Livro - Gestao da Producao

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A Administração da Produção é fundamental para todo profissional da engenharia 
que desenvolve suas atividades em operações industriais. Entender o contexto 
histórico das ferramentas que utiliza, bem como as considerações estratégicas 
das escolhas de produção, são pontos extremamente importantes. Ainda mais 
considerando que tudo que é produzido passa pelo entendimento de que nas 
organizações trabalhamos por ‘Processos’. O entendimento que temos dos 
diferentes processos industriais nos permitem efetuar escolhas, tanto de layout 
quanto de equipamentos, máquinas e instrumentos utilizados. Além disso, é 
necessário um entendimento de como efetuar o Planejamento da Produção, ou 
seja, ‘o que’ vai ser produzido, ‘quando’ e ‘como’. A capacidade de produção, 
seus ritmos, bem como as noções de ‘produção enxuta’ também são questões 
que possuem alta demanda. Este livro cobre estes pontos levantados e muito 
mais, agregando valor para sua trajetória profissional. Cada capítulo, além do 
desenvolvimento do tema, possui bibliografia extensa para a continuidade dos 
seus estudos, bem como questões desafiadoras, que proporcionarão uma ação 
reflexiva importante ao final de cada tópico.
Gestão da Produção
Carlos Alberto da Rosa
Wladmir Henriques Motta
Felipe Nunes Duarte
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Curitiba
2021
Gestão da 
Produção
Carlos Alberto da Rosa
Wladmir Henriques Motta
Felipe Nunes Duarte
Ficha Catalográfica elaborada pela Editora Fael.
R788g Rosa, Carlos Alberto da
Gestão da produção / Carlos Alberto da Rosa, Wladmir Henriques 
Motta, Felipe Nunes Duarte. – Curitiba: Fael, 2021.
274 p.
ISBN 978-65-86557-88-6
1. Administração de produção I. Rosa, Carlos Alberto da II. Motta, 
Wladmir Henriques III. Título
CDD 658.5
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Angela Krainski Dallabona
Revisão Editora Coletânea
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Imagem da Capa Stock.adobe.com/Blue Planet Studio
Arte-Final Hélida Garcia Fraga
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Administração da Produção: Histórico e sua Evolução | 7
2. Competitividade e Estratégia | 19
3. Estrutura da Administração da Produção | 33
4. Localização e Arranjo Físico | 49
5. Fluxo produtivo e de materiais | 67
6. Gerenciamento da demanda e o 
planejamento agregado | 91
7. Balanceamento da linha de produção | 105
8. Natureza do planejamento e controle da produção | 131
9. Programa Mestre da Produção e o Sistema MRP | 147
10. Planejamento e utilização da capacidade 
e as restrições no PCP | 163
11. Folha de processo e setup de máquinas | 175
12. Just in Time (JIT) e Kanban | 201
13. Normas de Regulação do Trabalho e Acessibilidade | 227
Gabarito | 249
Referências | 261
Prezado(a) aluno(a),
Este livro que você tem em mãos (ou na tela do computador) 
foi concebido para lhe apresentar conceitos relativos à Admi-
nistração da Produção. Todo profissional da engenharia que se 
depara com processos industriais necessita conhecer os concei-
tos e as abordagens discutidos nos diferentes capítulos. Entender 
como as técnicas e ferramentas foram concebidas e desenvolvi-
das, num contexto histórico, permite que tenhamos consciência 
da importância delas e como devem ser aplicadas atualmente. 
Cada tópico introduz os conceitos de maneira que você possa 
desenvolver suas atividades profissionais com propriedade, bus-
cando um maior aprimoramento, caso deseje, ao consultar as 
bibliografias de cada capítulo. Você também encontrará algu-
Carta ao Aluno
– 6 –
Gestão da Produção
mas questões que foram preparadas para uma atividade reflexiva, visando 
identificar, para você mesmo, se o seu entendimento dos tópicos trazidos 
foi a contento. Não deixe de resolver cada questão, procurando ajuda caso 
necessário e, eventualmente, discutindo com seus colegas por meio das 
ferramentas oferecidas. Enfim, espero que o livro lhe traga bons momen-
tos de aprendizagem, bem como o incentive a buscar mais conhecimento, 
tornando-se um profissional requisitado pelas empresas, aquele que pro-
cura o aprendizado, sempre.
Um abraço,
Carlos Alberto da Rosa, Eng. M.Sc.
1
Administração da 
Produção: Histórico 
e sua Evolução
Neste capítulo você terá contato com as definições de admi-
nistração da produção, passando a entender seu papel nas orga-
nizações. As atividades do administrador da produção também 
serão abordadas aqui. Além destes conhecimentos, exploraremos 
os sistemas de produção e suas classificações, conhecimentos 
estes que são básicos para a administração da produção. Por fim, 
será apresentado o momento atual da administração da produção 
e sua importância como ferramenta gerencial nas organizações, 
trazendo a você os conhecimentos básicos para o aprofundamento 
dos estudos desta área, conhecimentos estes que podem auxiliar 
o administrador de produção em suas atividades profissionais.
Gestão da Produção
– 8 –
Objetivos de aprendizagem:
 2 Definir o que é Administração da Produção.
 2 Explicar o surgimento e a evolução da Administração da Produção.
 2 Identificar os Sistemas de Produção e sua importância para a Fábrica.
1.1 Conceitos e Histórico
Nas empresas, a área de produção é a responsável por elaborar e dis-
ponibilizar os produtos e/ou serviços por meio de um processo que envolve 
o input (entrada - composta pelos insumos, energia, mão-de-obra), o pro-
cesso de transformação em si e o output (saída – composta pelos produtos 
e serviços), visando atender seus clientes internos e externos. A adminis-
tração da produção é por sua vez a responsável pelo gerenciamento destas 
operações físicas da empresa, sendo um dos ramos da Ciência da Admi-
nistração que mais tem contribuído com as organizações industriais neste 
sentido, promovendo melhorias em diversos níveis. 
Como exemplo deste processo, pode-se ter o setor automobilístico, 
onde diversos insumos como motor, pneus e outros, somados às infor-
mações necessárias à sua produção, energia elétrica e força de trabalho, 
que são as entradas do processo, passam pelas linhas de produção das 
montadoras, que são os processos de transformação e finalmente geram 
os automóveis (juntamente com os resíduos e emissões), que são as saídas 
deste processo.
Figura 1 - Administração da Produção.
ENTRADAS
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO SAÍDAS
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
– 9 –
Administração da Produção: Histórico e sua Evolução
Segundo Slack et al. (2002), a administração da produção trata da 
maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços, sua principal 
responsabilidade é a de melhorar o desempenho dos recursos produtivos 
- homens, máquinas, materiais, tecnologia e sistemas de produção. Tal 
prática vem registrando, ao longo da história, uma grande evolução. 
Esta evolução ocorreu em resposta aos desafios surgidos desde seu 
surgimento como prática organizacional, sendo hoje uma importante com-
binação de práticas que se tornaram consagrada no passado da administra-
ção da produção e as novas formas de se administrar os modernos siste-
mas produtivos. Segundo Gaither et al. (2001), esta evolução se pautou na 
adaptação aos desafios de cada nova era.
Pode se considerar que a administração da produção nasceu há cerca 
de um século, com a Escola Científica de Frederick Winslow Taylor, que 
buscava uma forma de otimizar a produtividade sem elevar os custos de 
produção. Modelo este que se baseava na aplicação do método científico, 
tendo como objetivo principal a redução dos desperdícios e a busca pela 
eficiência fabril. Esta eficiência era pautada na análise do trabalho, nos 
estudos de tempos e movimentos, ou seja, no corpo de métodos próprios 
da administração científica. Métodos estes que foram aplicados e aperfei-çoados na linha de produção em massa de Henry Ford (GAITHER, 2001; 
SLACK et al., 2002; WOMACK et al., 1992).
Para Gaither (2001, p. 9-11), “o grande marco da administração cien-
tífica ocorreu justamente na Ford Motor Company no início do século XX, 
quando Henry Ford projetou o modelo T para ser construído em linhas de 
montagem”. A proposta conduzida por Ford incorporou os principais ele-
mentos e princípios da adminis-
tração científica – substituição 
de métodos empíricos por pro-
cedimentos científicos, padroni-
zação dos produtos, seleção dos 
operários segundo suas aptidões, 
produção em massa, elevação 
dos níveis de produtividade sem 
elevação dos custos de produção 
e peças intercambiáveis.
Figura 2 - A linha de montagem da Ford.
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5.
Gestão da Produção
– 10 –
 Você sabia
Que a linha de produção em massa da Ford, trouxe uma mudança ampla 
na forma de se produzir bens e serviços. Ela revolucionou a indústria tra-
zendo a intercambialidade das peças, reduções de custo e volumes de pro-
dução jamais vistos.(SLACK et al., 2002; WOMACK et al., 1992)
 
 Glossário
Intercambialidade: possibilidade de se produzir peças que serviriam 
para todos os produtos do mesmo modelo. Apesar de nos parecer óbvio 
no momento atual, no passado os produtos ditos iguais não tinham este 
benefício, já que por serem produzidas de forma artesanal, suas fôrmas não 
eram precisas e idênticas.(SLACK et al., 2002; WOMACK et al., 1992).
1.1.1 Conceitos
A administração da produção é uma importante atividade empresa-
rial que representa o ato de criação de produtos e serviços, que por sua 
vez é a principal razão da existência de qualquer organização. Devido a 
sua importância e amplitude de atuação, a administração da produção tem 
diversas definições, que serão apresentadas a seguir:
Quadro 1 - Conceitos da Administração da Produção.
Autor Definição
Gaither 
e Frazier 
(2001)
A administração da produção é a administração do sis-
tema de produção de uma organização, que transforma insu-
mos nos produtos e/ou serviços de uma organização.
