ap3 comportamento organizacional

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UNIVERSIDADE UNIGRANRIO 
Nayara Paraizo 
1010396 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Nova Iguaçu, 2022
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ATIVIDADE 1 – UNIDADE 5 
O poder escolhido é o Poder de Competência. Este poder origina-se da 
atribuição de perícia, habilidade e conhecimento ao agente influenciador (SOMECH; 
DRACH-ZAHAVY, 2002). Este poder está relacionado a experiência e conhecimento 
do colaborador, e nesse sentido, a empresa também tende a ganhar com atividades 
técnicas e atividades dedicadas. Os líderes com tal poder buscam equipes 
colaborativas e empreendedoras capazes de criar, coletar, organizar, transferir e 
compartilhar informações e conhecimentos estratégicos que podem servir para a 
tomada de decisões (DE ANGELIS, 2010). 
Concorda-se que quando os superiores utilizam de uma estratégia branda e 
racional (usada com mais frequência) possui relação positiva ao desempenho quando 
comparado à utilização de uma estratégia dura, ou seja, há impacto no 
comprometimento, na confiança e na resistência do empregado em novas estratégias 
e ações. 
Considerando um exemplo de aplicação prática no trabalho público, conforme 
Pereira (1996), o exercício do especialista em cargos generalistas tem reduzido 
exercício do poder através da base do conhecimento. Algumas características das 
organizações públicas (que organizações privadas também compartilham) como a 
burocracia, o paternalismo, autoritarismo centralizado, a descontinuidade, entre 
outras, interferem no modo como as pessoas atuam nessas organizações. Por sua 
vez, dada a aplicação da gestão do conhecimento na administração pública, houve 
um crescimento ou incentivo para o desenvolvimento de líderes que buscam melhorar 
os processos de trabalho de forma empreendedora e colaborativa, que visão a 
inovação e atendimento ao mercado dado as mudanças rápidas do mercado. 
Por fim, em relação as táticas de influência aplicadas no setor exemplificado, 
percebe-se a tática de coalizão, no qual busca-se conseguir o apoio de outras pessoas 
na organização por meio da construção de alianças para dar respaldo ao pedido. 
Ademais, percebe-se também a influência da legitimidade, uma vez que se baseia na 
solicitação da autoridade da posição exercida ou no fato de que ela está de acordo 
com as políticas ou regras da organização. Isso se deve ao fator de que a competência 
está ligada às funções atribuídas às capacidades técnicas e conhecimento, cujas 
pessoas possuem possibilidade igualitária de competição. 
 
 
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ATIVIDADE 2 – UNIDADE 6 
A comunicação organizacional é um processo de gestão operacional no qual as 
informações sobre políticas, procedimentos e ações em várias áreas organizacionais 
são transmitidas (García-Carbonell et al., 2016). É um sistema complexo, formado por 
pessoas, processos, fluxos, redes, barreiras, meios, instrumentos e níveis de 
comunicação. Considerando a proposta de duas estratégias que um gestor (emissor) 
pode fazer uso para verificar a eficácia da comunicação para os funcionários 
(receptores) e envolve interação, escolhi: 
• Reunião semanal, envolve os gestores de área, gerentes e toda a 
liderança da empresa. Nestas reuniões ocorrem a apresentação de novos 
projetos, programas e são divulgados posicionamentos da companhia. 
Bem como são avaliadas as situações dos projetos atuais e debatidos 
ações de emergência, problemas, soluções e boas práticas 
• Comunicação de caráter informacional, por exemplo os painéis e banners 
expostos na organização. Nesta situação, as ferramentas não permitem 
um processo de interação, ou seja, não se configuram efetivamente como 
um canal de diálogo, mas sim como canais de informação. Nesta situação 
prevalece o fluxo descendente da comunicação, com as informações se 
originando nos altos escalões diretivos e sendo transmitida aos 
funcionários por meio de canais clássicos, como boletins ou jornais de 
empresa. 
Outro meio de comunicação relevante para a execução das tarefas de rotina é 
o WhatsApp. Kunsch (2018) relata que as mídias sociais devem ser percebidas pelas 
organizações como um importante elo entre os indivíduos, é um processo social 
básico, um fenômeno de interesse de todos e não apenas para transmissão de 
informações. 
 
