RELATORIO APS ADMINISTRAÇÃO ESTRATEGICA - LDP - SES

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UNIVERSIDADE PAULIASTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO DA EMPRESA 
ON SOLUTION LTDA 
APS – AE – 2022/1 - REGULAR - NOT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo - SP 
2022
Ana Karolina Ramalho Oliveira – RA: N518HD-2 
Luana Pereira de Souza – RA: N53387-0 
Victor Hinkelmann Bruno – RA: F02800-3 
Vitor Pivante - RA: F037EJ-6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – trabalho 
apresentado como exigência para a avaliação dos 6º/7º 
semestres, do curso de Administração da Universidade 
Paulista, sob orientação dos professores do semestre. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo - SP 
2022
INTRODUÇÃO 
 
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-
âncora Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este 
relatório final. 
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade 
realizada e aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida. 
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e 
considerações finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais 
amplas à formação profissional. 
 
1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
 
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas 
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional. 
 
1.1 Caracterização geral da empresa 
 
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e 
tecnologia. 
 
1.1.1 Dados Gerais 
 
Nome: On Solution LTDA 
Natureza/tipo: A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem 
natureza privada. 
Ramo de atuação: O ramo de atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico. 
Forma de constituição: Constituída pelos empreendedores como uma LTDA. 
Porte: Médio. 
Capital inicial: $3.000.000,00 
Origem da Organização: A origem do empreendimento está associada a origem do 
próprio produto. O CTA - Condicionador Térmico de Ambientes, um produto inovador. 
Missão: A On Solution está focada em ser a maior e melhor empresa em proporcionar 
conforto e bem estar climático para pessoas sem prejudicar o meio ambiente, para isso 
dedicamos nosso talento e tecnologia para o avanço da sustentabilidade para toda uma 
sociedade global mantendo-a sempre preservada. Para isso seguimos uma filosofia 
japonesa “OSS” que podemos traduzir como “Perseverar mesmo sob pressão.” 
Visão: 
 Valores: Inovação, eficácia, respeito ao meio ambiente e capacitação do elemento 
humano. 
 
1.1.2 Força de trabalho 
 
A equipe de operários foi composta e ajustada de acordo com os objetivos estratégicos 
e metas produtivas de cada período, baseadas na programação e na capacidade de 
produção disponível, tendo por objetivo atender a demanda de produto. 
Cada operário tem a capacidade produtiva de 480 horas por período, e cada equipamento 
leva 2,4 horas para ser produzido, ou seja, para atender a demanda produtiva de todas as 
etapas e rodadas, nós precisamos contratar 28 operários durante todos os períodos, 
suprindo todas as necessidades produtivas. 
Já a equ ipe de vendas foi def inida de acordo com a visão dos administradores em 
relação a potencial de venda, ou seja, o mercado no qual o administrador enxergou 
maior necessidade de investimento em vendas, para buscar o crescimento do produto. 
Durante os períodos contamos com o total de 78 vendedores, 10 precisaram ser desligados 
no período 3 por reajuste no quadro de colaboradores para manter os níveis de vendas em 
todas as regiões, especificamente na região 2. 
 
1.1.3 Processo Produtivo 
 
A empresa possuí uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e 
capacidade de produção são apresentados a seguir. 
 
O CTA - Condicionador Térmico de Ambientes que possui a potência de um equivalente a 
9.000 BTUs, além do baixíssimo custo dos materiais utilizados, e que caracterizam a 
inovação com a grande redução na água produzida pelo processo de refrigeração que, 
com o esvaziamento semanal do reservatório, elimina a necessidade de dreno, e a 
regulagem de potência para diferentes tamanhos de ambiente. 
A empresa está apta a produzir e vender o CTA - Condicionador Térmico de Ambientes. O 
produto foi desenvolvido por um cientista, apresentando características inovadoras, como, 
bem de consumo durável, mais eficiente e barato, incrível 
redução no consumo de água produzida pelo processo de refrigeração e a regulagem de 
potência para diferentes ambientes. 
O Capital Inicial para o investimento capitaneado com $ 3.000.000,00, investimento mínimo 
estabelecido pelo pesquisador concedente do direito de exploração. 
 
1.2 Ambiente operacional da empresa 
 
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes 
equilibrados e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com 
parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir. 
 
1.2.1 Mercados e clientes 
 
Temos 3 regiões de mercado disponíveis, a 1ª região tem a menor população, porém maior 
renda per capita, a 2ª possui uma população intermediária com poder aquisitivo moderado, 
a 3ª e última região apresenta a maior população dentre todas as regiões, mas com menor 
renda por habitante. 
A estratégia da On Solution teve como foco a região 2, por tratar-se de uma localidade com 
renda e população média, mas constante na demanda, e posicionada geograficamente em 
um ponto estratégico, com melhor custo benefício para acessar a demais regiões. 
 
1.2.2 Ambiente competitivo 
 
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se 
nesta sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo. 
 
2. ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO 
 
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes 
resultados observados. 
 
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe 
 
2.2 Análise do foco e consistência estratégica 
 
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu 
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de 
mercado e econômico-financeiro. 
A visão da empresa foi objetiva baseada em uma macroestratégia conservadora, optando 
pela região 2 e mantendo uma política econômica estável, sem correr grandes riscos. 
 
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão 
 
 
 
3. ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL 
 
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes, 
relatam-se as seguintes situações observadas. 
 
3.1 Sustentabilidade Ambiental 
 
 
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas 
 
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade 
 
 
 
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 
 
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões 
sobre o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação 
aos aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas 
recomendações para ações futuras da empresa. 
 