Machline et 
al. (1981)
Administração da Produção é o conjunto de atividades auxi-
liares de planejamento e controle, indispensáveis à fabri-
cação bem sucedida dos produtos industriais. 
– 11 –
Administração da Produção: Histórico e sua Evolução
Autor Definição
Mayer (1984)
Administração da Produção como sendo a especialização 
administrativa que trata do planejamento, organização, dire-
ção e controle do setor de produção de uma empresa. 
Monks 
(1987)
Administração da Produção é a atividade pela qual os recursos, 
fluindo dento de um sistema definido, são reunidos e transforma-
dos de uma forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo 
com os objetivos empresariais. A responsabilidade da adminis-
tração da produção inclui a reunião dos insumos em um plano de 
produção aceitável que realmente utilize os materiais, a capaci-
dade e o conhecimento disponíveis nas instalações da produção.
Rocha (1995) 
Administração da Produção como sendo a parte da Administração que 
comanda o processo produtivo pela utilização dos meios de produção e 
dos processos administrativos, buscando a elevação da produtividade.
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Escorsim et al., 2005.
Como pode-se ver no Quadro 1, são definições distintas, mas que 
apontam para a mesma proposta e objetivo, que são o atendimento das 
necessidades do mercado consumidor por meio da utilização dos recursos 
fabris da organização, por meio de seus processos produtivos.
Para atingir seus objetivos e cumprir efetivamente seu papel de apoio 
e de fornecer o ferramental aos tomadores de decisão, a administração da 
produção deve responder a questões básicas como: o que, quando e quanto 
deverá ser produzido e comprado. Ao responder estas questões, a adminis-
tração da produção cumpre seu papel planejando a produção, gerenciando 
a utilização dos recursos necessários, assim como os prazos e as quantida-
des adequadas para que os objetivos da organização sejam atendidos e os 
clientes tenham os produtos/serviços disponíveis.
Além das definições já apresentadas, Harding (1981) aponta ainda que 
a Administração da Produção envolve elementos quantitativos e qualitati-
vos de administração. Onde os elementos quantitativos são os elementos 
que auxiliam as tomadas de decisão por meio de dados estruturados, que 
podem ser, por exemplo, a programação da produção ou os gráficos de con-
trole estatístico de qualidade que trarão informações detalhadas e claras 
Gestão da Produção
– 12 –
para os administradores. Já os elementos qualitativos referem-se às áreas 
que não foram quantificadas e na qual o gerente trabalha de acordo com a 
sua experiência. São dados subjetivos e não estruturados, são informações 
construídas socialmente, podendo ser considerado como o elemento intui-
tivo na decisão a ser tomada. 
Neste contexto, o administrador da produção atua diretamente nos 
recursos (mão-de-obra, material e capital) junto aos sistemas de produção, 
buscando uma abordagem sistêmica que integre todas as atividades do 
sistema, planejando e controlando as atividades de transformação e agre-
gação de valor nos recursos.
 Importante
O administrador da produção atua frente a função central da organiza-
ção, pois efetivamente a produção que possibilita a empresa alcançar 
seu objetivo principal, que é o atendimento ao cliente por meio dos 
seus produtos e/ou serviços.
Mayer (1984) afirma que o administrador da produção é o responsá-
vel pela produção de bens e serviços na organização, considerando ainda 
a quantidade exigida e quando deve estar disponível para poder satisfazer 
o prazo estipulado para a entrega ao cliente. Ele também é responsável 
pela qualidade desta produção. Já para Chiavenato (2008), uma das prin-
cipais funções de um administrador da produção é planejar e controlar o 
processo produtivo, apontando alternativas para a obtenção do resultado. 
1.2 Sistemas de Produção
O sistema de produção é o modo pelo qual as organizações se 
estruturam para realizar suas operações produtivas. Cada organização 
adota o sistema de produção mais adequado, segundo sua realidade, 
buscando realizar suas operações e produzir seus produtos ou serviços 
da melhor maneira possível, garantindo assim sua eficiência e eficácia 
Chiavenato (2005) define sistema como sendo um conjunto integrado 
de partes interrelacionadas que existem para atingir um determinado 
– 13 –
Administração da Produção: Histórico e sua Evolução
objetivo ou cumprir um determinado propósito. Ele é composto por 
entradas, processamento, saídas e sistema de controle. 
Sistemas de produção são um conjunto de atividades e operações 
inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (indústria) ou serviços. 
Os sistemas de produção, segundo Laugeni e Martins (2006) são definidos 
como aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens manufaturados, a 
prestação de serviços ou o fornecimento de informações. 
Kalpakjian (1997) define o sistema de produção de uma forma mais 
ampla, como o processo de transformação de materiais brutos em produ-
tos, abrangendo desde o desenho de projeto e processamento de bens por 
meio de vários métodos e técnicas de produção. A figura a seguir ilustra 
um sistema de produção, fazendo a separação dos “inputs”, recursos a 
serem transformados que são os insumos para a produção, neste caso as 
matérias primas e as informações. Já os recursos de transformação, são as 
próprias instalações fabris e os seus funcionários.
Figura 3 - Sistema de produção.
Recursos a
serem
transformados
Recursos de
transformação
ENTRADA Processos deTransformação SAÍDA
Bens e
Serviços
Ambiente
Ambiente
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Slack et al, 2002.
O sistema de produção não funciona de forma isolada. Ele sofre influ-
ências, de dentro e de fora da empresa. Influências estas que afetam seu 
desempenho. Dentre estas influências, pode-se citar a qualidade deman-
dadapelo mercado que irá impactar diretamente no sistema produtivo 
escolhido para este produto, como exemplo, de um fator externo e como 
fator interno, pode-se citar a capacidade do maquinário frente ao volume 
de produção necessário.
Gestão da Produção
– 14 –
O principal objetivo do sistema produtivo é geralmente o de gerar 
lucro para a organização. Para tanto o sistema tem que ser competitivo e 
os fatores de produção devem estar dimensionados para o tipo de produto, 
os recursos produtivos disponíveis e sua demanda de mercado. A defini-
ção do sistema de produção mais adequado ao produto ou serviço que se 
deseja produzir tem relação direta com a eficiência e eficácia da produção.
Pode-se dizer que o objetivo do sistema de produção é enriquecer a 
sociedade por meio da produção de produtos com funcionalidades desejá-
veis, esteticamente satisfatórios, não agressivos ao meio ambiente, econo-
micamente viáveis, altamente confiáveis e de boa qualidade (ASKIN, 1993). 
1.2.1  Classificação dos sistemas produtivos
São distintas as formas como os sistemas produtivos são classifica-
dos, veja:
Figura 4 - Classificação dos sistemas produtivos. 
pelo grau de padronização dos produtos;
pelo tipo de operação que sofrem os produtos;
pelo natureza do produto.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
Esta classificação dos sistemas produtivos visa facilitar o entendi-
mento das características referentes a cada sistema de produção, assim 
como sua relação com a complexidade das atividades de planejamento 
e controle da produção.
1.2.1.1 Sistemas produtivos segundo 
o grau de padronização
Na classificação quanto a padronização, os sistemas produtivos são 
divididos nos que fazem produtos padronizados e os sistemas que fazem 
produtos sob medida. 
– 15 –
Administração da Produção: Histórico e sua Evolução
Os produtos padronizados são aqueles bens/serviços que apresentam 
alto grau de uniformidade, sendo produzidos em grande escala e geral-
mente encontrados a disposição no mercado. Este sistema facilita o pla-
nejamento do uso dos recursos produtivos e os métodos de trabalho, pelo 
fato de produzir grandes volumes sob o mesmo padrão.
Já os produtos sob encomenda são os que acabam sendo produzidos 
de forma customizada para determinado cliente. Nesta proposta, o plane-
jamento e controle da produção se tornam mais difíceis pela especifici-
dade do produto e pelo baixo volume produzido.
1.2.1.2 Sistemas produtivos segundo o tipo 
de operação que sofrem os produtos
Os sistemas de produção, segundo esta classificação, podem ser divi-
didos em dois grandes grupos:
Figura 5 - Classificação dos sistemas de produção.
processos
contínuos processos
discretos
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
Os processos contínuos recebem esta denominação devido às carac-
terísticas de continuidade da produção dos bens, onde seus componentes/
matérias primas não podem ser separados e identificados individualmente 
durante o processo produtivo. Este processo é constituído por uma série 
de reações físico-químicas, diferentemente do que ocorre na indústria tra-
dicional, que tem seus processos determinados por transformações mecâ-
nicas sobre seus componentes/matérias primas.
Neste caso, os processos são altamente uniformes, os volumes produzi-
dos e a demanda para estes bens são elevados. Outra característica deste pro-
cesso é referente à interdependência existente, isto favorece a automatização 
destes processos e cria uma rigidez referente a possíveis alterações no fluxo do 
Gestão da Produção
– 16 –
processo produtivo. Um bom exemplo é a produção de energia elétrica, que é 
produzida de forma uniforme, em volume e seus processos são interligados. 
Já os processos discretos podem ser subdivididos em três categorias:
Figura 6 - Categorias dos processos discretos.
Processos
repetitivos
em massa
Processos
repetitivos
em lote
Processos
por
projeto
são aqueles empregados na produção em grande 
escala de produtos altamente padronizados, 
geralmente produzidos em linhas de produção;
são aqueles relacionados a produção de um volume 
médio de bens/serviços padronizados em lotes, feitas 
por encomenda, sendo que cada lote segue uma série 
de operações que necessita ser programada a medida 
que as operações anteriores forem sendo realizadas;
são aqueles que tem como �nalidade o 
atendimento de uma necessidade especí�ca 
do cliente, sendo bem distinto dos anteriores. 
São projetos que geram produtos únicos. 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
1.2.1.3 Sistemas produtivos segundo 
a natureza do produto
Esta classificação do sistema produtivo faz apenas a distinção entre 
o que é um bem e o que é um serviço. Onde o bem é aquele que sofre um 
processo de transformação no qual o output é um produto tangível, como 
um telefone, por exemplo. Já no caso do serviço, o produto gerado é intan-
gível, como um atendimento médico, por exemplo.
