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Autora: Profa. Maria Ester Domingues de Oliveira Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin Prof. Fábio Gomes da Silva Prof. Livaldo dos Santos Prof. Maurício Felippe Manzalli Processos Decisórios Professora conteudista: Maria Ester Domingues de Oliveira Possui graduação em engenharia de produção mecânica pela Universidade Paulista (1995) e mestrado em Engenharia Civil pela Universidade de São Paulo (2002). Tem experiência na área de engenharia mecânica, com ênfase em engenharia de produção, nas áreas de Qualidade e Produtividade e de Excelência em Gestão. © Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) O48p Oliveira, Maria Ester Domingues de Processos decisórios / Maria Ester Domingues de Oliveira – São Paulo: Editora Sol, 2020. 124 p., il. Notas: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230. 1. Método - Administração. 2. Tomada de decisão. 3. Processos criativos. I.Título. CDU 65.012.4 U504.56 – 20 PROCESSOS DECISÓRIOS Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias Prof. Dr. Yugo Okida Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez Vice-Reitora de Graduação Unip Interativa – EaD Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcelo Souza Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar Prof. Ivan Daliberto Frugoli Material Didático – EaD Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP) Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisão: Michel Kahan Apt Virgína Bilatto Sumário Processos Decisórios APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7 Unidade I 1 O PROCESSO DECISÓRIO .................................................................................................................................9 2 DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DECISÓRIOS ............................................................................................... 16 2.1 A função do administrador .............................................................................................................. 16 2.2 Administradores e a tomada de decisão ..................................................................................... 16 3 TIPOS DE DECISÃO .......................................................................................................................................... 18 3.1 Decisões programadas ........................................................................................................................ 19 3.2 Decisões não programadas ............................................................................................................... 20 3.3 Certeza, risco e incerteza .................................................................................................................. 22 3.4 Tomada de decisão em condições de incerteza ou de ignorância ................................... 25 3.5 Tomada de decisão em condições de competição ou de conflito .................................... 25 3.6 Decisão em grupo ou individual .................................................................................................... 26 3.6.1 Decisões individuais ............................................................................................................................... 26 3.6.2 Decisões coletivas ................................................................................................................................... 26 3.7 Tomada de decisão – o modelo racional .................................................................................... 27 4 A HIERARQUIA E SUA TOMADA DE DECISÃO ...................................................................................... 34 4.1 Níveis hierárquicos de decisão ........................................................................................................ 34 4.2 Centralização e descentralização ................................................................................................... 38 4.3 Importância da delegação ................................................................................................................ 39 4.4 A questão do empowerment ........................................................................................................... 45 4.4.1 Conceito de empowerment ................................................................................................................ 45 4.4.2 Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: versão inicial ....................... 48 4.4.3 Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: nova versão ......................... 49 4.4.4 Obstáculos ao empowerment na versão de Morris e Haigh ................................................. 49 Unidade II 5 ETAPAS USUAIS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO............................................................. 54 5.1 Etapas do processo de tomada de decisão ................................................................................ 54 5.1.1 Definição de problemas, definição de objetivos e criação de alternativas ..................... 54 5.2 Processo criativo ................................................................................................................................... 59 5.2.1 Organização do processo criativo .................................................................................................... 62 6 MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ......................................................... 66 6.1 O Masp ...................................................................................................................................................... 66 6.2 Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas ............................................... 68 6.3 Identificação de problemas .............................................................................................................. 69 6.4 Observação dos problemas ............................................................................................................... 70 6.5 Análise dos problemas ........................................................................................................................ 73 6.6 Plano de ação ......................................................................................................................................... 74 6.7 Ação ........................................................................................................................................................... 75 6.8 Verificação ............................................................................................................................................... 76 6.9 Padronização .......................................................................................................................................... 76 6.10 Conclusão .............................................................................................................................................. 77 Unidade III 7 AS DECISÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONALE AS PERSPECTIVAS CONTEMPORÂNEAS ........................................................................................................................................... 83 7.1 As decisões no contexto do ambiente organizacional .......................................................... 87 7.2 O processo decisório nas perspectivas contemporâneas da administração ................ 90 7.3 O Seis Sigma no universo das decisões ....................................................................................... 92 7.4 O Seis Sigma e o ciclo DMAIC no contexto das decisões .................................................... 95 8 AS DECISÕES SE ADAPTANDO ÀS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS E A ANÁLISE DE PUBLICAÇÕES ....................................................................................................................................................... 96 8.1 As decisões se adaptando às inovações tecnológicas ........................................................... 