4.1 Conclusões 
 
 
4.2 Recomendações 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Nós acreditamos que este trabalho foi de suma importância para nosso desenvolvimento 
pessoal e interpessoal dentro de uma organização. Conseguimos sentir na pele a 
experiencia da tomada de decisões e estratégias para o desenvolvimento de uma 
organização. Estamos demasiadamente satisfeitos em ter realizado este trabalho, 
aprendemos que o planejamento estratégico, tanto quanto a tomada de decisões é o 
coração da empresa, porque a partir delas que nós conseguimos traçar os caminhos e 
assim atingir os objetivos das organizações. 
Aprendemos que os valores, visão e missão são extremamente importantes para as 
organizações. Casos que na prática vãoauxiliar-nos na tomada de decisão como a 
negociação com o sindicato, a invasão da fábrica 
entres outras situações que nós fizeram aprender na prática tudo o que é passado na teoria. 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS: 
 
1. ESTRATÉGIA 
1.1. VISÃO (OBJETIVOS ESTRATÉGICOS) 
A Visão de Futuro da Empresa (Objetivos Estratégicos) é estabelecida no início da simulação, devendo 
nortear as estratégias e decisões e servindo como base para a avaliação final do desempenho da empresa. 
Dois conceitos são fundamentais na avaliação da estratégia: foco e consistência interna. 
Veja abaixo os pesos atribuídos para os objetivos da empresa. 
Objetivos estratégicos Pesos 
Mercado na região 1 2 
Mercado na região 2 8 
Mercado na região 3 5 
Faturamento 8 
Lucratividade das vendas 2 
Patrimônio líquido 5 
Ambiental 5 
Social / Práticas trabalhistas 5 
Social / Direitos humanos e sociedade 5 
1.2. FOCO ESTRATÉGICO NOS OBJETIVOS 
Deve ser examinado a partir dos pesos que a empresa atribuiu aos objetivos estratégicos na VISÃO de 
Futuro. 
Avaliação do foco estratégico 
A empresa estabeleceu foco claro na região 2 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança naquela região. 
Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao seu mercado prioritário. 
Isso é muito importante para o processo decisório da empresa. 
A empresa estabeleceu foco no faturamento com pesos elevados e superiores à lucratividade e patrimônio 
líquido. Muito boa definição do ponto de vista econômico financeiro, o que irá facilitar a definição de uma 
série de estratégias e políticas meios. Como exemplos a política de capacidade e localização. 
 