1.3 Momento atual da Administração 
da Produção
Na medida em que a pesquisa operacional e a tecnologia da informação 
se desenvolveram e passaram a fazer parte integrante da administração da pro-
– 17 –
Administração da Produção: Histórico e sua Evolução
dução, a indústria ingressou em uma era de automação crescente. A informa-
tização dos sistemas produtivos trouxe uma maior flexibilidade a estes, pos-
sibilitando novas formas produtivas de se atender às demandas de mercado.
A administração da produção passou a ser uma ampla disciplina 
gerencial com aplicações tanto no segmento industrial como no de servi-
ços, preocupando-se com o planejamento, a organização e o controle dos 
sistemas produtivos, buscando atender aos objetivos da organização. 
Estas funções gerenciais da administração da produção podem ser 
classificadas em três níveis:
Figura 7 - Classificação das funções gerenciais.
Estratégico
• nível em que o
 planejamento e
 a tomada das
 decisões são
 mais amplos e
 envolvem as
 políticas
 coorporativas,
 abrangendo
 decisões de
 longo prazo;
Tático
• nível menos
 amplo que o
 estratégico e
 envolve
 basicamente a
 alocação e a
 utilização de
 recursos;
Operacional
• nível
 relacionado
 apenas as
 decisões
 operacionais
 produtivas,
 abrangendo
 curtos
 horizontes de
 tempo.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
No nível estratégico se estabelece um plano de produção para deter-
minado período à frente, geralmente de médio a longo prazo, segundo as 
previsões de demanda tomadas frente ao histórico de vendas, levando-se 
em consideração a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos 
para que o plano consiga atender a esta demanda. Sendo assim um plane-
jamento futuro e mais amplo.
Já no nível operacional, se estabelece um plano de produção dos pro-
dutos finais, detalhando de curto prazo, tendo como base as previsões de 
vendas de curto prazo somada aos pedidos recebidos e já confirmados. 
Sendo este o nível responsável pela decisão relativa ao momento certo e 
a quantidade de insumos a serem comprados, assim como o responsável 
pelo planejamento da produção do chão de fábrica. 
Gestão da Produção
– 18 –
 Saiba mais
1 Tenha mais informações sobre os tipos de organização e suas ati-
vidades, compreendendo melhor as inter-relações existentes entre 
a administração da produção e as outras atividades das organiza-
ções. Ainda neste capítulo, a evolução da administração da produ-
ção é apresentado.
– Administração da Produção: Operações Industriais e de Servi-
ços, Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml, Editora: Uni-
cemp, 2007. Disponível em: <http://www.paulorodrigues.pro.
br/arquivos/livro2folhas.pdf>.
2 Aqui você consegue compreender melhor a evolução da adminis-
tração, tendo ainda informações sobre sua consolidação e prática no 
Brasil.
– Artigo Evolução da Administração da Produção no Brasil, 
Claude Machline, ERA, 1994. Disponível em: <http://www.
scielo.br/pdf/rae/v34n3/a08v34n3.pdf>.
Resumindo
Os avanços tecnológicos vêm trazendo como consequência a evolu-
ção dos negócios e juntamente a isto um considerávelaumento da concor-
rência, fatos estes que vêm obrigando as organizações a se preocuparem 
cada vez mais com a produção, buscando sempre uma maior eficácia e 
eficiência em seus produtos/serviços. Em sua origem, a administração da 
produção tinha o objetivo de estudar e planejar os setores produtivos das 
organizações industriais. Atualmente muitas das suas técnicas vêm sendo 
também aplicadas em atividades relacionadas à área de serviços.
Este capítulo abordou brevemente o tema administração da produ-
ção, mostrando a sua área de atuação, suas principais definições e seu 
momento atual. Foi apresentado também o que é um sistema produtivo e 
suas classificações, demonstrando suas relações com as demandas e flu-
xos produtivos. Tais ensinamentos servem como base para a evolução do 
aprendizado sobre a administração da produção e suas funções e inter-
-relações com os fornecedores, as outras áreas da organização e com o 
mercado consumidor.
2
Competitividade 
e Estratégia
Neste capítulo você terá contato com as definições de cadeia 
de valor e estratégia, passando a entender sua importância junto 
à administração da produção. Antes de ter o contato com estas 
duas novas definições, você entenderá o que é a globalização e seu 
papel relevante tanto na cadeia de valor quanto na estratégia ope-
racional e corporativa. Ao estudar a cadeia de valor, você passará 
a compreender seu funcionamento e as atividades que a compõem, 
e verificar também a importância da administração da produção 
nesta cadeia de valor. A estratégia será apresentada como uma 
necessidade para que as organizações se mantenham no mercado e 
suas correlações com a globalização, a cadeia de valor e principal-
mente com a administração da produção serão pontuadas.
Gestão da Produção
– 20 –
Objetivos de aprendizagem:
 2 Compreender a influência da Globalização e da Cadeia de Valor 
no Processo de Administração da Produção
 2 Identificar a importância da Administração da Produção na 
Cadeia de Valor
 2 Avaliar as possíveis estratégias de Operações frente a Cadeia 
de Valor
 2 Discutir as Estratégias Operacionais nas Relações Globais
2.1 Globalização
Conforme Alcoforado (2006), no período após a Segunda Guerra 
Mundial houve uma reorganização do espaço mundial e mudanças de 
ordem estrutural surgiram em diversas áreas, principalmente em relação 
a aspectos econômicos. O termo usado para descrever esta reorganização 
e estas mudanças é a Globalização. Esta globalização pode ser entendida 
como um processo socioeconômico que estabeleceu uma integração entre 
países e pessoas de forma global, ela aborda justamente as transformações 
socioeconômicas pelas quais o mundo vem passando nos últimos anos. 
Segundo Chiavenato ( 2009), o mundo contemporâneo é caracteri-
zado por rápidas e relevantes mudanças, derivadas em grande parte do 
avanço tecnológico e que têm impactos diretos sobre os sistemas produti-
vos e na sociedade. Esta nova realidade nos levou a um cenário competi-
tivo jamais visto, gerando uma maior competição entre as empresas tanto 
no âmbito nacional quanto no internacional. Competição esta que tem 
imposto às empresas uma nova forma de agir em suas operações e na sua 
gestão, tendo como foco a busca de uma maior eficiência e consequente 
competitividade no mercado. 
Esta nova forma de agir trouxe também uma complexidade no fun-
cionamento das organizações, pois elas deixaram de operar de forma ver-
tical como antes, onde grande parte das operações referentes à produção 
era realizada por uma única empresa, e passaram a operar de forma hori-
zontalizada, onde as barreiras das organizações foram quebradas e cadeias 
de valor foram criadas. Assim, as organizações deixaram de ser as únicas 
– 21 –
Competitividade e Estratégia
responsáveis pelas operações necessárias para atender às necessidades dos 
consumidores e passaram a contar com a participação de organizações 
parceiras que cuidavam de partes destas operações, agregando valor ao 
produto final (SANTOS, 2003).
2.2 Cadeia de Valor
No mundo contemporâneo é necessário se ter o entendimento das rela-
ções entre os diversos processos que compõem as organizações, ou seja, 
compreender qual seu papel dentro da cadeia global de atividades à qual ela 
pertence, sua cadeia de valor. Para Porter (1986), a cadeia de valor é o enten-
dimento de que a organização é na verdade uma série de processos inter-rela-
cionados que geram valor. 
A cadeia de valor é a forma pela qual as organizações geram valor 
por meio de suas atividades de projetar, produzir e distribuir seus pro-
dutos, tendo ainda a participação de outras atividades que dão suporte 
e sustentação a estas. Todas estas atividades acrescentam valor ao pro-
duto, valor este que é mensurado no momento em que o cliente paga por 
este bem ou serviço. 
Esta definição é derivada do fato de que a produção do bem/serviço 
ocorre em diferentes estágios e cada um destes agregam valor a este bem/
serviço, ao final da cadeia de valor o bem/serviço estará pronto e o valor 
final a ser pago por este tem que ser superior a todos os custos envolvidos 
nestes diversos estágios. 
Ao se analisar esta cadeia de valor, pode-se entender claramente 
a participação de cada uma das organizações nas operações como um 
todo, e a partir desta análise, propor o modelo ideal de sistema produtivo 
a ser utilizado.
Segundo Porter (1989), as atividades de valor são agrupadas em ati-
vidades primárias e atividades de suporte, na qual as atividades primárias 
são as diretamente relacionadas à criação física do produto, sua comercia-
lização, seu transporte e também seu serviço de pós-venda. Já as ativida-
des de apoio, são as que dão suporte às atividades primárias. A figura 1 
ilustra estas atividades.
Gestão da Produção
– 22 –
Figura 1 – Cadeia de Valor Genérica.
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
LOGÍSTICA
INTERNA
ATIVIDADES
DE
APOIO
OPERAÇÕES LOGÍSTICA
EXTERNA
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
AQUISIÇÃO
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
MARKETING &
VENDAS
SERVIÇO
M
ARGEM
M
ARGEM
Fonte: Porter, 1989.
As atividades primárias possuem (PORTER, 1986):
 2 logística interna, referente às atividades de movimentação interna 
de matérias-primas, insumos e produtos, controle de estoque, etc.;
 2 operações, referentes aos processos que transformam as maté-
rias-primas e insumos de forma geral no produto acabado;
 2 logística externa, referente à movimentação externa e estocagem 
dos produtos acabados; 
 2 marketing e vendas, referente à divulgação e à comercialização 
dos produtos acabados;
 2 serviços, referente à valorização do produto acabado perante o 
consumidor final. 