96 8.2 Análise de publicações inerentes aos processos decisórios ..............................................100 7 APRESENTAÇÃO Nesta disciplina, trataremos de assuntos para identificar e promover o emprego de conhecimentos que auxiliem na identificação de alternativas para solução de problemas e tomada de decisão. Entenderemos a verdadeira essência de um problema e sua manifestação nos diferentes níveis da organização (estratégico, tático e operacional) e o conjunto de ferramentas que podem ser disponibilizadas ao administrador para serem empregadas no apoio e na redução da incerteza, características de uma tomada de decisão, com o objetivo principal de desenvolver no aluno competências tais como senso crítico e capacidade de contextualização, pensamento estratégico, visão sistêmica, orientação para resultados, capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas, capacidade de influenciar pessoas, trabalhar em equipe etc. Estudando os princípios do processo decisório, sua conceituação básica e sua metodologia, o aluno poderá visualizar todas as etapas que envolvem esse processo com clareza e oportunidade, usufruindo e beneficiando-se com cada conceito dessa importante área da ciência da administração. Nossa expectativa é que, após o estudo desta disciplina, o estudante entenda que seu conteúdo é de vital importância para a gestão de toda e qualquer organização. Considerando que será você quem administrará seu próprio tempo, nossa sugestão é que dedique ao menos 2h30 por semana para esta disciplina. Você deverá buscar entender bastante bem o conteúdo da leitura fundamental, só que essa compreensão será maior se você acompanhar também a leitura complementar. INTRODUÇÃO Há muito tempo que é razoavelmente comum confundir “administrar” com “decidir”. Efetivamente, uma boa parte do trabalho de administradores é tomar decisões, mas há que se considerar também as tarefas de implantar as decisões e controlar suas consequências. Desde a época da administração científica de Fayol, o processo de tomar decisões por parte de administradores vem sendo analisado por vários praticantes e pesquisadores de diversas áreas do conhecimento, e esta disciplina busca discutir tanto as teorias quanto as práticas desenvolvidas ao longo do tempo. Em linhas gerais, decidir não se restringe meramente ao ato final da escolha entre alternativas, mas envolve todo o processo, que normalmente compreende entender em quais as ocasiões a decisão deve ser tomada, identificar os possíveis cursos de ação e escolher um deles. Muito embora a discussão possa parecer somente acadêmica, é importante que o estudante remeta as teorias apresentadas à realidade prática das organizações e também de sua própria vida. 9 PROCESSOS DECISÓRIOS 1 O PROCESSO DECISÓRIO Começaremos nossa disciplina entendendo a estrutura geral do que será dado. A partir de agora, você começará a perceber que este é um assunto corriqueiro no dia a dia das pessoas. A tomada de decisão acontece diariamente, a todo o momento, até nas situações mais simples, como, o que vamos fazer hoje para o jantar? O processo de tomada de decisão está ligado à função de planejamento, tão importante na administração. De acordo com Lima (2011): No ambiente das organizações, duas variáveis estão sempre presentes: a informação e a comunicação. Ambas são extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no contexto da tomada de decisão. Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas de decisão: minimizar perdas, maximizar ganhos e alcançar uma situação em que, comparativamente, o gestor julgue que haverá um ganho entre o estado em que se encontra a organização e o estado em que irá se encontrar, após implementar essa decisão. Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações de problema, cabe ao tomador de decisão elaborar todas as alternativas possíveis do problema em questão, visando escolher o melhor caminho para otimizá-la e possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de competitividade tão agressiva. Com a globalização, as incertezas que decorrem em consequência de mudanças que se apresentam com muita velocidade em todo o mundo trazem uma complicação ainda maior aos gestores de empresa no que diz respeito à tomada de decisão. Cenários complexos, incertezas e riscos são uma constante no mundo corporativo. A crescente concorrência global, a perda de talentos para empresas concorrentes, a falta de recursos, as mudanças de políticas econômicas, políticas e sociais fazem desse ambiente corporativo um ambiente de incertezas. Constantemente, os administradores lidam com incertezas, situações inesperadas de intensidades e gravidades variadas. O que ocorre em alguma parte do globo certamente terá consequências no Unidade I 10 Unidade I restante do mundo. Mas, incertezas também podem ocorrer em situações como perda de um cliente importante, mudanças em regras do governo, perda de profissionais capacitados dentro da organização. Figura 1 Para resistir a tantas variáveis, os gestores necessitam criar habilidades e competências que os auxiliem a ajudar na sobrevivência de sua empresa e a prosperar cada vez mais, mantendo-a saudável, motivada e produtiva. Essas variáveis pedem que os gestores façam mais com menos, que consigam envolver todos os colaboradores, percebam as mudanças e se adaptem a elas, criando a visão e os valores culturais organizacionais de modo que as pessoas construam um local de trabalho verdadeiramente colaborador e um clima organizacional produtivo. Para fazer a diferença como gestor hoje e no futuro, o administrador necessita desenvolver a competência de integrar as antigas habilidades administrativas eficazes, com novas abordagens que focam o ser humano, motivando e valorizando o funcionário, de modo que produzam mais e se comprometam cada vez mais com a organização. Quando afirmamos que um departamento ou uma organização é bem-sucedida, dizemos isso pelo modo como foram geridos, pois são administrados para terem sucesso. Os administradores podem fazer a diferença em suas organizações, pois são grandes os desafios encontrados por eles nos dias de hoje. Encorajar seus colaboradores a entrarem em uma nova era de políticas organizacionais mais atualizadas, melhorando o clima organizacional, faz toda a diferença. Trazer energia e renovação para as organizações faz parte do administrador contemporâneo, que enfrenta diariamente problemas difíceis, mas que mesmo assim são capazes de resolver conflitos e situações complexas, que muitas vezes causam reviravoltas nas organizações em que trabalham, trazendo resultados impressionantes. Por isso, cada vez mais as organizações procuram e necessitam de administradores competentes e habilidosos que são capazes de quebrar antigos e ultrapassados paradigmas nas organizações, auxiliando-as a alcançarem o sucesso. Necessitam de administradores capazes de entender o mercado e sua dinâmica, envolvendo-se e trabalhando commetas para o desempenho organizacional, decidindo com habilidade as tarefas e seus executores, assim como o uso dos recursos necessários para alcançá-las. 11 PROCESSOS DECISÓRIOS Quando nos referimos a planejamento, estamos falando sobre onde a organização quer estar no futuro e como chegar lá. Planejar significa definir quais as metas para o desempenho da empresa para o futuro e decidir quais devem ser as tarefas e o uso adequado dos recursos existentes e necessários para alcançá-las. O gestor terá de investir recursos significativos no treinamento e em incentivos motivacionais para alcançar tais metas estabelecidas de maneira eficaz. Ele irá conseguir isso por meio de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos da organização. Mas, como enfrentar tais desafios e sair vitorioso? Cada vez mais, faz-se necessária a presença de um novo tipo de liderança, líderes que possam conduzir suas empresas de maneira a se manterem firmes frente a esse mercado incerto e competitivo. Líderes fortes e com uma visão diferenciada da visão do passado, com visão mais abrangente, mais sistêmica, que percebam, por meio desses cenários complexos, oportunidades para crescerem. Líderes que transformem suas culturas organizacionais em culturas fortes e equilibradas que consigam transformar as visões e valores culturais, de modo a envolver as pessoas, com real comprometimento por parte de todos. Cada vez mais, as estruturas das organizações estão mais enxutas, com uma estrutura hierárquica cada vez mais achatada. As funções de liderança e funcionários passam a ter novas funções e a ser tomadoras de decisão, por meio do sempre mais usado empowerment. A tecnologia necessita ser acompanhada de perto, para manter e alavancar vantagem competitiva. Em todas as organizações, nos dias de hoje, é indispensável a presença de pessoas que tenham muita sensibilidade e bons conhecimentos da área em que atuam, percebendo quais são as tendências, qualidades, competências e falhas de um grupo. Essa pessoa é quem chamamos de líder. Um líder pode ser o resultado de um conjunto de qualidades de um indivíduo; pode ser também aquele que possui um abrangente conhecimento dentro da situação da qual deve agir. Seja qual for a definição que se prefira, o líder passa a ser o responsável por tomar decisões que vão desde aquelas corriqueiras e simples, até as que mudarão o rumo de uma organização. Mas, não é apenas em uma organização que se tomam decisões. Em nosso dia a dia, tomamos decisões o tempo todo, desde o que vamos vestir ao nos levantarmos até o que faremos de jantar logo mais à noite. É importante que os gestores tenham em mente os objetivos em suas tomadas de decisão. Focar sempre em: • diminuir ao máximo as perdas; • otimizar ganhos; • tomar uma decisão que torne a situação mais favorável do que antes dessa decisão. O tomador de decisão deve elaborar todas as possíveis alternativas do problema em questão, se adiantando a cada desdobramento dessas alternativas, visando escolher a melhor solução, possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de competitividade tão agressiva (LIMA, 2011). 