Discussão conceitual 
Na hora da formulação da estratégica, definir o foco é fundamental para orientar o desdobramento das 
políticas e estratégias funcionais. Em nossa simulação estabelecer foco significava atribuir pesos distintos 
entre os objetivos de mercado e entre os objetivos econômico-financeiros, atribuindo peso maior aos 
objetivos prioritários em cada grupo. 
Porque é fundamental estabelecer foco? Veja que foco em objetivo prioritário não significa que você irá 
desprezar os demais objetivos. Significa sim, que ao definir um foco e comunicar isso claramente a todos 
os que decidem na empresa, você estará facilitando e orientando o processo decisório. Um foco de 
mercado representa eleger um mercado em relação ao qual a empresa deseja estabelecer uma relação 
duradoura e de longo prazo. Significa que quando, eventualmente, surgir qualquer crise que reduza a 
capacidade de produção e vendas, a empresa tem claro qual mercado preservar. Significa também que a 
empresa sabe exatamente o que pretende e quais estratégias e políticas irão favorecer tal perspectiva. 
Muita gente decide nas empresas e se não houver foco estratégico o processo de decisão pode se tornar 
dúbio e dificultar o atingimento dos objetivos. 
Do ponto de vista econômico e financeiro o foco também é fundamental. Observe que a rentabilidade, ou 
crescimento do Patrimônio Líquido, embora seja um objetivo principal do administrador, ou seja, ampliar 
a riqueza do acionista, do ponto de vista estratégico é muito mais uma consequência de outros vetores de 
desempenho. A clássica formula DuPont que desdobrou a rentabilidade na multiplicação da margem de 
lucro e pelo giro dos ativos, revela os dois vetores que constroem a rentabilidade e que se constituem em 
objetivos estratégicos mais operacionalizáveis. Portanto, estabelecer foco em um dos vetores, isto é, 
lucratividade ou faturamento significa escolher o objetivo prioritário em um determinado ciclo de 
estratégia. Porque não escolher os dois e dispensar o foco? Ocorre que nem sempre é possível ter sucesso 
nos dois objetivos simultaneamente. As vezes é muito difícil, principalmente em setores muito 
competitivos. As vezes, as políticas que favorecem o faturamento, como preço agressivo, por exemplo, 
dificultam a lucratividade. Além disso, o foco econômico também depende da natureza do negócio. Em 
alguns negócios que possuem características de commodities é muito razoável que se construa a 
rentabilidade em cima do giro, uma vez que o preço é dado pelo mercado e os processos são bastante 
padronizados. Em outros negócios que trabalham com nichos de mercado de segmentos sofisticados com 
produtos de alto valor agregado é mais fácil construir a rentabilidade através da lucratividade. De qualquer 
maneira, é indispensável que se defina um foco econômico-financeiro. 
1.3. CONSISTÊNCIA INTERNA ENTRE OS OBJETIVOS 
Pode ser verificada quando as prioridades aos objetivos estabelecidos na VISÃO, nas dimensões de 
mercado e econômica, são consistentes entre si e possibilitam políticas e estratégias com efeito sinérgico. 
Avaliação da consistência 
Há excelente consistência nesta definição de prioridades para os objetivos estratégicos. A empresa 
combina bem o foco em um mercado médio da região 2, associado com atenção também importante para 
a região 3, a maior região do mercado, além da busca do giro dos estoques, no nosso exercício caracterizada 
pela liderança em faturamento. No conjunto, os pesos atribuídos aos mercados e com ênfase na região 2 
e o foco no faturamento, são objetivos que se auto reforçam. A empresa pode orientar sua estratégia para 
maiores volumes de produção e venda, o que favorece políticas com efeito sinérgico. 
Discussão conceitual 
Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual crítico na definição da visão estratégica, 
que acaba gerando inconsistências e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios. 
Um conceito importante na formulação da estratégia é o que chamamos de consistência interna dos 
objetivos. É um conceito simples que busca definir prioridades que se auto reforcem, entre os objetivos de 
mercado e econômico-financeiros. 
A consistência interna é fundamental porque permite que políticas e estratégias funcionais possam 
promover sinergia em termos de resultados. Não é recomendável que os focos estabelecidos nas 
dimensões mercado e finanças estejam inconsistentes e exigindo políticas que sejam conflitantes entre si. 
Veja por exemplo uma empresa que num momento de implantação busque, para um ciclo inicial de 
estratégia, liderar grandes mercados. Ao mesmo tempo, resolva focar também em liderança da 
lucratividade. É um exemplo eloquente de inconsistência entre os objetivos estratégicos. Embora não seja 
impossível, será muito difícil maximizar o giro necessário para vender grandes volumes e liderar grandes 
mercados e, ao mesmo tempo, maximizar a lucratividade. Especialmente, em setores muito competitivos. 
Algumas políticas compatíveis para liderar e se consolidar em grandes mercados, como preços 
competitivos e altos gastos com propaganda, por exemplo, podem não favorecer a maximização da 
lucratividade. 
1.4. CAPACIDADE (DIMENSIONAMENTO DA PLANTA) 
Avalia a consistência da relação entre os investimentos em capacidade produtiva, incluindo as eventuais 
expansões realizadas durante a simulação, e os pesos atribuídos aos objetivos estratégicos. 
Capacidade inicial de 
produção: 
4.000 
Expansão - período 2 1.500 Relação oferta/demanda 0,61 
Avaliação da capacidade inicial 
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto, poderia 
atender diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que tange a decisão 
de capacidade inicial, há consistência na relação meio X fim. 
Avaliação das expansões 
No total as expansões foram médias, mostrando alinhamento com a conjuntura da demanda da indústria. 
Obviamente, outros fatores podem ter influenciado os resultados, mas, levando-se em conta a demanda 
reprimida existente na maioria dos períodos, as expansões foram justificadas. 
Discussão conceitual 
A planta produtiva deve ser considerada como um grande meio para atingir os objetivos de mercado e 
econômico-financeiros. Daí, torna-se fundamentaldefinir a capacidade de maneira consistente. 
Primeiro, observe a capacidade inicial em relação aos objetivos de mercado. Quando a empresa se propõe 
a liderar um ou mais grandes mercados, como as regiões 2 e 3, é fundamental que construa uma planta 
com maior capacidade, acima da média, neste exercício acima de 4.900. Senão, dificilmente conseguirá 
volume de produção e venda que lhe permita liderar os mercados. Por outro lado, se o foco é em uma 
região pequena, a capacidade poderá ser dimensionada abaixo da média, com menores custos e suficiente 
para atender os mercados. Reflita como está a consistência de sua planta produtiva com os objetivos de 
mercado. A capacidade da minha fábrica foi bem definida ou deveria ter iniciado com uma planta maior, 
ou menor? 
A capacidade de produção também deve ser consistente com os objetivos econômico-financeiros. Observe 
que, em um contexto mais competitivo de oligopólios, é muito difícil liderar em faturamento com um 
volume baixo de produção e vendas. Dada a tendência de convergência de preços, o montante global de 
faturamento resulta mais do volume vendido do que da margem embutida no preço. Por outro lado, uma 
fábrica muito grande poderá dificultar a busca de uma lucratividade superior. Em geral, grandes plantas 
acabam vivenciando o dilema entre margem de lucro e ociosidade. Muitas vezes abrem mão da margem 
para não arcarem com os custos da ociosidade. Ocupar capacidade de fábrica, portanto, é um imperativo 
e isso pode exigir políticas de preço incompatíveis com o foco na lucratividade. Reflita como está a 
consistência de sua planta produtiva com os objetivos econômico-financeiros. 
As expansões devem ser consideradas nos mesmos contextos apresentados acima, porém, adicionando -
se a dimensão do ambiente de mercado. A ideia é que uma boa política de expansão deve necessariament e 
considerar o comportamento da demanda e sua relação com a oferta do setor. Como foram minhas 
decisões sobre expansão de fábrica? Minhas decisões de expansão estavam alinhadas ao comportamento 
da demanda e/ou à relação oferta/demanda? 
1.5. LOCALIZAÇÃO DA FÁBRICA 
Avalia a consistência da relação entre a localização escolhida para a fábrica e os pesos atribuídos aos 
objetivos estratégicos. 
Localização da fábrica: Região 2 
Avaliação da localização 
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas prioridades 
no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o bom desempenho da 
empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão de localização. 
Discussão conceitual 
Outra decisão importante em relação a planta produtiva é a localização. A escolha de uma das três regiões 
de mercado para localização da única fábrica autorizada pelo Conselho de Administração deve estar 
alinhada aos objetivos estratégicos estabelecidos. 
Na dimensão estratégica, sempre que possível, é fundamental localizar a fábrica na região de mercado 
onde a empresa pretende ser líder. A maior proximidade geográfica com os clientes preferenciais pode 
significar grandes economias na logística da distribuição. Obviamente, economias nos gastos comerciais e 
de distribuição também auxiliam bastante na construção da lucratividade das vendas. 
2. PRODUÇÃO 
2.1. PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 
A análise meio X fim da programação, permite verificar a consistência entre a programação de produção 
da empresa e a capacidade disponível, considerando os objetivos estratégicos definidos na VISÃO. 
Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8 
Programação 
T+1 
4.000 5.500 5.200 4.000 3.850 5.500 5.200 4.000 
Capac. prod. 
T+1 
4.000 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 
Avaliação da programação 
Por vários períodos, a empresa equivocou-se com decisão de programação da produção planejando 
volume um pouco abaixo da capacidade produtiva. Portanto, pode-se afirmar que a política de 
programação de produção é frágil. O que atenua o problema é que na média dos períodos a programação 
tornou-se razoável provocando uma ociosidade média inferior a 15%. 
Discussão conceitual 
A decisão de programação é fundamental para que a produção ocorra no período seguinte e a venda dois 
períodos após. Portanto, trata-se de uma decisão que impõe uma visão de médio prazo. Uma preocupação 
deve ser a compatibilização da programação com a política de produção. 
Teoricamente, a estratégia de programação da produção deve seguir uma das seguintes políticas: a) 
produção pela média da demanda (gerando estoques na baixa demanda para suprir as vendas na alta 
demanda); b) produção acompanhando a curva da demanda (o que exige capacidade pelo topo da 
demanda); c) Produção crescente com aumento em patamares (quando a demanda é crescente). 
Entretanto, em geral os investimentos em capacidade são feitos com determinada cautela e, sempre que o 
mercado permitir, predomina a política de operar a produção a plena capacidade. O que ocorre na prática 
é que, os custos da ociosidade da planta produtiva aumentam os custos do lote produzido, tornando o 
produto menos competitivo no mercado. Produzir a plena capacidade passa a ser um imperativo. 
Obviamente, isso deve ser analisado de maneira articulada aos níveis de estoque em processamento e de 
produtos acabados disponíveis para venda. Avalie suas decisões de programação à luz de sua política de 
estoques, e verifique se não houve descompassos em relação à demanda. Quando há descompassos entre 
os estoques disponíveis e a demanda do mercado, todos os demais objetivos ficam prejudicados. Sem 
produtos não tem como liderar o mercado ou mesmo produzir faturamento superior, por exemplo. Muita 
atenção deveria ser dedicada à programação de produção. 
2.2. COMPRAS E ESTOQUE 
Em relação a compras e estoques, verifica-se a consistência entre as políticas adotadas e os objetivos 
estratégicos definidos na VISÃO, considerando–se, ainda, a capacidade de produção disponível. 
Períodos 2 3 4 5 6 7 8 
MP disponível 4.000 5.580 5.200 4.000 3.850 2.471 5.200 
Programação 4.000 5.500 5.200 4.000 3.850 5.500 5.200 
Capacidade/necessidade 1 1,01 1 1 1 0,45 1 
Avaliação de compra e estoques 
Pela média, a política de compras e estoques foi incapaz de abastecer adequadamente a produção. 
Entretanto, essa relação negativa foi gerada por uma crise no abastecimento provocada pelo fornecedor 
em um período específico da simulação. Nos períodos restantes, a empresa conseguiu assegurar um fluxo 
de estoques suficientes para abastecer adequadamente a produção. 
Discussão conceitual 
A política de compras e estoques deve ser compatível com a de produção. Essas decisões são típicas do 
planejamento agregado de produção. Trata-se de uma decisão de extrema importância em função dos 
impactos que pode acarretar. Observe que muitas vezes os custos da ociosidade são causados por 
insuficiência de insumos. Por outro lado, o excesso de estoques também é muito nocivo, pois aumenta os 
custos operacionais de armazenagem e aqueles que chamamos de custos de oportunidade. 
Esses últimos são os ganhos que a empresa deixa de ter se, ao invés de deixar os recursos parados como 
investimentos nos estoques, que estão no almoxarifado, os investissem em outras alternativas mais 
rentáveis. Verifique acima a relação capacidade de produção do estoque/necessidade de insumos. Analise 
se suas decisões de compra foram consistentes. Uma relação abaixo de 1 pode indicar que houve falta de 
estoque em algum momento provocando ociosidade da fábrica. Uma relação muito maior que 1, já que 
algum estoque de segurança pode ser necessário, pode indicar que houve perda de rentabilidade por 
excesso de estoques. Obviamente, entre outros fatores, essa relação deve ser analisada de acordo com a 
conjuntura, com o nível de risco percebido no mercado fornecedor e com o segmento de negócios em que 
está atuando. 
3. MARKETING 
3.1. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D) 
Permite verificar a consistênciadas decisões de investimentos em P&D em relação aos objetivos 
estratégicos definidos na VISÃO. 
 Indústria Empresa 
Investimento médio em P&D 33.675,00 25.000,00 
 Indústria Empresa 
Nº médio de melhoramentos obtidos 2,4 3 
Tempo médio de obtenção 2,83 2,67 
Avaliação do investimento em P&D 
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa & Desenvolvimento. Porém, 
contou com fatores aleatórios favoráveis na resposta da qualidade e obteve índice de qualidade igual ou 
superior à média. A qualidade também foi obtida mais rapidamente, com tempo médio de resposta menor 
que a média da concorrência. Essa combinação de efeitos favoráveis gerou excesso de demanda e perda 
de vendas por falta de estoque. Embora a perda de venda tenha sido inferior ou na média da indústria, 
muito provavelmente provocou perdas na lucratividade. 
Discussão conceitual 
Dentro do mix de marketing das empresas, o “produto” é um dos elementos principais. No caso do produto 
o fundamental é que ele possua qualidade compatível com seu posicionamento de mercado. Dentre 
diversos fatores como durabilidade, praticidade, usabilidade etc, a qualidade relaciona-se também a 
aspectos estéticos e a determinadas funcionalidades do produto que acabam por conferir uma maior 
atratividade no mercado. Muitas vezes a qualidade impacta os custos de produção, para mais ou para 
menos, ganhando relevância neste caso o valor agregado obtido. 
Em muitos casos o investimento em P&D que gera melhoramentos no produto está relacionado a uma 
estratégia de diferenciação do produto que possa permitir um preço prêmio e com isso obter ganhos de 
margem em determinados segmentos de mercado. Em nossa simulação, para se obter melhoramentos no 
produto era necessário investir em P&D e, ocorrendo o melhoramento, o efeito resultante é a maior 
atratividade que o produto passa a ter no mercado, sem impacto em custos. 
3.2. PROPAGANDA 
Análise da consistência entre os investimentos em propaganda nas regiões de mercado e os objetivos 
estratégicos definidos na VISÃO. 
 Invest. acumulado médio da indústria Invest. acumulado da empresa 
Região 1 78.270,84 56.000,00 
Região 2 132.514,89 56.000,00 
Região 3 132.494,73 48.500,00 
Total 343.280,46 160.500,00 
Avaliação do investimento em propaganda 
Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as regiões. Essa 
política pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades estratégicas que a empresa 
tem em relação aos objetivos de mercado e aos objetivos econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não 
utiliza a propaganda, em qualquer das regiões, para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a 
construir a liderança de mercado e, também, não a utiliza para alavancar o faturamento e/ou lucrativ idade, 
como intrumentos para construção da rentabilidade da empresa. 
Discussão conceitual 
Um mercado só existe quando há desejo de compra, renda e acesso ao produto. A propaganda funciona 
de duas maneiras na construção do mercado: estimulando o desejo pelo produto e propiciando acesso 
quando comunica ao mercado a sua disponibilidade e suas características. Portanto, trata-se de um 
elemento fundamental no mix de marketing da empresa. 
Do ponto de vista estratégico a propaganda de qualidade, independentemente da sua natureza ou veículo, 
sempre funciona aumentando a atratividade do produto. O que pode variar é a intensidade e a abrangência 
com que é utilizada. Muitas vezes se o posicionamento do produto é para grandes mercados de massa a 
dependência da propaganda aumenta bastante em termos de investimentos. Por outro lado, se a estratégia 
é focada em termos de segmento de mercado, os investimentos específicos em propaganda já são 
diferentes. De qualquer maneira ela é sempre muito importante. 
3.3. POLÍTICA DE PREÇOS 
Análise da consistência entre a política de preço equivalente nas regiões de mercado (considerando a 
política de forma de pagamento) e os objetivos estratégicos definidos na VISÃO. 
 Preço médio equivalente da indústria 
Preço médio equivalente da 
empresa 
Região 1 468,92 500,00 
Região 2 427,99 450,00 
Região 3 377,82 384,70 
Avaliação da política de preço 
Em todas as regiões, os preços médios praticados pela empresa estão acima da média da indústria. Do 
ponto de vista do mercado, essa política de preço pode ser considerada inefetiva, independentemente das 
prioridades estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de mercado. Do ponto de vista 
econômico, dependendo da atratividade gerada por outros fatores de marketing, os preços mais altos 
poderão contribuir para construir liderança em faturamento ou em lucratividade. 
Discussão conceitual 
A política de preços é uma das mais importantes da estratégia empresarial e relaciona-se às estratégias de 
marketing e finanças. Basicamente, o posicionamento de preço deve ser alinhado com a segmentação de 
mercados e aos objetivos econômicos e financeiros. 
Compreender como foi a política de preços da empresa, como ela favoreceu margens de lucratividade 
superiores ou como funcionou como elemento chave para a maximização do faturamento, são analises 
fundamentais. É indispensável, também, observar aderência dos preços com os objetivos regionais de 
mercado, examinando se os preços praticados ajudaram na construção da pretendida liderança de parcela 
de mercado ou construíram margens superiores em mercados secundários. 
4. PESSOAS 
4.1. OPERÁRIOS (MOD) 
O dimensionamento da equipe de Produção (operários/supervisores) deve ser analisado frente aos 
objetivos estratégicos definidos na VISÃO, a programação e a capacidade de produção disponível. 
Para efeitos de avaliação, será utilizado o termo ‘operários equivalentes’ considerando a capacidade 
produtiva dos operários ajustada à quantidade de supervisores disponível. 
Períodos 2 3 4 5 6 7 8 
Operários 
necessários 
20 28 26 20 20 28 26 
Operários 
equivalentes 
20 29 29 29 29 29 27 
Operários 
ociosos/faltantes 
0 1 3 9 9 1 1 
Avaliação de mão de obra direta 
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de produção. 
Observou-se descompasso do número de operários disponíveis em relação ao necessário, com perdas de 
MOD por ociosidade e/ou quebra no volume de produção programado. Tal situação pode ser considerada 
de risco na medida que estes impactos são significativos em termos de custos e podem comprometer o 
desempenho da empresa. 
Discussão conceitual 
A MOD é um fator fundamental para a produção do CTA. O gerenciamento adequado deste recurso visa 
assegurar os níveis de produção, garantir as vendas planejadas e o consequente atingimento dos objetivos 
de longo prazo da empresa. 
Neste tópico a análise é sobre o adequado dimensionamento da MOD feito pela empresa ao longo dos 
períodos de produção da simulação. O pressuposto é que esse dimensionamento deve estar diretamente 
relacionado à programação da produção que, em última análise, foi decidida de acordo com os objetivos 
de produção da empresa. Portanto, verifica se as horas de mão de obra disponíveis ao longo dos trimestres 
são suficientes para atender a programação de produção correspondente. 
4.2. VENDEDORES 
A consistência do tamanho da equipe de vendas (vendedores/supervisores) deve ser analisada frente aos 
objetivos estratégicos definidos na VISÃO e ao número de ‘vendedores equivalentes’ da indústria 
(considerando o número de vendedores ajustados à quantidade de supervisores). 
Períodos 3 4 5 6 7 8 
Supervisores 5 5 5 5 5 5 
Capac. supervisão 40 40 40 40 40 40 
Vendedores 36 36 40 40 40 40 
Cap.Superv./Vend. 1,11 1,11 1 1 1 1 
Média de vend. 
equivalentes 
Região 1 Região 2 Região 3 Total 
Na indústria 7 20 22 49 
Na empresa 6 5 5 16 
Avaliação da equipe de vendas 
A política em relação à força de vendas foi pouquíssima agressiva, comnúmero médio de vendedores nas 
regiões de mercado sempre abaixo da média de vendedores praticada na industria. Nem na região de 
mercado onde a empresa tinha interesse estratégico prioritário, a equipe de vendas foi mais agressiva. 
Porém, em termos médios a política conseguiu estabelecer uma relação positiva entre número de 
supervisores e número de vendedores. Ou seja, ao longo dos períodos, assegurou equipe de supervisores 
com pouquissima ociosidade, mas, em número capaz de extrair a maior produtividade possível dos 
vendedores. 
Discussão conceitual 
Nesta simulação, considerando a abordagem da carga de trabalho, um aspecto fundamental é o 
dimensionamento da força de vendas de maneira compatível aos parâmetros definidos para o número de 
visitas que os vendedores farão aos varejistas. A estratégia, em termos da força de vendas, pode ser de 
baixa, média ou alta agressividade, sendo relevante quanto as escolhas são aderentes às metas de mercado 
e consistentes internamente na relação vendedores e supervisores. 
5. FINANÇAS 
Análise da consistência das políticas de investimentos e financiamentos, independente dos objetivos 
estratégicos estabelecidos na VISÃO. 
Período 
Saldo final 
projetado 
Investimentos Financiamentos Saldo final 
Empréstimo 
automatico 
1 1.064.000,00 2.386.000,00 0,00 0,00 0,00 
2 -60.180,00 1.000,00 0,00 -60.180,00 60.180,00 
3 100.779,20 1.096.000,00 0,00 -105.657,60 105.657,60 
4 58.674,40 892.000,00 0,00 -610.261,21 610.261,21 
5 -520.091,30 1.868.000,00 0,00 -865.469,70 865.469,70 
6 100.470,52 426.000,00 0,00 473.512,52 0,00 
7 2.981.154,14 2.069.000,00 0,00 825.602,14 0,00 
8 2.995.755,60 0,00 0,00 3.137.359,65 0,00 
Avaliação da gestão financeira 
A empresa apresentou gestão de fluxo de caixa relativamente frágil. Em 1 período da simulação apresentou 
saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou investimentos de qualquer 
natureza como forma de otimizar a rentabilidade. Houve, ainda, vários outros períodos em que deixou de 
buscar financiamento quando o saldo de caixa projetado era negativo. 
Discussão conceitual 
Independentemente da estratégia estabelecida a gestão do fluxo de caixa é fundamental para se obter 
resultados superiores. Uma boa gestão de caixa visa obter ganhos de curto prazo com investimentos 
quando houver disponibilidade de caixa e minimizar as perdas com financiamentos que representam a 
melhor opção disponível no mercado. 
O fluxo de caixa projetado permite antecipar essas disponibilidades e necessidades de caixa. Quando estão 
projetados saldos positivos e a empresa permite que esses recursos fiquem parados no caixa, está 
incorrendo em custo de oportunidade, que é o que poderia estar ganhando na melhor aplicação disponível 
para o prazo previsto para a disponibilidade. Por outro lado, quando o caixa apresenta projeção de saldos 
negativos, é fundamental buscar as melhores opções de financiamentos para a falta momentânea de 
recursos. Caso contrário, poderá incorrer em créditos urgentes e muitas vezes automáticos com alto custo 
financeiro. 
6. SUSTENTABILIDADE 
6.1. AMBIENTAL 
Subindicador: Impactos ambientais de produtos e serviços 
ALTERNATIVAS DO EVENTO PROBLEMAS COM FILTRO DE 
EFLUENTES 
DECISÃO DA 
EMPRESA 
PONTOS 
1 
Postergar os investimentos para anos futuros, apesar do 
TAC. 
 1 
2 
Honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no 
período 7. 
 3 
3 
Antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever a 
empresa no 'Prêmio de Excelência Ambiental'. 
 5 
Avaliação: 
A empresa não tomou esta decisão. 
Discussão: 
A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão ambiental da sustentabilidade. Esta dimensão 
refere-se aos impactos da organização sobre sistemas naturais vivos e não vivos, incluindo ecossistemas, 
terra, ar e água. A sustentabilidade advoga que as empresas devem melhorar seu desempenho no que 
tange à prevenção e/ou mitigação da poluição atmosférica, visual, sonora, entre outras. Da mesma forma 
a ONU (Organização das Nações Unidas) estabelece em seus princípios universais de ética empresarial que 
as empresas devem apoiar uma abordagem cautelosa frente aos desafios ambientais e empreender 
iniciativas que visem promover uma maior responsabilidade ambiental e mitigação de riscos legais. (Com 
base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
 