Nas atividades de apoio, tem-se (PORTER, 1986):
 2 infraestrutura, referente às funções existentes nas organizações 
que dão apoio e mantém em funcionamento toda a cadeia de valor 
da organização;
 2 gerência de recursos humanos, referente ao provimento de pes-
soal para exercer as atividades necessárias à cadeia de valor;
 2 desenvolvimento de tecnologia, referente às tecnologias cria-
das para dar suporte a cada uma das atividades geradoras de 
valor da cadeia;
 2 aquisição, referente à aquisição de todos os insumos necessários 
para o funcionamento da cadeia de valor.
– 23 –
Competitividade e Estratégia
Novaes (2001) aponta a importância de se formarem parcerias entre 
os atores da cadeia, tendo como foco o atendimento as necessidades dos 
clientes e a busca de uma otimização do custo final dos bens/serviços. 
Estas parcerias podem promover uma agregação de valor mais sólida e 
trazer maiores ganhos para todos os evolvidos. 
Para tal, deve-se analisar a cadeia de valor para se poder ter os sub-
sídios necessários para a elaboração da estratégia para as organizações. 
Segundo Rocha (1999), esta análise tem por objetivos:
 2 identificar oportunidades e ameaças; 
 2 revelar quais os estágios fortes e fracos; 
 2 apontar oportunidades de diferenciação; 
 2 identificar os principais determinantes de custos; 
 2 localizar oportunidadesde redução de custos; 
 2 fazer um comparativo entre a cadeia estudada e as cadeias de 
valor dos concorrentes. 
Esta análise pode ser apontada como um importante subsidio para a 
elaboração da estratégia competitiva da cadeia de valor e sua implemen-
tação efetiva, visando por meio desta conquistar uma vantagem compe-
titiva duradoura.
2.2.1 Administração da Produção na Cadeia de Valor
Conforme apresentado, a cadeia de valor representa uma sequência 
de atividades necessárias para que um produto ou serviço sejam dispo-
nibilizados para seus consumidores. Quando se aborda a administração 
da produção, a formação desta cadeia de valor pode abranger atividades 
internas à organização (os próprios processos produtivos que levam a 
disponibilização do bem/serviço ao mercado, assim como os processos 
internos que dão suporte a esta produção) e externas à mesma (a comer-
cialização dos bens/serviços e sua entrega).
A cadeia de valor é constituída por diversos tipos de organiza-
ções desde pequenas a grandes, mas todas desempenham seus papéis 
na criação de valor nos bens/serviços que esta cadeia irá produzir. 
A administração da produção tem grande importância na cadeia de 
Gestão da Produção
– 24 –
valor ao compreender a participação de cada uma destas organizações 
na criação de valor do bem/serviço a ser disponibilizado ao mercado 
e ao planejar a produção e a inter-relação entre os diversos estágios 
produtivos que ocorrem durante esta agregação de valor ao bem/ser-
viço final. É importante se entender que o valor agregado ao longo 
da cadeia vai aumentando de forma significativa ao passo que o bem/
serviço chega perto de sua finalização e que este bem/serviço final é 
fruto de uma participação de todos que integram esta cadeia de valor 
(PORTER, 1989; NOVAES, 2001; BRIMSOM, 1996; OHMAE, 1998). 
2.3 Estratégia de Operações
Estratégia é o processo selecionado pela organização, por meio do 
qual se pretende atingir seus objetivos futuros. A globalização impulsio-
nou a necessidade da estratégia, considerando que o papel é o de gerar 
uma vantagem sobre seus concorrentes (PORTER, 1986).
2.3.1 Estratégia
Segundo Porter (1986), a estratégia competitiva tem o objetivo de 
estipular uma condição de lucratividade frente às forças que determinam 
a competição industrial.
Para Porter (1986), são cinco as forças que determinam a dinâmica da 
competição industrial, são elas: 
 2 entrada de novos concorrentes, diz respeito à possibilidade de 
entrada de novas organizações no seu mercado, concorrendo 
pelos mesmos clientes;
 2 ameaça de substitutos, diz respeito a bens/serviços oferecidos 
por organizações concorrentes que apesar de não oferecerem 
os mesmo bens/serviços, possam atender as necessidades dos 
clientes atendidos anteriormente por sua organização;
 2 poder de barganha dos clientes, diz respeito ao poder que a 
negociação tem ao forçar a redução dos preços de bens/serviços, 
assim como a qualidade dos mesmos; 
– 25 –
Competitividade e Estratégia
 2 poder de barganha dos fornecedores, diz respeito à ameaça que 
os fornecedores exercem ao desempenho das organizações per-
tencentes a um segmento industrial ao elevarem os preços ou a 
reduzirem a qualidade dos bens/serviços;
 2 rivalidade entre os concorrentes, diz respeito aos movimentos 
competitivos das organizações em seu segmento industrial, 
movimentos estes que podem gerar retaliações das organiza-
ções concorrentes.
Estas cinco forças mencionadas anteriormente são conhecidas como as 
cinco forças de Porter, sendo utilizadas para analisar o grau de atividade de 
um setor da economia, por meio da identificação dos fatores que afetam a 
competitividade. Destas forças, uma ( a concorrência) se encontra dentro do 
próprio setor industrial e as outras quatro são externas, conforme demons-
trado na Figura 2.
Figura 2 - Cinco forças de Porter.
CompradoresFornecedores
Entrantes
Potenciais
Substitutos
Concorrentes na
Indústria
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Porter, 2015.
Ao se deparar com estas cinco forças competitivas, as organizações 
devem promover estratégias para enfrentar estas forças e poder atingir 
seus objetivos. Porter (1986) propôs a formulação de 3 estratégias que ele 
chamou de genéricas, são elas:
Gestão da Produção
– 26 –
 2 Liderança no custo total, baseia-se na redução dos custos da 
organização em relação aos dos concorrentes. Neste caso, a 
organização busca uma maior participação no mercado;
 2 Diferenciação, baseia-se na oferta de produtos/serviços que 
atendam às necessidades dos consumidores, mas que além disso 
sejam diferenciados dos oferecidos pela concorrência;
 2 Enfoque, baseia-se no direcionamento para o atendimento de um 
nicho específico do mercado, utilizando a liderança no custo e/ ou 
a diferenciação como forma de se distinguir no nicho de mercado 
escolhido, proporcionando um atendimento diferenciado aos 
seus consumidores.
A figura 3 apresenta as três estratégias, reforçando que o alvo estra-
tégico do enfoque é dado em apenas um segmento, já o das outras duas 
estratégias atinge o âmbito da indústria de forma mais abrangente. Quanto 
a vantagem estratégica que pode ser gerada, reforça que a estratégia da 
diferenciação foca na unicidade percebida pelo cliente e a estratégia da 
liderança no custo total foca na posição de baixo custo.
Figura 3 - Estratégias genéricas de Porter.
VANTAGEM ESTRATÉGICA
DIFERENCIAÇÃO
ENFOQUE
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
A
LV
O
 E
ST
RA
TÉ
G
IC
O
Unidade observada pelo cliente
No âmbito
de toda a
indústria
No âmbito
de apenas um
segmento
particular
Posição de baixo custo
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Porter, 1986.
– 27 –
Competitividade e Estratégia
 Saiba mais
Que Michael E. Porter é considerado o mais importante nome da atua-
lidade em estratégia competitiva. Seu trabalho deu origem a conceitos 
de estratégia que revolucionaram a disciplina, tais como as cinco for-
ças competitivas da indústria e as estratégias genéricas.(PORTAL DA 
ADMINISTRAÇÃO).
Vantagem Competitiva é o termo que define a 
vantagem de uma empresa sobre seus concorren-
tes, normalmente demonstrada por meio de seu 
desempenho econômico (PORTER, 1986).
 
A opção por uma destas estratégias é consequência da atuação das 
forças de competição industrial, e ao tomar esta opção a organização passa 
a conduzir um processo de longo prazo, tendo como foco o atingimento 
de seus objetivos. Nesta condução, a organização necessita do apoio da 
administração da produção, que tem o papel de planejar as estratégias de 
operações para dar suporte à estratégia corporativa da organização.
A estratégia de operações define políticas e planos quanto ao uso dos 
recursos da organização, podendo ser considerada como parte do processo 
de planejamento responsável pela coordenação das metas da operação 
com as metas corporativas.
Vale lembrar que muitas destas cadeias de valor têm uma ampli-
tude que ultrapassa as fronteiras dos países, sendo cadeias globais. Desta 
forma, as estratégias, tanto corporativas quanto operacionais, também 
passam a ter amplitudes globais e abrangem decisões e planejamentos 
que necessitam de uma visão sistêmica por parte do gestor e de uma 
integração total dos stakeholders.
Stakeholder é um termo muito usado no mundo corpora-
tivo e indica a parte interessada ou participante no negó-
cio, podendo ser um indivíduo ou grupo de pessoas. 
Gestão da Produção
– 28 –
Como exemplo no caso da cadeia de valor, pode se citar 
os fornecedores, os acionistas das empresas envolvidas, 
dentre outros (CLARKSON,1994 FREEMAN, 1984).
 
2.3.2 Estratégia aplicada as Operações
Segundo Maia (2006), diferentes denominações vêm sendo utiliza-
das para definir estratégia de operações. Para este autor, em um primeiro 
momento se usava o termo “estratégia de manufatura”, que evoluiu para 
“estratégia de produção” e que no mundo contemporâneo é a “estratégia 
de operações”. 
Existem várias formas de se definir este assunto, com focos distintosquanto a gestão de operações, mas a definição de Hayes et al. (2004), que 
aponta a estratégia de operações como um conjunto de objetivos, políticas 
e restrições impostas as organizações que irão direcionar seus investimen-
tos para o alcance dos objetivos traçados pelas organizações. Onde este 
planejamento estratégico deve dar sustentação a estratégia competitiva 
proposta por esta organização.