12 Unidade I De acordo com Nutt (1998): Uma pesquisa feita com diferentes tipos de organizações na América do Norte pela State University of Ohio, nos EUA, teve uma conclusão assustadora: os executivos erram a mão em mais de metade das decisões que tomam. E errar a mão, nesse caso, dói no bolso: técnicas equivocadas de tomada de decisão custam bilhões de dólares todo ano em tempo e dinheiro desperdiçados. A razão desse fenômeno, ao que parece, está na maneira como as decisões são tomadas. Os gestores devem ter sempre em mente que o tipo e a qualidade de decisões tomadas nas organizações certamente terão grande influência e afetarão seu contexto, podendo até mesmo influenciar estratégias organizacionais, políticas e atingir uma parcela da sociedade onde elas estejam inseridas. Por essa razão, a preocupação dos gestores com o assunto vem crescendo muito, fazendo com que se apoiem em diversos fatores para que a tomada de decisão seja o mais assertiva e eficaz possível, deixando o decisor mais seguro diante de possíveis e prováveis problemas que possam surgir. Alguns dos fatores que podem influenciar o processo de tomada de decisão podem ser apontados como: • Complexidade da evolução do mundo globalizado. • A diminuição do tempo disponível para a tomada de decisão. • A rapidez das comunicações. • A melhora dos processos de informação. • O aumento da expectativa de resultado em curto prazo. O processo decisório é um processo sistemático que segue uma sequência de estruturada de atividades: 1) Identificação do problema. 2) Análise do problema em questão. 3) Geração e estabelecimento de alternativas. 4) Análise dos desdobramentos de cada alternativa. 5) Seleção da alternativa mais adequada. 13 PROCESSOS DECISÓRIOS 6) Implementação da alternativa escolhida. 7) Avaliação e feedback. Resumindo, um processo de tomada de decisão pode ser definido como um processo de escolha entre duas ou mais alternativas de ação para a solução de problemas. A seguir, algumas definições de alguns autores sobre o que é um processo de tomada de decisão: Para Caravanter (2005, p. 446), “tomar decisões é o processo de escolher uma entre um conjunto de alternativas”. Já para Sobral (2008, p. 98), “uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade”. Em Robbins (2005, p. 111), encontramos que: A tomada de decisão ocorre em reação a um problema. Isto é, existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação alternativos. [...]. O conhecimento sobre a existência de um problema e sobre a necessidade de uma decisão depende da percepção da pessoa. Por fim, novamente em Sobral (2008, p. 100): [...] Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decisões, isso não significa que todas as decisões sejam complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais visibilidade, mas os administradores tomam muitas pequenas decisões todos os dias. Aliás, quase sempre, as decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que permite à organização resolver problemas, aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos. Porém, para que uma adequada tomada de decisão tenha maiores chances de sucesso, é importante se trabalhar corretamente a informação. Todavia, apenas podemos avaliar as decisões baseadas em informação em relação à sua qualidade quanto à informação a partir da qual as decisões estão embasadas. Segundo Lima (2001): [...] computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de informação, porém o alcance dessa tecnologia será positivo de acordo com a qualidade da informação produzida, e não com sua quantidade. A maneira como a empresa se comporta é diretamente afetada, em termos de eficácia e eficiência, pela qualidade de suas decisões, as quais, por sua vez, são fortemente influenciadas pela qualidade das informações geradas, perfazendo um processo integrado e sistêmico. 14 Unidade I O papel do gestor na empresa é tomar decisões sobre as atividades diárias que alcancem o sucesso num futuro difícil de prever. Para tanto, esta tarefa necessita de informação adequada ao contexto. Desta forma, o que está sendo colocado é a qualidade da informação, que, associada à tecnologia da informática cada vez mais desenvolvida, pode auxiliar a melhorar a qualidade da tomada de decisão na gestão das organizações. De acordo com Moresi (2000): É importante destacar que as informações podem atender a duas finalidades estratégicas: • para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa; • para atuação nesses ambientes. O processo de decisão na gestão administrativa tornou-se dependenteda informação, do computador e de suas novas e crescentes tecnologias – aumentando cada vez mais a procura por informações, sendo esta uma atitude de rotina na vida das pessoas, aumentando muito a quantidade e a sofisticação das informações. A velocidade cada vez maior da informação e o aumento do seu valor para a gestão das empresas estão trazendo vantagens competitivas em relação aos concorrentes e aumentando as oportunidades no mercado como um todo. Muitos gestores acreditam que a informação e a tecnologia são ferramentas indispensáveis para serem usadas no ambiente corporativo, que parece cada vez mais competitivo. Observe que a primeira etapa desse processo é a determinação de quais são as necessidades reais de informação que o gestor precisa para tomar determinada decisão, respondendo: • De que informação você precisa? • Como você obtém essa informação? Lembrete A informação é fundamental para as organizações modernas, pois oferece vantagens competitivas. 15 PROCESSOS DECISÓRIOS Figura 2 Características da informação relevante Para ser valiosa, a informação deve ser (BIO, 1996, p. 121; STAIR, 1998, p. 5): • completa: ou seja, todos os fatos relevantes devem estar contidos nela; • econômica: quer dizer, para obtê-la, seu custo deve ser relativamente econômico; os gestores devem analisar sempre o custo/beneficio do valor da informação em relação a sua produção; • precisa; ou seja, não deve conter erros; a informação torna-se imprecisa por causa de dados incorretos ou imprecisos no processo de transformação; • flexível, de preferência: quer dizer, ser uma informação que possa ser utilizada em outras situações; • confiável: o método de coleta e a fonte de onde se a retira devem ser confiáveis, para que essa informação também o seja; • relevante: não basta ter a informação, ela deve ser útil e importante ao contexto; • obtida em tempo hábil; • possível de ser checada para verificação de sua confiabilidade. De acordo com Lima (2011): Caso as informações sejam de má qualidade, não sejam confiáveis ou suficientes sua eficácia no processo de tomada de decisão será irrelevante assim como informações em excesso podem certamente atrapalhar o processo, pois, gastarão mais recursos e poderão prejudicar dados bons e úteis. 16 Unidade I Numa organização, gestores precisam tomar decisões rotineiras e não rotineiras. Cada uma dessas requer formas diferentes de informação. A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira. Veremos isso com mais profundidade posteriormente. 2 DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DECISÓRIOS 2.1 A função do administrador Basicamente, todo administrador é um tomador de decisões. Administrar consiste em gerir, controlar e direcionar organizações, sempre com o objetivo de melhorar a produtividade e a lucratividade da organização. É aí que o administrador entra como um tomador de decisões: ele precisa avaliar as melhores oportunidades e quais as alternativas mais adequadas para alcançar os objetivos da organização, desenvolvendo estratégias para atingir esses objetivos estabelecidos. Além disso, o administrador tem a responsabilidade de colocar em prática tudo o que foi planejado, definindo e escolhendo quais os melhores caminhos e métodos para essa implantação, avaliando os resultados obtidos e corrigindo não conformidades ou resultados não adequados, ou seja, retificando procedimentos que estejam apresentando algum tipo de problema. Também é responsável pela fiscalização da produção, etapa por etapa do processo produtivo. Ainda, é quem toma conta da escolha do time de profissionais que farão parte do grupo de colaboradores da organização, de maneira que suas escolhas alavanquem o aumento de produtividade e, consequentemente, a melhoria dos lucros da empresa precisa garantir que os fatores que fazem parte do processo estejam alinhados com os objetivos estratégicos estabelecidos, para que a empresa tenha sucesso. Essas e outras funções compõem a função de um administrador, a sua razão de ser, e que, como pudemos verificar, está em constante processo de tomada de decisão. Figura 3 2.2 Administradores e a tomada de decisão O processo de tomada de decisão é parte integrante de todas as funções e processos administrativos. Desta maneira, ter a competência requerida para tomar decisões eficazes pode ser considerada fundamental para o administrador. 