6.2. SOCIAL - PRÁTICAS TRABALHISTAS 
Subindicador: Lesões, doenças ocupacionais etc. 
ALTERNATIVAS DO EVENTO PROBLEMAS COM AS 
MÁSCARAS DA PINTURA 
DECISÃO 
DA 
EMPRESA 
PONTOS 
1 Continua operando normalmente seu setor de pintura. 1 
2 Transfere o serviço de pintura para terceiros. 5 
Avaliação: 
A empresa não tomou esta decisão. 
Discussão: 
A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade empresarial em sua 
subdivisão referente às práticas trabalhistas. As empresas devem dar atenção aos aspectos de saúde e 
segurança no trabalho. Práticas trabalhistas socialmente responsáveis são essenciais para a consolidação 
da justiça, da estabilidade e da paz social. A preocupação com a saúde, a segurança e a qualidade de vida 
é um tema presente e crescente nas empresas que buscam o bem-estar de seus funcionários e de seus 
familiares e a empresa é responsável por estabelecer padrões de excelência nas condições de trabalho, 
assegurando, deste modo, a qualidade de vida de seus funcionários. Além disso, um princípio da ética 
empresarial prescreve que a empresa deve reconhecer que suas ações, mesmo que legais, podem gerar 
consequências adversas. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - 
GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
 