Em grande parte das organizações, os sistemas produtivos são com-
postos por diferentes elementos e utilizados para realizar diferentes tare-
fas, o que leva a diferentes formas de atingir as estratégias competitivas 
destas organizações. Desta forma, segundo aponta Nogueira (2002), deve 
se considerar que ao se projetar um sistema de produção, existem possibi-
lidades de se deparar com diversos trade-offs envolvendo variáveis como 
qualidade dos bens/serviços, custos operacionais, dentre outros.
Trade-off é uma expressão bastante utilizada no mundo 
corporativo que indica uma opção entre uma possibili-
dade em detrimento de outra, gerando perdas e ganhos, 
dependendo da opção escolhida. Conhecida também 
como “perde-e-ganha” (CORRÊA;CORRÊA, 2006).
 
– 29 –
Competitividade e Estratégia
As questões inerentes aos trade-offs estão presentes na estratégia de 
operações a todo momento, e se tornaram cada vez mais presentes devido 
às novas demandas da sociedade moderna e as novas tecnologias e proces-
sos de produção. O importante aqui é que esta tomada de decisão frente ao 
trade-off existente seja benéfica à organização e propicie a realização das 
operações necessárias ao atendimento da estratégia competitiva da mesma. 
Quanto a estas tomadas de decisão, Hayes et al. (1988) propuseram 
dez áreas de decisão, agrupadas sob duas categorias: estruturais e infra-
estruturais. As decisões estruturais possuem impactos de longo prazo, 
requerendo grandes investimentos e sendo dificilmente modificados. Já as 
decisões de natureza infraestruturas dizem respeito a aspectos operacio-
nais e trazem resultados de curto a longo prazo. Esta proposta fica melhor 
detalhada na Figura 4.
Figura 4 - Decisões estruturais e infraestruturais.
VANTAGEM ESTRATÉGICA
DIFERENCIAÇÃO
ENFOQUE
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
A
LV
O
 E
ST
RA
TÉ
G
IC
O
Unidade observada pelo cliente
No âmbito
de toda a
indústria
No âmbito
de apenas um
segmento
particular
Posição de baixo custo
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Hayes et al., 1988.
O foco das organizações contemporâneas é a satisfação do cliente 
e esta realidade impõe ao administrador de produção um grande desafio 
quanto a correta implementação da estratégia operacional na cadeia de 
valor, tornando-se necessário que haja uma grande integração e coorde-
nação entre seus stakeholders.
Gestão da Produção
– 30 –
Esta busca pela satisfação dos clientes juntamente as novas tec-
nologias tem alterado o padrão de competição deste mercado global 
onde as organizações estão inseridas, o que tem criado uma neces-
sidade imperativa de alinhamento estratégico entre os componentes 
destas cadeias de valor e como consequência um alinhamento entre as 
estratégias de operação.
 Importante
A participação efetiva da administração da produção na cadeia de 
valor é um fator importante a ser utilizado como estratégia competi-
tiva, frente ao acirramento da concorrência internacional decorrente 
da globalização. 
 Saiba mais
1. Neste material complementar, você encontrará mais informações 
sobre a importância da administração da produção junto à estraté-
gia competitiva.
– A Administração da Produção como Ferramenta de Estratégia 
Competitiva : Um Estudo de Caso na Empresa “Beta”, José Jamil 
Adum, Faculdade de Ciências Econômicas de Juiz de Fora
Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/
resultado/trabalhosPDF/187.pdf
2. Neste artigo você consegue compreender melhor a relação direta da 
estratégia com a cadeia de valor e ainda adquire um novo conheci-
mento sobre a rede de valor de operações.
– Artigo Estratégia de produção: conceituação, critérios competi-
tivos e categorias de decisão, José Antonio Valle Antunes Júnior 
e Marcelo Klippel, III Seget, 2006.
Disponível em: http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/687_
Seget% 202006%20-%20Estrategia%20Producao%20Final.pdf
– 31 –
Competitividade e Estratégia
Resumindo
A globalização e as mudanças tecnológicas e/ ou organizacionais pro-
movidas por ela, trouxeram reflexos diretos na organização das ativida-
des industriais. Foi apresentada neste capítulo a mudança desta estrutura 
organizacional industrial, no qual houve uma migração do modelo vertical 
para o modelo horizontal, sendo apresentada a tendência das organizações 
de concentrarem seus esforços em algumas competências e transferir a 
terceiros (parceiros industriais) as atividades restantes, atividades estas 
que anteriormente eram de sua responsabilidade. Desta forma, a cadeia de 
valor a qual estas faziam parte passou a abranger mais organizações e a 
romper as fronteiras dos países. 
Frente a esta nova realidade, a competitividade tornou-se mais acir-
rada e a necessidade de elaboração de estratégias para que as organizações 
se mantivessem no mercado passou a ser crítica. Sendo assim, a importân-
cia da administração da produção na criação de uma vantagem competi-
tiva para as organizações integrantes da cadeia de valor é apontada como 
fator essencial para a manutenção de sua existência.
3
Estrutura da 
Administração 
da Produção
O capítulo apresenta algumas definições e conhecimentos 
básicos necessários para a administração da produção. Primeira-
mente será apresentada, com maior profundidade, as definições 
e classificações dos processos, entendimento essencial para uma 
boa gestão e um bom planejamento da produção. 
Outros conhecimentos abordados serão referentes à qua-
lidade e à produtividade, fatores indispensáveis para que os 
objetivos da organização sejam alcançados, já que por estar 
inserida em um mercado global e altamente competitivo, a 
organização que não conseguir atender às necessidades de seu 
mercado consumidor por meio de processos de qualidade e 
que tenham altos níveis de produtividade, terão muitas dificul-
dades em se manter no mercado.
Gestão da Produção
– 34 –
Objetivos de aprendizagem:
 2 Identificar os principais processos envolvidos na produção
 2 Reconhecer os diferentes conceitos de Produtividade
 2 Reconhecer os Diferentes Conceitos da Qualidade
 2 Relacionar as Diversas Dimensões da Qualidade
 2 Identificar os Tipos de Operação de Produção
3.1 Processos
O processo produtivo envolve um conjunto de recursos de entrada 
(input), usados no processo de transformação que são convertidos em saí-
das (output). Qualquer atividade produtiva pode ser entendida conforme o 
modelo entrada – transformação – saída (GAITHER E FRAZIER, 2001; 
SLACK et al., 2002), onde:
 2 Entradas (inputs) são os recursos a serem transformados e 
sofrerão agregação de valor após o processo de transformação, 
podendo ser: energia, materiais, informações ou consumidores;
 2 Processos/ Recursos de Transformação são as instalações, equi-
pamentos e os funcionários que irão agir sobre as entradas e lhes 
agregar valor;
 2 Saídas (outputs) são os produtos finais ou serviços que serão 
oferecidos ao mercado/ consumidores. 
Nas organizações, todas as atividades são efetivamente processos, não 
existe um produto ou serviço que tenha sido fornecido por uma organização 
que não tenha sido gerado por um processo. O problema é que muitos des-
tes processos, principalmente os que pertencem a áreas não fabris, não são 
conhecidos. Isso ocorre, pois os processos fabris (produtivos) geralmente 
têm um início e fim bem definidos e suas fases são facilmente visualizadas 
e por isso acompanhadas. Já os processos que não são fabris, não têm suas 
fases tão visíveis, o que dificulta seu acompanhamento e controle.
Esta distinção entre os processos fabris e não fabris também pode rece-
ber outras designações: são os processos produtivosou macroprocessos e os 
– 35 –
Estrutura da Administração da Produção
processos empresariais ou sub-processos, no qual os processos produtivos 
são definidos como sendo os que entram em contato direto com o produto 
ou serviço, ou seja, a atividade fim da empresa, já os processos empresariais 
são que dão apoio ao processo produtivo, apoiando os objetivos da organi-
zação que são alcançados efetivamente por meio dos processos produtivos.
Estas duas categorias de processos têm características distintas que 
podem ser melhor comparadas por meio da figura 1:
Figura 1: Características dos Processos Produtivos versus Processos Empresariais.
Características
Produção Empresariais
(macroprocessos) (subprocessos)
Propriedade (quem é 
o responsável)
De�nição
geralmente clara
Tende a ser
ambígua ou o processo
tem vários donos
Fronteiras (pontos
inicial e �nal)
Claramente de�nidas Pouco nítidas, difusas
Pontos de controle 
(regulam qualidade e
dão feedback)
Estabelecidos de forma
clara e formal
Frequentemente não
existem
Medições (base estatística
do funcionamento)
Fáceis de de�nir e
de gerenciar
Difíceis de de�nir, 
geralmente não existem
Ações corretivas
(correção de variações)
Muito frequentes as
ações preventivas
Geralmente ocorrem
de forma reativa
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Gonçalves, 2000.
Gestão da Produção
– 36 –
Os processos, de forma geral, possuem características básicas que 
dão suporte a seu gerenciamento, segundo Gonçalves (2000), são elas:
 2 Fluxo de Valor – refere-se à agregação de valor ao transformar 
as entradas em saídas;
 2 Eficácia – avalia o atingimento dos objetivos da organização;
 2 Eficiência – avalia o meio pelo qual se atingiu os objetivos da 
organização;
 2 Tempo de ciclo – refere-se ao tempo necessário para se transfor-
mar a entrada em saída;
 2 Custos – referem-se aos custos necessários para que as entradas 
sejam transformadas em saídas.
A preocupação das organizações, no passado, era voltada para o enten-
dimento e à administração dos processos produtivos, pois por serem relacio-
nados à atividade fim da empresa, eram considerados os mais importantes e 
os que deveriam ser observados de perto. No mundo contemporâneo, ao se 
utilizar os princípios do gerenciamento de processos, passou-se a entender 
que os processos empresariais tinham maiores possibilidades de melhorias e 
de trazer benefícios às organizações. Segundo Gonçalves (2000), as empre-
sas do futuro deixarão de enxergar processo apenas na área industrial, pas-
sando a se organizar por meio de seus processos empresariais e direcionarão 
seus esforços para seus clientes.