17 PROCESSOS DECISÓRIOS Todo administrador, no momento em que analisa um problema e toma uma decisão, deve ter em mente que esses atos devem ser conscientes e que terão desdobramentos posteriores à sua execução. É muito importante que o administrador esteja consciente da decisão que está tomando. Com a competitividade das empresas, o mundo dos negócios está em constante mutação, e para que as organizações sobrevivam a essas mudanças, elas precisam cada vez mais se adaptar e aprender a romper barreiras, de maneira a garantirem a permanência do seus negócios num mercado cada vez mais competitivo. Desta forma, os responsáveis pela condução desse processo, os ocupantes de cargos com responsabilidades gerenciais, assumem relevada importância. Torna-se cada vez mais importante que o administrador tome decisões que sejam eficazes e que tragam soluções objetivas para suas organizações. Vemos que o trabalho executado por eles está sempre ligado ao processo decisório, e quando se fala sobre esse tema não se pode, também, deixar de analisar as influências sofridas pelo decisor durante o processo, pois são muitos os fatores ligados ao comportamento que influenciam aqueles que têm a difícil tarefa de decidir. A primeira preocupação ao focalizar o processo decisório é conceituá-lo e caracterizá-lo no contexto organizacional, pois a realidade atual nos conduz a situações nas quais a preocupação de levar a empresa a uma situação desejada faz com que as decisões tomadas passem a ter um relevante peso na vida de cada administrador, podendo trazer consequências diretas e imediatas para a empresa. As decisões a serem tomadas exigem forte compromisso de quem decide. Deve-se ter em mente que não existem decisões perfeitas, uma vez que temos que optar por uma alternativa apenas, renunciando a outras. Isso pode gerar no decisor sentimentos de perda, mesmo que a decisão tenha sido eficaz. A decisão nada mais é do que a escolha de uma opção por determinado curso de ação, que no momento da decisão considerou-se ser o caminho mais adequado a ser seguido para atingir os objetivos estabelecidos. Torna-se cada vez mais importante o uso da criatividade e da inovação na tomada de decisão, que fará com que esse profissional traga para a organização um diferencial competitivo. A inovação e a criatividade aparecem como uma circunstância melhor de identificar oportunidades ao traçar ações com agilidade para tirar o máximo proveito possível da situação. A maioria dos estudos apresentados sobre processos decisórios mostra que o tomador de decisão é influenciado em suas decisões pelas condições do ambiente em que terá que decidir, de certeza, risco ou incerteza. Então, terá que escolher entre várias alternativas, sendo sempre influenciado por seus valores pessoais e sociais, entre outros. Observação Pode-se dizer que, essencialmente, todas as atividades realizadas nas organizações, em todos os seus níveis, são atividades de tomada de decisão e de resolução de problemas. 18 Unidade I 3 TIPOS DE DECISÃO Podemos dizer que os gestores, no momento da tomada de decisão, podem se defrontar com dois tipos de situações com diferentes abordagens e que serão utilizadas para se alcançarem soluções eficazes. Essas duas situações são classificadas como: as programadas (estruturadas) e as não programadas (não estruturadas). Dependendo do nível hierárquico do decisor, as decisões se enquadrarão mais em um tipo que em outro. É comum a tomada de decisão afetar o contexto das empresas, influenciando políticas internas ou até mesmo uma parte da comunidade que, de alguma maneira, façaparte dali. Por isso, ao longo do tempo, o processo decisório vem se apoiando em diversos fatores para que o tomador de decisão tenha a maior segurança diante dos possíveis problemas surgidos. De maneira geral, as decisões que um gestor estará sujeito a enfrentar são divididas em dois grandes grupos, conforme veremos a seguir, e sua natureza irá conduzir o método adequado para solucionar o problema assertivamente. Lembrete Como dissemos, esses dois grandes grupos de decisões são chamadas de decisões programadas (aquelas que são bem estruturadas) e as decisões não programadas (aquelas que são não estruturadas). Para entender em qual tipo de decisão um determinado nível hierárquico irá se enquadrar mais, deve estar muito claro o que são esses dois tipos de decisão. Vamos a eles. Figura 4 19 PROCESSOS DECISÓRIOS 3.1 Decisões programadas Segundo Lima (2011): [...] são consideradas decisões programadas quando os problemas estão claros, bem compreendidos, altamente estruturados, são rotineiros e repetitivos e, para solucioná-los, utilizam-se procedimentos e regras sistemáticos. Essas decisões são sempre parecidas. Como exemplo, podemos citar a retirada de carros em um aluguel de uma locadora de carros ou o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor, ou como a forma de proceder de uma operadora de telemarketing. Esses são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras. De acordo com Seget (s.d.): As decisões programadas são decisões rotineiras, tomadas por níveis mais baixos da administração, a parte operacional. Os colaboradores operacionais tomam decisões que têm relação ao trabalho rotineiro, para determinar como ele deve ser feito, ou seja, decisões mais rotineiras. Algumas das soluções para problemas rotineiros, aqueles determinados por padrões, procedimento ou regras estabelecidas e que dão início a decisões programadas, podem ser tomadas como a seguir: • Soluções tomadas de acordo com políticas são tomadas de acordo com políticas da empresa, procedimentos ou regras estabelecidas, sejam elas registradas ou não. • Simplificar ao máximo o processo decisório em situações rotineiras e repetitivas. • Há o inconveniente de limitar a liberdade, pois a decisão já está estabelecida pela organização. Classificamos a decisão de decisão programada quando o tomador de decisão, no momento do processo, verifica que não há nenhum resultado que já não tenha sido previsto. De acordo com Lima (2011): As decisões programadas serão aquelas para solução de problemas que são claros, muito bem estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos. Assim, estas decisões são sempre semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca ou a manutenção de uma máquina são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras. 20 Unidade I 3.2 Decisões não programadas São consideradas decisões não programadas quando estamos nos referindo a problemas que não são bem compreendidos, são de baixa estruturação, tendem a ser únicos e não há como serem resolvidos com procedimentos sistêmicos, padronizados ou rotineiros. Caracterizam-se pela novidade. Tais decisões difíceis de ocorrer são únicas e tomadas pela alta administração. É um problema que ainda não havia sido enfrentado, não havendo, portanto, procedimentos para solucioná-lo, seja porque é complexo ou porque a situação é tão importante, que merece uma atenção única. Não há como prever qual a melhor decisão em um caso de decisão não programada, exatamente porque ela é única. Uma forma eficiente para desenvolver habilidades para a tomada de decisões é trabalhar e examinar estudos de caso, que é o relato de um problema ocorrido em determinada empresa e como ele foi resolvido. A decisão pode não ser igual, mas ela dará ao gestor um embasamento melhor, como experiências já passadas por outros gestores. Segundo Lima (2011), a dica para entender se a decisão se encaixa como decisão não programada é lembrar que são decisões que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisão. As decisões não programadas serão solucionadas a partir da habilidade dos gestores em tomar decisões, uma vez que não existe uma solução rotineira. Neste caso, podemos citar os gestores, principalmente os que estão em níveis hierárquicos mais elevados na organização, que necessitam muitas vezes tomar decisões não programadas durante o curso de definições de metas e estratégias da organização e até mesmo em suas atividades diárias. Normalmente, utilizam-se de sua própria experiência na solução do problema, um exercício de julgamento que depende de habilidades próprias do gestor, como intuição, experiência e criatividade, procurando princípios e soluções que possam ser aplicados à situação atual, mas sempre levando em consideração que as metodologias de solução de problemas passados podem não ser aplicáveis no problema em questão. Para Lima (2011), pelo fato de as decisões não programadas serem tão importantes para as empresas e tão comuns para a gerência, a eficácia de um gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de decisão. Por isso, analisar corretamente as alternativas é uma tarefa fundamental ao tomador de decisão, levando sempre em consideração seus desdobramentos para a organização. O administrador terá, ao longo de sua carreira, que se confrontar principalmente com decisões não programadas. Por isso, o administrador deverá se aprimorar, durante toda sua vida profissional, em melhorar sua capacidade de tomar decisões não programadas, aprendendo a analisar os problemas sistematicamente e tomar decisões lógicas. Resumindo, de acordo com Lima (2011): As decisões não programadas destinam-se àqueles problemas que não estão bem claros, têm pouca estrutura, tendem a ser únicos e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. 