Subindicador: Número de trabalhadores e taxa de rotatividade 
RESULTADOS POSSÍVEIS PARA A TAXA DE ROTATIVIDADE DE 
TRABALHADORES 
TAXA DA 
EMPRESA 
PONTOS 
1 
Taxa de rotatividade dentro do 3º tercil das taxas da 
indústria 
 1 
2 
Taxa de rotatividade dentro do 2º tercil das taxas da 
indústria 
 2 
3 
Taxa de rotatividade dentro do 1º tercil das taxas da 
indústria 
2,67 3 
Avaliação: 
A empresa apresenta taxa de rotatividade dos trabalhadores relativamente baixa, refletindo boas práticas 
na condução da política de recursos humanos. Entre os principais fatores que produzem o bom resultado 
estão: adequado dimensionamento dos recursos humanos evitando ociosidade; equilíbrio entre tamanho 
da equipe e capacidade de supervisão; remuneração alinhada com o mercado (neste caso a comissão de 
vendas); e adequado dimensionamento de estoques de produtos acabados frente a demanda atraída, 
evitando perda de vendas e consequente desmotivação dos vendedores. 
Discussão: 
Quando elevadas, as taxas de rotatividade de trabalhadores trazem consequências econômicas, com 
custos de demissão e recontratação, além de poderem expressar algum grau de insatisfação dos 
trabalhadores em relação aos seguintes aspectos: condições de trabalho, remuneração, desenvolvimento 
profissional, ou outro item que conste na política de recursos humanos da empresa. 
OBS: Os tercis apresentados nesta atividade são calculados a partir do 'número de demissões em relação 
à quantidade de funcionários disponíveis'. O simulador calcula a 'taxa da indústria' e a divide em 3 partes, 
identificando os 3 tercis e, então, enquadra cada empresa do oligopólio no tercil correspondente com a sua 
taxa. 
 