ATIVIDADE 3 – UNIDADE 7 
 Considerando a conceituação de Robbins e as características que capturam a 
essência da cultura (inovação, atenção a detalhes, orientação a resultados, foco na 
pessoa, entre outros), bem como “a cultura organizacional serve para definir as 
fronteiras de uma organização – cria distinção entre uma organização e as outras, 
ajudando a definir sua da missão e seu papel em relação ao meio ambiente” (MOTTA, 
 
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2022), os valores devem sim influenciar o comportamento dos seus colaboradores. 
Porém, é necessário ter atenção para que as disfunções (criar padrões, resistência a 
mudança, ausência de coesão, entre outros) não atrapalhem os benefícios da cultura 
construída pela organização. 
 Destaca-se que os seres humanos são diferentes e possuem sua 
individualidade, que vai além da capacidade de executar tarefas, está nas atitudes, na 
motivação, na inspiração e consequentemente há influência no comportamento. 
Nesse sentido, quando os funcionários são valorizados e respeitados, se sentem mais 
envolvidos e são mais compromissados com a organização, porque se sentem parte 
da empresa (SOUZA, 2016). Consequentemente, conforme o autor supracitado, é 
primordial o gestor valorizar o seu empregado, enfatizando que ele faz parte do 
crescimento e do sucesso da organização. 
 Nesse sentido, os valores individuais alinham-se aos valores organizacionais. 
Quanto maior essa equiparação, maior será o comprometimento, a responsabilidade, 
a confiança, o respeito e a sinergia de todos os colaboradores da organização. 
Quando tal situação não acontece ou não compatíveis aos comportamentos 
esperados, é interessante incluir estratégias para modificar os valores de forma a 
atingir os objetivos de crescimento pessoal/profissional e que a organização mantenha 
sua sustentabilidade econômica. 
 
 
 
ATIVIDADE 4 – UNIDADE 8 
 
O mercado está em constantes mudanças, especialmente com novas 
tecnologias, sendo necessário se adaptar para atender as novas demandas e 
melhorar a gestão da organização para atender a este cenário competitivo, (VERČIČ; 
ŠPOLJARIĆ, 2020), aberto, multicultural, exposto a diferentes políticas e situações 
econômicas diversas. 
 
 
A exemplo da pandemia de COVID-19 que gerou diversas mudanças de 
comportamento e a necessidade de intervenção dos Governos para minimizar a 
 
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propagação da doença por meio de restrições de mobilidade e novas regras impostas 
aos setores produtivos (OCDE, 2020), demonstra fortemente a importância de 
mudanças. Nesta situação, a pandemia pegou prestadores de serviços e setores 
industriais, em geral, totalmente despreparados, agravando os desafios de gestão 
(CARNEVALE; HATAK, 2020), competitividade e sustentabilidade financeira. 
Continuando com o exemplo da pandemia, as mudanças relacionadas ao 
distanciamento social ocasionaram um aumento significativo do uso da internet para 
o trabalho remoto, uso de tecnologias educacionais, telemedicina, interação social, 
conferências, vendas on-line, entre outros. 
Outra frente de mercado com constante atualização e tecnologia de ponta é a 
indústria automotiva, por exemplo, crescimento das tecnologias em baterias, células 
de combustível e hidrogênio, tecnologia para veículos autônomos, simulação 
computacional e segurança veicular para veículos inteligentes; destaca-se também a 
necessidade de descarbonização do setor de transportes e novas combustíveis para 
emissão zero carbono (DWIVEDI et al., 2020). Voltando-se para as pessoas, 
habilidades soft skills e novas formas de interaçãoe comunicação. Portanto, deve 
atentar aos eventos que marcam mudanças significativas e transformações no 
mercado, sendo necessário constante vigilância das situações externas que afetam 
as ações internas da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Referências 
 
 
DE ANGELIS, C.T. A importância do poder especialista para o empreendedorismo 
na Administração Pública. Revista Gestão & Tecnologia, v. 10, n. 1, p. 1-14, 2010. 
 
 
DWIVEDI, Y. K.; HUGHES, D. L.; COOMBS, C.; CONSTANTIOU, I. et al. Impact of 
COVID-19 pandemic on information management research and practice: 
Transforming education, work and life. International Journal of Information 
Management, v.102211, 2020. 
 
 
GARCÍA-CARBONELL, N.; MARTIN-ALCAZAR, F.; SANCHEZ-GARDEY, G. The 
views of Spanish HR managers on the role of internal communication in translating 
HR strategies into HRM systems. European Management Journal, v.34, n.3, p.269-
281, 2016. 
 
 
KUNSCH, M. M. K. A comunicação estratégica nas organizações contemporâneas. 
Media & Jornalismo, v.18, n.33, p.13-24, 2018. 
 
 
MOTTA, S. Cultura Organizacional. 1º Edição, Afya, 2022. 
 
 
PEREIRA, L.C.B. Da administração pública burocrática à gerencial. Revista do 
Serviço Público, v. 47, n. 1, p. 07-40, 1996. 
 
 
 
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SOMECH, A.; DRACH-ZAHAVY, A. Relative power and influence strategy: the 
effects on agent/target organizational power on superiors' choices of influence 
strategies. Journal of Organizational Behavior, v.23, n.2, p.167-179, Mar. 2002. 
 
 
SOUZA, H. P. R. T. A importância de valorizar os colaboradores no ambiente 
organizacional. In: XII Congresso nacional de Excelência em Gestão. 2016. 
 
 
VERČIČ, A. T.; ŠPOLJARIĆ, A. Managing internal communication: How the choice of 
channels affects internal communication satisfaction. Public Relations Review, 
101926, 2020. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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