21 PROCESSOS DECISÓRIOS A dica para entender se a decisão é programada é lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões. Como as decisões não programadas não costumam acontecer com frequência, ou seja, não existe um padrão de decisão a ser tomado, não há uma solução rotineira, apenas a habilidade e a experiência dos gerentes em tomar decisões que ajudarão na tomada de decisão. A melhor maneira de solucionar um problema destes é procurar soluções e dicas que já foram utilizadas em outra situação parecida e que possam ser aplicadas à situação atual, lembrando que as metodologias de solução de problemas passados podem não ser aplicáveis hoje. Em suas atividades diárias, os gerentes, principalmente nos níveis mais altos da organização, tomam decisões desse tipo, bem como nos momentos de definição de metas da organização. Hoje, um bom gerente é analisado por sua eficácia e qualidade na tomada de decisão, pois cada vez mais decisões dessa natureza são uma realidade do dia a dia da gerência, sendo de grande importância para a organização. Tipos de decisão Extremamente programadas Extremamente não programadas Figura 5 Quadro 1 – Comparação entre decisões programadas e não programadas Decisões programadas Decisões não programadas Classificação da decisão Rotineiras Recorrentes Programáveis Genéricas Singulares Inovadoras Específicas Natureza da situação Bem-definidas Estruturadas Ambíguas Desestruturadas Ambiente de decisão Condições estáticas Informação confiável e precisa Condições dinâmicas Pouca informação disponível Método de decisão Regras Procedimentos Políticas Julgamentos e princípios do tomador de decisões Técnicas de apoio à decisão Modelos matemáticos Planilhas Orçamentos Pesquisa operacional Sistemas de apoio à decisão corporativa Simulações Análise de cenários Intuição Fonte: Sobral (2008, p. 102). 22 Unidade I 3.3 Certeza, risco e incerteza Uma situação caracterizada por não existirem informações suficientes e claras para aquelesresponsáveis por tomar a decisão é considerada uma situação de incerteza. Com isso, existe um prejuízo da clareza das possíveis alternativas ou até mesmo os seus riscos inerentes, o que faz aumentar o risco na decisão, tornando-a mais difícil para ser tomada. A informação de qualidade auxilia muito no processo de diminuição de incertezas e aumenta a rapidez na tomada de decisão. A informação de qualidade tem algumas características que devem ser garantidas para que, de fato, auxilie na rapidez e eficácia da tomada de decisão, como estar disponível no momento certo e de forma confiável, auxiliando de fato para que o tomador de decisão compreenda melhor as situações que possam vir a ocorrer ou mesmo que já estejam em curso, ou ainda que possibilite o planejamento e o controle de ações futuras. Também há a situação do uso incorreto da informação, ou seja, sua má utilização. Desta forma, torna-se imprescindível conhecer a informação e saber selecioná-la corretamente, utilizando-a de maneira eficaz. Essa atitude será a diferença entre uma decisão eficaz e uma decisão equivocada. Muitas vezes, uma decisão mal tomada poderá surtir efeitos negativos incalculáveis, e isso poderá ocorrer com maior facilidade quando as informações forem utilizadas na tomada de decisão de maneira equivocada. Por outro lado, de acordo com Lima (2011), quando o problema está claro e há disponibilidade de informações de qualidade e em quantidade adequada, as alternativas possíveis de solução a serem examinadas serão certamente mais precisas, proporcionando ao tomador de decisão chances maiores de acertar na escolha da alternativa mais eficaz. Ainda segundo o autor, para que isso seja possível, ou seja, escolher a alternativa mais eficaz para o problema apresentado, além de ser necessário ter-se identificado claramente qual é o problema e possuir disponíveis informações de qualidade em mãos, o gestor precisa também ter amplo conhecimento do mercado em que atua, de seus concorrentes e de sua capacidade organizacional. A rapidez da decisão tomada pelo gestor é importante, pois ajuda a reduzir a incerteza. Desta forma, um planejamento estratégico poderá ser feito visando a que possíveis ações façam a diferença e tragam à sua empresa uma vantagem competitiva em relação às concorrentes. Observação Uma decisão implica a escolha de uma alternativa em detrimento de outras. Por essa razão, os administradores devem avaliar tais alternativas, o que muitas vezes envolve a necessidade de estimar suas consequências e seus impactos na organização. Mesmos as decisões em que aparentemente todos ganham têm custos de oportunidade, pelo fato da não implementação de outras opções. Os administradores têm que calcular e gerir os riscos e as probabilidades que acompanham suas decisões. Entretanto, por mais sofisticadas que sejam as ferramentas de tomada de decisão utilizadas, 23 PROCESSOS DECISÓRIOS a imprevisibilidade está quase sempre presente no processo decisório. Por esse motivo, cada situação de decisão pode ser organizada numa escala, que vai da completa certeza até a completa incerteza, de acordo com a disponibilidade de informações sobre cada alternativa e seus resultados. Analisar as consequências, ou seja, os desdobramentos da decisão a ser tomada, é uma tarefa necessária para o bom gestor, uma vez que, como comentamos, muitas das decisões afetarão os rumos da organização. Essa análise deve ser feita sob os diversos ângulos e as mais variadas condições e cenários; entre estes, as incertezas dos resultados e o risco que a empresa poderá correr no caso de uma escolha errada. Afetada principalmente pela falta, carência ou clareza de informações, a situação de incerteza dificulta a visualização das alternativas ou os seus riscos, tornando o processo de decisão muito difícil. Quanto melhor a qualidade e maior o número das informações a respeito da situação que possam ser examinadas, mais embasada será a formulação de alternativas para a solução do problema, auxiliando o tomador de decisão a ter maior probabilidade de acerto em sua decisão. Mas, de acordo com Lima (2011): [...] para saber qual é o problema e ter as informações em mãos, é necessário conhecer profundamente o mercado, os concorrentes e as capacidades da empresa, o que normalmente acontece nos negócios formais e cuidadosamente estruturados e administrados, grupo este composto, especialmente, pelas organizações de grande porte. Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decisor terá mais tempo para planejar ações futuras que possam dar à sua empresa uma vantagem competitiva em relação às concorrentes. Se a decisão precisa ser rápida e com menos incerteza, a informação precisa estar disponível no momento certo e de forma segura, para que seja um real instrumento que facilite a compreensão das situações ocorridas e em andamento, bem como possibilite o planejamento e o controle de ações futuras. Para Caravantes, 2005 (p. 451), todas as decisões são tomadas sob uma de três condições: certeza, risco e incerteza. Sobral (2008, p. 101) define certeza como: [...] situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão se encontra disponível. Nessas condições, o administrador conhece o objetivo a alcançar e tem informações precisas e confiáveis sobre os resultados e consequências de cada alternativa possível. 