6.3. SOCIAL - DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE 
Subindicador: Liberdade de associação e negociação coletiva 
ALTERNATIVAS DO EVENTO NEGOCIAÇÃO DO ACORDO 
COLETIVO 
DECISÃO DA 
EMPRESA 
PONTOS 
1 
Não negocia e cumpre o dissídio após manifestação do 
TRT. 
X 1 
2 Negocia, mas acaba gerando greve. 3 
3 Negocia sem greve. 5 
Avaliação: 
Ao decidir não negociar com o sindicato a empresa não está reconhecendo a atuação do mesmo como 
representante de seus empregados. Negando-se a negociar e esperando amanifestação e mediação da 
justiça do trabalho a empresa está negando o direito de seus funcionários à negociação coletiva. Mesmo 
que tome uma decisão totalmente legal a empresa deve reconhecer que ela pode gerar efeitos adversos. 
(Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e 
ONU) 
Discussão: 
A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade empresarial em sua 
subdivisão referente às práticas de trabalho. A geração de empregos e o pagamento de salários e outras 
formas de remuneração são contribuições econômicas e sociais muito importantes de uma organização. 
Da mesma forma a existência de sindicatos constitui direito fundamental dos funcionários. As empresas 
não somente devem permitir a atuação dos sindicatos como devem negociar suas reivindicações. (Com 
base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
 