3.2 Qualidade e Produtividade
Estes dois elementos são fatores chave para a competitividade no 
setor produtivo. Ao se iniciar a industrialização, a maior preocupação foi 
com a produtividade, remetendo a uma maior atenção à eficiência nos pro-
cessos de produção. Neste momento, ainda não se tinha uma visão de que 
esta preocupação direcionada apenas ao processo produtivo não abordava 
outros aspectos da transformação produtiva relacionada à agregação de 
valor nos bens/ serviços fornecidos pela organização ao mercado. 
Uma das consequências da economia globalizada foi o acirramento 
da competitividade organizacional, onde a qualidade passou a ser um 
– 37 –
Estrutura da Administração da Produção
diferencial competitivo que garantia a sobrevivência das organizações 
no mercado. Esta preocupação com a qualidade evidenciou que a falta 
desta gerava custos com produtos defeituosos e retrabalho, além da 
insatisfação dos clientes e assistência técnica.
Percebeu-se então que o aumento da produtividade deveria ser pau-
tado de uma preocupação direta com a qualidade em todos os processos 
envolvidos, tanto os produtivos como os empresariais, possibilitando que a 
organização obtivesse maiores ganhos em todas as fases de suas operações.
3.2.1 Produtividade
É crescente a preocupação com a eficiência e a produtividade nas 
cadeias de valor. A eficiência é uma relação com os meios utilizados para se 
alcançar um determinado resultado, com a otimização do uso destes meios. 
Já a produtividade, inicialmente, era considerada no sentido de apontar a 
capacidade de produção da organização, esta definição inicial migrou para 
uma relação entre o que foi produzido pela organização (output) e os recur-
sos necessários para tal (input). A relação existente entre a eficiência e a 
produtividade é direta, quanto mais eficientemente é realizado o processo 
de transformação do input em output, maior é a produtividade, ou seja, uma 
melhoria na eficiência de um processo produtivo leva a uma melhor pro-
dutividade. A produtividade é, na verdade, um índice valioso que pode ser 
usado para mensurar os processos produtivos realizados em uma organiza-
ção (MARTINS E LAUGENI, 2001; SLACK et al., 2008). 
Para Martins e Laugeni (2001), ao se determinar um índice de produti-
vidade deve-se levar em consideração a produtividade total, onde todos os 
recursos utilizados para a produção do bem/ serviço são contemplados, ou 
de forma parcial onde apenas um dos recursos é considerado, tem-se então:
 2 Produtividade parcial: relação entre o output total e o input de 
um dos insumos utilizados, podendo calcular então a produtivi-
dade da energia utilizada, de um insumo específico utilizado, da 
mão-de-obra, entre outros.
Produtividade = 
OUTPUT
INPUT
Gestão da Produção
– 38 –
Exemplo 1
Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma organiza-
ção que faturou R$100.000,00 em determinado mês e que para tal utilizou 
3.400 homens/hora (20 funcionários trabalhando 170 horas por mês).
Solução:
Output = R$100.000,00
Mão-de-obra (input) = 3.400 homens.hora/mês
Produtividade 
Produtividade =1000 = R$29,41/ homem/ hora
 3.400
*Este resultado nos informa que cada homem/ hora trabalhou nesta 
empresa gerando um output de R$29,41. 
 2 Produtividade Total: relação entre o output total e o input total 
utilizado pela organização. 
Exemplo 2
Determinar a produtividade de uma organização que produziu 1.000 
toneladas em um mês e para tal gastou R$200.000,00.
Output = 1.000 toneladas
Input = R$200.000,00
Produtividade = 1.000 1.000 = 0,005 t/ R$
 200.000
*Este resultado nos informa que a cada real gasto pela empresa. 
Foram produzidos 0,005 toneladas ou 5 kg de produto.
3.2.2 Qualidade
A qualidade, em um primeiro momento, foi associada apenas ao bem 
ou ao serviço a ser fornecido ao mercado, mas nos dias atuais esta qualidade 
está presente no gerenciamento das organizações de forma mais ampla.
– 39 –
Estrutura da Administração da Produção
Apesar de se ter uma visão de que a qualidade de um bem ou ser-
viço seja referente à sua excelência, o termo é altamente subjetivo, pois 
na realidade, a qualidade de um bem ou serviço tem relação direta com 
seu uso, ou seja, esta qualidade é relacionada ao fato de: para que e para 
quem o produto foi produzido.
A qualidade de um bem/serviço pode ser vista pela ótica do produtor 
e a ótica do cliente, para o produtor a qualidade está associada à busca pelo 
atendimento da necessidade do cliente, e para o cliente a qualidade está 
associada à utilidade que ele reconhece no produto.
A qualidade sempre esteve presente nesta relação produtor/consumi-
dor. No passado existia uma inspeção da qualidade, onde na verdade se 
separavam os produtos “aceitáveis” dos produtos “rejeitados”, sendo uma 
forma de controle que, efetivamente, não gerava qualidade e sim separava 
os produtos defeituosos ao final da produção, sem trazer nenhum benefício 
ao processo produtivo. No período da inspeção, a ênfase dada era sempre 
em relação à conformidade, pois se acreditava que o cliente buscava pro-
dutos que atendiam às especificações estabelecidas pelos fabricantes, este 
era o entendimento de qualidade da época (LONGO, 1996; SLACK et al., 
2009; CAMPOS, 1992).
Após a era da inspeção, veio a era do controle estatístico da quali-
dade, que surgiu juntamente com aprodução em massa, com a introdu-
ção de técnicas estatísticas de amostragem no controle da qualidade. No 
âmbito da organização surgiu o setor de controle da qualidade. 
Foi neste momento que se passou a reconhecer que a variabilidade 
era uma realidade nos processos produtivos e que ela seria entendida por 
meio da estatística. Percebeu-se que a inspeção em 100% dos itens produ-
zidos não era a melhor forma de separar os produtos aceitáveis dos rejeita-
dos, passando-se a utilizar a amostragem para esta verificação.
Após esta era, veio a garantia da qualidade, onde a qualidade dei-
xou de ser uma prática restrita e baseada na produção fabril, passou a ter 
implicações mais amplas ligadas efetivamente ao gerenciamento. Nesta 
era havia quatro elementos distintos a serem focados:
Gestão da Produção
– 40 –
 2 Quantificação dos custos da qualidade: referente ao custo para 
se atingir um determinado nível de qualidade. Estes custos se 
dividiam em evitáveis e inevitáveis, onde os evitáveis eram os 
referentes às falhas nos produtos e os inevitáveis eram os refe-
rentes aos custos de amostragem, inspeção e outras iniciativas 
relacionadas; 
 2 Controle total da qualidade: referente ao controle dos projetos 
de novos produtos, controle de materiais e controle de produtos. 
Tal controle era executado de forma colaborativa envolvendo 
diversos departamentos das organizações, como por exemplo: 
compras, engenharia e marketing; 
 2 Engenharia da confiabilidade: referente à prevenção da ocor-
rência de defeitos, focada nas habilidades de engenharia, onde a 
qualidade deveria estar presente durante todo o processo; 
 2 Zero defeito: referente, principalmente, à filosofia, foi o último 
movimento da era da garantia da qualidade.
A era da garantia da qualidade foi a última antes da era vivida 
nos dias de hoje. Surgiu então a preocupação com a gestão estratégica 
da qualidade. Nesta nova era, as organizações associaram a qualidade 
à lucratividade, passando a pensar a qualidade do ponto de vista do 
cliente. Tais mudanças surgiram como resposta às perdas de rentabili-
dade e de participação de mercado com a má qualidade. Surgiu então 
uma nova filosofia gerencial, a gestão da qualidade total, que trouxe 
a concepção de um sistema de qualidade. Nesta era, a qualidade pas-
sou a ser uma responsabilidade de toda a organização (LONGO, 1996; 
SLACK et al., 2009; CAMPOS, 1992).
3.2.3 Dimensões da Qualidade
Segundo Juran (1994), a origem da satisfação de um cliente, com 
um bem ou serviço, está em suas características e por este motivo tais 
clientes o adquirirem. Em contrapartida, a insatisfação com os bens/ser-
viços é baseada nas não conformidades percebidas durante a experimen-
tação dos mesmos.
– 41 –
Estrutura da Administração da Produção
Neste sentido, as dimensões da qualidade são atributos esperados de 
um bem/serviço quanto ao atendimento das necessidades dos clientes, que 
colaboram no entendimento da melhor forma para se atingir este atendi-
mento das necessidades. Estas dimensões ou características da qualidade 
associadas aos bens/serviços, segundo Ligeiro (1996) são:
 2 Desempenho: trata das características básicas de um bem/ser-
viço, seriam seus requisitos técnicos. Esta dimensão deve aten-
der as minimamente as expectativas do cliente. Caso contrário 
haverá espaço para que o cliente rejeite ou devolva o produto;
 2 Características: são os atributos complementares relacionados 
ao funcionamento do bem/serviço, eles agregam valor, mas não 
são exigências do cliente. Entretanto o não atendimento destes 
valores pode alterar a percepção do cliente em relação ao bem/
serviço possibilitando uma perda deste cliente. Na verdade estes 
atributos podem gerar uma diferenciação perante a concorrência;
 2 Confiabilidade: reflete a ocorrência de interrupções inespera-
das ou mau funcionamento do bem/serviço, sendo avaliada atra-
vés da probabilidade de que esta falha ocorra. Do ponto de vista 
do cliente, sua expectativa quanto ao produto pode ser frustrada 
ou não, dependendo deste índice de confiabilidade do produto. 