24 Unidade I Quanto a risco, o mesmo autor aponta que é: [...] Situação na qual não é possível prever com certeza quais são os resultados associados a cada alternativa, mas há informação suficiente para estimar uma probabilidade de que determinado evento venha a acontecer (SOBRAL, 2008, p. 101). Finalmente, quanto à incerteza, Sobral (2008, p. 101) diz que é: Situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências é incompleta. Nesse caso, os administradores não conseguem estimar com precisão os riscos associados a cada alternativa. De acordo com Gomes e Almeida (2002), existem algumas condições em que uma decisão pode ser tomada, mas antes vamos entender: quando a probabilidade de um resultado específico for 1, ele é 100% conhecido; caso essa probabilidade seja 0, esse resultado é totalmente desconhecido. As condições são apontadas a seguir: • Tomada de decisão em condições de certeza – a tomada de decisão ocorre em momento no qual há completo conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisório. É chamada de certeza quando se conhece 100% da situação em que o problema está ocorrendo no instante em que o tomador de decisão está agindo. • Tomada de decisão em condições de risco – pode ser caracterizada quando as probabilidades associadas ao processo não são conhecidas em todos os estados da natureza do processo de tomada de decisão. Neste caso, a situação é pouco conhecida, pobre em informações adequadas, ou seja, é o oposto do caso da decisão em condições de certeza. Para uma decisão em condições de risco, essa certeza irá variar entre 0 e 100%. Sob condições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua intuição ou informações secundárias para mensurar as chances de acerto de alternativas ou resultados. Quando as variáveis e a complexidade da situação são grandes, podem gerar vários resultados que possivelmente não sejam conhecidos. Neste caso, o gestor passa a enfrentar um nível de risco muito superior no momento de tomada de decisão (MONTANA e CHARNOV, 1999). Portanto, podemos dizer que risco é uma condição na qual os resultados advindos de determinada decisão não são totalmente conhecidos, mas dos quais se possui algum nível de conhecimento, ou seja, o risco da situação poderá ser calculado. Descrevemos risco como uma probabilidade, ou seja, a probabilidade de ocorrência de um determinado resultado, uma fração entre 0 e 1. Sob condições de risco, as possibilidades de resultados apresentam redução no conhecimento de todas as variáveis, porém também não são totalmente desconhecidas. Por este motivo, passamos a 25 PROCESSOSDECISÓRIOS trabalhar com probabilidade. Por exemplo, imagine uma partida de basquete, na qual a probabilidade de que um jogador faça uma cesta seja de 0,4. Isso significa que ele fará 40 cestas em cada 100 arremessos. A probabilidade de acertar a cesta é de 40/100, ou seja, um índice de índice de 40% de acertos. De acordo com Lima (2011), há formas de se expressar o risco envolvido na situação apresentada no processo de tomada de decisão, ou até mesmo na natureza da decisão. Segundo Montana e Charnov (1999), um exemplo de tomada de decisão em condições de risco é introduzir no mercado um modelo de automóvel que tenha sido redesenhado. As probabilidades de vendas podem variar, por exemplo, em 10% de 30 mil carros no primeiro ano; em 25% de 40 mil ou em 30% de 25 mil no mesmo período. Para Lima (2011), esse risco pode ser estimado a partir do uso de indicadores das vendas ocorridas anteriormente que tenham sido registradas e que relatem como foi o projeto do ano anterior desse carro, ou seja, se há base para estimar a probabilidade de sucesso para o projeto novo. 3.4 Tomada de decisão em condições de incerteza ou de ignorância Esse tipo de decisão pode ser caracterizado quando não se tem informações e dados de qualidade ou suficientes sobre a situação que cerca o processo decisório, ou mesmo no que se refere à parcela dessa situação. Neste caso, deve-se recorrer à intuição e à criatividade. 3.5 Tomada de decisão em condições de competição ou de conflito Esse tipo de condição da tomada de decisão pode ser caracterizado quando a estratégia a ser estabelecida e a situação em si do processo de tomada de decisão passam a ser determinadas de acordo com a ação de concorrentes. Segundo Montana e Charnov (1999), a falta de habilidade de se prever um resultado ou designar uma probabilidade pode decorrer dos seguintes fatores: • complexidade de variáveis; • falta de informações sobre as variáveis em questão; • o estabelecimento de probabilidade não é possível na condição da situação. Outra maneira de se classificar o tipo de decisão é por meio do grau de participação de pessoas, de acordo com Maximiano (2000). Certas decisões são tomadas individualmente, enquanto outras o são por grupos ou por meio de consultas a grupos. Cada vez mais frequentemente, as decisões estão sendo mais descentralizadas e tomadas em grupo, tendo esta última adquirido importância cada vez maior no contexto mundial. Um exemplo nesse sentido é a Rodada de Doha das negociações da Organização Mundial do Comércio (OMC), em que os países, em conjunto, procuram tomar decisões que visam a diminuir as barreiras comerciais ao redor do mundo. http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Barreira_comercial&action=edit&redlink=1 26 Unidade I 3.6 Decisão em grupo ou individual Conforme Maximiano (2000), outra forma de classificar as decisões refere-se ao grau de participação de pessoas. De acordo com Lima (2011): Certas decisões são individuais, outras são grupais ou ocorrem por meio de consultas a grupos. É importante lembrar que o processo de tomada de decisão passou por duas fases características de evolução. Inicialmente, dominava uma visão tradicional, segundo a qual as decisões estavam centralizadas num único decisor. A tomada de decisão não era exercida como uma ação global. Numa segunda fase, a decisão começou a ser realizada em etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo. Atualmente, torna-se cada vez mais uma ação descentralizada e coletiva, destacando-se, no contexto mundial, a importância de decisões tomadas em grupo. 3.6.1 Decisões individuais A decisão individual considera sistemas organizacionais relativamente abertos. O gestor, em sua tomada de decisão, estará sujeito a forças ambientais e dispõe apenas de suas experiências para enfrentá-las. Cada indivíduo percebe de maneira pessoal uma situação-problema que precisa ser solucionada. Essa percepção criada pelo indivíduo ou por seu sistema de valores é resultado de todas as suas experiências vividas até o momento e é única, tal como impressões digitais. Porém, quando nos referimos a valores, entramos em um campo que não pode ser visto ou sentido. Por causa desses valores, o tomador de decisão poderá ter certa tendência para decidir ou agir de determinada maneira frente a certo problema. O indivíduo é o ponto focal do modelo do sistema aberto para tomar decisões. Quanto mais o gestor procurar novas alternativas e novas informações, mais aberto será o processo de tomada de decisões. 3.6.2 Decisões coletivas De que maneira os grupos tomam decisões? Como eles exercem influência sobre a tomada individual de decisões? 27 PROCESSOS DECISÓRIOS Quadro 2 – Algumas vantagens e desvantagens do indivíduo e do grupo como tomadores de decisões Vantagens Decisões em grupo Decisões individuais Detém mais informações. Toma decisões de melhor qualidade. Torna as decisões mais fáceis de ser implementadas. Maior rapidez na tomada de decisão. A responsabilidade é mais facilmente localizada e identificada. É mais capaz de tomar decisões impopulares. Desvantagens Decisões tomadas de forma mais lenta. Tem dificuldade ou incapacidade de tomar decisões que prejudiquem qualquer um de seus membros. Um indivíduo com muita autoridade formal, mas indeciso, pode paralisar a organização. Figura 6 3.7 Tomada de decisão – o modelo racional O que teoricamente se espera de um gestor é que, em momentos de tomada de decisão, sigam cada uma das seis etapas de modo altamente racional. Ou seja, subentende-se que o tomador de decisão esteja embasado em escolhas consistentes e que tragam o maior retorno possível em termos de ganhos para a organização. Na prática, isso dificilmente ocorre. De acordo com Sobral (2008, p. 108): O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo decisório no qual os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da organização. Dessa forma, o processo levaria a uma decisão ideal, independente de quem a tomasse. O modelo racional de tomada de decisão tem as seguintes características: • O problema está claramente definido e seu enunciado está corretamente formulado. • As metas e os objetivos a alcançar são claros e conhecidos. 28 Unidade I • Não há restrições de tempo e de recursos. • A informação necessária sobre todas as alternativas e os resultados potenciais e seus desdobramentos para a solução do problema é de qualidade, ou seja, precisa, mensurável e confiável. • Os critérios e as preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados, permanecendo estáveis e constantes no tempo. • “O tomador de decisões é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos” (SOBRAL, 2008, p. 108). Porém, é muito raro que essas premissas ocorram, pois, para que isso seja factível, é necessário que exista um elevado grau de certeza e confiabilidade nas informações sobre as alternativas, resultados e objetivos, o que não é comum ou fácil de ocorrer. De acordo com Sobral (2008, p. 108), “[...] na realidade, o modelo de tomada de decisão racional não tem a pretensão de descrever como as decisões são tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas”. O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002), em oito etapas: 1) Monitoramento do ambiente da decisão: nesta etapa, o gestor precisa monitorar as variáveis internas e externas do ambiente que possam exercer algum tipo de influência sobre a situação-problema, permitindo que sejam monitorados possíveis desvios no comportamento planejado ou aceitável. Ferramentas como emprego de indicadores, informações comparativas e outros mecanismos são eficazes neste momento. 2) Definição do problema da decisão: estar claro qual é o problema. 3) Especificar os objetivos da decisão: nesta etapa, definem-se quais devem ser os resultados de desempenho e objetivos esperados com essa decisão. 4) Diagnosticar o problema: é omomento de se aprofundar na situação para diagnosticar as possíveis variáveis causais envolvidas com o problema. 5) Desenvolver soluções alternativas: nesta etapa, são levantadas todas as alternativas possíveis e disponíveis para alcançar a solução do problema em consonância com os objetivos estabelecidos na etapa 3. 6) Avaliar as alternativas: aqui, são empregados modelos matemáticos e técnicas estatísticas, a fim de se estimar a probabilidade da ocorrência do evento proposto. 7) Escolher a melhor alternativa: neste momento, deve-se avaliar e escolher, entre as alternativas apresentadas, qual trará melhores resultados para a organização frente aos objetivos estabelecidos previamente. 29 PROCESSOS DECISÓRIOS 8) Implementar a alternativa escolhida: para tanto, técnicas gerenciais serão utilizadas para a mobilização dos componentes envolvidos na implementação da solução. Haverá, a partir deste momento, um monitoramento por meio de indicadores de desempenho, para avaliar o andamento do processo. De modo resumido, podemos dizer que o estilo racional: • tenta compreender o problema antes de tentar solucioná-lo; • estuda alternativas e seus desdobramentos, bem como técnicas e métodos apropriados para solucionar o problema; • cerca-se o mais possível para obter sucesso na solução. Porém, alguns pontos são desfavoráveis ao estilo racional: • Muitas vezes, perde-se muito tempo na análise de um problema que exige solução rápida, havendo exagero na tentativa de acerto. • Não raro, analisa-se muito o problema, porém o resultado da solução é nenhum. Racionalidade limitada – segundo o Modelo de Simon Herbert Simon, Prêmio Nobel de Economia e acadêmico de administração, propôs um modelo racional que pressupõe que os gestores devam utilizar procedimentos sistemáticos para tomar decisões de qualidade. Quando o ambiente e o problema são bem conhecidos e sofre-se pouca pressão por parte da concorrência, os gestores em geral adotam procedimentos racionais para tomar decisões. Pesquisas mostram que, muitas vezes, gerentes não são capazes de adotar um procedimento ideal. Cada vez mais, no ambiente global e competitivo das organizações, as decisões devem ser tomadas com rapidez. Porém, muitos são os fatores que dificultam e até mesmo tornam quase impossível a análise sistemática: • limite de tempo; • grande número de fatores internos e externos; • natureza mal definida de muitos problemas. A perspectiva de racionalidade limitada, segundo Simon, muitas vezes está associada aos processos de decisão intuitivos. É a partir da experiência do indivíduo e de bom senso que são tomadas as decisões neste modelo. O raciocínio puro ou a lógica sequencial não são utilizados. Mas, o que é a intuição? 30 Unidade I Muitas são as definições de intuição. Para nossos propósitos, iremos definir como decisão intuitiva o processo inconsciente criado por nosso cérebro a partir de experiências vividas pelo indivíduo. A intuição está baseada em anos de prática e experiência direta, muitas vezes guardadas no subconsciente da pessoa. Esse processo e a análise racional completam-se entre si. Sempre que os gestores se valem de suas intuições em sua tomada de decisão junto aos problemas organizacionais, percebem e entendem esses problemas mais rapidamente. Desta maneira percebem, por meio da sensibilidade, quais alternativas serão mais adequadas à solução da situação-problema, acelerando o processo de decisão. A esse respeito, Robbins (2005, p. 114) diz o seguinte: Quando você escolheu qual universidade cursar, analisou todas as alternativas viáveis? Você identificou todos os critérios importantes para sua decisão? Avaliou cada uma das alternativas em relação a seus critérios para encontrar a universidade ideal? Provavemente as respostas para essas perguntas são negativas. Não fique chateado. Poucas pessoas escolhem sua faculdade dessa maneira. Em vez de otimizar, você provavelmente apenas se satisfez. Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a um nível em que ele pode ser compreendido facilmente. Isso acontece porque a nossa capacidade limitada de processamento da informação torna impossível assimilar e compreender os dados necessários para otimização. Então, as pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e satisfatórias. Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas complexos é bem menor do que a exigida por uma racionalidade total, as pessoas operam dentro de uma limitação da racionalidade. Elas constroem modelos simplificados que extraem aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade. Podem, então, agir racionalmente dentro dos limites desse modelo simplificado. Quanto ao funcionamento do modelo de racionalidade limitada, Robbins (2005, p. 114-115) complementa: Uma vez identificado um problema, começa a busca por critérios e alternativas de solução. Mas a lista de critérios costuma ser enorme. O tomador de decisões vai identificar, então, uma lista com escolhas mais notáveis. Essas são as escolhas mais fáceis de serem encontradas e tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos casos, vão representar critérios familiares e soluções previamente testadas. Quando essa lista limitada de alternativas tiver sido levantada, o tomador de decisões fará 31 PROCESSOS DECISÓRIOS uma revisão de seus itens. Mas essa revisão não será completa – nem todas as alternativas serão avaliadas cuidadosamente. Em vez disso, a pessoal começará pelas alternativas mais parecidas com a situação atual. Seguindo por esse caminho familiar e bem conhecido, quando encontrar uma alternativa suficientemente boa – que atenda a um nível aceitável de desempenho –, a revisão estará terminada. Dessa forma, a solução final vai representar uma escolha satisfatória, não ideal. [...] No modelo racional (...) todas as soluções potenciais são avaliadas completamente. Mas isso não acontece no [modelo de racionalidade limitada]. Pressupondo que o problema possui mais de uma solução potencial, a escolha satisfatória será a primeira alternativa aceitável que o tomador de decisões encontrar. [...] As soluções com maior probabilidade de serem escolhidas são as mais próximas do status quo [...]. Uma alternativa ímpar e criativa pode trazer uma solução ótima para o problema; contudo, é pouco provável que seja a escolhida, pois outra alternativa aceitável será identificada muito antes de haver necessidade de buscar mais além. Por fim, encontraremos em Sobral (2008, p. 111) que: As heurísticas simplificam o processo de tomada de decisão e têm duas grandes vantagens. Em primeiro lugar, economizam tempo ao tomador de decisão, o que geralmente compensa a perda de qualidade das decisões tomadas. Além disso, apresentam uma formulação consistente e razoável, que conduz, na maioria dos casos, a resultados satisfatórios. Observação “Princípios heurísticos são um conjunto de regras empíricas para simplificar o processo de tomada de decisão” (SOBRAL, 2008, p. 110). Quadro 3 – Comparação entre os modelos racional e de racionalidade limitada Modelo racional Modelo de racionalidade limitada 1. O tomar de decisões tem informações perfeitas (relevantes e acuradas). 2. O tomador de decisões tem uma lista exaustiva de alternativas dentre as quais pode escolher. 3. O tomador de decisões é racional. 4. O tomador de decisões sempre tem em mente os melhores interesses da organização. 1. O tomador de decisões tem informações imperfeitas (incompletas e possivelmente imprecisas). 2. O tomador de decisões não tem um conjunto completo de alternativas ou não entende plenamente aquelas que ele tem à disposição. 3. O tomador de decisões tem uma racionalidade definida que se restringe a valores, experiências, hábitos etc. 4. O tomador de decisões escolherá a primeira alternativa minimamente aceitável. Adaptado de: Caravantes (2005, p. 455). 