional. 
https://www.youtube.com/watch?v=bH3-BFASYz8.
Acesso em: 05 jan. 2021.
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3.2 Habilidades Interpessoais e de Apresentação
A comunicação é uma das principais responsabilidades do gerente de projetos. Como líder 
de equipe, gestor ou gerente de projetos, você precisa desenvolver habilidades de relacionamento 
interpessoal, bem como, habilidades para elaborar e realizar apresentações. É natural que o 
gerente de projetos precise constantemente defender seu ponto de vista, apresentar resultados ou 
propostas, por isso, precisa saber argumentar e falar em público.
3.3 Comunicação Criativa
Não assumam como verdade que enviar uma mensagem é o mesmo que comunicação. 
Comunicar-se bem envolve entender a outra parte, portanto a comunicação é o que os outros 
entendem, e não o que você fala.
Tenha em mente que uma única mensagem em um único formado, muitas vezes não é 
suficiente para que a outra parte compreenda a mensagem. Assim, use a criatividade para definir 
os artefatos e eventos de comunicação.
Não se prenda ao tradicional, como mensagens no sistema, e-mails e grupos de discussão. 
Crie um hotsite do projeto, páginas em mídias sociais do projeto (Instagram, Twitter, Facebook, 
LinkedIn, Youtube, TikTok e outras). Crie objetos do projeto (camisetas, canecas, canetas, pen 
drive, bonés), mude o ambiente (adesivagem do refeitório, blitz na entrada da empresa, cartazes 
na sala), enfim faça movimento para chamar atenção para o projeto.
4. GERENCIAMENTO DE RISCOS
Por definição, o projeto não foi feito antes, é um trabalho único e exclusivo. Assim, é 
próprio do ambiente de projetos a incerteza (MELO, 2010). Todas as incertezas do projeto são 
tratadas como riscos. O risco é um efeito incerto que pode ocorrer ou não e causará algum efeito 
positivo ou negativo no projeto, tal como um impacto no escopo dos prazos ou dos custos do 
projeto (PMI, 2017).
Na prática, planejar e controlar riscos melhora a maturidade do planejamento e aumenta 
as chances de sucesso do projeto.
O risco é um evento futuro, portanto, poderá ou não ocorrer devido a uma ou mais 
causas, podendo causar um ou mais impactos no planejamento ou implementação do projeto 
(KERZNER, 2020).
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Figura 5 - Ilustração dos desafios e riscos do projeto. Fonte: O autor.
Muitos riscos têm origem em incertezas quanto ao comportamento ou decisões das partes 
interessadas do projeto. Assim, ao avaliar as partes interessadas, você também poderá refletir 
sobre possíveis riscos dos projetos.
A percepção sobre a importância do risco e seus possíveis impactos depende da cultura 
organizacional. Algumas organizações aceitam riscos com mais naturalidade, e até podem desejar 
enfrentar certos riscos em função das possibilidades de benefícios futuros, outras, porém evitarão 
os riscos. As empresas mais inovadoras tendem a aceitar os riscos e as falhas, afinal, só se cria algo 
novo tentando fazer algo diferente, mas as empresas que são mais conservadoras, essas evitam os 
riscos e tendem a gerar um crescimento mais lento.
Esses fatores são tratados como tolerância ao risco, sabe-se que existem organizações 
que possuem aversão ao risco e não se sentem confortáveis com as incertezas e tentam evitá-las 
seguindo por um caminho mais seguro (MENEZES, 2018), entretanto noutro extremo temos os 
tomadores de riscos que se sentem confortáveis com a incerteza e não desejam evitar ou diminuir 
as ameaças.
4.1 Gerenciar os Riscos do Projeto
Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto são (PMI, 2017): planejar o 
gerenciamento de riscos, identificar os riscos, realizar a análise qualitativa dos riscos, realizar 
a análise quantitativa dos riscos, planejar as respostas aos riscos, implementar as respostas aos 
riscos, monitorar os riscos.
4.1.1 Planejar o gerenciamento de riscos
É o processo de definir as condições para a implementação dos demais processos de 
gerenciamento de riscos, isso pode incluir a definição do nível de tolerância aos riscos, ferramentas 
e técnicas a serem adotadas para identificar os riscos, buscando registrar, analisar, monitorar e 
implementar as respostas, além de buscar a origem dos recursos para as despesas relacionadas 
aos riscos do projeto, as responsabilidades ou outras decisões úteis para gerenciar os riscos.