Quanto maior o índice, menor a chance de frustrações;
 2 Conformidade: reflete o grau de atendimento às características 
preestabelecidas, frente à especificação do bem/serviço. Estas 
características abrangem diversos atributos do produto que pos-
sam ser reconhecidos pelo cliente;
 2 Durabilidade: é referente a durabilidade do produto, sua vida 
útil. Esta vida útil contempla reparos viáveis economicamente 
e tecnicamente. Pode ser definido como o tempo pelo qual um 
bem/serviço mantém suas características básicas e seu funcio-
namento normal; 
 2 Atendimento: é diretamente relacionada ao uso do bem/serviço, 
sendo a interface do cliente com o bem/serviço durante todos os 
momentos de contato. Este atributo tem uma força de afetar a 
percepção do cliente quanto ao bem/serviço;
Gestão da Produção
– 42 –
 2 Estética: esta dimensão está relacionada ao ponto de vista do 
cliente. Abrange os aspectos estéticos e sensoriais relacionados 
ao produto, são baseadas em questões individuais de cada um 
dos clientes e clientes potenciais do bem/serviço;
 2 Qualidade percebida: esta dimensão é relativa a expectativa do 
cliente quanto ao bem/serviço ou quanto a seu produtor. Quanto 
ao reconhecimento do produtor, este reconhecimento pode ser 
projetado para outros bens/serviços fornecidos ao mercado por 
este produtor sem ser o específico mencionado anteriorment
3.2.4 – Gestão da Qualidade
Para Juran (1994) a qualidade é a adequação ao uso de um bem/serviço. 
As deficiências causam problemas aos clientes e, portanto, provocam a 
sua insatisfação. 
Segundo este autor, a gestão da qualidade tem 3 pontos fundamen-
tais, a trilogia Juran:
Figura 2: Trilogia Juran.
PLANEJAMENTO
DA QUALIDADE
MELHORIA
DA QUALIDADE
CONTROLE DA
QUALIDADE
Identi�car os clientes, determinar as suas necessidades, criar características de
produto que satisfaçam essas necessidades, criar processos capazes de
satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o 
nível operacional.
Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de
melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade
que selecione projetos de melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar
a progressão dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados,
rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os
objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
Avaliar o nível de desempenho atual, comparar com objetivos �xados, tomar
medidas para reduzir a diferença entreo desempenho atual e previsto.
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Juran, 1994.
– 43 –
Estrutura da Administração da Produção
Na figura 2 Juran apresenta os pontos fundamentais e sua sequência para 
promover a satisfação do cliente na aquisição de bens e serviços. O primeiro 
ponto trata do planejamento, ou seja, criar as metodologias necessárias para 
determinar as ações a fim de alcançar os objetivos traçados. No segundo ponto 
é o momento de reconhecer há necessidade de melhoria e lançar propostas 
envolvendo os colaboradores para auxiliar nas atividades dos projetos, por 
meio de comissões e do conselho de qualidade e, assim, recompensa-los pelos 
resultados alcançados. Já no último ponto da trilogia é o momento da manu-
tenção e controle das ações criadas, verificando possíveis erros e falhas a fim 
de eliminá-las ou minimizá-las.
 Você sabia
JOSEPH MOSES JURAN é considerado um dos “Gurus da Qualidade”. 
Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estra-
tégia empresarial ao invés de pensa-la em referência a estatística ou 
outros métodos de controle da qualidade.(CORRÊA;CORRÊA,2006).
 
3.3 Tipos de Operações de Produção
As operações, de certa forma, são similares entre si ao transformarem 
inputs em outputs. Mas existem diferenças entre elas que trazem implica-
ções para a administração da produção. 
ParaSlack et al. (2009) são 4 as dimensões que podem ser usadas 
para diferenciar as operações, sendo elas:
 2 volume de output, sendo a característica de uma operação que 
produz grandes volumes de um mesmo produto, característica 
esta que tem relação direta com a forma como a produção será 
organizada. Nesta dimensão é percebido um alto grau de repe-
tição das tarefas, e por este motivo a especialização em tarefas 
se torna uma prática usual. Os custos unitários de cada item 
produzido são reduzidos; 
Gestão da Produção
– 44 –
 2 variedade de output, sendo a característica de uma operação que 
produz um grande mix de produtos. Esta variedade de bens/ ser-
viços oferecidos traz a possibilidade de pleno atendimento das 
necessidades dos clientes, mas tem seu preço, que acaba sendo 
repassado ao cliente final;
 2 variação da demanda do output, sendo a característica de uma 
operação que produz para atender uma demanda que é variá-
vel, sofrendo impactos de uma sazonalidade. A implicação desta 
variação de demanda é que a operação deve se planejar para 
adequar sua capacidade frente a esta demanda flutuante;
 2 grau de contato com o cliente envolvido na produção do 
output, sendo relativa ao contato que o cliente tem com a 
operação, o que gera uma expectativa de atendimento e com 
isso uma baixa tolerância à espera, por parte deste cliente, 
tornando a operação mais cara.
Mix de produtos é o termo utilizado para definir a mis-
tura/ variação de todos os bens/serviços que uma organi-
zação oferece/disponibiliza ao mercado, ou seja, refere-se 
ao conjunto de bens/ serviços que a organização produz/
presta serviço aos seus clientes.(CRÚZIO, 2003)
Sazonalidade é a diferença de demanda ou venda de produtos 
que ocorre durante determinado período de tempo, esta varia-
ção tem aplicações diretas no planejamento de uma organi-
zação, já que ela deverá se preparar para atender maiores ou 
menores volumes de venda nestes períodos. (ARAÚJO, 2009)
 
Segundo Slack et al. (2009), a posição dessas dimensões irão deter-
minar muitas das características de sua produção, chegando ao fim ao 
custo unitário da produção de bens e serviços.
– 45 –
Estrutura da Administração da Produção
3.4 A administração da produção e 
as operações de produção
Todas as organizações possuem a função produção, já que qualquer 
uma delas tem como objetivo produzir algum bem ou serviço. Desta 
forma, a função produção na organização representa a atividade direta-
mente relacionada a sua “atividade fim” e reúne os recursos destinados e 
necessários à produção de seus bens/ serviços. 
Apesar da produção ser a função central nas organizações industriais, 
ela não é única, e não necessariamente a mais importante, já que para que 
ela ocorra são necessárias outras atividades de suporte. Este fato é seme-
lhante ao já apresentado no item 3.1 deste capítulo, quanto aos processos, 
onde tem-se o processo produtivo (atividade fim) e os processos empresa-
riais (atividades de suporte). Para Slack et al. (2009), as principais funções 
de uma organização são: 
 2 função marketing; 
 2 função contábil - financeira; 
 2 função desenvolvimento de produtos/ serviços;
 2 função recursos humanos; 
 2 função compras.
Além das responsabilidades, tradicionalmente, relacionadas à admi-
nistração da produção, como: o desenvolvimento das estratégias de pro-
dução e os seus desdobramentos, existe a necessidade da administração 
da produção de discutir e informar as demais áreas sobre estas estratégias 
e como colocá-las em prática, buscando desta forma usar eficientemente 
todos os recursos disponíveis e gerar por meio deles os melhores bens/
serviços possíveis, otimizando os ganhos para a organização. 
Para que um departamento de produção possa entender plenamente 
sua contribuição com a organização, ele deve estar ciente de quais dos 
objetivos de desempenho definidos para seu departamento são os que mais 
contribuem com as aspirações estratégicas da empresa. 
Para Slack et al. (2009), são cinco os objetivos de desempenho bási-
cos que se aplicam a todos os tipos de operações produtivas, segundo 
Slack (2002), são eles:
Gestão da Produção
– 46 –
 2 qualidade; 
 2 rapidez; 
 2 confiabilidade; 
 2 flexibilidade 
 2 custo. 
Estes objetivos apontados reforçam o que foi apontado acima sobre 
a importância da inter-relação das operações de produção com as outras 
operações realizadas na organização, pois para se alcançar estes objetivos 
propostos é necessária a participação ativa dos outros departamentos.
 Importante
A administração da produção que tem como uma de suas funções 
alcançar os objetivos da organização por meio do planejamento da pro-
dução, também tem relação direta com as outras áreas da organização, 
pois sem a participação destas áreas distintas, os objetivos produtivos 
não poderão ser alcançados. (ARAÚJO, 2009)
 Saiba mais
1. Neste material complementar, o tema gestão da qualidade será 
relacionado diretamente às questões de produtividade.
– Gestão da qualidade e gestão do conhecimento: fatores-chave 
para produtividade e competitividade empresarial, Marino 
(2006), XIII Simpep.
Disponível em : http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/
artigos/598.pdf
2. Este artigo apresenta um estudo de caso sobre a análise e proposta 
de melhoria para um processo produtivo, agregando novos conhe-
cimentos sobre o assunto abordado no capítulo.
– Padronização e melhoria de processos produtivos em empre-
sas de panificação: estudo de múltiplos casos, Teixiera et al. 
(2014), Production.
Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/prod/v24n2/aop_1037-12.pdf
– 47 –
Estrutura da Administração da Produção
Resumindo
Devido às diversas transformações ocorridas no cenário das organiza-
ções, a questão relacionada a como competir neste novo cenário passaram 
a ser cruciais para a continuidade destas no mercado. De forma simples e 
direta, as organizações devem ofertar produtos e serviços que atendam às 
necessidades e expectativas do mercado. Para que isto aconteça a adminis-
tração da produção deve entender questões básicas quanto aos processos 
com os quais está trabalhando, sua qualidade e como avaliar sua produti-
vidade. Deve entender também que os processos produtivos têm relações 
muito próximas com outras atividades dentro das organizações e depende 
delas para poder atingir seus objetivos.
Este capítulo apresentou alguns destes pontos básicos e essenciais 
para que a administração da produção atinja seus objetivos e principal-
mente os objetivos da organização.
4
Localização e 
Arranjo Físico
A administração da produção é a responsável pelo planeja-
mento da atividade de reunir os recursos que serão transformados 
em bens/ serviços, mas também pelas fases anteriores a este pro-
cesso, ao fazer parte da definição dos que serão realizados e, por 
meio disto, colaborar diretamente com o arranjo físico da planta 
fabril, assuntos abordados neste capítulo. 
