tcc - Guilherme Injeção

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UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul 
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da 
Comunicação 
Curso de Administração 
 
 
 
 
 
GUILHERME NIESWALD OLIVEIRA 
Martin Ledermann 
 
 
 
 
 
EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE NOS PROCESSOS DE 
INJEÇÃO E SOPRO DA INDÚSTRIA DE PLÁSTICOS 
MONRIZZO 
 
 
 
 
 
 
Documento Sistematizador 
 
 
 
 
 
Santa Rosa, RS, 2º semestre de 2015. 
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GUILHERME NIESWALD OLIVEIRA 
Martin Ledermann 
 
 
 
 
 
EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE NOS PROCESSOS DE 
INJEÇÃO E SOPRO DA INDÚSTRIA DE PLÁSTICOS 
MONRIZZO 
 
 
 
 
 
Documento Sistematizador 
 
 
 
Trabalho de Conclusão do Curso de 
Administração da Universidade Regional do 
Noroeste do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, 
como requisito final à conclusão do curso. 
 
 
 
Santa Rosa, RS, 2º semestre de 2015. 
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“Pensar é o trabalho mais difícil que existe. 
Talvez por isso tão poucos se dediquem a 
ele”. 
Henry Ford 
 
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RESUMO EXPANDIDO 
EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE NOS PROCESSOS DE INJEÇÃO E SOPRO DA 
INDÚSTRIA DE PLÁSTICOS MONRIZZO¹ 
 
Guilherme Nieswald Oliveira² 
Martin Ledermann³ 
 
¹ Trabalho de Conclusão de Curso 
² Autor do Trabalho de Conclusão de Curso (guilherme0420@hotmail.com) 
³ Orientador do Trabalho de Conclusão de Curso (mcledermann@unijui.edu.br) 
 
Introdução 
Na crescente competitividade entre indústrias que buscam novos mercados 
observa-se a necessidade da adequada administração para resultados positivos. 
Muitos empreendedores de pequenas empresas exercem múltiplas funções, 
detendo conhecimento sobre todos os processos. Ao expandir as empresas há 
dificuldade de delegar funções, pois necessitam se tornar estratégicos dentro das 
organizações. Ao delegar funções deve-se visualizar o controle a ser feito para não 
perder eficiência e produtividade em seus processos produtivos. 
Utilizando métodos de controle de eficiência e produtividade as organizações 
podem controlar com precisão seus custos, sua capacidade produtiva e visualizar 
onde há perdas, objetivando e visando melhorias. Estes controles podem se tornar 
diferenciais estratégicos para as organizações. 
O trabalho busca a compreensão da importância dos controles de eficiência e 
produtividade na indústria, gerando um conjunto de ações para aumentar os índices 
de eficiência e produtividade, especificamente nos processos de injeção e sopro da 
Indústria de Plásticos Monrizzo. Para alcançar os resultados buscou-se descrever os 
processos de injeção e sopro da empresa, descrever como é realizado o processo 
de planejamento e controle da produção e como é realizado o estudo da capacidade 
produtiva, apresentar os índices de eficiência e produtividade no período de janeiro 
de 2014 à agosto de 2015 e identificar, avaliar os elementos que impactam no 
desempenho e sugerir melhorias. 
Controles sobre a administração da produção iniciaram com os estudos de 
Taylor (1990) que estudou os tempos e movimentos com o objetivo de padronizar 
tarefas. Em continuidade, Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) relatam que o 
principal foco dos estudos de Taylor estavam relacionados a aumentar a 
produtividade em processos produtivos. Seu objetivo era fazer mais produtos com 
menos recursos. Para isso desenvolveu a Administração Científica, que consiste 
basicamente em quebrar as tarefas em subtarefas elementares e trabalhar 
excessivamente para tornar cada uma delas mais eficiente. 
 
Gamer
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Metodologia 
A pesquisa adotada, quanto à natureza foi aplicada, pois buscou gerar 
informações com objetivo de visualizar possíveis problemas e sugerir melhorias a 
serem aplicadas na empresa. Quanto à abordagem foi pesquisa quantiqualitativa, 
por trazer informações com números exatos e elevada precisão das informações. 
Quanto aos objetivos definiu-se como exploratória por reunir informações sobre o 
assunto a fim de estudá-lo. A pesquisa é definida como descritiva, pois descreveu os 
processos de injeção e sopro na empresa. Quanto aos procedimentos técnicos, a 
pesquisa é bibliográfica, documental, pesquisa de campo, estudo de caso, pesquisa 
participante e observação. 
A pesquisa bibliográfica justificou-se por ser um estudo sistematizado, 
desenvolvido com base em autores que escreveram sobre o tema. Documental, pois 
foram usados materiais da organização, como ordens de fabricação dos processos 
de injeção e sopro. Pesquisa de campo devido à aplicação de entrevista ao gestor 
da produção, ao gestor da qualidade e aos 17 operadores das máquinas de injeção 
e sopro, onde os dados foram analisados de forma qualitativa e quantitativa. Estudo 
de caso por ser realizado em uma organização que já tem seu processo definido. 
Pesquisa participante, pois houve interação com os membros da organização 
investigada. Por fim, utilizou-se da observação direta para transcrever a realidade da 
empresa para o trabalho. 
Resultados 
A pesquisa teve como objetivo propor um conjunto de ações para aumentar 
os índices de eficiência e produtividades nos processos de injeção e sopro na 
Indústria de Plásticos Monrizzo, para se alcançar este objetivo foi necessário 
investigar como são os processos de injeção e sopro na empresa, verificar como é 
realizado o processo de planejamento e controle da produção e como é realizado o 
estudo da capacidade produtiva, quantificar os índices de eficiência e produtividade 
dos processos de injeção e sopro no período de janeiro de 2014 à agosto de 2015, 
identificar e avaliar os possíveis elementos que impactam nos índices de eficiência e 
produtividade e propor e avaliar melhorias para aumentar os índices de eficiência e 
produtividade. 
O processo de injeção é o principal processo produtivo da empresa, contando 
atualmente com nove máquinas, divididas em três grupos, devido aos tamanhos e 
capacidades, o que cria flexibilidade para atender os clientes em um tempo menor. A 
produção é dividida por lotes. Há aproximadamente 1.000 produtos diferentes e 
cada produto tem um molde próprio e um setup diferente para cada tipo de peça. 
O processo de sopro fabrica peças que não são possíveis de moldar em 
processo de injeção. A empresa possui atualmente duas máquinas sopradoras que 
estão divididas em dois grupos distintos devido aos tamanhos, capacidades e 
modelos das máquinas de sopro. Os setups nas máquinas de sopro são mais lentos 
que no processo de injeção e a regulagem das máquinas de sopro é realizada pelos 
próprios operadores. Há bastante retrabalho após a peça sair da máquina, pois a 
peça é moldada com molde que tem pré-cortes de material, quando sai da máquina 
o operador retrabalha o material excessivo com um estilete, deixando a peça pronta. 
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O Planejamento e Controle da Produção (PCP), conforme Slack, Chambers e 
Johnston (2002) é o gerenciamento das atividades da operação produtiva, de forma 
a satisfazer de modo contínuo a demanda dos consumidores. 
A empresa planeja a produção baseada nas previsões de venda, consumo 
histórico dos anos anteriores, pedidos em carteira e nas variações do macro 
ambiente. Onde se justifica o conceito de Corrêa e Corrêa (2011) que são 
necessárias algumas observações especiais para elaborar um adequado 
planejamento e controle da produção, como ter uma visão realista do futuro, ter 
conhecimento sobre a real situação presente, ter um bom modelo e visão de 
planejamento para transcrever a visão de demanda futura em planejamento a ser 
produzido e também um bom processo decisório para consolidar com os objetivos 
que se pretende atingir. 
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) completam que os níveis de eficiência 
gerados pela comparação do planejado e do realizado permitem determinar o 
percentual de informaçõescorretas planejadas, demonstrando o desempenho de 
cada centro de trabalho e desempenho de todo sistema de manufatura. 
Avaliando o fator carga de máquina, sob a perspectiva de Moreira (1999), 
carga máquina é a quantidade precisa de tempo de funcionamento de uma máquina 
ou equipamento, com o propósito de cumprir um determinado volume de produção. 
A Indústria de Plásticos Monrizzo tem seu processo produtivo definido por lotes, 
onde a demanda das peças não justifica a produção segmentada em linha. Por este 
motivo a empresa explica que a definição da carga máquina é expressa pelo tempo 
padrão x quantidade do lote a ser produzido que resulta no tempo de máquina 
necessário para produção do lote. 
A apresentação dos índices de eficiência e produtividade, entre o período de 
janeiro de 2014 a agosto de 2015, considera que o principal diferencial entre ambas 
ocorre quando a avaliação de eficiência considera o tempo total disponível para 
produção, e a avaliação de produtividade considera apenas o tempo realmente 
trabalhado. 
A apresentação dos índices de eficiência e produtividade nos processos de 
injeção e sopro da Indústria de Plásticos Monrizzo, visualizando o período de janeiro 
de 2014 a agosto de 2015, quantificou 952 ordens de fabricação para amostragem 
do processo de injeção e 198 ordens de fabricação para amostragem do processo 
de sopro, que é o total de ordens de fabricação produzidas no período. 
Foi utilizado o conceito proposto por Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) 
que eficiência e produtividade são consideradas a relação entre o que se produz e o 
que deveria ser produzido, e relacionna-se ao controle das atividades auxiliares, 
com a qual se pode aumentar a produção sem a necessidade de investir em 
máquinas ou mão de obra adicional. 
Na apresentação dos índices constataram-se bons resultados de eficiência e 
produtividade e considerável evolução se comparado o ano de 2014 com o de 2015, 
tendo como resultado médio total do período a eficiência do processo de injeção em 
78,40%, a produtividade do processo de injeção 86,06%, a eficiência do processo de 
sopro 80,40% e a produtividade do processo de sopro 92,55%. 
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A identificação e avaliação dos elementos que impactam nos índices de 
eficiência e produtividade buscou expor quatro pontos de vistas diferentes, sendo do 
gestor da produção que está na organização há 12 anos, do gestor da qualidade que 
está na organização há 11 anos, dos operadores que estão na organização em 
média há 3 anos e 10 meses e complementações do autor do trabalho que trabalha 
na organização há 3 anos e 8 meses. 
As propostas de melhorias para aumentar os índices de eficiência e 
produtividade foram geradas a partir de entrevista com o gestor da produção, o 
gestor da qualidade, aos operadores das máquinas de injeção e sopro e através da 
observação pelo autor do trabalho onde foram relacionadas propostas a serem 
transmitidas para a empresa. Consistiu em um conjunto de dez propostas: 
 Melhorias de ferramentais; 
 Prestar maior atenção durante a produção; 
 Tomar nota das informações corretas; 
 Ampliar estrutura física; 
 Reduzir o calor na fábrica; 
 Automação de processos; 
 Melhorar fluxo de matéria prima; 
 Aquisição de uma extrusora para reprocessar material; 
 Intensificar treinamentos; 
 Expor índices de eficiência e produtividade; 
 Implementar um programa de melhoria contínua. 
Com a exposição do conjunto de ações, se concluiu o objetivo principal do 
estudo desenvolvido, que foi de propor um conjunto de ações para aumentar os 
índices de eficiência e produtividade nos processos de injeção e sopro, deixando 
como sugestão para a organização avaliar. 
Conclusões 
Verificou-se que o controle da eficiência e produtividade dos setores 
produtivos das organizações é muito importante principalmente para revelar 
informações da real capacidade produtiva, custos dos processos produtivos e avaliar 
o desempenho, a fim de verificar falhas e implementar melhorias. 
Neste trabalho, o foco principal voltou-se para a Indústria de Plásticos 
Monrizzo, nos processos de injeção e sopro, observou-se que não apenas indústrias 
com processos de transformação de materiais têm processos produtivos que 
possam ser avaliados. Todas empresas tem processos que podem ser denominados 
como produtivos e a avaliação de desempenho deve ser adequada a cada realidade. 
Os processos de transformação por injeção e sopro são similares. Injeção 
consiste basicamente em fundir a matéria prima plástica e injetar o material dentro 
de um molde, compactando com pressão o material no molde e formando a peça. O 
sopro consiste na fundição da matéria prima e extrusão de um mangote plástico, 
onde o molde fecha sobre o mangote e no meio do mangote é encaixada a agulha 
que sopra o ar para expandir o material nas paredes do molde, formando a peça. 
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No planejamento e controle da produção são avaliadas as previsões de 
venda, os pedidos em carteira, o histórico de demanda e o cenário do macro 
ambiente. Define a produção a partir da emissão de ordens de fabricação que 
determinam a quantidade e a data a ser produzido, durante a fabricação o processo 
é acompanhado para verificar se todas as informações estão corretas e posterior à 
conclusão a ordem de fabricação é lançada no sistema informatizado. 
A apresentação dos índices de eficiência e produtividades dos processos de 
injeção e sopro no período de janeiro de 2014 à agosto de 2015 revelou bons 
resultados. Tendo como resultado a eficiência do processo de injeção em média 
78,40%, a produtividade do processo de injeção 86,06%, a eficiência do processo de 
sopro 80,40% e a produtividade do processo de sopro 92,55%. 
Observou-se que diversos fatores podem impactar nos índices de eficiência e 
produtividade como a adequada definição do layout da organização, a ergonomia 
aos colaboradores, o planejamento de produção, a programação das máquinas, a 
utilização de matéria prima de qualidade, a atenção dos operadores ao processo 
produtivo e até a relação entre colegas. 
A Indústria de Plásticos Monrizzo pode demonstrar aos seus colaboradores 
os índices de eficiência e produtividade nos processos de injeção e sopro em 
períodos mais frequentes, sugere-se mensalmente ou semanalmente. Isto poderá 
impactar em uma competitividade saudável para a empresa, onde os operadores 
buscarão ter os melhores índices em suas produções. 
Palavras Chaves 
Eficiência; Produtividade; Indústria; Produção; Processo de Injeção; Processo de 
Sopro. 
Referências 
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e 
Operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. Ed. – 6. Reimpr. 
São Paulo: Atlas, 2011. 692 p. 
MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 4. Ed. São Paulo: 
Pioneira, 1999. 
PASQUALINI, Fernanda; LOPES, Alceu de Oliveira; SIEDENBERG, Dieter. Gestão 
da Produção. Ijuí: Ed. UNIJUÍ, 2010. 100 p. 
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
Produção. Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira, Fábio Alher; revisão técnica 
Henrique Luiz Corrêa. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2002. 748 p. 
TAYLOR, Frederick W. Princípios da Administração Cientifica. Tradução de 
Arlindo Vieira Ramos. 8. Ed. São Paulo: Atlas, 1990. 
 
 
 
 
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
Figura 1: Modelo de transformação Input – transformação – Output........................ 32 
Figura 2: Sistemas da produção e correlação entre volume de produção e variedade 
de produtos................................................................................................................ 39 
Figura 3: Arranjo físico de posição fixa, exemplo...................................................... 40 
Figura 4: Arranjo físico por processo, exemplo......................................................... 41 
Figura 5: Arranjo físico celular, exemplo...................................................................42 
Figura 6: Arranjo físico por produto, exemplo........................................................... 43 
Figura 7: Estrutura do processo decisório do PCP................................................... 47 
Figura 8: Máquina de Injeção.................................................................................... 62 
Figura 9: Etapas do processo da máquina injetora................................................... 64 
Figura 10: Etapas do processo de moldagem por injeção........................................ 64 
Figura 11: Máquina de Sopro.................................................................................... 66 
Figura 12: Etapas do processo de moldagem por sopro........................................... 67 
Figura 13: Processo de planejamento da amostra.................................................... 73 
Figura 14: Máquina Injetora Arburg........................................................................... 78 
Figura 15: Simulação de Injeção. ............................................................................. 79 
Figura 16: Máquina de Sopro.................................................................................... 82 
Figura 17: Fluxograma do Procedimento de PCP..................................................... 83 
Gráfico 1: Indicador de eficiência no processo de injeção........................................ 92 
Gráfico 2: Indicador de produtividade no processo de injeção................................. 93 
Gráfico 3: Comparativo dos indicadores de eficiência produtividade no processo de 
injeção....................................................................................................................... 94 
Gráfico 4: Indicador de eficiência no processo de sopro........................................... 95 
Gráfico 5: Indicador de produtividade no processo de sopro.................................... 96 
Gráfico 6: Comparativo dos indicadores de eficiência produtividade no processo de 
sopro.......................................................................................................................... 97 
Gráfico 7: Comparativo dos indicadores de eficiência produtividade nos processos 
de injeção e sopro..................................................................................................... 98 
 
 
 
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LISTA DE QUADROS E TABELAS 
Quadro 1: Classificação Cruzada de Schroeder....................................................... 35 
Tabela 1: Aspecto do Plano Mestre de Produção..................................................... 49 
Quadro 2: Determinação do Tempo Padrão de Operação....................................... 52 
Quadro 3: Tempo Padrão Estipulado........................................................................ 56 
Quadro 4: Tempo Real Necessário........................................................................... 56 
Quadro 5: Determinação do Número de Máquinas................................................... 57 
Quadro 6: Saturação e Ociosidade de Máquinas...................................................... 58 
Quadro 7: Procedimentos técnicos ou estratégicos de pesquisa............................. 71 
Quadro 8: Grupos de Máquinas de Injeção............................................................... 77 
Quadro 9: Grupos de Máquinas de Sopro................................................................. 80 
Quadro 10: Ordens de Fabricação em Aberto.......................................................... 85 
Quadro 11: Determinação do Tempo Padrão de Operação..................................... 86 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 13 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO...................................................... 16 
1.1 Apresentação do Tema ...................................................................... 16 
1.2 Caracterização da Organização ......................................................... 19 
1.3 Questão de Estudo ............................................................................. 20 
1.4 Objetivos ............................................................................................ 21 
1.4.1 Objetivo Geral .............................................................................. 21 
1.4.2 Objetivos Específicos ................................................................... 21 
1.5 Justificativa ......................................................................................... 21 
2 REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 23 
2.1 Conceitos de Administração da Produção e Operações .................... 23 
2.2 Atividades de Administração da Produção e Operações.................... 26 
2.3 Sistemas de Produção e Operações .................................................. 31 
2.4 Tipos de Sistema de Produção na Manufatura .................................. 35 
2.5 Layout e Ergonomia ........................................................................... 39 
2.5.1 Layout ........................................................................................... 39 
2.5.2 Ergonomia .................................................................................... 44 
2.6 Planejamento e Controle da Produção ............................................... 45 
2.7 Estudo da Capacidade Produtiva ....................................................... 50 
2.7.1 Carga de Máquina ........................................................................ 53 
2.7.2 Carga de Mão-de-Obra ................................................................ 54 
2.7.3 Eficiência ...................................................................................... 59 
2.7.4 Produtividade ............................................................................... 60 
2.8 Processo de Injeção ........................................................................... 61 
2.9 Processo de Sopro ............................................................................. 65 
3 METODOLOGIA ....................................................................................... 68 
Gamer
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3.1 Classificação da Pesquisa .................................................................. 68 
3.1.1 Pesquisa quanto a natureza ......................................................... 68 
3.1.2 Pesquisa quanto à abordagem ..................................................... 69 
3.1.3 Pesquisa quanto aos objetivos ..................................................... 69 
3.1.4 Pesquisa quanto aos procedimentos técnicos ............................. 70 
3.2 Universo Amostral .............................................................................. 72 
3.3 Sujeitos da Pesquisa .......................................................................... 73 
3.4 Coleta de Dados ................................................................................. 74 
3.5 Análise e Interpretação de Dados ...................................................... 74 
4 RESULTADOS ......................................................................................... 76 
4.1 Descrição dos processos de injeção e sopro ..................................... 76 
4.1.1 Descrição do Processo de Injeção ............................................... 76 
4.1.2 Descrição do Processo de Sopro ................................................. 80 
4.2 Descrição do processo de planejamento e controle da produção e do 
estudo da capacidade produtiva ............................................................................ 82 
4.3 Apresentação dos índices de eficiência e produtividade entre o 
período de janeiro de 2014 a agosto de 2015 ....................................................... 88 
4.4 Identificação e avaliação dos elementosque impactam nos índices de 
eficiência e produtividade ...................................................................................... 98 
4.5 Propostas de melhorias para aumentar os índices de eficiência e 
produtividade na empresa ................................................................................... 104 
CONCLUSÃO ............................................................................................... 107 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 110 
APÊNDICE ................................................................................................... 112 
 
Gamer
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13 
 
INTRODUÇÃO 
O brasileiro é empreendedor por natureza. Isso faz com que se arrisque e 
busque oportunidades para montar seu próprio negócio em determinado segmento 
que domina ou visualiza oportunidade. Outro fator a ser considerado são empresas 
multinacionais, que visualizam no Brasil um país com grande potencial de consumo 
e crescente demanda, e têm a ambição de se inserir no país para ganhar 
participação de mercado e se fortalecer. 
São estes dois dos principais motivos que fazem com que a concorrência 
aumente cada vez mais na indústria brasileira. Para as empresas se tornarem mais 
competitivas, solidificando-se no mercado e haver constante crescimento nos 
resultados as indústrias devem ter uma administração bem planejada e controlada, 
avaliando diversos fatores que impactam diretamente em seus resultados finais. 
Diversos empreendedores iniciam suas atividades a partir de pequenos 
negócios, abrindo empresas, onde começam com poucos colaboradores e detêm 
conhecimento sobre todas as atividades e as administram com sucesso, garantindo 
que sob própria supervisão haja otimização dos processos e redução de 
desperdícios. No momento em que as empresas crescem, deixando de ser micro 
empresas, o número de colaboradores consequentemente aumenta, se tornando 
uma média ou grande empresa. Os empreendedores passam a ter a necessidade de 
delegar funções de controles de processos e produção a outras pessoas, pois suas 
decisões passam a ter maior impacto no ambiente demográfico. Assim, devem 
passar a administrar estrategicamente sua organização, objetivamente para ter mais 
tempo para gerenciar seu negocio. 
No momento que há a transição de pequena para média ou grande 
organização, há grande risco de a mesma vir a ter perdas ou variações em alguns 
de seus processos. Se não for devidamente administrada e controlada, atividades 
que anteriormente se fazia com determinada quantidade de material e tempo, 
passam a utilizar mais material e mais tempo devido a um novo colaborador estar 
realizando a função. As perdas de materiais e tempos são os principais recursos 
produtivos das organizações e as que mais agregam custo. Assim, surge a 
importância do devido controle sobre a eficiência e produtividade, que é essencial 
para toda e qualquer organização se manter competitiva no mercado. 
Gamer
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14 
 
Utilizando métodos de controle de eficiência e produtividade as organizações 
podem controlar com precisão seus custos, sua capacidade produtiva e visualizar 
onde há perdas, objetivando e visando melhorias para o futuro das organizações. 
Este controle pode se tornar um diferencial estratégico para as organizações em 
momentos de incertezas da economia, ou de crise, como o momento que os 
brasileiros estão vivenciando neste ano de 2015. 
Neste estudo, que faz parte do componente curricular de Trabalho de 
Conclusão de Curso, se aprofundou a pesquisa para buscar a compreensão da 
importância dos controles de eficiência e produtividade na indústria e quais 
benefícios estes trazem para as organizações. 
O presente estudo foi desenvolvido dentro da Indústria de Plásticos Monrizzo 
e estruturado em quatro capítulos, onde no primeiro capítulo buscou-se 
contextualizar o estudo realizando a apresentação do tema, a caracterização da 
organização, a questão de estudo, os objetivos e a justificava para a realização do 
estudo. 
No segundo capítulo é apresentado o referencial teórico que busca 
apresentar com base em pesquisa de renomados autores os conceitos da 
administração da produção e operações e quais suas principais atividades, os 
sistemas de produção e operações e os tipos de sistema de produção na 
manufatura. Buscou também expor a importância da correta definição do layout e da 
ergonomia dos colabores, expos conceitos sobre planejamento e controle da 
produção e estudo da capacidade produtiva. Por fim, apresentou a fundamentação 
teórica do funcionamento e prática dos processos produtivos de injeção e sopro, que 
são os principais processos produtivos da Indústria de Plásticos Monrizzo. 
O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada para desenvolver o 
estudo. Busca expor quais são os tipos de classificação de pesquisa e conceitua-los, 
além de definir e justificar qual é a classificação da pesquisa que foi utilizada para o 
presente estudo. Conceitua e define o universo amostral, os sujeitos participantes da 
pesquisa, como foi elaborado o plano de coleta de dados e de que forma foi feita a 
análise de interpretação dos dados. Por fim busca sistematizar a continuidade do 
estudo. 
No quarto capítulo são apresentados os resultados do estudo que busca 
apresentar o desenvolvimento do trabalho, as informações que foram pesquisadas 
na empresa ou quantificadas através dos objetivos do trabalho, expor os resultados 
15 
 
do estudo, sugerir possíveis melhorias a serem aplicadas a fim de melhorar a 
eficiência e produtividade da Indústria de Plásticos Monrizzo e propor a continuidade 
do estudo. 
Finalizando o estudo é apresentada a conclusão do trabalho, que busca 
transparecer quais os principais tópicos do trabalho que mostraram diferentes 
formas para avaliar e visualizar a eficiência e produtividade na organização, e o que 
o desenvolvimento deste trabalho agregou para os envolvidos. Também é 
apresentado o referencial bibliográfico e o apêndice. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO 
Neste primeiro capítulo é apresentado o tema de estudo. Também é 
apresentada a organização objeto de estudo do projeto, é definido a questão de 
estudo, o objetivo geral e os objetivos específicos e finaliza-se o capitulo com a 
justificava da importância deste estudo. Pode se visualizar, estruturalmente, a 
contextualização do estudo relacionada: 
 Apresentação do Tema; 
 Caracterização da Organização; 
 Questão de Estudo; 
 Objetivos; 
 Justificativa. 
1.1 Apresentação do Tema 
O controle de eficiência e produtividade é essencial para todos os tipos de 
organizações no século XXI. É um tema que se encaixa dentro de outro tema mais 
amplo que é administração da produção e tem similaridade à engenharia de 
produção. 
Ao visualizar o tema administração da produção logo se imagina um exemplo 
de processo produtivo de manufatura fabril em prática, como por exemplo, uma linha 
de produção aonde a matéria-prima sofre processos de transformação e ao fim do 
processo há uma peça ou um conjunto perfeitamente diferente e acabado, pronto 
para ser consumido. Contudo, o campo de atuação é muito mais amplo do que 
apenas a restrição da administração a uma linha de produção. A administração da 
produção é aplicada em todos os tipos de processos, como por exemplo, o fluxo de 
processos dos bancos, dos aeroportos, dos hospitais, de escolas, das organizações 
em geral. Para o devido funcionamento das atividades diárias de cada pessoa em 
uma organização, com o objetivo de padronizá-las e controlá-las, devem ser 
fundamentadas e registradas teoricamente todas as funções que cada um realiza. 
A aplicação dos controles de eficiência e produtividade dentro das 
organizações tem a função de quantificar e avaliar índices de desempenho de 
processos e a partir de sua devidaavaliação obter o conhecimento real da 
Gamer
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17 
 
produtividade, podendo se avaliar possíveis alterações para melhorar a 
performance. 
Na teoria, os controles sobre a administração da produção iniciaram com os 
estudos de Taylor (1990) que estudou os tempos e movimentos com o objetivo de 
padronizar tarefas. Relata que é uma análise muito simples de ser feita, 
necessitando apenas um homem com um cronômetro e material para registrar a 
coleta de dados, denominados como “analistas de tempo”. Eles têm a função de 
desenvolver conhecimento cientifico sobre os processos produtivos, a fim de poder 
criar parâmetros de mensuração de processos, ou seja, medir e definir os tempos 
padrões para determinado processo. 
A arte do estudo dos tempos elementares é tão importante e difícil como a 
arte do desenhista. Deve ser encarada seriamente, como profissão. Possui 
instrumentos e métodos próprios sem os quais os seus progressos são 
muito lentos e registrados insucessos que êxitos (TAYLOR, 1990, p. 86). 
Controles de eficiência e produtividade devem estar interlaçados e podem, 
muitas vezes, não serem compreendidos da forma correta, ocasionando confusão 
sobre a interpretação de cada conceito próprio. Pasqualini, Lopes e Siedenberg 
(2010) compreendem que quando a máquina está trabalhando, há dois fatores que 
podem afetar seu desempenho: a produtividade da mão de obra e a eficiência dos 
órgãos auxiliares, que são as paradas para manutenção ou preparação da máquina, 
denominado também set up. 
O desenvolvimento de um processo, que pode ser automatizado ou manual, 
deve ser elaborado através de um estudo detalhado de etapas e de tempos e 
movimentos, para que assim seja definido um tempo padrão para cada processo a 
ser executado. 
Segundo Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) o principal foco dos estudos 
de Taylor estavam relacionados a aumentar a produtividade em processos 
produtivos. Seu objetivo era fazer mais produtos com menos recursos. Para isso 
desenvolveu a Administração Científica, que consiste basicamente em quebrar as 
tarefas em subtarefas elementares e trabalhar excessivamente para tornar cada 
uma delas mais eficiente. 
Slack, Chambers e Johnston (2002) definem o estudo de tempo e movimento 
como uma técnica de medida do trabalho para registrar os tempos e o ritmo de 
trabalho para os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condições 
18 
 
especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo necessário para a 
realização do trabalho com um nível definido de desempenho. 
A importância da definição dos tempos padrões para as operações é 
fundamental para posterior acompanhamento e avaliação de sua eficiência e 
produtividade. Um tempo padrão pode ser definido antes de produzir determinado 
produto ou serviço a partir de cálculos ou do conhecimento e experiência – know-
how – que a organização possui no segmento de seus processos. 
A definição do tempo padrão pode ainda ser feita na implementação do 
processo, onde através da observação de funcionamento é realizado um cálculo de 
ciclos médios, definido o tempo adequado da operação. É importante ressaltar que é 
imprescindível que após a implementação deve ser realizado acompanhamento nos 
primeiros ciclos de processo, a fim de comprovar que o tempo estimado está correto 
e posteriormente avaliado com frequência para observar possíveis variações. 
Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam que ao criar um plano para a 
operação por meio de carregamento, sequenciamento e programação, cada parte da 
operação precisa ser monitorada para assegurar que as atividades planejadas estão 
de fato ocorrendo. 
De acordo com Corrêa e Corrêa (2011), sistemas de avaliação de 
desempenho são partes integrantes do ciclo de planejamento e controle, essencial 
para gestão das operações. Medidas fornecem os meios para a captura de dados 
sobre desempenho que, depois de avaliados contra determinados padrões, servem 
para apoiar a tomada de decisões. Complementa ainda que o estabelecimento de 
um sistema adequado de avaliação de desempenho tem também papel importante 
em influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de 
operações, para que determinadas intenções estratégicas tenham maior 
probabilidade de realmente se tornarem ações alinhadas com a estratégia 
pretendida. 
Dentro da indústria de transformação de termoplásticos, especificamente 
sobre os processos de injeção e sopro é imprescindível o acompanhamento sobre 
os índices de eficiência e produtividade, pois no cenário atual a busca pela 
excelência, redução de custos ou maximização de lucro, além de grande 
competitividade entre setores faz com que empresas busquem a otimização de seus 
processos para que consigam se estabilizar e competir no mercado. 
19 
 
 A tecnologia utilizada nos processos pode influenciar os índices de eficiência 
e produtividade. Assim, se a demanda for elevada, compensa investir em tecnologia 
para produzir mais em menos tempo, reduzindo o custo final do produto e 
aumentando a capacidade de demanda. Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam 
que as organizações devem entender as tecnologias de processo e serem capazes 
de caracterizar suas diferentes dimensões, assim dentro das diversas opções de 
ferramentas do mercado escolher qual melhor se encaixa para seus processos. 
 A Indústria de Plásticos Monrizzo busca melhorar os índices de eficiência e 
produtividade em seu parque fabril cada vez com maior frequência. A importância 
deste controle é motivada pelas informações que traz para o planejamento 
estratégico da organização, como visão de necessidade de investimento em 
equipamentos ou equipes, a fim de elevar os índices produtivos ou a capacidade 
produtiva, além da relação direta com o gerenciamento de custos dos produtos, 
expõe informações que facilitam quantificar os valores das peças produzidas. 
 Diante do exposto, este trabalho tem como tema a “eficiência e produtividade 
nos processos de injeção e sopro da Indústria de Plásticos Monrizzo”. 
1.2 Caracterização da Organização 
O presente estudo foi fundamentado e desenvolvido com práticas 
organizacionais das atividades de trabalho na Indústria de Plásticos Monrizzo. 
A Monrizzo é uma indústria de médio porte que atua do ramo de fabricação 
de peças técnicas através da transformação de termoplásticos em processos de 
moldagem por injeção e sopro. Para complementar sua necessidade possui também 
processos de usinagem e uma linha de montagem para conjuntos de pequeno porte. 
O mercado de atuação da IPM é, em seu maior percentual, a Agro Indústria 
brasileira, fornecendo peças plásticas para as maiores montadoras de máquinas e 
implementos agrícolas, como plantadeiras, colheitadeiras e tratores. 
A principal participação de mercado da Monrizzo é dentro do mercado 
brasileiro, mas conta com exportações, diretas e indiretas, para os países do 
MERCOSUL, América Central e Europa. 
Localiza-se deste a sua fundação na cidade de Santa Rosa, estado do Rio 
Grande do Sul, no endereço Avenida Pedro Schwertz, número 47, bairro Cruzeiro. 
Iniciou as atividades no ano de 1994 com processo de modelagem em fibra 
de vidro até o final do ano de 1995. Em 1996 realizou-se a aquisição de uma 
20 
 
máquina injetora, onde visualizou maior rentabilidade econômica para o negócio no 
processo de injeção de termoplásticos, assim foi investindo em processos para 
desenvolver a indústria. Ao decorrer dos anos incrementou o processo de sopro de 
termoplásticos, certificou-se com a norma de qualidade NBR ISO 9001:1994 e 
ampliou sua estrutura fabril para melhor atender seus clientes. 
Em 2013 a Indústria de Plásticos Monrizzo conquistou o nível de fornecedor 
“Partner”, perante critérios de avaliação de seu principal cliente, John Deere, o que 
significa grande mérito à Monrizzo. Em 2014 se recertificou dentro dos padrões da 
norma ISO 9001:2008, auditada pela empresa BSI.Atualmente a Indústria de Plásticos Monrizzo conta com 51 colaboradores e 
um turno produtivo. Está solidificada no ramo que atua, com excelência no 
atendimento de seus clientes, extrema qualidade de seus produtos e 
comprometimento com os prazos de entrega. 
1.3 Questão de Estudo 
Avaliando o cenário da crescente demanda de seus produtos entre os anos 
de 2012, 2013 e 2014 a Indústria de Plásticos Monrizzo possuía um ponto fraco que 
é a falta de espaço físico para expansão. Então voltou-se a visualizar, criar 
estratégias e investir em aumentar sua capacidade produtiva e manter a mesma 
estrutura e layout físico, ou seja, produzir mais com menos. Um dos pontos críticos 
que se visualizou no momento foi a falta de controle sobre a capacidade produtiva, 
que originou a partir de então a implementação de novos controles sobre a eficiência 
e produtividade da indústria. 
Em contraste com os anos anteriores, o ano de 2015 trouxe um cenário 
totalmente reverso, com redução da demanda de produtos, aumento do custo das 
matérias primas em função da elevação do dólar, aumento do custo de energia 
elétrica e dos demais custos produtivos. Logo se percebeu que os investimentos 
realizados nos anos anteriores em eficiência e produtividade resultaram 
positivamente para reduzir o impacto destes aumentos de custos produtivos. Em 
outra perspectiva, se a empresa teria investido em ampliação da estrutura física, 
comprado um número maior de máquinas e contratado maior número de 
colaboradores, o impacto seria maior neste momento. 
21 
 
Diante desta situação, este trabalho busca responder a seguinte questão: que 
ações devem ser implementadas para elevar os índices de eficiência e produtividade 
nos processos de injeção e sopro na Indústria de Plásticos Monrizzo? 
1.4 Objetivos 
1.4.1 Objetivo Geral 
Propor um conjunto de ações para aumentar os índices de eficiência e 
produtividade nos processos de injeção e sopro da Indústria de Plásticos Monrizzo. 
1.4.2 Objetivos Específicos 
 Descrever os processos de injeção e sopro da empresa; 
 Descrever o processo de planejamento e controle da produção e do 
estudo da capacidade produtiva; 
 Apresentar os índices de eficiência e produtividade dos processos de 
injeção e sopro no período de janeiro de 2014 à agosto de 2015; 
 Identificar e avaliar possíveis elementos que impactam nos índices de 
eficiência e produtividade; 
 Propor e avaliar melhorias para aumentar os índices de eficiência e 
produtividade nos processos de injeção e sopro. 
1.5 Justificativa 
O presente projeto justifica-se devido ao tema em estudo ser pouco procurado 
por administradores para realização de estudos específicos, tornando-o original, pois 
foi desenvolvido com objetivo de integrar a teoria com experiências práticas e ajustar 
às atividades do dia a dia de uma indústria de médio porte da região noroeste do 
estado do Rio Grande do Sul. 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 75) “O uso ineficaz de tempo 
será transformado em custo operacional extra”. 
A perturbação causada nas operações pela falta de confiabilidade vai além 
de tempo e custo. Afeta a “qualidade” do desempenho em tempo da 
operação. Se tudo em uma operação for perfeitamente confiável, e assim 
permanecer por algum tempo, haverá um nível de confiança entre as 
diferentes partes da operação. Não haverá “surpresas” e tudo será 
previsível. Sob tais circunstancias cada parte da operação pode concentrar-
se em melhorar sua atividade, sem ter sua atenção desviada pela falta de 
serviços confiáveis das outras partes. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 
2002, p. 75). 
22 
 
 A importância do estudo em realizar a devida avaliação dos índices de 
eficiência e produtividade na indústria é para poder controlar a organização como 
um todo. Uma vez que se tiver este controle a indústria terá real conhecimento dos 
seus custos produtivos diretos e indiretos, além de pleno conhecimento sobre sua 
capacidade produtiva, que impacta diretamente em todo planejamento da 
organização. 
Num ambiente crescentemente competitivo, em que frequentemente 
disparam-se embriões de guerras de preço pela relativa pouca 
diferenciação dos produtos, é importante que as empresas tenham bom 
controle sobre suas eficiências, já que só uma operação com alta 
produtividade permitirá que mercadologicamente se possa ser agressivo em 
reduções de preço. (CORRÊA, CORRÊA, 2011, p. 171). 
 A viabilidade deste estudo dentro da Indústria de Plásticos Monrizzo ocorre 
devido ao autor do estudo ser funcionário da organização, onde dispôs da 
autorização da organização para realizar o estudo e livre acesso às informações e 
recursos necessários para desenvolvê-lo. 
A administração da produção tem total participação para contribuir no controle 
e busca por melhorias a fim de atingir altos níveis de performance. Neste estudo 
serão levantados dados para comprovar como o controle dos índices de 
performance da produção contribuem para a busca da melhoria contínua. Apenas no 
momento que temos conhecimento de onde realmente estamos é que podemos 
objetivar concretamente para onde iremos e até onde chegaremos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
Este tópico busca apresentar com base em pesquisa de renomados autores 
os conceitos da administração da produção e operações e quais suas principais 
atividades, os sistemas de produção e operações e os tipos de sistema de produção 
na manufatura. Busca também expor a importância da correta definição do layout e 
da ergonomia dos colaboradores, expõe conceitos sobre planejamento e controle da 
produção e estudo da capacidade produtiva. Por fim, apresenta a fundamentação 
teórica do funcionamento e prática dos processos produtivos de injeção e sopro, que 
são os principais processos produtivos da Indústria de Plásticos Monrizzo. Pode-se 
visualizar este capitulo estruturado: 
 Conceitos da Administração da Produção e Operações; 
 Atividades da Administração da Produção e Operações; 
 Sistemas de Produção e Operações; 
 Tipos de Sistema de Produção na Manufatura; 
 Layout e Ergonomia; 
 Planejamento e Controle da Produção; 
 Estudo de Capacidade Produtiva; 
 Processo de Injeção; 
 Processo de Sopro. 
2.1 Conceitos de Administração da Produção e Operações 
Slack, Chambers e Johnston (2002) conceituam a administração da produção 
como a maneira que as organizações produzem bens e serviços. Todas as 
atividades com que há relações com organizações envolvem algum tipo de processo 
de produção, embora nem sempre seja percebido ou entendido diretamente como 
um processo de transformação. Referente às pessoas que supervisionam as 
determinadas “produções” nem sempre são chamadas gerentes de produção, porém 
é o que realmente são. 
Os autores complementam seu conceito de administração da produção e 
operações como um termo que serve para atividades, decisões e responsabilidades 
dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de produtos e 
serviços. Pode ser vista como, parte de qualquer responsabilidade que envolva 
Gamer
Textbox
24 
 
produção de produtos ou serviços internos na organização e tem relação com 
decisões estritamente técnicas a serem tomadas pelo responsável da função. 
Relatam ainda que a função produção é central para as organizações porque 
produz bens e serviços que são a razão de sua existência. Contudo, não é a única 
função, tão pouco a mais importante. Está relacionada entre as três funções centrais 
de qualquer organização, que são marketing, desenvolvimento de produto e 
produção. Destacam-se ainda funções de apoio que suprem e auxiliam a função 
produção, que são a contábil-financeira e a de recursos humanos. 
A função de marketing é responsável por comunicar ou anunciar os produtos 
ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de 
serviços e produtos por consumidor. A função de desenvolvimento de produto ou 
serviço é responsávelpor criar novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo 
a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços. A função da 
produção é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da 
produção e entrega de produtos e serviços. 
Das funções que auxiliam a função produção, a contábil-financeira é 
responsável por fornecer informação para ajudar no processo decisório econômico e 
administrar os recursos financeiros da organização. Já a função de recursos 
humanos é responsável tanto por recrutar quanto por desenvolver funcionários da 
organização, também encarregada pelo bem-estar dos colaboradores. 
Corrêa e Corrêa (2011) relacionam administração da produção e operações à 
atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (que podem ser 
recursos humanos, tecnológicos, informacionais, entre outros) em relação aos 
processos que produzem e entregam bens ou serviços, e visam atender a 
necessidade do cliente e da organização por qualidade, tempo e custo. 
Complementam que deve também compatibilizar o objetivo estratégico de eficiência 
da organização o consumo de recursos necessários. 
Justificam que toda organização, quer vise lucro ou não, tem uma função de 
operações, pois gera algum tipo de “pacote de valor” como produto ou serviço para 
seus clientes, mesmo a organização não denominando propriamente a função com 
este nome. 
Esclarecem a relação entre gestão de recursos e resultados gerados para os 
diversos grupos de interesses que são a própria operação, aqueles que compram os 
bens e serviços produzidos, aqueles que investem recursos na expectativa de 
25 
 
retorno sobre o investimento e os membros da comunidade onde se insere a 
operação. Assim, os resultados da operação são vistos de vários pontos de vista e 
afetam vários grupos de interesses diferentes. 
Conforme interpretação de Moreira (1999) a administração da produção e 
operações diz respeito às atividades orientadas para produção de um bem físico ou 
à prestação de um serviço. Enquanto “produção” relaciona-se às atividades 
industriais as “operações” referem-se às atividades desenvolvidas em empresas de 
serviços. Relata que nas indústrias a administração da produção e operações 
concentra-se na fábrica ou planta industrial e que nas empresas de serviços as 
atividades ligadas a “operações” são espalhadas e muitas vezes difícil de 
reconhecê-las. 
O autor indaga ainda sobre a possível confusão da designação de 
administração da produção e operações com a atividade fabril, onde ao se utilizar o 
termo administração da produção logo se imagina uma atividade fabril de alguma 
indústria, como por exemplo, um local cheio de máquinas, pessoas andando de um 
lado para outro com produtos sendo fabricados. Confirma que realmente há relação 
a este processo fabril, porém é uma imagem incompleta, pois bancos, hospitais, 
aeroportos também tem atividades relacionadas ao conceito de administração da 
produção, porém voltadas a área de serviços. Moreira (1999, p. 3) conceitua 
administração da produção e operações como “o campo de estudo dos conceitos e 
térmicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas 
industriais) ou Operações (empresas de serviços)”. 
Já Martins e Laugeni (1998) fazem uma analise histórica dos conceitos de 
administração da produção e operações, relatando todo contexto histórico de 
evolução dos processos produtivos, onde os trabalhos acadêmicos desenvolvidos na 
área referiam-se ao “chão de fábrica” e abordavam temas relativos à fabricação de 
bens tangíveis. Contudo, atualmente há estudos voltados tanto para bens tangíveis 
quanto para bens não tangíveis, que são os serviços. O setor de serviços, bens 
intangíveis, emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto da 
maioria das nações do mundo. 
Desta forma, os bens intangíveis passaram a ganhar maior importância nos 
estudos e se relacionar aos estudos de bens tangíveis, pois utiliza os mesmos 
conceitos para aplicar às práticas. Assim, passou a se adicionar ao titulo 
“administração da produção” o complemento “e operações”, onde “operações” 
26 
 
compõem o conjunto de todas as atividades relacionadas com a produção de bens 
ou serviços. 
Gaither e Frazier (2002) contemplam que sistemas de produção transformam 
insumos, que são as matérias primas, as pessoas, as máquinas, os prédios, a 
tecnologia, o dinheiro, e informação e outros recursos em saídas, ou produtos 
acabados e serviços. Relatam que esse processo de produção é a atividade 
predominante nas organizações e a atividade principal. Completam com um conceito 
de administração da produção e operações “é a administração do sistema de 
produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços 
da organização”. 
2.2 Atividades de Administração da Produção e Operações 
Para Slack, Chambers e Johnston (2002) as atividades da administração da 
produção estão voltadas à responsabilidade que os gerentes de produção possuem 
sobre as atividades da organização e que contribuem para a produção efetiva de 
bens e serviços. Pode ser responsabilidade direta ou indireta sobre as atividades da 
organização. Também há a responsabilidade ampla para reagir aos desafios 
emergentes impostos pelo cenário. 
A responsabilidade direta da administração da produção, no entendimento de 
Slack, Chambers e Johnston (2002), está relacionada a uma natureza exata e cabe 
a cada organização definir corretamente. Contudo, há algumas classes de atividades 
que se aplicam a todos os tipos de produção que são: o entendimento dos objetivos 
estratégicos da produção, o desenvolvimento de uma estratégia de produção para a 
organização, o projeto dos produtos, serviços e processos de produção, o 
planejamento e controle da produção e a melhoria do desempenho de produção. 
Slack, Chambers e Johnston (2002) sugerem que o entendimento dos objetivos 
estratégicos da produção contempla a primeira responsabilidade de qualquer equipe 
de administração da produção que é entender o que se está tentando atingir. Para 
isto é necessário ter objetivos organizacionais que possibilitam uma visão clara para 
que a função tenha o entendimento de como proceder para auxiliar na busca pelos 
objetivos. Entende-se também pela tradução dos objetivos organizacionais em 
termos para objetivar o desempenho da produção em qualidade, rapidez, 
confiabilidade, flexibilidade e custo. 
27 
 
A qualidade explora a forma correta de fazer as coisas, em geral. Dentro de 
cada segmento, qualidade pode ter um significado diferente. Para Slack, Chambers 
e Johnston (2002) qualidade pode significar que os pacientes de um hospital 
recebam o tratamento mais apropriado, que em uma fábrica de automóveis a 
montagem atenda às especificações e o produto seja confiável ou que em um 
supermercado os produtos estejam em boas condições, que o ambiente seja limpo e 
organizado e que os funcionários sejam corteses. 
Pode ser conceituada também como algo que gera satisfação do consumidor 
interno ou externo da organização, que reduz custo, pois não gera a necessidade de 
retrabalhos ou garantias posteriores e eleva a confiabilidade ao produto e à marca. 
A rapidez relaciona-se ao tempo que os consumidores vão aguardar para 
receber seus produtos ou serviços. Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam que 
velocidade pode significar o tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização 
dentro de um hospital, o tempo de espera pela assistência técnica de um automóvel 
ou o tempo de espera na fila de um supermercado. 
A rapidez aumenta a oferta de produtos, pois quanto mais rápido consegue 
disponibilizar bens ou serviços a consumidores, maior a probabilidade de consumo. 
Também pode reduzir estoques, pois com velocidade no processo não há 
necessidade de elevado estoque, vai se produzir a partir do momento que se 
visualiza falta no mercado, eliminando a possibilidadede produção de grandes lotes 
e risco do produto ficar obsoleto, reduzindo os custos. 
A confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores 
receberem seus bens ou serviços na data programada. Para Slack, Chambers e 
Johnston (2002) confiabilidade pode significar que a consulta não é cancelada em 
um hospital, que a entrega do veículo acontece na data prevista ou que o tempo de 
espera na fila de um supermercado é mínimo. 
 Confiabilidade economiza tempo, uma vez que não gera necessidade de 
tolerâncias para mais ou menos, se tem o produto ou serviço entregue na data 
acordada, não gerando expectativas e conflitos com outras programações, também 
faz com que se economize dinheiro, pois não se gasta a mais para planejar uma 
possibilidade de falta com estoque extra, por exemplo. 
A flexibilidade, para Slack, Chambers e Johnston (2002) é a capacidade de 
mudar a operação, alterando o que faz, como ou quando faz. Flexibilidade pode ter 
significados diferentes, de acordo com o ponto de visão. Em um hospital, por 
28 
 
exemplo, a flexibilidade de serviços pode significar a introdução de novos tipos de 
tratamentos. Em uma fábrica de automóveis, pode ser a introdução de novos 
modelos no mercado e em um supermercado pode ser a introdução de novos 
produtos em oferta nas prateleiras. 
O custo é o último dos cinco objetivos, porém não o menos importante. Quanto 
menor o custo de produção de seus bens e serviços, menor pode ser o preço 
praticado com seus consumidores e maior pode ser o retorno da empresa. 
Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam que o custo é impactado por 
outros objetivos de desempenho, onde operações de alta qualidade não 
desperdiçam tempo ou geram retrabalhos, operações com velocidade reduzem o 
nível de estoque em processo, operações confiáveis não causam insatisfação dos 
clientes e operações flexíveis se adaptam facilmente e não interrompem outras 
operações. Logo, melhorando o desempenho de custos se melhora os demais 
objetivos operacionais também. 
 Em continuidade, Slack, Chambers e Johnston (2002) mencionam que o 
desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização está 
relacionado aos princípios gerais que possam orientar a tomada de decisão em 
direção aos objetivos a longo prazo da organização por parte dos gerentes de 
produção. Envolve a habilidade de fazer a estratégia de produção se envolver na 
estratégia geral da organização e à necessidade de gerenciar situações de 
reconciliação de pressões impostas pelo mercado com as capacitações dos 
recursos de produção. 
O projeto dos produtos, serviços e processos de produção é a atividade que 
define o design, aspecto e composição física dos produtos, serviços e processos. 
Slack, Chambers e Johnston (2002) descrevem que embora em algumas 
organizações não façam relação consciente da administração da produção, tem 
relação direta com a área. O próprio processo de transformação deve ser projetado, 
que significa projetar toda a rede de inputs (entrada de materiais) para a função da 
produção e entregar seus outputs (saída de materiais) aos consumidores. Os 
gerentes de produção precisam desenhar seus arranjos físicos e fluxo de processos 
dos recursos transformados por meio da produção e tem relação direta com os 
principais recursos de transformação de qualquer operação como a tecnologia de 
processo e pessoas. 
29 
 
Corrêa e Corrêa (2011) enfatizam que a gestão de projetos é muito 
importante para as organizações no cenário atual. Relatam que diante das grandes 
pressões competitivas para gerenciar e reduzir os tempos de ciclo de produtos e 
reagir à globalização, os projetos ganham cada vez maior importância estratégica 
para as organizações. Apresenta informações que garantem que empresas que 
investem em projetos estão preparadas para introduzir novos produtos no mercado, 
no tempo certo e reduzem grande possibilidade de lançar produtos atrasados e com 
falhas ou necessidades de mudanças nos produtos. 
O planejamento e controle da produção é a atividade de decidir sobre a melhor 
forma de empregar os recursos de produção, executando o que foi previsto. Este 
tema será aprofundado no item 2.6 deste trabalho. 
A melhoria do desempenho da produção é uma responsabilidade permanente 
de todo gerente de produção que consiste em melhorar continuamente o 
desempenho de suas operações. Deixar de adotar melhorias, ou ao menos deixar 
de acompanhar os concorrentes, ou deixar de adotá-las em ritmo que atenda às 
expectativas crescentes dos consumidores caracteriza-se por condenar a função de 
produção e manter-se sempre distante das expectativas da organização. 
As responsabilidades indiretas dos gerentes de produção, na visão de Slack, 
Chambers e Johnston (2002), relacionam-se, muitas vezes, a decisões que são 
tomadas fora das fronteiras da função produção. Como exemplo o desenvolvimento 
de projetos de propaganda, que se relaciona a área de marketing, pode impactar 
diretamente a função produção, uma vez que um investimento em marketing pode 
aumentar as vendas (demanda produtiva). Nesta situação deve haver comunicação 
entre a área de produção e marketing, a fim de compreender qual a capacidade 
produtiva disponível para aumentar a demanda, ou qual o tempo necessário para a 
produção se adequar para aumentar a capacidade produtiva. Podendo assim 
administrar as necessidades do mercado em conjunto com a capacidade da 
organização. 
Os autores afirmam que a inter-relação entre diversos setores da organização 
formam as responsabilidades indiretas mais importantes da administração da 
produção, pois com esta relação fluente a administração da produção tem 
conhecimento das necessidades dos demais setores e quais impactos suas 
atividades podem causar neles, ou quais atividades dos outros setores podem 
impactar nas suas atividades, sendo uma via de duas mãos. 
30 
 
Slack, Chambers e Johnston (2002), afirmam que por serem denominadas 
responsabilidades indiretas não correspondem a ser de menos importância, pelo 
contrário, têm a mesma importância das responsabilidades diretas, onde os limites 
funcionais de uma área não devem prejudicar a eficiência dos processos interno. 
Portanto, cabe à organização e aos colaboradores desenvolver e melhorar os 
relacionamentos entre produção e as outras funções da empresa para o 
desempenho geral. 
Completa que em relação às funções de apoio é primordial certificar-se que 
compreendam as necessidades da administração da produção e colaborem para 
satisfazê-las, pois a função produção é o maior consumidor interno das 
organizações. 
As responsabilidades amplas dos gerentes de produção têm, cada vez mais, 
ganhando reconhecimento nas organizações como um conjunto de 
responsabilidades dos gerentes de produção. Para Slack, Chambers e Johnston 
(2002), algumas relacionadas a interesses em longo prazo, algumas são 
responsabilidades com o ambiente no qual o negocio opera e outras são 
responsabilidades em relação ao bem-estar das pessoas que trabalham na 
empresa. 
Diferentes negócios podem interpretar responsabilidades amplas de formas 
diferentes. Slack, Chambers e Johnston (2002) identificam cinco responsabilidades 
que são de importância geral para os gerentes de produção: globalização, proteção 
ambiental, responsabilidade social, consciência tecnológica e gestão do 
conhecimento. No entendimento de Slack, Chambers e Johnston (2002) podem-se 
verificar as justificativas: 
 Globalização, pois o mundo parece um lugar menor, são poucas operações 
que não podem comprar ou vender para mercados estrangeiros e os gerentes 
de produção devem estar atentos às transformações neste cenário. 
 Proteção ambiental devido aos gerentes de produção não poderem evitar a 
responsabilidade pelo desempenho de sua organização em face do meio 
ambiente. Podem ocorrer falhas de processo ou falhas operacionais que 
comprometam o ambiente ecológico, assim cabeao gerente de produção 
ações para conter estes riscos e projetos de recuperação de áreas 
prejudicadas. 
31 
 
 Responsabilidade social pelo fato das operações administradas terem impactos 
sobre os indivíduos que trabalham na organização, nos seus fornecedores ou 
nos seus consumidores, assim deve criar politicas de bons relacionamentos e 
se comprometer com os interesses dos empregados e das comunidades locais. 
 Consciência tecnológica, que sempre foi parte central das preocupações da 
administração de produção, devido aos rápidos avanços tecnológicos a 
organização deve ter clareza da disponibilidade de recursos tecnológicos e 
informativos que dispõe e relaciona-los às suas atividades. 
 Gestão de conhecimento é cada vez mais reconhecido como recurso-chave em 
negócios, o conhecimento que se detém sobre o assunto. Conhecimento é 
construído também através da experiência e este deve ser repassado à 
organização e transmitido a fim de gerar confiança na geração de novos 
negócios. 
2.3 Sistemas de Produção e Operações 
Devidamente definidas as atividades da administração da produção e 
operações para a organização, busca-se relacionar aos sistemas de produção e 
operações para conceituar e aplica-los na organização com um mesmo objetivo de 
resultado, a excelência da produção e das operações. 
Gaither e Frazier (2002) relatam que ao longo dos anos surgiram maneiras 
diferentes de estudar a administração da produção e operações. Entre uma das 
maneiras mais tradicionais pode se apresentar o estudo como forma de sistemas de 
produção e operações, que consiste em um modelo de transformação “Input – 
Transformação – Output”, no estudo dos tipos de operações de produção e os tipos 
de sistemas de produção. 
Visualizando a produção e operações como um sistema, Gaither e Frazier 
(2002, p. 14) citam palavras de Russell Ackoff, pioneiro na teoria dos sistemas: “Um 
sistema é um todo que não pode ser separado sem que ocorra a perda de suas 
características essenciais e, por isso, deve ser estudado como um todo. Agora, em 
vez de explicarmos um todo em termos de suas partes, as partes começaram a ser 
estudadas em termos do todo”. 
Na mesma linha de pensamento, Slack , Chambers e Johnston (2002) 
conceituam o modelo de transformação “Input – Transformação – Output” como 
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qualquer operação que produz bens ou serviços, ou a mistura dos dois, e faz isso 
um processo de transformação. A produção envolve um conjunto de recursos de 
input (entrada) usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs 
(saída) de bens e serviços. A figura 1 ilustra o processo de transformação. 
Figura 1: Modelo de transformação Input – transformação – Output. 
 
 Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002). 
Moreira (2000) descreve que para acontecer o processo de transformação é 
necessária a entrada dos input‟s na organização que são os insumos, ou seja, os 
recursos a serem transformados diretamente em produtos ou serviços, como por 
exemplo, a matéria prima, a mão-de-obra, máquinas e equipamentos, conhecimento 
técnico dos processos, entre outros. Moreira (2000, p. 8) define sistema de produção 
e operações como “conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na 
produção de bens ou de serviços”. 
Na mesma visão, Gaither e Frazier (2002) completam que posterior à entrada 
dos insumos eles são modificados em um subsistema de transformação, onde 
passam a serem então produtos. Slack, Chambers e Johnston (2002), completam 
que recursos de transformação são “os que agem sobre os recursos transformados”. 
Em continuidade, relatam que o produto deve ser monitorado em um 
subsistema de controle, para determinar se é aprovado em quesitos de quantidade, 
custo e qualidade. Se o produto passar pela área de controle nenhuma ação é 
necessária, caso não passar na inspeção de controle é necessário gerar uma ação 
corretiva para assegurar a melhoria do produto. 
No entendimento de Slack, Chambers e Johnston (2002) apesar das 
operações serem similares entre si, na forma de transformar recursos de input em 
output de bens ou serviços, apontam diferenças em quatro aspectos e os 
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caracteriza, sendo estes: dimensão volume, dimensão variedade, dimensão variação 
e dimensão visibilidade. 
A dimensão volume tem implicações na maneira como a produção está 
organizada, o grau de repetições das tarefas feitas, faz sentido à especialização 
destas. Assim, possibilitando a sistematização do trabalho, pela qual os 
procedimentos padrões são estabelecidos em um manual, com instruções de como 
cada parte do trabalho deve ser feita. A implicação mais importante do alto volume é 
a obtenção de custos unitários baixos, pois no mínimo os custos fixos são diluídos 
em um grande número de produtos. Em sistemas com baixo volume de produção, 
há um número menor de funcionários, e não há grandes números de repetições de 
tarefas, isto é prejudicial à sistematização. Além disso, o custo unitário é bem mais 
alto, pois é pouco diluído. O capital exigido, no entanto, é intensivo. 
A dimensão variedade confronta produtos ou serviços altamente 
padronizados, como por exemplo, as linhas de ônibus que tem rotas estabelecidas. 
Também com outros produtos e serviços altamente flexíveis e customizáveis, como 
por exemplo, os táxis que podem seguir infinitas rotas. O que é padronizado tem 
custos mais baixos e pode ter uma taxa de erros menor e por consequência, uma 
qualidade maior. A variedade de serviço oferecido permite atender bem às diferentes 
necessidades de seus consumidores. 
A dimensão variação contrapõe negócios de alta variação e demanda 
instável, como por exemplo, um resort que fica cheio na alta temporada, mas vazio 
na baixa. Também com negócios de demanda estável, por exemplo, um hotel na 
frente de uma rodoviária movimentada. O custo unitário do primeiro caso é maior, e 
ele deve se adaptar para contratar funcionários temporários. 
A dimensão visibilidade depende do quanto as atividades de uma operação 
são expostas para os clientes. As operações de processamento do consumidor 
possuem uma proporção de suas atividades visíveis ao cliente maior do que a 
maioria das operações de processamento de materiais. 
Na visão de Slack, Chambers e Johnston (2002) das quatro dimensões, elas 
possuem implicações para o custo de criação de produtos e serviços. Alto volume, 
baixa variedade, baixa variação e baixa visibilidade com o consumidor. De forma 
contrária, baixo volume, alta variedade, alta variação e alta visibilidade com o 
consumidor. Por consequência, a dimensão volume é desenhada com sua 
extremidade "baixa" à esquerda, inverso das outras dimensões, para conservar 
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todas as implicações de "baixo custo" à direita. Slack, Chambers e Johnston (2002, 
p. 55) conceitua que “o sistema de produção é importante para a organização 
porque afeta diretamente o nível pelo qual ela satisfaz a seus consumidores”. 
Moreira (1998) apresenta duas classificações de sistemas de produção. A 
primeira, denominada de Classificação Tradicional, e a segunda, denominada de 
Classificação Cruzada de Schroeder. 
a) Classificação Tradicional 
O sistema de produção por Classificação Tradicional, na visão de Moreira 
(1998), gira em torno do fluxo do produto a partir de uma grande variedade de 
técnicas de planejamento e gestão da produção. É dividido em três grandes 
categorias conceituadas por Moreira (1998): sistemas de produção contínua, 
sistemas de produção intermitente e sistemas de produção de grandes projetos. 
 A primeira categoria é de sistemas de produção contínua ou de fluxo em 
linha, que apresentam sequência linear para fazer o produto ou serviço e 
trabalham com produtos padronizados. Ocasionalmente, os sistemas de fluxo 
em linha são subdivididos em dois tipos: produção em massa e produção 
contínua propriamente dita. Na produção em massa há linhas de montagem 
de poucos produtos com grau dediferenciação relativamente pequena e 
elevado volume. Na produção contínua propriamente dita a demanda é ainda 
mais elevada e os mesmos produtos são produzidos sem interrupção. É o 
caso das indústrias de processo, este tipo de produção tende a ter um 
elevado grau de automatização e a produzir produtos altamente 
padronizados, sendo qualquer diferenciação pouca ou nada permitida. 
 A segunda categoria é de sistemas de produção intermitente ou por lotes que 
consiste na prática que ao término da fabricação do lote de um produto, 
outros produtos tomam seu lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro 
produto só voltará a ser fabricado depois de algum tempo. Nesta categoria os 
equipamentos e a mão-de-obra são tradicionalmente organizados em centros 
de trabalho por tipo de processo para ser funcional a diversos produtos e não 
especificamente para um. 
 A terceira categoria é de sistemas de produção de grandes projetos, onde o 
produto é único, não há rigorosamente um fluxo do produto, existe uma 
sequência predeterminada de atividades que deve ser seguida, com pouca ou 
nenhuma repetitividade. 
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b) Classificação Cruzada de Schroeder 
A segunda classificação de sistemas de produção, conforme Moreira (1998) é 
a Classificação Cruzada de Schroeder, que considera duas dimensões. De um lado, 
a dimensão tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação 
tradicional e de outro lado, a dimensão tipo de atendimento ao consumidor, onde 
existem duas classes: sistemas orientados para estoque e sistemas orientados para 
a encomenda. O quadro 1 apresenta um comparativo das principais características 
de cada tipo de orientação. 
No sistema orientado para estoque o produto é fabricado e estocado antes da 
demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e 
a baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida. 
No sistema orientado para a encomenda as operações são ligadas a um 
cliente em particular, onde a partir da solicitação do cliente que deseja o 
determinado produto, discutem-se condições comerciais para avançar, como preço e 
prazo de entrega. 
Quadro 1: Classificação Cruzada de Schroeder. 
 
Orientação para estoque Orientação para encomenda 
Fluxo em linha 
● Refinaria de petróleo 
● Indústrias químicas de 
grandes volumes 
● Fábrica de papel 
● Veículos especiais 
● Companhia telefônica 
● Eletricidade 
● Gás 
Fluxo 
intermitente 
● Móveis 
● Metalúrgicas 
● Restaurantes fast food 
● Móveis sob medida 
● Peças especiais 
● Restaurante 
Projeto 
● Arte para exposição 
● Casas pré-fabricadas 
● Fotografia artística 
● Edifícios 
● Navios 
● Aviões 
 Fonte: Adaptado de Moreira (1998). 
2.4 Tipos de Sistema de Produção na Manufatura 
O enfoque proposto por Slack, Chambers e Johnston (2002), sobre os tipos 
de sistema de produção na manufatura é sobre cinco principais tipos de projeto de 
processos. Na manufatura esses tipos de processos são em ordem de volume 
crescente e variedade decrescente: processo de projeto, processo de jobbing, 
processo em lotes, processo de produção em massa e processo de produção 
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contínuo, onde cada tipo de processo implica em uma forma diferente de organizar 
as atividades das operações, diferenciando características de volume e variedade. 
a) Processo de projeto 
Processos de projeto, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) são os 
que lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados. Com 
regularidade, o período de tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente 
longo, como é o intervalo entre a conclusão de cada produto ou serviço. Assim, 
baixo volume e alta variedade são características do processo de projeto. 
Complementa que a variedade é extremamente elevada e o volume muito baixo. 
Complementando, Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 129) citam um 
exemplo: "construção de navios, a maioria das atividades das companhias de 
construção de navios, a maioria das atividades das companhias de construção, a 
produção de filmes, construção do túnel sob o Canal da Mancha, grandes operações 
de fabricação como as de turbo - geradores, perfuração de poços de petróleo e 
instalação de um sistema de computadores". 
Moreira (1999) destaca que processos de projetos únicos, não criando um 
fluxo de produtos. Tem-se uma sequencia de tarefas em longo prazo com poucas ou 
nenhuma repetitividade. Relata como característica marcante o alto custo e a 
dificuldade no planejamento e controle. 
b) Processo de jobbing 
Processos de jobbing, no conceito de Slack, Chambers e Johnston (2002), 
lidam com variedade muito alta e baixos volumes. Enquanto em processos de 
projeto cada produto tem recursos dedicados a ele, em processo de jobbing cada 
produto deve compartilhar os recursos de operação com muitos outros. Os recursos 
de produção processam uma série de produtos, mas, mesmo que todos os produtos 
exijam mesmo tipo de atenção, diferirão entre si pelas necessidades exatas. Slack, 
Chambers e Johnston (2002, p. 130) citam alguns exemplos, como "técnicos 
especializados, como mestres ferramenteiros de ferramentas especializadas, 
restauradores de móveis, alfaiates que trabalham por encomenda e a gráfica que 
produz ingressos para o evento social local". 
Nesta linha de pensamento Corrêa e Corrêa (2011) explicam o processo 
como uma produção de pequenos lotes, com variados roteiros de fabricação, em 
geral com arranjos físicos funcionais, nos quais os equipamentos (são universais e 
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muito flexíveis) são agrupados por função, para permitir que os fluxos percorram 
qualquer roteiro que seja eventualmente necessário. 
c) Processo em lotes ou bateladas 
Para Slack, Chambers e Johnston (2002) processos de produção de lotes são 
frequentemente parecidos com os processos de jobbing, mas os processos em lotes 
não têm o mesmo nível de variedade dos de jobbing, sendo um pouco menor o nível 
de variedade e um pouco mais elevado o volume de produção. Cada vez que um 
processo em lote produz um produto, é produzido mais do que um produto. Assim, 
cada parte da operação tem períodos em que se está repetindo, pelo menos 
enquanto o "lote" ou a "baleada" está sendo processado. Slack, Chambers e 
Johnston (2002, p. 130) descrevem como exemplo que "compreende-se manufatura 
de máquinas-ferramentas, a produção de alguns alimentos congelados especiais, a 
manufatura da maior parte das peças de conjuntos montados em massa, como 
automóveis e a produção da maior parte das roupas". 
d) Processo em massa ou intermitente 
Moreira (1999) define este como sistema de produção intermitente, onde é 
produzido um lote do produto e posteriormente outro produto será produzido, 
voltando a ser produzido um novo lote apenas quando houver necessidade ou 
solicitação por parte do cliente. A definição de um layout para o processo 
intermitente é irregular, pois se deve ter um layout definido para o processo em si e 
não especifico para o produto. É indicado para baixa variedade produtiva e um 
elevado volume de produção. 
Descreve ainda que o processo intermitente aumenta a flexibilidade, pois 
pode-se produzir variados produtos com o mesmo processo, mas ao mesmo tempo 
dificulta o controle de estoques, quando a organização estiver operando próximo à 
capacidade limite haverá necessidade bastante estoque de materiais, pois haverá 
necessidade de produção de diferentes produtos que requerem as mesmas 
máquinas ou mão-de-obra