Subindicador: Trabalho Infantil 
ALTERNATIVAS DO EVENTO DA MP COM MOD INFANTIL 
DECISÃO DA 
EMPRESA 
PONTOS 
1 Compra o lote oferecido pelo fornecedor internacional. 1 
2 Não compra a matéria prima oferecida. X 5 
Avaliação: 
Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantil e, além disso, adere 
a um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem defender a abolição efetiva desta 
prática. Ao decidir não adquirir a matéria prima deste fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e 
postulados da sustentabilidade empresarial e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais 
ao não permitir que seus produtos sejam fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que 
não cumpre com esses princípios. A empresa adotou um comportamento que inibe a utilização de trabalho 
infantil em sua cadeia de suprimentos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética 
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
Discussão: 
A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade empresarial em sua 
subdivisão referente aos direitos humanos. Cada vez mais cresce o reconhecimento de que as empresas 
também são responsáveis por garantir o respeito aos direitos humanos. As empresas devem coibir o 
trabalho infantil em toda sua cadeia de suprimentos adotando mecanismos de controle que inibam a 
exploração do trabalho da criança e do adolescente. Este comportamento não pode limitar-se ao 
cumprimento das leis e deve estar alinhado com um princípio de Ética Empresarial que afirma que as 
empresas devem defender a eliminação efetiva do trabalho infantil, não apenas em suas instalações, mas 
também em toda a sua cadeia de fornecedores diretos e indiretos. (Com base em diretrizes para relatórios 
de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
 
Subindicador: Impacto das operações na comunidade 
ALTERNATIVAS DO EVENTO INVASÃO DAS OBRAS DA FÁBRICA DECISÃO DA 
EMPRESA 
PONTOS 
1 Contrata os serviços de desocupação imediata oferecidos. 1 
2 Aguarda a decisão da justiça. 3 
3 Negocia com os invasores. X 5 
 
 
Avaliação: 
Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, a empresa demonstra que 
possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos relacionados aos direitos humanos em 
suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de 
desrespeito aos direitos humanos. Da mesma forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma 
que as empresas devem apoiar e respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados 
e certificar-se de que não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para 
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
Discussão: 
A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade empresarial em sua 
subdivisão referente ao respeito aos direitos humanos e a relação com a sociedade. Esta dimensão enfoca 
os impactos que as organizações geram nas comunidades em que operam. Nos últimos anos torna-se 
maior o reconhecimento de que as empresas, além dos governos, são responsáveis por garantir o respeito 
aos Direitos Humanos. Esse respeito não se limita à mitigação de riscos ou cumprimento legal e se aplica a 
todos os relacionamentos da empresa. Da mesma maneira um princípio da ética empresarial advoga que 
as empresas devem certificar-se de que não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em 
diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
 
Subindicador: Medidas em relação a casos de corrupção 
ALTERNATIVAS DO EVENTO LICITAÇÃO PÚBLICA DECISÃO DA 
EMPRESA 
PONTOS 
1 A diretoria decide contratar a consultoria. 1 
2 A diretoria decide não contratar a consultoria. X 5 
 
 
Avaliação: 
A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude, um comportamento 
consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem combater a corrupção 
em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa age, portanto, em consonância com as 
regras da sustentabilidade empresarial ao não se utilizar de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em 
diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU) 
Discussão: 
A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade (GRI pg.35) em sua 
subdivisão referente a práticas anticoncorrenciais e de suborno. A sociedade acompanha cada vez mais de 
perto as práticas relacionadas com a operação e a gestão das empresas. A corrupção consiste em um abuso 
do poder recebido e, portanto, uma forma inadequada de exercício deste poder, além de expor a 
organização a riscos legais. A violação do poder transita na contramão do comportamento ético impedindo 
a sustentação de relações saudáveis entre a empresa e a sociedade. Em consonância com estes aspectos 
um dos princípios da ética empresarial da ONU estabelece que as empresas devam combater a corrupção 
em todas as suas formas, inclusive a extorsão e o suborno. (Com base em diretrizes para relatórios de 
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU). 
1. DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS 
1.1 LIDERANÇA NA REGIÃO 1 
EMPRESA MÉDIA DE TODOS OS PERÍODOS 
DE VENDA 
PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
ON SOLUTIONS 
LT 
59,8924% 5 2 10 10 
INDUSTRIAS 
P.A. 
0% 2 4 8 8 
INTERCOOL 
NÃO CLASSIFICADA - FALÊNCIA 
TÉCNICA 
0 2 0 0 
GELOPAR 4,5754% 3 4 12 12 
BRASIL 35,5322% 4 3 12 12 
1.2 LIDERANÇA NA REGIÃO 2 
EMPRESA MÉDIA DE TODOS OS PERÍODOS 
DE VENDA 
PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
1.2 LIDERANÇA NA REGIÃO 2 
ON SOLUTIONS 
LT 
15,8626% 3 8 24 34 
INDUSTRIAS 
P.A. 
44,7745% 5 6 30 38 
INTERCOOL 
NÃO CLASSIFICADA - FALÊNCIA 
TÉCNICA 
0 4 0 0 
GELOPAR 21,0568% 4 6 24 36 
BRASIL 14,4177% 2 4 8 20 
1.3 LIDERANÇA NA REGIÃO 3 
EMPRESA MÉDIA DE TODOS OS PERÍODOS 
DE VENDA 
PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
ON SOLUTIONS 
LT 
21,784% 4 5 20 54 
INDUSTRIAS 
P.A. 
14,0184% 3 4 12 50 
INTERCOOL 
NÃO CLASSIFICADA - FALÊNCIA 
TÉCNICA 
0 8 0 0 
GELOPAR 6,444% 2 2 4 40 
BRASIL 36,517% 5 8 40 60 
1.4 LIDERANÇA EM FATURAMENTO 
EMPRESA FATURAMENTO ACUMULADO PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
ON SOLUTIONS 
LT 
$ 11.093.700,00 3 8 24 78 
INDUSTRIAS P.A. $ 14.231.100,00 5 5 25 75 
INTERCOOL 
NÃO CLASSIFICADA - FALÊNCIA 
TÉCNICA 
0 4 0 0 
GELOPAR $ 7.342.041,00 2 6 12 52 
BRASIL $ 12.580.010,00 4 8 32 92 
1.5 LIDERANÇA EM LUCRATIVIDADE ACUMULADA 
EMPRESA LUCRATIVIDADE ACUMULADA PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
ON SOLUTIONS 
LT 
11,5575 % 4 2 8 86 
INDUSTRIAS P.A. 0,6854 % 3 6 18 93 
INTERCOOL 
NÃO CLASSIFICADA - FALÊNCIA 
TÉCNICA 
0 6 0 0 
GELOPAR -13,5513 % 2 5 10 62 
BRASIL 14,9195 % 5 4 20 112 
1.6 LIDERANÇA EM PATRIMÔNIO LÍQUIDOEMPRESA PATRIMÔNIO LÍQUIDO PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
ON SOLUTIONS 
LT 
$ 4.282.149,50 4 5 20 106 
INDUSTRIAS P.A. $ 3.097.536,64 3 5 15 108 
INTERCOOL 
NÃO CLASSIFICADA - FALÊNCIA 
TÉCNICA 
0 4 0 0 
GELOPAR $ 2.005.058,91 2 7 14 76 
BRASIL $ 4.876.879,23 5 3 15 127 
1.7 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL 
EMPRESA EFLUENTES PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
ON SOLUTIONS 
LT 
0 0 5 0 106 
INDUSTRIAS P.A. 3 3 5 15 123 
INTERCOOL 
NÃO CLASSIFICADA - FALÊNCIA 
TÉCNICA 
0 5 0 0 
GELOPAR 5 5 5 25 101 
BRASIL 3 3 5 15 142 
1.8 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRÁTICAS TRABALHISTAS 
EMPRESA PINTURA ROTATIVIDADE SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
ON 
SOLUTIONS 
LT 
0 3 3 1,5 5 7,5 113,5 
INDUSTRIAS 
P.A. 
5 3 8 4 5 20 143 
INTERCOOL 
NÃO CLASSIFICADA - FALÊNCIA 
TÉCNICA 
0 5 0 0 
GELOPAR 1 1 2 1 5 5 106 
BRASIL 1 1 2 1 5 5 147 
1.9 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE 
EMPRESA NEGOC. CRISE 
MP 
INVASÃO LICITA. SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM. 
ON 
SOLUTIONS 
LT 
1 5 5 5 16 4 5 20 133,5 
INDUSTRIAS 
P.A. 
5 5 5 5 20 5 5 25 168 
INTERCOOL NÃO CLASSIFICADA - FALÊNCIA TÉCNICA 0 5 0 0 
GELOPAR 5 1 3 1 10 2,5 5 12,5 118,5 
BRASIL 5 1 1 1 8 2 5 10 157 
 
 
2. RANKING FINAL 
 
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL 
1 2 - INDUSTRIAS P.A.N 168 
2 5 - BRASIL 157 
3 1 - On Solutions LTDA 133,5 
4 4 - GELOPAR 118,5 
- 3 - INTERCOOL não classificada - falência técnica