 
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4.1.2 Identificar os riscos 
Processo de identificação dos riscos individuais do projeto, bem como fontes de risco em 
geral do projeto e documentar suas características (PMI, 2017).
4.1.3 Realizar a análise qualitativa e análise quantitativa dos riscos
A análise qualitativa é o processo de priorização dos riscos individuais do projeto para 
análise ou ação posterior, através da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, 
assim como outras características. A análise quantitativa estuda, numericamente, o efeito dos 
riscos e incertezas do projeto (PMI, 2017).
4.1.4 Planejar as respostas aos riscos
Processo de desenvolver alternativas, selecionar estratégias e acordar ações para lidar 
com a exposição geral de riscos, e também tratar os riscos individuais do projeto (PMI, 2017).
4.1.5 Implementar as respostas aos riscos
Processo de implementar planos acordados de resposta aos riscos (PMI, 2017).
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Gerenciar um projeto público requer o planejamento estruturado de várias áreas de 
conhecimento do gerenciamento de projetos. Nesta unidade, você viu que não basta planejar 
o que será entregue ou como será entregue o projeto. É fundamental que o planejamento do 
cronograma e dos custos do projeto esteja definido com uso de boas práticas.
Um plano formal de gerenciamento do cronograma do projeto ajuda os tomadores de 
decisão a compreender melhor a importância das datas intermediárias do projeto para que a sua 
conclusão possa acontecer no prazo previsto. O cronograma é tipicamente uma fonte potencial 
de conflitos nos projetos públicos, uma vez que o gestor sempre será cobrado pelo prazo de suas 
entregas, e possui um interesse pessoal em ter resultados para mostrar e continuar buscando seus 
interesses.
O custo do projeto, além de importante para que o projeto público termine com o orçamento 
previsto, é uma das práticas essenciais para que se possa cumprir a legislação orçamentária.
As outras duas áreas de conhecimento trabalhadas nessa unidade também fazem parte 
da realidade do cotidiano da gestão de projetos públicos. Foram vistas a comunicação que é um 
dos fatores-chave para que o gestor possa demonstrar às partes interessadas que está realizando 
as ações de acordo com os planos, e está entregando para a população projetos de valor e o 
gerenciamento de riscos que aumenta a maturidade dos planejamentos e tende a minimizar os 
impactos dos problemas que são comuns no ambiente de projetos.
Prazos, custos, comunicação e gestão de riscos certamente podem impactar positivamente 
os resultados dos projetos públicos e devem ser tratados com seriedade e com uso de ferramentas 
e técnicas apropriadas de gerenciamento de projetos. 
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03
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ...............................................................................................................................................................36
1. EQUIPE DO PROJETO ..............................................................................................................................................37
1.1 DEFINIÇÃO DA EQUIPE ..........................................................................................................................................37
1.2 FORMAÇÃO DA EQUIPE ........................................................................................................................................37
1.3 NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS ............................................................................................................38
1.3.1 TIPOS DE PODER .................................................................................................................................................39
1.3.2 CONFLITOS NO PROJETO ..................................................................................................................................39
1.3.3 TÉCNICAS DE SOLUÇÃO DE CONFLITOS .........................................................................................................40
1.4 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................................................................40
1.4.1 TEORIAS MOTIVACIONAIS ................................................................................................................................. 41
EQUIPE, PARTES INTERESSADAS, CONTRATOS 
E INTEGRAÇÃO DO PROJETO
PROF. ME. ANDRÉ CARNEIRO GIANDON
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
GESTÃO DE PROJETOS PÚBLICOS
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1.4.2 TEORIA DE MASLOW NO GERENCIAMENTO .................................................................................................. 41
1.4.3 A TEORIA X E Y DE MCGREGOR ........................................................................................................................42
1.4.4 TEORIA Z ..............................................................................................................................................................42
1.4.5 TEORIA MOTIVACIONAL DE HERZBERG ..........................................................................................................42
1.5 DESMOBILIZAÇÃO .................................................................................................................................................43
2. PARTES INTERESSADAS DO PROJETO .................................................................................................................43
2.1 IDENTIFICAR AS PARTE INTERESSADAS ............................................................................................................44
2.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO