Apostila - Administração Produção (1)

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Wagner Teixeira dos Santos Aldo S. Santos
Administração da Produção
Adaptada/Revisada por Aldo Santos (junho/2012)
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Administração da Pro- dução, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e au- tônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis- ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple- mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	5
HISTÓRICO	7
Resumo do Capítulo	9
Atividades Propostas	9
OS CONCEITOS E A ESTRUTURA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO	11
Conceitos	11
A Produção na Organização	12
Modelo de Transformação	13
Tipos de Operação de Produção	17
Atividades da Administração da Produção	17
Resumo do Capítulo	18
Atividades Propostas	19
VISÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO	21
Papel da Função Produção	21
Objetivos de Desempenho da Produção	23
Estratégia da Produção	24
Resumo do Capítulo	27
Atividades Propostas	28
PRODUTIVIDADE	29
Sistemas de Produção	30
Formulação Geral da Produtividade	31
Por que Monitorar a Produtividade na Empresa?	34
Medida da Produção	34
Medida dos Insumos	37
Produtividade na Área de Serviços	38
Resumo do Capítulo	39
Atividades Propostas	39
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE	41
Importância das Decisões sobre a Capacidade	42
Medida da Capacidade	43
Expansão da Capacidade	43
Avaliação Econômica de Alternativas de Capacidade	44
Planejamento de Equipamento	47
Resumo do Capítulo	50
Atividades Propostas	50
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO (PPCP)	51
Planejamento Agregado	52
Programação e Controle de Produção (PCP)	54
Resumo do Capítulo	60
Atividades Propostas	60
CONSIDERAÇÕES FINAIS	61
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS	63
REFERÊNCIAS	67
INTRODUÇÃO
Prezado(a) aluno(a),
Neste módulo, vamos abordar um dos conceitos mais importantes que envolvem a geração de bens transformados, seus recursos, seus objetivos e os principais aspectos do gerenciamento das ativi- dades de produção.
A “Administração da Produção é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de produtos e serviços”, ou seja, é a maneira pela qual as organizações produzem os bens e serviços.
Em outras palavras, tudo o que usamos, comemos, lemos, em que sentamos, é originário das ativi- dades dos gerentes de operações, também denominados gerentes de produção, os quais organizam sua “produção”. Todos os serviços hospitalares, o atendimento dos vendedores de uma determinada loja de roupas, as aulas de um colégio ou universidade e os trabalhos bibliotecários também são supervisiona- dos por um colaborador, que, necessariamente, não tem a designação de gerente de produção (SLACK et al., 2006).
As tarefas do gerente de produção ou operações em uma indústria estão prioritariamente concen- tradas na fábrica ou planta industrial, enquanto, nas empresas de serviços, as atividades estão atreladas a “operações” distribuídas, sendo, às vezes, difícil de reconhecê-las. Ou seja, a palavra ‘produção’ liga-se às atividades de manufatura, enquanto a palavra ‘operações’ refere-se às atividades desenvolvidas em empresas de serviços (MOREIRA, 2006).
O objetivo geral desta disciplina é habilitar você para a gestão produtiva e de serviços, e para as decisões e responsabilidades que estão envolvidas da realização à entrega ao cliente final.
Dentro desse contexto, a administração dos recursos e resultados é primordial para o melhor resul- tado da empresa. Nesse sentido, esta apostila visa também capacitar você para considerar o escopo da produção como uma função estratégica da empresa.
Para isso é necessário desenvolver e definir como medir a produção e a produtividade através de seus recursos humanos e materiais, além do melhor monitoramento desses pontos, para a busca da me- lhor eficiência produtiva.
Por fim, busca-se trazer a você a capacidade analítica, crítica e gerencial no contexto de planeja- mento, programação e controle da produção como atributo de gestão produtiva e de serviços.
Esses objetivos estão separados em cada um dos capítulos que envolvem esta apostila, nos quais vamos conhecer os fatores que envolvem o conceito de produção, como suas estratégias, estrutura, mo- delos e outras informações. Em seguida vamos colocar os pontos importantes que envolvem o gerencia- mento direto de recursos, de tempo e de resultados para as operações produtivas. Sendo assim temos:
No capítulo 1, são relatados alguns aspectos importantes que envolvem o “Histórico” e a evolução da Administração da Produção, desde os tempos primários, passando pela Revolução Industrial e che- gando até o conceito mais atual.
No capítulo 2, são descritos “Os Conceitos e Estrutura da Administração da Produção”, que estabe- lecem a natureza global da Administração da Produção e as atividades dos gerentes de produção/opera-
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Atenção
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liga-se
 
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atividades
 
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enquanto
 
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refere-
-se
 
às
 
atividades
 
desenvolvidas
 
em
 
empresas
 
de
 
serviços
 
(MOREIRA,
 
2006).
)ções. Neste capítulo, o conceito de produção retrata a importância em relação à realização de um bem físico e os aspectos que envolvem o seu gerenciamento, e que este pode variar em função da empresa, do seg- mento ou do tipo de produto atribuído ao meio pro- dutivo.
No capítulo 3, temos uma “Visão Estratégica da
Produção”, que define o papel, os objetivos e a estratégia da produção. Neste capítulo, observa-se que, dentro da organização, a produção tem como função principal a realização de algo, seja um produto físico ou a execução de um serviço. É a área operária da empresa, na qual estão seus conhecimentos téc- nicos do produto ou serviço que está sendo realizado.
No capítulo 4, estudamos um dos conceitos mais importantes, que é a “Produtividade”, através de sua conceituação, a formulação geral, o monitoramento e medidas da produtividade. Neste capítulo, vemos que a produtividade é a medida do desempenho, que envolve o planejamento e os recursos pro- dutivos investidos, para que se busque a melhor eficiência da produção.
No capítulo 5, vemos outro aspecto importante que envolve o “Planejamento da Capacidade”, no qual apresentamos o conceito, a importância sobre as decisões, a medida, a expansão, a avaliação eco- nômica de alternativas, o planejamento de equipamento e mão de obra e as curvas de aprendizado do tema capacidade. Neste capítulo, vemos que o planejamento da capacidade envolve grandezas e proje- ções produtivas da quantidade a ser produzida e de qual capacidade física e de infraestrutura é necessá- ria para essa realização, como maquinários, espaço físico, materiais e recursos humanos.
Por fim, no capítulo 6, vemos as atividades que envolvem o “Planejamento, Programação e Controle de Produção”, abordando o conceito, o planejamento agregado e a programação e controle de produção. Verificamos, neste capítulo, que o planejamento geralmente envolve estimar valores futuros de produ-ção em função da demanda de mercado, do posicionamento de estoques e da programação de produ- ção atual, que a programação é realizada através do planejamento elaborado e que o controle é uma ati- vidade que geralmente busca verificar se aquilo que foi planejado e programado está sendo executado.
Ainda, temos alguns exemplos de cálculos práticos que evidenciam a necessidade de medir, moni- torar e controlar todos os aspectos que envolvem o desempenho da produção, para o melhor resultado da empresa.
Esperamos que, ao final deste módulo, você absorva os principais conceitos que envolvem a admi- nistração da produção e operações, como suas estratégias, seu planejamento, tanto de produção quanto de capacidade, e as ferramentas de auxílio para o melhor gerenciamento dos recursos e resultados da produção nas organizações.
Desejo a você um bom estudo e um ótimo aprendizado.
 (
Wagner
 
Teixeira
 
dos
 
Santos
 
e
 
Aldo
 
S.
 
Santos
)
 (
1
)HISTÓRICO
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vamos abordar alguns tópi- cos importantes que envolvem a origem e a evolu- ção da produção. É evidente que ficaria muito ex- tenso se fizéssemos uma cronologia de toda a sua história e evolução, sendo assim, somente aborda- remos aqueles aspectos mais impactantes no con- texto que envolve a administração da produção.
A história da Administração da Produção tem, na sua origem, certa similaridade com as ativi- dades atuais das diversas organizações contempo- râneas, começando com a necessidade do homem pré-histórico na procura de alimentos, passando pela caça, agricultura, pastoreio etc., continuando na constituição das primeiras cidades há cerca de
6.00 anos. As máquinas utilizadas em escala qua- se industrial podiam ser encontradas na Idade Mé- dia, até pelo menos o século XIV (MOREIRA, 2006).
Contudo, foi a Revolução Industrial dos sécu- los XVIII e XIX que proporcionou o início da pro- dução industrial moderna, através da utilização intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho e as transformações rurais e urbanas.
A possibilidade de a produção manufatura- da ser trocada por alimentos, minerais e matérias-
-primas, em geral, proporcionou à Inglaterra, ber- ço da Revolução Industrial, vantagens econômicas inigualáveis, transformando-se na maior potência do século XIX.
Em contrapartida, foi os Estados Unidos que alcançou a predominância industrial, política e eco- nômica no século XX, chegando à surpreendente marca de 25% do comércio mundial de produtos
manufaturados; apesar de ameaçada há cerca de 20 anos pelo Japão, Alemanha, França e outros países em menor proporção, o século passado foi marcado pela hegemonia dessa colônia inglesa e foi essa colônia que desenvolveu e tornou popula- res as técnicas de administração, além de difundir para inúmeros países as técnicas e instrumentos de gestão de produção (MOREIRA, 2006).
A aplicação de racionalidade e métodos cien- tíficos por Frederick Taylor à administração do tra- balho nas fábricas e o início da linha de montagem da Ford, em 1913, já proporcionavam no passado, e ainda apresenta no presente, a força norte-ame- ricana da chamada produção em massa.
 (
Atenção
Foi
 
a
 
Revolução
 
Industrial
 
dos
 
séculos
 
XVIII
 
e
 
XIX
 
que proporcionou o início da produção indus-
 
trial moderna, através da utilização intensiva de
 
máquinas, a criação de fábricas, os movimentos
 
de trabalhadores contra as condições desuma-
 
nas de trabalho e as transformações 
rurais e
 
urbanas.
)
Como o advento da Segunda Grande Guer- ra consolidou definitivamente a nação americana como grande potência, muitos estudiosos e obser- vadores apostaram que as técnicas produtivas e a posição dos Estados Unidos eram potencialmente peremptórias. Como gerenciar a produção apre- sentava sinais de absoluto controle, aliado a um am- biente concorrencial interno e externo, as atenções convergiram para áreas como Marketing e Finanças, as quais repartiam com a área de Produção um ca- ráter de “nobreza”; esse relativo olvido da Produção levou o mercado americano, na década de 1960, a apostar na área de serviços.
 (
Wagner
 
Teixeira
 
dos
 
Santos
 
e
 
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S.
 
Santos
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 (
Dicionário
Peremptórias: nesse caso, os estudiosos acredi-
 
tavam que o modelo americano de industria-
 
lização não seria replicado para outros países,
 
sendo
 
de
 
total
 
domínio
 
americano.
Olvido: nesse caso, a produção foi deixada um
 
pouco de lado, dando crescimento ao setor de
 
serviços.
)
E foi essa aposta que proporcionou à Adminis- tração da Produção evoluir da então tradicional ge- rência de produção de manufatura para uma aplica- ção mais abrangente envolvendo a área de serviços (MOREIRA, 2006).
Como a produtividade norte-americana apre- sentava claros sinais de declínio, a Administração da Produção, na década de 1970, recobrou, tanto nos Estados Unidos quanto mundialmente, uma po- sição de evidência na empresa moderna; fato este atribuído ao notado crescimento japonês e de ou- tros países, em relação à produtividade industrial e no comércio mundial de manufatura.
 (
Saiba
 
mais
REVOLUÇÃO
 
INDUSTRIAL
A
 
partir
 
de
 
l776,
 
com
 
a
 
invenção
 
da
 
máquina
 
a
 
vapor
 
por
 
James
 
Watt
 
(1736-1819)
 
e
 
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e
 
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da
 
época,
 
provocando
 
profundas
 
e
 
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pidas
 
mudanças
 
de
 
ordem
 
econômica,
 
política
 
e
 
social,
 
que,
 
num
 
lapso
 
de
 
aproxima-
 
damente
 
um
 
século,
 
foram
 
maiores
 
do
 
que
 
as
 
mudanças
 
havidas
 
no
 
milênio
 
anterior.
 
É
 
o
 
período
 
chamado
 
Revolução
 
Industrial,
 
que
 
se
 
iniciou
 
na
 
Inglaterra
 
e
 
rapidamente
 
se
 
alastrou
 
por
 
todo
 
o
 
mundo
 
civilizado.
 
A
 
Revolução
 
Industrial
 
pode
 
ser
 
dividida
 
em
 
duas
 
épocas
 
bem
 
distintas:
1780 a
 
1860:
 
19 Revolução
 
Industrial
 
ou revolução
 
do
 
carvão e
 
do
 
ferro;
1860
 
a
 
1914:
 
29
 
Revolução
 
Industrial
 
ou
 
revolução
 
do
 
aço
 
e
 
da
 
eletrici-
dade.
Saiba
 
mais
Embora
 
tenha
 
se
 
iniciado
 
a
 
partir
 
de
 
1780,
 
a
 
Revolução
 
Industrial
 
não
 
adquiriu
 
todo
 
o
se
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ímpe
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an
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s
 
d
o
 
sécul
o
 
XI
X
 
(
CHI
A
VEN
A
T
O
,
 
1983).
)O desequilíbrio comercial entre Estados Uni- dos e Japão, durante a
década de 1980, e, diga-
-se de passagem, com larga vantagem japone- sa, ao ponto de subsidiar com sucesso suas com- panhias em território norte-americano, forçou a potência ocidental a intensas negociações com a potência oriental, como é exemplificado pelo acordo comercial e de cooperação de 1991 (MOREIRA, 2006).
Os anos 1980 tam- bém foram marcados pelo surgimento de di-
versas filosofias administrativas e tecnológicas, tais como: a filosofia de manufatura just in time, a qual tem como objetivo integrar um conjunto de ativida-
des para obter grandes volumes de produção com o mínimo de estoque possível, de forma que as peças cheguem ao posto de trabalho no exato momento em que devem ser produzidas; outra filosofia difun- dida é a do Controle de Qualidade Total (CQT, ou To- tal Quality Control – TQC), que expressivamente visa à eliminação das causas dos defeitos de produção (CHASE; AQUILANO; JACOBS, 2006).
Já no final dos anos 1980 e início dos anos 1990, surgiu o conceito de gestão da qualidade to- tal e os padrões de certificação ISO 9000, criados pela Organização Internacional para a Padronização (em inglês: International Organization for Standar- dization - ISO); aparecem também conceitos como: reengenharia dos processos de negócio, empresa eletrônica (internet, World Wibe Web) e administra- ção da cadeia de suprimentos. Por fim, a partir do ano 2000, é difundido o conceito de comércio ele- trônico (CHASE; AQUILANO; JACOBS,2006).
Administração da Produção
 (
1.1
 
Resumo
 
do
 
Capítulo
)
Caro(a) aluno(a),
Vimos, neste capítulo, os aspectos que envolveram a necessidade de se produzir bens e recursos desde a era pré-histórica, que envolvia a caça, a pesca, o plantio e todo aspecto que envolvia a subsistên- cia da espécie humana.
Por algum tempo, a produção não era vista como uma atividade que trouxesse benefícios maiores, que objetivasse, por exemplo, o lucro ou ganho financeiro.
Apenas a partir da Revolução Industrial, que tem como consequência o aumento da produção e, também, de consumo, a produção começa a ser vista como uma fonte capitalista, como um negócio.
Após esse primeiro período, começam a se desenvolver diversas ferramentas, estratégias, planos, ou seja, qualquer aspecto que tornasse a produção mais eficiente e efetiva para o dia a dia das organiza- ções.
 (
1.2
 
Atividades
 
Propostas
)
Caro(a) aluno(a),
Agora que terminamos este capítulo, vamos verificar se fixou bem o conteúdo; assim, responda às perguntas a seguir conforme o seu entendimento.
1. Qual a importância da Revolução Industrial para a produção?
2. Em que momento a produção declinou nos Estados Unidos e qual foi o seu efeito?
 (
2
)OS CONCEITOS E A ESTRUTURA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vamos começar a entender como funciona a função produção dentro da orga-
nização e algumas abordagens específicas essen- ciais para a geração ou transformação de um bem ou serviço.
 (
2.1
 
Conceitos
)
A Administração da Produção é um assunto que trata dos problemas cotidianos das organiza- ções. O modelo desenvolvido para explicar o tema
Administração da Produção é demonstrado na Fi- gura 1.
Figura 1 – Modelo geral da administração da produção.
Fonte: Slack et al. (2006).
Em relação aos conceitos da Administração da Produção, faz-se necessário o estabelecimento das seguintes definições:
· 
a função produção, na organização, re- presenta a reunião de recursos destina- dos à produção de bens e serviços. Todas as organizações possuem uma função
 (
Wagner
 
Teixeira
 
dos
 
Santos
 
e
 
Aldo
 
S.
 
Santos
)
 (
Administração
 
da
 
Produção
)
produção, porque produzem algum tipo de bem e/ou serviço, porém nem todas as organizações denominam a função produção por esse nome;
· gerentes de produção: são colaboradores da organização que exercem responsabi- lidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Dependendo do segmento, a função pode receber outro título:
· 	erente de Tráfego (empresa de distri- buição);
· Gerente Administrativo (hospital);
· 	Gerente de Loja (supermercado) (SLACK et al., 2006).
 (
2.2
 
A
 
Produção
 
na
 
Organização
)
A função produção é uma das três funções centrais, conforme Figura 2, para qualquer organi- zação que produz bem ou serviço:
· Função Marketing (que inclui vendas): é responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado, de modo a gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores;
· Função Desenvolvimento de Produto/Ser- viço: é responsável por criar novos produ- tos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de consumido- res por produtos e serviços;
· Função Produção: é responsável por sa- tisfazer as solicitações de consumidores, por meio de produção e entrega de pro- dutos e serviços (SLACK et al., 2006).
Além das três funções centrais, podemos destacar também algumas funções de apoio, que suprem e, como o próprio nome indica, apoiam a produção:
· Função Contábil-Financeira: fornece infor- mação para ajudar nos processos decisó- rios econômicos e administra os recursos financeiros da organização;
· Função Recursos Humanos: recruta e de- senvolve os funcionários da organização, como também se encarrega de seu bem-
-estar;
· Logística e Administração de materiais: en- volve a gestão dos materiais produtivos e improdutivos, além dos processos que envolvem armazenagem, controle, movi- mentação e segregação desses materiais.
 (
Atenção
A
 
função
 
produção
,
 
na
 
organização,
 
representa
 
a
 
reunião
 
de
 
recursos
 
destinados
 
à
 
produção
 
de
 
bens
 
e
 
serviços.
 
Todas
 
as
 
organizações
 
pos-
 
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uma
 
função
 
p
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oduçã
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que
 
p
r
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em
 
algum
 
tipo
 
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bem
 
e/ou
 
serviço.
)
 (
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) (
Unisa
 
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Educação
 
a
 
Distância
 
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)
 (
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) (
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a
 
Distância
 
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)
Figura 2 – Funções centrais e de apoio.
Fonte: Slack et al. (2006).
É importante observarmos que diferentes organizações podem chamar suas funções centrais de no- mes diferentes, como também ter um conjunto diferente de funções de apoio. Esse fato irá depender das características, fronteiras e respon- sabilidades, que divergem de orga- nização para organização, e, além disso, não há uma distinção clara entre as funções centrais e de apoio (SLACK et al., 2006).
 (
2.3
 
Modelo
 
de
 
Transformação
)
É através do processo de transformação que qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois. Entendemos como transformação o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir bens e serviços (output), ou seja, é a forma de descrever a natureza da opera- ção, conforme Figura 3, que apresenta um modelo de transformação.
As atividades da produção podem ser vis- tas como um processo de transformação, ou seja, como: input-transformação-output. Em resumo, a produção envolve o conjunto de recursos de input usado para transformar algo ou para ser transfor- mado em output de bens e serviços (SLACK et al., 2006).
Figura 3 – Modelo de transformação: input-transformação-output.
Fonte: Slack et al. (2006).
 (
Atenção
É através do 
processo de transformação 
que qual-
 
quer
 
operação
 
produz
 
bens
 
ou
 
serviços,
 
ou
 
um
 
misto
 
dos
 
dois.
 
Entendemos
 
como
 
transforma-
 
ção
 
o
 
uso
 
de
 
recursos
 
para
 
mudar
 
o
 
estado
 
ou
 
condição
 
de
 
algo
 
para
 
produzir
 
bens
 
e
 
serviços.
)
Inputs para o Processo de Transformação
Os inputs para a produção podem ser classi- ficados em:
· Recursos Transformados: os que são tra- tados, transformados ou convertidos de alguma forma. Em regra, os recursos transformados que a produção emprega são um composto de:
· materiais, informações e consumido- res;
· Recursos de Transformação: os que agem sobre os recursos transformados. Há dois tipos de recursos de transformação:
· instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção;
· funcionários: os que operam, man- têm, planejam e administram a pro- dução (SLACK et al., 2006).
 (
Dicionário
Input
:
 
no
 
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um
 
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em
 
que
 
a
 
junção
 
desses
 
itens
 
será
 
transformada
 
em
 
um
 
bem
 
ou
 
serviço.
)
Processo de Transformação
“O propósito do processo de transformação das operações está diretamente relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados.” (SLACK et al., 2006).
· 
Processamento de Materiais: as operações que processam materiais podem trans- formar suas propriedades físicas (como forma, composição ou características). Outras operações que processam ma- teriais também mudam sua localização (empresas de entrega de encomendas). Algumas mudam posse ou a propriedade de materiais (operações de varejo). Final- mente, outras estocam ou acomodam (ar- mazém);
· Processamento de Informações: as opera- ções que processam informações podem transformar suas propriedades informati- vas, ou seja, a sua forma de informação (contadores); outras, a posse da informa- ção (empresas de pesquisa de mercado); algumas estocam ou acomodam as infor- mações (bibliotecas) e, finalmente, algu- mas mudam a localização dainformação (empresas de telecomunicações);
· Processamento de consumidores: as ope- rações que processam consumidores po- dem transformá-los de diversas manei- ras. Algumas transformam propriedades físicas, semelhantemente aos processa- dores de materiais (cabeleireiros); algu- mas estocam, ou melhor, acomodam (hotéis); algumas transformam localiza- ções (linhas áreas); outras transformam o estado fisiológico (hospitais) e, finalmen- te, algumas processam o estado psicoló- gico (serviços de entretenimento).
Outputs para o Processo de Transformação
“Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens físicos e/ou serviços, e es- tes, geralmente, são vistos como diferentes em vá- rios sentidos.” (SLACK et al., 2006).
· Tangibilidade: em geral, os bens físicos são tangíveis (brinquedo, automóvel, jor- nal etc.), enquanto, em geral, os serviços são intangíveis (serviços contábeis, corte de cabelo etc.);
· Estocabilidade: parcialmente, em função de sua tangibilidade, os bens podem ser estocados, pelo menos por algum perío- do depois da sua produção. Por outro lado, os serviços são, geralmente, não es- tocáveis;
· Transportabilidade: outra decorrência da tangibilidade é a possibilidade de trans- portar bens físicos (automóveis, celulares etc.). Porém, se os serviços forem intangí- veis, serão intransportáveis;
 (
Dicionário
O
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no
 
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,
 
o
 
output
 
é
 
r
e
- 
ferente à saída (
out
) de um produto (bem físico)
 
ou serviço já transformado ou materializado,
 
em
 
que
 
essa
 
saída
 
pode
 
ser
 
para
 
um
 
próximo
 
processo
 
ou
 
para
 
um
 
cliente
 
final.
)
· Simultaneidade: outra diferença entre bens físicos e serviços diz respeito ao ti- ming (escolha do tempo mais adequado para fazer alguma coisa) de sua produção. Os bens físicos são quase sempre fabrica- dos antes de o consumidor recebê-los, enquanto os serviços são frequentemen- te produzidos com o seu consumo;
· Contato com o consumidor: os consumi- dores têm baixo nível de contato com as operações que produzem bens. No caso dos serviços, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, normal- mente há um nível mais alto de contato entre o consumidor e a operação;
· Qualidade: perceptível nos bens físicos, enquanto, nos serviços, o consumidor participa da operação e julga tanto o ser- viço quanto o bem físico.
Determinadas operações produzem apenas bens físicos e outras, apenas serviços, mas a maio- ria produz um composto dos dois. A distinção en- tre serviços e produtos é, ao mesmo tempo, difícil e não particularmente útil.
O fato é que a Administração da Produção é tratada como algo relevante para todas as organi- zações, sejam elas fabricantes de produtos (bens físicos) ou prestadoras de serviços (SLACK et al., 2006).
Hierarquia do Sistema de Produção
A ideia de input-transformação-output tam- bém pode ser utilizada na produção. A maioria das áreas de produção é formada de várias unidades ou departamentos, que, por sua vez, funcionam como versões reduzidas da operação global de que fazem parte, ou seja, todas as macro-operações (operação global) são formadas de muitas micro-
-operações (áreas/departamentos). Dentro dessa filosofia é que utilizamos os termos ‘fornecedores’ e ‘consumidores internos’, a fim de identificar os que fornecem inputs e os que recebem outputs (SLACK et al., 2006).
Como todas as partes da organização são operações, entendemos que as micro-operações agem de forma similar às macro-operações. Inde- pendentemente se as operações são da função marketing ou função desenvolvimento de produ- to/serviço, cada uma dessas operações também terá o papel de produção ao preparar planos, es- pecificações, relatórios ou serviços; a Figura 4 apre- senta as três funções centrais como “operações” do processo de transformação.
Figura 4 – Três funções centrais como “operações” do processo de transformação.
Fonte: Slack et al. (2006).
Outro ponto a destacar, nesse contexto, é que o termo ‘produção’ possui dois significados:
· produção como função, que significa a parte da organização que produz os bens e serviços para consumidores externos à organização;
· produção como atividade, que significa qualquer transformação de recursos de input para produzir bens e serviços para clientes internos ou externos (SLACK et al., 2006).
 (
Atenção
Determinadas operações produzem apenas
 
bens físicos e outras, apenas serviços, mas a
 
maioria produz um composto dos dois. O fato
 
é
 
que
 
a
 
Administração
 
da
 
Produção
 
é
 
tratada
 
como
 
algo
 
relevante
 
para
 
todas
 
as
 
organiza-
 
ções,
 
sejam
 
elas
 
fabricantes
 
de
 
produtos
 
(bens
 
físicos) ou prestadoras de serviços (SLACK et al.,
 
2006).
)
Proteção da Produção
Devido a uma série de situações (alteração da previsão de vendas, mercado econômico etc.), a função produção está constantemente sujeita a um ambiente agitado. Assim, os gerentes de pro-
dução devem buscar alternativas para minimizar essas agitações, visando a proteger a produção do ambiente externo, utilizando duas atitudes:
· proteção física: manter o estoque de re- cursos, sejam estes inputs para o proces- so de transformação ou outputs, ou seja, é a construção de um estoque de recur- sos, de forma que qualquer interrupção de fornecimento possa ser absorvida pelo estoque;
· proteção organizacional: alocar as res- ponsabilidades das várias funções da or- ganização, de modo que a função produ- ção seja protegida do ambiente externo por elas, ou seja, é a atuação das outras funções da organização que estão, efeti- vamente, formando uma barreira ou pro- teção entre as incertezas ambientais e a função produção (SLACK et al., 2006).
 (
2.4
 
Tipos
 
de
 
Operação
 
de
 
Produção
)
Apesar de semelhantes entre si, na trans- formação dos recursos, há quatro operações que apresentam diferentes implicações na produção, também conhecidas como os 4Vs da produção:
Volume de output:
· implicações de baixo volume: baixa repetição; cada funcionário participa mais do trabalho; menor sistematiza- ção; alto custo unitário;
· implicações de alto volume: alta repe- titividade; especialização; sistematiza- ção; capital intensivo; baixo custo uni- tário;
Variedade de output:
· implicações de alta variedade: flexível; completo; atende às necessidades do consumidor; alto custo unitário;
· implicações de baixa variedade: bem definida; rotineira; padronizada; regu- lar; baixo custo unitário;
Variação da demanda do output:
· implicações de alta variação da de- manda: capacidade mutante; anteci- pação; flexibilidade; ajustada com a de- manda; alto custo unitário;
· implicações de baixa variação da de- manda: estável; rotineira; previsível; alta utilização; baixo custo unitário;
Grau de “visibilidade” (contato com o consumidor) envolvido na produção do output:
· implicações de alta visibilidade: to- lerância de espera limitada; satisfação definida pela percepção do consumi- dor; necessidade de habilidade de con- tato com o consumidor; a variedade recebida é alta; alto custo unitário;
· implicações de baixa visibilidade: tempo entre a produção e o consumo; padronização; pouca habilidade de contato; alta utilização de funcioná- rios; centralização; baixo custo unitário (SLACK et al., 2006).
 (
2.5
 
Atividades
 
da
 
Administração
 
da
 
Produção
)
Além da responsabilidade direta de adminis- trar a produção e a entrega de produtos e serviços, os gerentes de produção possuem alguma respon- sabilidade por todas as demais atividades da orga- nização (SLACK et al., 2006).
Responsabilidades Diretas da Administração da Produção
As responsabilidades diretas da produção irão depender da forma escolhida pela organiza- ção em determinar a função produção, entretanto
há atividades que são inerentes a qualquer tipo de produção:
· entendimento dos objetivos estratégicos da produção: a prioridade para qualquer gerente de produção é entender o que se está buscando alcançar, ou seja, em que a sua equipe deve contribuir com os ob- jetivos organizacionaisem longo prazo;
· desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização: cabe ao ge- rente de produção definir uma estratégia
de produção, conforme contemplaremos na seção 4, visando ao atingimento dos objetivos organizacionais;
· projeto dos produtos, serviços e processos de produção: é a participação da gerência de produção em questões diretamente ligadas às suas responsabilidades, além da participação indireta em questões de outras funções, como de Desenvolvi- mento de Produto/Serviço, conforme as características da organização;
· planejamento e controle de produção: é quando o gerente de produção deve decidir qual o melhor emprego dos re- cursos de produção, garantindo, assim, a execução do que foi previsto;
· melhoria do desempenho de produção: é responsabilidade do gerente de pro- dução buscar a melhoria contínua do desempenho de todas as atividades re- lacionadas ao setor produtivo (SLACK et al., 2006).
Responsabilidades Indiretas dos Gerentes de Produção
Como as diversas decisões da organização, como, por exemplo, as funções marketing e desen- volvimento de produto/serviço, tendem a afetar diretamente as atividades da produção, é de res- ponsabilidade do gerente de produção entender e trabalhar em conjunto com as demais funções, a fim de compartilhar o impacto dessas decisões em relação aos planos de produção (SLACK et al., 2006).
Responsabilidades Amplas dos Gerentes de Produção
Atualmente, além das responsabilidades di- retas e indiretas da Administração da Produção, tem-se reconhecido que todos os negócios, incluin- do os gerentes de produção, devem possuir um conjunto de responsabilidades mais amplas, entre as quais, estão: globalização, proteção ambiental, responsabilidade social, consciência tecnológica e gestão do conhecimento (SLACK et al., 2006).
 (
2.6
 
Resumo
 
do
 
Capítulo
)
Caro(a) aluno(a),
Vimos, neste capítulo, que o conceito de produção retrata a importância em relação à realização de um bem físico e os aspectos que envolvem o seu gerenciamento, e que ele pode variar em função da empresa, do segmento ou do tipo de produto atribuído ao meio produtivo.
A função de se produzir divide responsabilidades com outros departamentos de uma empresa, como o Desenvolvimento de Produtos, o Marketing, os Recursos Humanos, a área Financeira e a Logística e Administração de Materiais. Todas as atividades, em conjunto, geram a eficiência produtiva da organi- zação, em todos os aspectos.
Geralmente, a geração de um produto envolve três pontos importantes: as entradas (inputs), que, geralmente, envolvem informações, matéria-prima, conhecimento e processos, que são pontos para a transformação do produto, no qual podemos considerar a segunda parte importante, que envolve dire- tamente a produção. O terceiro ponto envolve todo o deslocamento do produto depois de transformado para processos que envolvem sua estocagem, transportes e entrega ao cliente. Para que esses três pon- tos funcionem, é importante a participação dos outros setores da empresa.
As operações de produção variam conforme as empresas, segmentos e mercados, gerando varia- bilidade nos processos produtivos. A empresa precisa identificar os cenários e o gerenciamento deve ser baseado nessas perspectivas, para que a produção seja a mais eficaz possível.
A administração produtiva não visa apenas a realizar ou fazer um produto, é preciso ter planeja- mento e atender aos objetivos estratégicos da empresa, planejar recursos materiais e humanos e contro- lar todos os aspectos que possam envolver produtividade, custos e eficiência.
Atualmente, a responsabilidade gerencial dos processos produtivos vai além do chão de fábrica, se estendendo a conceitos organizacionais, de qualidade, motivacionais, sustentáveis e de conhecimento.
 (
2.7
 
Atividades
 
Propostas
)
Caro(a) aluno(a),
Agora que terminamos este capítulo, vamos verificar se fixou bem o conteúdo; assim, responda às perguntas a seguir conforme o seu entendimento.
1. Dentro do contexto que envolve produção na organização, quais são as funções centrais e quais são as funções de apoio?
2. No seu entendimento, qual o papel do input no modelo “input-transformação-output”?
3. No seu entendimento, qual o papel da transformação no modelo “input-transformação-output”?
4. Qual o seu entendimento sobre as responsabilidades indiretas dos Gerentes de Produção?
 (
3
)VISÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO
 (
22
) (
Unisa
 
|
 
Educação
 
a
 
Distância
 
|
 
www.unisa.br
)
 (
21
) (
Unisa
 
|
 
Educação
 
a
 
Distância
 
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www.unisa.br
)
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vamos abordar o sistema de produção com um foco em um plano mais estra- tégico, no qual a busca pelos resultados se torna o seu principal objetivo e que insere, dentro desse
contexto, a importância do Gerenciamento da pro- dução.
Nesta seção, abordaremos o papel, os objeti- vos e a estratégia da produção, conforme demons- trado na Figura 5.
Figura 5 – O papel, os objetivos e a estratégia da produção.
Fonte: Slack et al. (2006).
 (
3.1
 
Papel
 
da
 
Função
 
Produção
)
Utilizamos a expressão ‘papel da função pro- dução’ para designar algo além de suas responsa- bilidades e tarefas óbvias na organização, através da qual determinamos a razão de existir a função produção. Para tanto, há três papéis de vital impor- tância (SLACK et al., 2006).
Implementação da Estratégia Empresarial
A maioria das organizações possui algum tipo de estratégia, mas é a produção que a colo- ca em prática. Por exemplo, caso uma linha aérea tenha como estratégia aumentar a proporção de passageiros que viajam a negócio, fazem-se neces- sárias as seguintes responsabilidades:
 (
Wagner
 
Teixeira
 
dos
 
Santos
 
e
 
Aldo
 
S.
 
Santos
)
 (
Administração
 
da
 
Produção
)
· a função Marketing deve organizar as atividades de promoção e estabelecer o preço apropriado;
· a função Recursos Humanos precisa trei- nar sua tripulação e equipe de terra para atingir níveis elevados de serviços aos consumidores;
 (
Atenção
A maioria das organizações possui algum tipo
 
de
 
estratégia,
 
mas
 
é
 
a
 
produção
 
que
 
a
 
coloca
 
em
 
prática.
)
· a função Produção terá que: supervisio- nar a manutenção das aeronaves; orga- nizar os serviços de bilhete; manusear bagagem e instalações de espera; orien- tar a preparação de alimentos e bebidas especiais e o entretenimento durante os voos. É a função que terá a tarefa de “operacionalizar” a estratégia, ou seja, a função produção tem uma implicação significativa para o sucesso da estratégia.
Apoio para a Estratégia Empresarial
A função produção deve desenvolver os seus recursos para que forneçam as condições necessá- rias para permitir que a organização atinja os seus objetivos estratégicos. Por exemplo, caso um fa- bricante de microcomputadores decida competir para ser o primeiro com novos produtos inovado- res, fazem-se necessárias as seguintes atividades:
· desenvolver ou comprar processos que sejam flexíveis o suficiente para fabricar novos componentes e produtos;
· organizar e treinar seus funcionários para que eles entendam a mudança dos pro- dutos e efetuem as mudanças necessá- rias na produção;
· desenvolver relacionamento com forne- cedores que ajudem a responder rapida- mente, no fornecimento de novos com- ponentes;
 (
Atenção
A
 
função
 
produção
 
deve
 
desenvolver
 
os
 
seus
 
recursos para que forneçam as condições ne-
 
cessárias para permitir que a organização atinja
 
os
 
seus
 
objeti
v
os
 
estra
t
é
g
ico
s
.
)
· para tanto, a função produção precisa ser capacitada para enfrentar as mudanças exigidas pela inovação contínua, ou seja, quanto melhor for a produção ao trans- formar a nova tecnologia, maior apoio estará proporcionando à estratégia com- petitiva da organização.
Impulsão da Estratégia Empresarial
A função produção tem obrigação de impul- sionar a estratégia da organização, permitindo-lhe vantagens competitivas em longo prazo. Para tan- to, fazem-se necessárias as seguintes observações:
· produto malfeito, serviço relapso, entre- galenta, promessas não cumpridas, pou- ca escolha de produtos/serviços ou um custo de produção muito elevado afun- darão qualquer organização em longo prazo;
· em contrapartida, qualquer organização que faça produtos e/ou serviços melho- res, mais rápidos, com maior variedade e mais baratos do que os de seus concor- rentes possui a vantagem almejada por qualquer outra organização;
· daí a importância de a função produção ser capaz de lidar com qualquer requisito futuro de mercado, permitindo à organi- zação um futuro garantido no mercado, ou seja, a função produção deve garantir o sucesso, em curto e longo prazo, da or- ganização;
· a função produção deve impulsionar a estratégia da organização, sendo a “guar- diã” da sua competitividade.
 (
3.2
 
Objetivos
 
de
 
Desempenho
 
da
 
Produção
)
 (
24
) (
Unisa
 
|
 
Educação
 
a
 
Distância
 
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www.unisa.br
)
 (
23
) (
Unisa
 
|
 
Educação
 
a
 
Distância
 
|
 
www.unisa.br
)
Estrategicamente, os objetivos de desem- penho da produção ou das operações devem ser obtidos identificando os stakeholders, grupos de interesse, os quais podem ser influenciados ou in- fluenciar a operação produtiva.
Os stakeholders são classificados como: in- ternos (empregados da operação) ou externos (so- ciedade, grupos comunitários, acionistas, fornece-
dores, clientes e consumidores). Os objetivos mais amplos da produção devem buscar atender a seus stakeholders, os quais formam o grupo de interesse de todo processo decisório da organização, porém é necessário definir o conjunto desses objetivos, os quais são conhecidos como os cinco objetivos de desempenho básico de qualquer atividade produ- tiva (SLACK et al., 2006).
 (
Saiba
 
mais
O
 
termo
 
‘
stakeholders
’,
 
em
 
inglês,
 
significa
 
stake
 
(interesse)
 
e
 
holder
 
(aquele
 
que
 
possui).
 
Na
 
prática,
 
são
 
todos
 
aqueles
 
qu
e
 
influencia
m
 
um
a
 
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o
 
e
 
p
r
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t
o
s
 
d
e
 
um
a
 
emp
r
esa.
São os colaboradores, funcionários, clientes, consumidores, planejadores, acionistas, fornecedores, governo e demais
 
instituições
 
que,
 
direta
 
ou
 
indiretamente,
 
interfiram
 
nas
 
atividades
 
gerenciais
 
e
 
de
 
resultado
 
de
 
uma
 
organização.
U
m
 
p
r
ocess
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r
esa
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e
 
um 
projeto
 
depende
 
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opinião
 
e
 
do
 
trabalho
 
de
 
todos
 
os
 
interessados,
 
desde
 
que
 
compreendidos
 
pelos
 
seus
 
gestores.
Toda
 
interferência,
 
desde
 
a
 
sugestão
 
de
 
um
 
fornecedor
 
até
 
a
 
reclamação
 
de
 
um
 
consumidor,
 
visa
 
a
 
aumentar
 
o
 
nível
 
de
 
satisfação
 
a
 
respeito
 
dos
 
produtos
 
da
 
empresa
 
e
 
a
 
aprimorar
 
todos
 
os
 
processos
 
de
 
trabalho.
 
São
 
necessários
 
envolvi-
 
men
t
o
 
e
 
capacidad
e
 
d
e
 
considera
r
 
a
s
 
opiniõe
s
 
e
 
p
r
oje
t
o
s
 
qu
e
 
possa
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ca
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e
 
adentra
r
 
num
a
 
em
p
S
r
e
a
s
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a
b
.
 
a
 
ma
i
s
Fonte:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder
 
|
 
http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-e-um-stakeholder/
http://www.vemconcursos.com/opiniao/index.phtml?page_id=1828
)
Objetivo Qualidade
Qualidade significa “fazer certas as coisas”, a qual irá variar conforme o tipo de operação, mas sempre buscando a satisfação do cliente (foco no cliente). Outro ponto a ser destacado é que a satis- fação do cliente interno pode ser tão importante quanto satisfazer os consumidores externos. Qua- lidade também significa: redução de custos e au- mento da confiabilidade.
Objetivo Rapidez
Rapidez significa quanto tempo os clientes (consumidores) precisam esperar para receber os
seus produtos e/ou serviços. A resposta rápida é auxiliada, principalmente, pela rapidez na tomada de decisão, movimentação de materiais e informa- ções internas da operação. Rapidez também sig- nifica: redução de estoque e redução de riscos em relação aos eventos futuros.
Objetivo Confiabilidade
Confiabilidade significa realizar a operação a tempo para que os consumidores recebam seus bens e serviços prometidos. Os clientes internos avaliarão o desempenho uns dos outros, anali- sando o nível de confiabilidade entre as micro-
-operações, na entrega pontual de materiais e/
ou informações. Confiabilidade também significa
economia de tempo, economia de dinheiro e es- tabilidade.
Objetivo Flexibilidade
Flexibilidade significa a capacidade de mu- dar a operação, ou seja, é a competência de alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz. Tais mudanças devem atender a quatro tipos de exi- gências:
· flexibilidade de produto/serviço: produtos e serviços diferentes, ou seja, é a habi- lidade de a operação introduzir novos produtos e serviços;
· flexibilidade de composto (mix): ampla va- riedade e compostos de produtos e ser- viços, ou seja, é a habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de produ- tos e serviços;
· flexibilidade de volume: quantidades ou volumes diferentes de produtos e servi- ços, ou seja, é a habilidade da operação de alterar o seu nível de output ou de ati- vidade;
· flexibilidade de entrega: tempos de en- trega diferentes, ou seja, é a habilidade de mudar a programação de entrega do bem ou serviço.
Flexibilidade na operação interna pode tra- zer vantagens aos clientes da operação: agiliza res- posta, economiza tempo e mantém confiabilidade.
Objetivo Custo
O custo, como objetivo, significa produzir bens e serviços pelo menor preço, possibilitando a redução dos preços dos produtos ou serviços aos clientes (consumidores). Nesse contexto, é obriga- ção do gerente de produção alocar devidamente os recursos, a fim de reduzir o custo da operação.
O custo é diretamente afetado por outros objetivos de desempenho:
· operações de alta qualidade não desper- diçam tempo ou esforço de retrabalho, nem seus clientes internos são incomo- dados por serviços imperfeitos;
· operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre as micro-
-operações, bem como diminuem os custos administrativos indiretos;
· operações confiáveis evitam surpresas desagradáveis aos clientes internos. Pode-se confiar que as entregas ocorre- ram conforme planejado. Eliminando o prejuízo de interrupção, permitem que as micro-operações trabalhem com efi- ciência;
· operações flexíveis adaptam-se rapida- mente às circunstâncias mutantes e não interrompem o restante da operação global.
 (
3.3
 
Estratégia
 
da
 
Produção
)
“Estratégia é o padrão geral de decisões e ações que posicionam a organização em seu am- biente e que pretendem alcançar suas metas de longo prazo.” (SLACK et al., 2006). Decisões estraté- gicas geralmente significam as decisões que:
· têm efeito na organização à que a estra- tégia se refere;
· 
definem a posição da organização relati- vamente ao seu ambiente;
· aproximam a organização de seus objeti- vos de longo prazo.
As estratégias das empresas são desenvol- vidas considerando dois pontos, que são separa- dos, mas ao mesmo tempo ligados: o primeiro diz
respeito ao que é conhecido sobre o conteúdo da estratégia e o segundo ponto relaciona-se com o processo de como essas estratégias são de fato de- terminadas na empresa (SLACK et al., 2006).
 (
Atenção
Estratégia
 
é
 
o
 
padrão
 
geral
 
de
 
decisões
 
e
 
ações
 
que posicionam a organização em seu ambien-
 
te e que pretendem alcançar suas metas de
 
longo
 
pra
z
o
.
)
A estratégia de produção, assim como qual- quer estratégia, deve possuir conteúdo e proces- so: o conteúdo de uma estratégia de produção diz respeito às decisões específicas que são tomadas
para alcançar objetivos específicos, enquanto o processo de uma estratégia de produção é o pro- cedimento usado dentro de uma empresa para formular a sua estratégia. É importante que a es- tratégia da produção contemple: o padrão de deci- sões e ações estratégicas que determinem o papel, os objetivos e as atividades da produção (SLACK et al., 2006).Conteúdo da Estratégia de Produção
Como a estratégia de produção é integrante da estratégia geral da empresa, apresentaremos quatro perspectivas sobre a estratégia de produ- ção, conforme demonstrado na Figura 6.
Figura 6 – As quatro perspectivas da estratégia de operações.
Fonte: Slack et al. (2006).
1. Perspectiva “de cima para baixo” (top-
-down)
As decisões sobre em que tipos de negócio a empresa deseja investir, em que partes do mundo a empresa deseja operar, como alocar dinheiro entre seus vários negócios e assim por diante formam a estratégia corporativa da organização. Tal estratégia de negócios guia a empresa em relação aos seus consu- midores, mercado e concorrentes, e também
à estratégia do grupo corporativo do qual faz parte. Para tanto, a estratégia da função produção é que ela deveria tomar seu lugar nessa hierarquia de estratégia. Sua principal influência, entretanto, será tudo que a em- presa entende como direção estratégica. O papel da função produção é amplamente o de implementar ou “operacionalizar” a estra- tégia da empresa;
 (
Wagner
 
Teixeira
 
dos
 
Santos
 
e
 
Aldo
 
S.
 
Santos
)
 (
Administração
 
da
 
Produção
)
2. Perspectiva “de baixo para cima” (bot- tom-up)
A perspectiva de baixo para cima apresen- ta uma visão de princípios tradicionais de como as estratégias funcionais deveriam ser montadas. É a estratégia pela qual as empre- sas abrem um canal de ideias moldado pela experiência no nível operacional ao longo do tempo, ou seja, é a habilidade em ouvir a experiência diária de cada função. Estratégia também denominada conceito de estraté- gias emergentes;
3. Perspectiva dos requisitos do merca- do
Como a satisfação do cliente é vital para qualquer empresa, a função produção não pode falhar sucessivamente em servir seu cliente adequadamente (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo), pois poderá comprometer a sobrevivência da empresa. Assuntos como: a prioridade dos objetivos de desempenho; a influência do consumidor nos objetivos de desempenho; os objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos; clientes diferentes, em geral, sig- nificam objetivos diferentes; a influência da concorrência nos objetivos de desempenho; e a influência do ciclo de vida do produto/ serviço nos objetivos de desempenho de- vem ser pautas de discutição na definição da estratégia de produção em relação às pers- pectivas dos requisitos de mercado;
4. Perspectiva dos recursos da produção
Esta perspectiva está embasada nos recur- sos produtivos da estratégia da produção, ou seja, quais os recursos e os processos de produção que compõem as
· 
restrições e capacidades dos recursos: de- vido à organização não poder escolher em qual parte do mercado deseja atuar, independentemente das suas habilida- des em produzir produtos e serviços que satisfaçam os clientes, as “limitações” de suas operações precisam ser considera- das;
· recursos e processos da produção: a pers- pectiva de recursos da produção precisa começar com o entendimento das capa- cidades e restrições de recursos dentro da produção. Para tanto, a organização precisa responder a simples perguntas, como: o que temos e o que podemos fa- zer? Os recursos intangíveis de uma ope- ração produtiva incluem: seu relaciona- mento com fornecedores e a reputação que possui com seus consumidores; seu conhecimento e experiência em ma- nusear suas tecnologias de processo; a forma como sua equipe de funcionários trabalha junto no desenvolvimento de novos produtos ou serviços;
· decisões estruturais e infraestruturais: a estratégia de produção divide-se em decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção e decisões estra- tégicas que determinam sua infraestru- tura. As decisões estruturais de uma ope- ração produtiva são as que influenciam, principalmente, as atividades de projeto, enquanto as decisões de infraestrutura são as que influenciam a força de traba- lho de uma organização e as atividades de planejamento, controle e melhoria.
Finalizando o assunto estratégia de produ- ção, devemos enfatizar que as
capacidades de produção e irão moldar as decisões es- truturais e infraestruturais da empresa; para tanto, des- tacaremos três pontos:
Dicionário
Infraestrutura: em um ambien- te de produção, a infraestrutura está ligada a questões que en- volvem recursos físicos, como instalações, maquinários, tec- nologia, material; e aspectos humanos, como funcionários.
duas últimas perspectivas, pers-
pectiva dos requisitos do merca- do e perspectiva dos recursos da produção, são particularmente importantes e, juntas, formam a matriz da estratégia de produção, conforme demonstrado na Figura 7 (SLACK et al., 2006).
26	Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
Figura 7 – Matriz da estratégia de produção.
Fonte: Slack et al. (2006).
 (
3.4
 
Resumo
 
do
 
Capítulo
)
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vimos que, dentro da organização, a produção tem como função principal a realiza- ção de algo, seja um produto físico ou a execução de um serviço. É a área operária da empresa, na qual estão seus conhecimentos técnicos do produto ou serviço que está sendo realizado.
Para que o produto ou serviço seja realizado, é necessário criar uma estrutura para tal, seja através de equipamentos, treinamento de funcionários, desenvolvimento de processos, adequação, programa- ção e planejamento, ou seja, características que vão compor a operação de se produzir.
No processo produtivo, devem ser identificados os alavancadores da realização, entendendo quem são os participantes dos ambientes internos e externos. Quando tratamos de alavancadores, estamos nos direcionando às pessoas que, além de participar do processo produtivo, são influenciadoras de opi- nião ou da prestação de algum serviço ou atividade para a empresa.
Ainda dentro do objetivo, temos componentes importantes, como a qualidade do produto e do processo, a rapidez aliada à flexibilidade e capacidade de mudança, a confiabilidade que envolve a rea- lização, apostando que seja tanto no produto quanto no processo, e o fator custo, que, sem dúvida, é componente essencial na transformação do produto e no resultado da empresa.
Por fim, temos a estratégia da empresa, na qual devem ser observados os aspectos voltados ao mercado consumidor, as perspectivas da empresa, a influência de decisões externas, como a política e a economia, o próprio fator voltado à concorrência de mercado e a aceitação do produto pelo consumidor. As estratégias vão influenciar a estrutura da empresa, a capacidade produtiva, o investimento de recur- sos, o desenvolvimento do produto e também a produção de forma global.
 (
Wagner
 
Teixeira
 
dos
 
Santos
 
e
 
Aldo
 
S.
 
Santos
)
 (
Administração
 
da
 
Produção
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a
 
Distância
 
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)
 (
3.5
 
Atividades
 
Propostas
)
Caro(a) aluno(a),
Agora que terminamos este capítulo, vamos verificar se fixou bem o conteúdo; assim, responda às perguntas a seguir conforme o seu entendimento.
1. Qual a função da produção no apoio para a estratégia empresarial?
2. Defina o objetivo Qualidade no desempenho da produção?
3. Defina o objetivo Rapidez no desempenho da produção?
4. Qual é o objetivo da “Estratégia de Produção”?
 (
4
)PRODUTIVIDADE
 (
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Unisa
 
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Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vamos abordar o conceito que envolve a produtividade, qual sua importância para a empresa, para a tomada de decisões geren- ciais, como monitorá-la e também como podemos medi-la. A produtividade é sinônimo de eficiência produtiva para a empresa, não só em aspectos que envolvem volume, mas também recursos e dispên- dios financeiros.
A produtividade é basicamente definida como a relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados. Os resultados obtidos são de- finidos em unidades, como, por exemplo,tonela- das, litros, caixas e peças. Os recursos utilizados são definidos como pessoas, máquinas, materiais e ou- tros. Quanto maior forem os resultados obtidos, ou menor a quantidade de recursos utilizados, maior será a produtividade (MOREIRA, 2006).
Uma das mais tradicionais formas de consi- derar a produtividade é a relação entre o valor do produto/serviço produzido e o custo de insumos para processá-lo, ou seja, a produtividade é o resul- tado do output (numerador da fração) e do input (denominador). A produtividade é um assunto vital para qualquer organização e aumentar a produtivi- dade da unidade organizacional é o objetivo prin- cipal (final) de todo gerente de produção (LAUGE- NI; MARTINS, 2006).
O aumento da produtividade implica um me- lhor aproveitamento de funcionários, máquinas, energia e combustíveis consumidos, matéria-pri- ma e assim por diante. O ganho de produtividade
proporciona a melhoria de competitividade e au- mento nos lucros, ou seja, o crescimento da produ- tividade diminui os custos da produção ou dos ser- viços prestados. Isso acontece exatamente porque cada unidade de produto ou de serviço terá sido conseguida com menor quantidade de insumo, o que afeta diretamente o custo (MOREIRA, 2006).
Figura 8 – Mecanismo de influência da produtividade.
Fonte: Moreira (2006).
 (
4.1
 
Sistemas
 
de
 
Produção
)
 (
Wagner
 
Teixeira
 
dos
 
Santos
 
e
 
Aldo
 
S.
 
Santos
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 (
Administração
 
da
 
Produção
)
Para termos um conceito mais amplo de pro- dutividade, precisamos entender melhor o concei- to de sistemas de produção. Definimos sistemas de produção como “o conjunto de atividades e opera- ções inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços.” (MOREIRA, 2006). Os sistemas de produção também podem ser definidos como “aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens manufaturados, a prestação de serviços ou o fornecimento de informações.” (LAU- GENI; MARTINS, 2006).
 (
Atenção
A produtividade é basicamente definida como
 
a relação entre os resultados obtidos e os recur-
 
sos
 
utilizados.
Quanto
 
maior
 
forem
 
os
 
resultados
 
obtidos
 
ou
 
menor a quantidade 
de recursos utilizados,
 
maior
 
será
 
a
 
produtividade
 
(MOREIRA,
 
2006).
)
Outrossim, os sistemas de produção pos- suem os seguintes tipos de sistemas de produção (MOREIRA, 2006):
Classificação Tradicional
A classificação tradicional dos sistemas de produção está agrupada em três categoriais:
a. sistemas de produção contínua (fluxo em linha): é a forma linear de fazer um produ- to ou serviço; como os produtos são pa- dronizados e passam de posto em posto em uma sequência prevista, as diversas fases do processamento são balancea- das, de forma que as mais lentas não prejudiquem a velocidade do processo. Esses sistemas são divididos em dois ti- pos: a produção em massa e a produção contínua propriamente dita;
b. 
sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente): é quando a produção é fei- ta em lotes, ou seja, no final do lote, os produtos tomam o seu lugar nas máqui- nas e o produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracteri- zando-se, assim, uma produção intermi- tente de cada produto. Enquanto o siste- ma de produção intermitente ganha em flexibilidade, frente à produção contínua, ele perde em volume de produção;
c. sistemas de produção para grandes proje- tos: diferentemente dos outros dois, este sistema é voltado para o processamento de projeto quando o produto é único, im- possibilitando a definição de um fluxo de produto. Características marcantes deste sistema são o alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle (MOREIRA, 2006).
Classificação Cruzada de Schroeder
Fundamentado por Schroeder (1981), este modelo leva em conta o tipo de fluxo do produto. Esse conceito é comumente aceitável em empre- sas de manufatura, mas é incompleto ao aplicá-lo nos serviços; daí a explicação que a classificação cruzada é mais completa e ajuda a compreender a maioria dos casos práticos. A classificação cruza- da acontece ao longo de duas dimensões: “por tipo de fluxo de produto” e “por tipo de atendimento ao consumidor”. Na classificação cruzada, os exem- plos devem, ao mesmo tempo, atender aos requisi- tos das duas dimensões que são levadas em conta, conforme demonstrado na Tabela 1, com exem- plos de manufatura e do setor de serviços (MOREI- RA, 2006).
Tabela 1 – Classificação cruzada de Schroeder – Exemplos.
	
	Orientação para estoque
	Orientação para encomenda
	
Fluxo em linha
	· Refinaria de petróleo;
· Indústrias químicas de grandes volumes;
· Fábrica de papel.
	· Veículos especiais;
· Companhia telefônica;
· Eletricidade;
· Gás.
	Fluxo intermitente
	· Móveis;
· Metalúrgicas;
· Restaurante fast food.
	· Móveis sob medida;
· Peças especiais;
· Restaurante.
	
Projeto
	· Arte para exposição;
· Casas pré-fabricadas;
· Fotografia artística.
	· Edifícios;
· Navios;
· Aviões.
 (
32
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Unisa
 
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Educação
 
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É importante observarmos que alguns con- ceitos do sistema de produção, como as entradas (inputs), as saídas (outputs) e as funções de transfor- mação, entre outros assuntos de sistemas de pro- dução, foram abordados na seção OS CONCEITOS E ESTRUTURA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO.
Além desses conceitos já abordados, Laugeni e Martins (2006) trazem as seguintes definições de eficácia e eficiência:
· eficácia: “é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente esta- belecidos.” Assim, uma decisão ou ação é
tanto mais eficaz quanto mais próximos dos objetivos estabelecidos chegarem os resultados obtidos. William J. Reddin define eficácia como o “grau no qual um gerente alcança as exigências de produ- to de sua posição”;
· eficiência: “é a relação entre o que se ob- teve (output) e o que se consumiu em sua produção (input), medidos na mes- ma unidade. É usual falarmos em eficiên- cia de sistemas físicos, em que é sempre menor que 1, e em sistemas econômicos, devendo ser maior que 1.”
 (
4.2
 
Formulação
 
Geral
 
da
 
Produtividade
)
Como produtividade é a relação entre os re- sultados obtidos e os recursos utilizados, em linhas gerais, a produtividade em um dado período t é definida como (MOREIRA, 2006):
Qt
são também chamados fatores de pro- dução.
A produtividade dada pela Equação 4.1 é dita absoluta e suas unidades de medida derivam das
Prodt =	────
It
Onde:
Equação 4.1
unidades de medida da produção e dos insumos: toneladas de cereal (fazenda), carros produzidos por funcionário/ano (montadora), toneladas de aço por homem/ano (siderúrgica) etc. Em relação
· Prodt = produtividade absoluta no perío- do t;
· Qt = produção obtida no período t;
· It = insumos utilizados no período t, na obtenção da produção Qt; os insumos
à abrangência, a fórmula representa uma família de relações entre a produção e os insumos. Há tan- tas medidas diferentes de produtividade quantas sejam as combinações possíveis entre medidas de produção e de insumos. Em particular, reveste-se
de interesse a seguinte classificação dos índices de produtividade:
a. índices parciais: são aqueles que levam em conta apenas um insumo, tais como: mão de obra, matéria-prima, capital ou energia;
b. índices globais: são os que levam em con- ta dois ou mais insumos no denomina- dor da Equação 4.1, os quais são defini- dos como dois índices globais:
· 
Produtividade Total de Fatores (PTF), quando os insumos considerados são a mão de obra e o capital;
· Produtividade Múltipla de Fatores (PMF), quando outros fatores (particularmente matérias-primas e energia), além da mão de obra e do capital, são considerados (MOREIRA, 2006).
Exemplo 4.1
A Tabela 2 apresenta a produção de uma unidade operacional, medida em milhares de reais, para o ano de 2002, mês a mês. Apresenta, também, o número de funcionários alocados na unidade.
Calcular:
a. a produtividade absoluta, mês a mês;
b. os índices de produtividade, com base 100,em janeiro.
 (
Tabela
 
2
 
–
 
Dados
 
para o
 
cálculo de
 
índices de
 
produtividade
 
I.
)
Solução do Exemplo 4.1
a. Produtividade absoluta, mês a mês:
O cálculo é imediato, bastando dividir a produção pelo pessoal empregado; a unidade da produti- vidade absoluta será milhares de reais por funcionário. Para janeiro, por exemplo, teremos:
7.520
Prodjaneiro =	────	=
230
32,7 milhares/funcionário
Para os demais meses, os resultados são os seguintes, sempre em milhares de reais por funcionário:
b. Índices de produtividade, com base 100, em janeiro:
Para se encontrar o índice de produtividade de um dado mês, basta dividir a produtividade absolu- ta correspondente por 32,7 (produtividade absoluta de janeiro), multiplicando o resultado por 100. Para o mês de outubro, por exemplo, teremos:
Índice (Outubro) =
40,7
────	×	100	= 32,7
124,5
Para os demais meses, os resultados são os seguintes:
Dentre todas as medidas possíveis de pro- dutividade, a mais simples de ser obtida é a produtividade de mão-de-obra, ou seja, o quociente de alguma medida de produ- ção pela mão-de-obra, geralmente medi- das em número de funcionários ou horas trabalhadas. Quando se mede a produtivi- dade nacional do país como um todo, ou ainda em nível setorial ou subsetorial (in-
Q	Q	I
──	=	──	×	── L			I			L
Onde:
· Q = produção;
· L = mão de obra;
Equação 4.2
dústria, agropecuária, serviços etc.) a pro- dutividade de mão-de-obra é o indicador mais usado. (MOREIRA, 2006).
Apesar de popular, o uso da produtividade da mão de obra deve ser efetuado com cuidado, porque ela nem sempre mede a eficácia na utili- zação dos recursos, como nenhum índice parcial faz. Isso pode ser compreendido com o auxílio da seguinte relação, na qual eliminamos o subscrito t (período) por simplificação (MOREIRA, 2006):
· 
I = o conjunto de todos os insumos utili- zados (inclusive mão de obra).
Uma forma eficaz de medir o uso dos recur- sos seria dada pela relação Q/I, a qual usa para cál- culo o conjunto de insumos utilizados. Caso a rela- ção I/L aumentar, a eficácia dos recursos de mão de obra ficará superestimada (MOREIRA, 2006).
 (
4.3
 
Por
 
que
 
Monitorar
 
a
 
Produtividade
 
na
 
Empresa?
)
O aumento da produtividade provoca uma série de benefícios, que atingem a empresa, os trabalhadores e a sociedade como um todo, além de influir potencialmente na rotina do trabalho e do planejamento da empresa. De início, essa utili- dade do dia a dia manifesta-se de várias maneiras. As medidas de produtividade podem ser usadas como:
· ferramenta gerencial: além de medir a produtividade, podemos utilizar outros indicadores de eficácia, como um con- junto de medidas que se complemen- tam; a medida da produtividade também é utilizada para se detectar problemas, assim como acertos, e para validar os programas de treinamento. A medida da produtividade deve funcionar como um termômetro para avaliar a função produ- ção;
· instrumento de motivação: a produtivida- de deve ser um agente motivador no dia a dia da produção, podendo estimular uma competição sadia entre departa- mentos ou unidades operacionais. Esse
instrumento de motivação deve estar embasado em programas que devem ser conhecidos por todos os colaboradores, através de uma comunicação interna ex- tensiva a todos os níveis da companhia;
 (
Atenção
Entre todas as medidas possíveis de produtivi-
 
dade, a mais simples de ser obtida é a produ-
 
tividade de mão de obra, ou seja, o quociente
 
de
 
alguma
 
medida
 
de
 
produção
 
pela
 
mão
 
de
 
obra, geralmente medida em número de fun-
 
cionários
 
ou
 
horas
 
trabalhadas.
)
· comparar o desempenho de unidades de uma mesma empresa, com diferentes loca- lizações geográficas: este caso específico de organização possui lojas ou fábricas em cidades, estados ou países diferentes e deseja comparar os resultados de de- sempenho das diversas unidades. Ape- sar de atrativo, deve-se ter a preocupa- ção de comparar unidades de condições idênticas (MOREIRA, 2006).
 (
4.4
 
Medida
 
da
 
Produção
)
Há dois grandes blocos de dificuldades para medir a produtividade: dificuldades do numera- dor e do denominador. Na Equação 4.1, temos a produção e, no denominador, um ou mais insu- mos. Em alguns casos, a medida da produção (ou dos insumos) é direta e relativamente simples, po- rém, em outros, somos conduzidos a problemas práticos e de ordem conceitual.
Os problemas de ordem prática, nos casos da produção, estão ligados à diversidade de pro-
dutos existentes, cujas unidades não podem ser simplesmente somadas; os problemas de ordem conceitual aparecem quando existem dificulda- des até mesmo para se definir o que seja a pro- dução; problema esse comum quando se trata de companhias prestadoras de serviços. Visando a fa- cilitar o entendimento do conceito, adotaremos a medida de produção em casos em que não existe dificuldade em definir o que é produção (MOREI- RA, 2006).
Quanto maior o número de produtos (ou serviços) abrangidos, mais complexa será a medi- da da produtividade. Na Equação 4.1, os objetos do numerador e do denominador devem se cor- responder, ou seja, no cálculo da produtividade, a produção e os insumos devem se corresponder. Nesse conceito, o cálculo da produtividade não deve deixar de lado uma série de insumos que contribuíram para a produção. Existem duas for- mas básicas de medida de produtividade (MOREI- RA, 2006).
Medida Física da Produção
Para esta medida, podemos distinguir dois casos:
a. 
Quando a empresa produz um produ- to único ou alguns poucos produtos assemelhados
Indiscutivelmente, esta é a forma mais simples de medir a produtividade. Tendo um único produto, a produção é medida em unidades desse produto; caso haja dois ou mais produtos semelhantes, os quais utilizam diferentes necessidades de recursos (horas de máquina, homens/ hora, consumo de energia etc.), é neces- sário definir uma base de comparação entre eles, ou seja, é necessário defi- nir um critério de agregação (MOREIRA, 2006).
Exemplo 4.2
Uma companhia produz três produtos de uma mesma linha: Standard, Luxo e Superluxo. A relação entre os custos de produção é a seguinte: 1; 1,2 e 1,7 para o Standard, o Luxo e o Superluxo, respectiva- mente. Dada a Tabela 3, contendo os seis últimos registros de produção, calcular os índices de produtivi- dade para toda a população, com base 100 no período 1.
Tabela 3 – Dados para o cálculo de índices de produtividade II.
Solução do Exemplo 4.2
A primeira providência consiste em calcular a produção unificada, utilizando os custos relativos como pesos de ponderação; a produção resultante pode ser interpretada como “equivalente em unida- des Standard”. Assim, por exemplo, a produção do Período 1 será:
Produção (1) = 1.200 (1) + 670 (1,2) + 230 (1,7) = 2.395
Para o período 2:
Produção (2) = 1.300 (1) + 720 (1,2) + 240 (1,7) = 2.572
Os resultados para todos os períodos são dados a seguir:
	Período
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	Produção
	2.395
	2.572
	2.260
	2.272
	2.112
	2.027
Possuindo as produções de cada período, podem-se calcular diretamente os índices de produtivi- dade com base 100 no Período 1; designando por i um produto qualquer (i = 1, 2,..., 6), basta fazer:
O que equivale dividir a produtividade absoluta do período i pela produtividade absoluta do Perío- do 1. Para o Período 3, por exemplo:
Índice (3) =
 	2.260	X	1.600	
X	100
=	87,3
1.730	2.395
Todos os resultados são dados a seguir:
	Período
	1
	2
	4
	5
	6
	Índice
	100,0
	94,9
	92,0
	79,3
	85,2
b. Quando a Empresa produz uma gran- de variedade de produtos, com marca- das diferenciações de custo, processo produtivo, uso de recursos etc. Como o número de produtos pode chegar a centenas ou mesmo milhares e, em par- te, pela dificuldade de se encontrar um critério de agregação, este caso torna-se mais complexo que o anterior; a enorme diversidade de produtos não permite que todos sejam utilizados no cálculo da produtividade. Objetivando definir a melhor metodologia, opta-se em esco- lher os produtos com maior contribuiçãoem relação ao lucro ou faturamento da empresa; uma vez definidos os produtos, define-se o critério de agregação. Em sua maioria, o usual é calcular diretamente um índice de produção física, com base 100 num período selecionado; não há uma maneira única de se compor esses índices físicos (MOREIRA, 2006).
Medida Monetária da Produção
A medida da produção em unidades mone- tárias é feita de três formas preferenciais:
1. 
pelo valor das vendas: em geral, o va- lor das vendas, apesar de não ser o mais adequado, é o mais utilizado para o cál- culo da produtividade de um dado pe- ríodo; os fatores que inviabilizam o valor de vendas para o cálculo da produtivi- dade são: o efeito dos impostos indire- tos, que já vêm incorporados ao valor das vendas na forma de um percentual; o efeito dos descontos por quantidade, que são dados a título promocional ou a clientes especiais e que tendem a su- bestimar o valor das vendas num certo período, novamente prejudicando as comparações; e o efeito da variação nos estoques, que pode enviesar o valor das vendas para cima ou para baixo em rela- ção à produção efetiva do período (MO- REIRA, 2006);
2. pelo valor da produção propriamente dita: segundo uma convenção corrente, o cálculo da produtividade pelo valor da produção propriamente dita é o seguin- te (MOREIRA, 2006):
Onde:
· VP = valor da produção;
· Qi = número de unidade do produto i;
· ci = custo unitário de produção;
· mi = lucro unitário.
· A soma (ci + mi) não é o preço final da venda, por excluir os impostos indiretos.
3. pelo valor adicionado:
Por definição, o valor adicionado é o valor acrescentado aos insumos fornecidos ex-
ternamente à empresa. É obtido subtrain- do-se do valor da produção [como dado pela Equação 4.2] o valor das matérias-
-primas utilizadas, da energia e dos com- bustíveis consumidos, e quaisquer outras despesas que não se enquadrem como ‘despesas de pessoal’ (que são considera- das despesas internas). O valor adiciona- do acaba, assim, reduzindo-se à soma das despesas de pessoal com o lucro auferido. (MOREIRA, 2006).
Figura 9 – Relação entre vendas, produção e valor adicionado.
 (
4.5
 
Medida
 
dos
 
Insumos
)
Em função do percentual que representa o valor da produção, são quatro os insumos mais importantes: a mão de obra, o capital, a energia (inclusive combustíveis) e as matérias-primas e materiais auxiliares da produção; pela prática, es- taremos discorrendo apenas a medida da mão de obra, a qual apresenta três grandes classes de pro- blemas:
· o que incluir na medida: como uma regra universal de quais funcionários incluir na medida da produtividade da mão de obra, cabe à cada empresa definir qual a melhor forma de efetuar tal medida; em princípio, vale a regra principal de que produção e insumos devem se corresponder;
· que unidade de medida usar: como regra, existem duas unidades de medida que
podem ser usadas: o número médio de funcionários e o número de homens/hora disponível no período. Das duas, é inques- tionável que o número de homens/hora é a melhor, por refletir mais adequadamen- te o esforço produtivo;
· diferenciar categorias de mão de obra pela qualidade: devido à dificuldade das di- ferenças de produtividade individuais, opta-se, nas medidas utilizadas na prática pelas empresas, na esmagadora maioria das vezes, por a mão de obra ser simples- mente somada, independentemente de quaisquer outras considerações (MOREI- RA, 2006).
 (
4.6
 
Produtividade
 
na
 
Área
 
de
 
Serviços
)
A medida da produtividade em atividades de serviços é proporcionalmente mais complexa que na indústria ou na agricultura, exatamente porque é mais difícil a medida da produção. Somente em 1964, com Victor Fuchs, através de uma monogra- fia, patrocinada pelo National Bureau of Economic
Research, apareceu a primeira publicação impor- tante, nos Estados Unidos, medindo e analisando a evolução da produtividade na área de serviços. No Brasil, a situação comparada entre agropecuária, indústria e serviços é mostrada na Tabela 4.
Tabela 4 – Variações na produtividade: anos selecionados.
Fonte: Moreira (2006).
Caso quiséssemos a medida monetária da produção em atividades de serviços, as dificulda- des são semelhantes às que enunciamos anterior- mente. Em relação à medida física da produção em serviços, há dois aspectos a analisar; em primeiro lugar, a natureza dos serviços, que envolve uma ação e não um bem físico, sendo difícil definir o que seja a produção física. Isso obriga a que se faça uma contagem do que poderíamos chamar “uni- dades de serviço”: deve-se encontrar um indicador físico que seja mensurável, como, por exemplo: número de pessoas atendidas, número de formu- lários preenchidos, número de cursos ministrados etc.
Em segundo, a sua relevância. Pergunta-se: até que ponto a medida física da produção é re- presentativa do serviço? Até que ponto uma única medida consegue refletir a complexidade do con- junto de tarefas que se deve cumprir para realizar o serviço? Ou seja, a complexidade da medida de produtividade em atividades de serviço está dire- tamente relacionada ao número de atividades que a prestadora de serviço oferece (MOREIRA, 2006).
 (
Atenção
A
 
medida
 
da
 
produtividade
 
em
 
atividades
 
de
 
serviços é proporcionalmente mais complexa
 
que na indústria ou na agricultura, exatamente
 
po
r
que
 
é
 
mais
 
difícil
 
a
 
medida
 
da
 
p
r
oduçã
o
.
)
 (
4.7
 
Resumo
 
do
 
Capítulo
)
Caro(a) aluno(a),
Vimos, neste capítulo, que a produtividade é a medida do desempenho que envolve o planejamen- to e os recursos produtivos investidos, para que se busque a melhor eficiência da produção. Geralmente, a produtividade é calculada através de uma composição de valores, que podem envolver o tempo, a quantidade, o valor monetário, ou seja, qualquer componente que seja mensurável.
Em busca do melhor resultado ou produtividade, as empresas buscam as melhores alternativas que se adaptem ao seu produto ou modelo produtivo. Nesse contexto, podemos ter sistemas de pro- dução contínua, intermitente e para projetos, cada um com uma lógica, mas que funcionam muito em função do produto ou processo a ser executado.
Seja qual for o modelo, o que se busca dentro da produtividade é a eficácia, que geralmente envol- ve o objetivo de se fazer ou concluir o produto ou serviço, através da eficiência, que significa a utilização correta e adequada dos recursos para gerar o produto ou serviço.
A formulação de cálculos pode ou não seguir modelos existentes, ou seja, em algumas empresas ou situações, deve se estabelecer um cálculo direto, através de grandezas próprias do processo, ou seja, não haverá uma formulação pronta.
Além de criar conceitos e meios para se medir o processo, é importante também controlar e moni- torar esses indicadores, que servirão de base para a tomada de decisões futuras, quando bem elaborados, e trarão informações impactantes ao processo produtivo. O desempenho também pode ser influenciado por situações não métricas, como a motivação dos funcionários.
As medidas podem ser físicas, quando se relacionam ao produto; monetárias, quando se relacio- nam aos custos e investimentos; pelos insumos empregados, como material, pessoas ou outros recursos; e também, como já comentado anteriormente, através de uma conceituação em função de ser um pro- duto ou processo diferenciado.
 (
4.8
 
Atividades
 
Propostas
)
Caro(a) aluno(a),
Agora que terminamos este capítulo, vamos verificar se fixou bem o conteúdo; assim, responda às perguntas a seguir conforme o seu entendimento.
1. Qual o conceito de Produtividade?
2. Em que implica o aumento e ganho de produtividade para a empresa?
3. Como funciona o sistema tradicional de produção contínua (fluxo em linha)?
4. Qual a importância de monitorar a produtividade na empresa?
 (
5
)PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vamos abordar o conceito de planejamento da capacidade, que tem sido um dos grandes problemas das organizações nos últimos anos, em função do aumento da produtividade e