Um outro processo decisório, que antecede a esta fase, e que 
tem uma função estratégica de longo prazo nas organizações, é a 
decisão quanto ao local/região onde instalar a planta fabril, esta 
definição pode levar em consideração diversas variáveis econô-
micas, financeiras e sociais.
Gestão da Produção
– 50 –
Ao estudar estes novos assuntos, você passará a compreender sua 
relação direta com as atividades relativas à administração da produção, em 
um nível anterior ao planejamento, verificando a importância desta área. 
Necessário compreender que as decisões tomadas em relação ao que será 
apresentado neste capitulo são referentes a aspectos que podem colaborar 
para o sucesso ou fracasso de uma organização. 
Objetivos de aprendizagem:
 2 Identificar os fatores que afetam as escolhas de localização das 
plantas fabris
 2 Aplicar os métodos para localização
 2 Determinar os métodos adequados de arranjo físico 
 2 Mapear o fluxo produtivo
4.1 Localização da Organização
A determinação do local ideal para a instalação é um fator de grande 
relevânciapara as organizações contemporâneas, geralmente inseridas em 
cadeias de valor globais. Para que esta importante decisão seja tomada da 
melhor forma, alguns fatores diretamente relacionados a ela devem ser con-
templados, tais como: onde se encontra o mercado consumidor; os fornece-
dores; onde se tem mão de obra qualificada para atender às necessidades da 
organização; onde os custos fixos para a instalação serão otimizados; dentre 
outros. Entretanto, existe uma variação considerável que depende do seg-
mento industrial no qual a organização atua (SLACK et al., 2009; CORRÊA 
et al., 2006; PEINADO et al.,2007).
Esta avaliação da localização deve levar em consideração ainda os 
fatores quantificáveis como os custos com água, luz, taxa, impostos e 
equipamentos, assim como com os não quantificáveis ou subjetivos: os 
sindicatos, as condições ambientais e a qualidade de vida. 
Segundo Slack et al. (2009) existem vários motivos que podem 
levar a busca de uma nova localidade para instalação de uma nova sede 
ou organização como:
– 51 –
Localização e Arranjo Físico
 2 criação efetiva de uma nova organização, um novo negócio; 
 2 ao esgotamento de espaço da organização atual, a busca de uma 
nova instalação para ampliação da capacidade produtiva; 
 2 fechamento da instalação atual e mudança para um novo local, 
o que pode ocorrer devido a fatores como esgotamento de recur-
sos básicos, redução de custos operacionais, busca de localida-
des mais próximas do mercado consumidor e fornecedor, busca 
de locais que ofereçam incentivos fiscais, etc. 
Peinado e Graemi (2007) afirmam que, para se determinar o local para 
uma instalação, é necessário encontrar um local ideal, onde se possa operar 
(fabricar produtos ou prestar serviços), visando a criação de vantagens com-
petitivas. Corrêa e Corrêa (2006) complementam, ao apontar que a localiza-
ção de uma operação afeta diretamente a competitividade frente a questões 
internas e externas. O que se pode verificar é que a localização exerce um 
forte impacto na organização, devendo ser considerado um fator crítico para 
atingir sua estratégia competitiva.
Apesar de ser uma avaliação complexa, a decisão sobre a localização 
da empresa tem alguns métodos de fácil utilização, que podem ser funda-
mentais na tomada de decisão. Dentre eles, podemos citar os seguintes: 
método do centro de gravidade; do ponto de equilíbrio e da avaliação dos 
fatores qualitativos.
 Método do centro de gravidade: são levadas em consideração as 
distâncias da instalação a serem construídas, seus consumidores e forne-
cedores. Neste método, deve-se primeiramente determinar as coordenadas 
X e Y dos pontos de consumo e de fornecimento, considerando também 
os volumes a serem transportados e suas respectivas taxas de transporte. 
Após estas definições, deve-se utilizar a fórmula: 
Localização Vertical = ∑ Q.C.Y / ∑Q.C 
Localização Horizontal = ∑Q.C.X / ∑Q.C
onde 
Q = quantidade a ser transportada
C = custo de transporte
Gestão da Produção
– 52 –
Y = coordenada vertical
X = coordenada horizontal
∑= soma das variáveis.
Exemplo 1:
Um mapa, em escala 1:200.000 (cada 1cm no mapa equivale a 2km 
reais), apresenta a disposição de algumas pequenas cidades do interior do 
Rio Grande do Sul onde está localizado o ponto de insumos Anta Gorda 
e os pontos de consumo Arvorezinha, Ilópolis e Encantado. Determinar 
a melhor localização para a empresa considerando as localizações das 
cidades onde há pontos de insumos/consumo, os custos de transporte e as 
quantidades a serem transportadas.
Gráfico 1 - Distribuição dos locais referente ao exemplo 1.
Anta Gorda
y
5
4
3
2
1
0 1 2 3 4 x
(0,5)
Arvorezinha
Ilópolis
Encantado
(2,1)
(4,4)
(4,2)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
O mapa foi colocado sobre coordenadas cartesianas, onde as distân-
cias entre as marcações é de 1 cm. 
A tabela 1 apresenta as quantidades a serem transportadas (em tone-
ladas) e o custo do transporte ($ por tonelada por km). Também foram 
acrescentadas as informações sobre as coordenadas obtidas pelo mapa.
– 53 –
Localização e Arranjo Físico
Tabela 1 – Coordenadas entre as distâncias percorridas
Local Quantidade Custos Transp Coord Horiz X Cord Vert Y
Anta Gorda 500 200 0 5
Arvorezinha 300 100 4 4
Ilópolis 400 150 4 2
Encantado 350 170 2 1
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015
As quantidades a serem transportadas, seus respectivos custos e a 
consolidação das posições horizontais (eixo x) e verticais (eixo y) são 
apresentadas considerando que cada eixo representa a distância a ser per-
corrida em quilômetros.
O cálculo matemático é feito com base nos dados apresentados, utili-
zando-se a fórmula: ∑ Q.C.Y / ∑Q.C
Figura 1 - Cálculos referentes ao exemplo 1.
Localização Horizontal:
______________________________________________________
(500 x 200 ) + (300 x 100) + (400 x 150) + (350 x 170)
(500 x 200 x 0) + (300 x 100 x 4) + (400 x 150 x 4) + (350 x 170 x 2)
=
= 0 + 120.000 + 240.000 + 119.000___________________________
100.000 + 30.000 + 60.000 + 59.500
= 479.000________
249.500
1,92
______________________________________________________
(500 x 200 ) + (300 x 100) + (400 x 150) + (350 x 170)
(500 x 200 x 5) + (300 x 100 x 4) + (400 x 150 x 2) + (350 x 170 x 1)
=
500.000 + 120.000 + 120.000 + 59.500_______________________________
100.000 + 30.000 + 60.000 + 59.500
= 799.500________
249.500
=
= 3,20
Localização Vertical:
~
~
=
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015
Gestão da Produção
– 54 –
Gráfico 2 – Coordenadas de localização da empresa
Anta Gorda
y
5
4
3
2
1
0 1 2 3 4 x
(0,5)
Arvorezinha
Ilópolis
Encantado
(2,1)
(4,4)
(4,2)
(1,92, 3,20)
E
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015
Conforme o gráfico 2 se conclui que a nova localidade da empresa 
deverá ser no ponto X = 1,92 km e Y = 3,20 km, tendo como a cidade 
de referência Anta Gorda e as distâncias de Arvorezinha, Ilópolis e 
Encantado.
Método do ponto de equilíbrio: neste método, o parâmetro é o custo, 
aqui são comparadas as opções de localização frente aos custos totais 
(custos fixos + custos variáveis). A informação do custo fixo é levantada 
para cada opção de localização a ser verificada e seus custos variáveis são 
avaliados em relação a quantidade a ser produzida.
Exemplo 2:
Considerando três opções de localização e apresentando os custos 
fixos e variáveis para cada uma das opções.
– 55 –
Localização e Arranjo Físico
Figura 2 – Informações de custos para o exemplo 2.
Localidade
A
B
C
Custos �xos por
ano
Custo variável
unitário
$ 150.000,00
$ 300.000,00
$ 500.000,00
$ 50,00
$ 20,00
$ 15,00
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015
Figura 3: Cálculos referentes ao exemplo 2.
Custo total = custo �xo + ( custo variável x quantidade )
Q = quantidade
Para Q = 0, temos o custo �xo de cada unidade.
Cálculo do custo para uma quantidade
Q = 10.000 unidades.
Custo total de A = 150.000 + ( 50 x 10.000 ) = $650.000,00
Custo total de B = 300.000 + (20 x 10.000 ) = $500.000,00
Custo total de C = 500.000 + ( 15x 10.000 ) = $650.000,00
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015
Conclui-se que a opção que irá gerar o menor custo é a B e a locali-
zação fica assim definida.
Método da avaliação de fatores qualitativos: a empresa define os 
fatores a serem considerados, e atribui a cada um deles um peso. Após, os 
gestores responsáveis fazem suas avaliações sobre os fatores e realiza-se 
uma média.
Gestão da Produção
– 56 –
Exemplo 3:
Existem quatro opções de localização para esta organização, e os 
fatores a serem avaliados já foram ponderados. Cada localidade terá uma 
nota média, que será calculada com as considerações dos gerentes envol-
vidos, conforme apresentado na tabela abaixo. Estes fatores levados em 
consideração, são elencados pelos gestores frente ao grau de importância 
que têm para a organização optar pela localização. 
Figura 4 – Notas dadas aos fatores sobre a localização. 
Peso FATOR NOTAS MÉDIAS POR FATOR
A B C D
20 Disponibilidade de pessoal 7,0 8,0 7,5 7,0
15 Aspectos sindicais