32 Unidade I De acordo com Sobral (2008, p. 111): Asheurísticas produzem desvios sistemáticos no julgamento, o que influencia o modo como as decisões são tomadas. Esses vieses são involuntários e intuitivos, levando à perpetuação dos erros na avaliação de situações e decisões. Erros e vieses mais comuns1 • Viés do excesso de confiança. Nenhum problema de julgamento e tomada de decisões é mais comum e potencialmente catastrófico do que o excesso de confiança. • Viés da ancoragem. É a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida. Segundo Robbins (2005, p. 116), “[...] As primeiras impressões, ideias, estimativas ou preços têm um peso descomunal em relação às informações que são obtidas depois”. • Viés da confirmação. Buscamos informações que corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam. • Viés da disponibilidade. É a tendência de as pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais disponíveis para elas. Eventos que despertam nossas emoções, que são particularmente vividos ou que ocorreram mais recentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória. • Viés da representatividade. Tendência de se avaliar a probabilidade de uma ocorrência fazendo analogias e percebendo identidade de situações em que ela não existe. Os executivos, por exemplo, frequentemente preveem o sucesso de um produto relacionando-o com o sucesso de um produto anterior. Ou se três ex-alunos de uma universidade são contratados por uma mesma empresa e não se saem muito bem, os executivos da empresa poderão prever que candidatos formados naquela universidade não serão bons funcionários. • Escalada do comprometimento. É o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro. • Erro de aleatoriedade. Os seres humanos têm séria dificuldade para lidar com o acaso. A maioria de nós prefere acreditar que tem algum controle sobre o mundo e o próprio destino. Embora, sem dúvida, possamos controlar boa parte do que nos acontece por meio de decisões racionais, é fato que sempre acontecem eventos aleatórios. • Viés da compreensão tardia. É a tendência que temos de achar que sabíamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido.[...] Esse viés reduz nossa capacidade de aprender com o passado. Ele permite que acreditemos que somos melhores do que realmente somos em fazer previsões e nos torna muito confiantes sobre a precisão de nossas futuras decisões 1 Sobral (2008, p. 111) denomina a maioria destes vieses de “armadilhas psicológicas na tomada de decisão”, que, por isso, devem ser evitados. 33 PROCESSOS DECISÓRIOS Saiba mais Complementarmente ao assunto, sugere-se a leitura de Processo Decisório, de Max Bazerman (Rio de Janeiro: Elsevier, 2004), especialmente os capítulos 2, 4 e 5. Como melhorar a eficácia das decisões Robbins (2005, p. 124) propõe as seguintes ações para a redução de erros e vieses: • Foco nas metas. Sem metas, você não consegue ser racional, não sabe de que informações necessita, quais entre elas são relevantes ou irrelevantes, encontra dificuldades para escolher entre as alternativas e tem maior probabilidade de se arrepender depois da decisão tomada. • Busque informações que contrariem suas opiniões. Uma das maneiras mais eficazes de evitar os vieses de excesso de confiança, de confirmação e de compreensão tardia é sempre buscar informações que confrontem as suas atuais crenças e opiniões. • Não tente procurar sentido em eventos aleatórios. A mente educada foi treinada para encontrar sempre relações de causa e efeito. Quando alguma coisa acontece, nossa primeira pergunta é: por quê? E quando não conseguimos encontrar razões, inventamos uma. • Aumente suas opções. Não importa quantas opções você tenha identificado, sua escolha final não será melhor do que a melhor entre as alternativas encontradas. Já Sobral (2008, p. 121-122) propõe os seguintes princípios para a melhoria da eficácia das decisões organizacionais: • Certas decisões contam mais que outras. Os administradores devem priorizar decisões. • A ação é a meta, não a decisão em si. Um processo decisório eficaz não termina com a decisão, e sim com sua implementação. • Ambiguidade é o inimigo. Atribuir responsabilidades é o essencial. • Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais. Uma empresa que toma boas decisões com rapidez [...] consegue agarrar oportunidades e superar obstáculos. 34 Unidade I • Papéis de decisão valem mais que organograma. Nenhuma estrutura decisória será perfeita para toda decisão. O segredo é envolver as pessoas certas, no escalão certo e no momento certo. • Uma decisão alinhada reforça papéis. Papéis claros de decisão são críticos, mas não bastam. Se uma organização não reforça a abordagem certa à tomada de decisão por meio de gestos, incentivos, fluxo de informação e cultura, o novo comportamento não se integrará à rotina. • Prática é melhor que sermão. Na hora de formular novos papéis de decisão é importante envolver aqueles que terão que assumi-los. Saiba mais No link a seguir, você encontrará um estudo de caso para leitura: https://docs.google.com/fileview?id=0B1Xp9ctCYui1ZDQyZTYzNmItOG NlZi00YWE1LWFlYTctYWNiNjIyNzQ2MTk0&hl=en. A respeito desse estudo de caso, reflita a respeito: • Qual é o desafio enfrentado pela Kalunga? • Qual foi a alternativa escolhida por ela para solucionar o problema? • Em sua opinião, foi uma decisão acertada? • Qual outra alternativa você acredita que seria adequada para solucionar o problema apresentado? 4 A HIERARQUIA E SUA TOMADA DE DECISÃO São muitos os tipos de decisões que podem ser tomadas. Podem variar de acordo com o ambiente em que o problema está inserido, variando em tempo para solução, a condição da pressão, sua complexidade e importância, entre outros. Podemos classificar as decisões pelo contexto no qual ocorrem, segundo os diferentes níveis administrativos. 4.1 Níveis hierárquicos de decisão Existem três níveis de hierarquia que, por sua vez, obedecem à hierarquia-padrão existente na maioria das organizações: nível estratégico, nível tático e nível operacional. Essa classificação de níveis terá diferentes tipos de responsabilidade na tomada de decisão e cada um desses níveis necessitará de https://docs.google.com/fileview?id=0B1Xp9ctCYui1ZDQyZTYzNmItOGNlZi00YWE1LWFlYTctYWNiNjIyNzQ2MTk0&hl=en https://docs.google.com/fileview?id=0B1Xp9ctCYui1ZDQyZTYzNmItOGNlZi00YWE1LWFlYTctYWNiNjIyNzQ2MTk0&hl=en 35 PROCESSOS DECISÓRIOS diferentes tipos de informação para esse processo. Tal classificação também é chamada de pirâmide organizacional, cujos níveis são conhecidos como estratégico, tático ou gerencial e operacional. Essa pirâmide mostra também a importância das decisões tomadas dentro das organizações, ou seja, à medida que os níveis hierárquicos aumentam a partir do operacional, mais estratégicas serão as decisões a serem tomadas. Para cada nível, haverá diferentes funções de planejamento, que levarão a distintos níveis de tomada de decisão. Vamos dar uma olhada na pirâmide organizacional: Nível estratégico Nível tático Nível operacional Decisões estratégicas Decisões táticas Decisões operacionais Planejamento operacional Planejamento tático Planejamento estratégico Figura 7 Apesar de serem distintas as decisões que cada um desses níveis deve tomar, eles devem atuar de maneira integrada. São as estratégias que irão orientar e determinar as demais decisões. Quando tratamos de decisões estratégicas, podemos relacioná-las com objetivos de longo prazo, com decisões que podem mudar os rumos, as maneiras e ações que afetam toda a organização. Nós nos referimos a decisões táticas como sendo aquelas relacionadas a objetivos de mais curto prazo, com atitudes, com maneiras e ações que geralmente afetam somente parte da empresa. Classificamos como decisões operacionais aquelas que se relacionam com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente as unidades setoriais. O planejamento serve para nortear decisões. Vamosentender o que significa o planejamento em cada nível hierárquico. O planejamento estratégico são decisões e ações que a alta administração da organização (presidente, diretores e/ou executivos) toma para desenvolver e direcionar a empresa, sempre vislumbrando o futuro. Esse tipo de decisão engloba definição de objetivos, de políticas e critérios gerais para estabelecer as diretrizes e assim desenvolver um planejamento dos rumos da organização. O objetivo é estabelecer estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus objetivos maiores. As decisões tomadas nesse nível hierárquico não possuem um ciclo uniforme, podem acontecer em momentos diversos e às vezes inesperados, ainda que algum planejamento estratégico seja feito dentro de planos anuais estabelecidos ou em situações preestabelecidas. 36 Unidade I Exemplo de decisões tomadas em nível estratégico: • Lançamento de algum novo produto. • Ampliação da organização. • Estabelecimento de direcionamento estratégico de marketing. • Ampliação do mix de produtos. • Entrada no mercado de exportação. • Parcerias empresariais. • Atuação no mercado de comércio eletrônico (internet). • Redução do tamanho da empresa. • Alteração do nome da empresa. • Fusão com outras organizações etc. O planejamento tático são decisões e ações que visam a atender as decisões oriundas do planejamento estratégico. Irão impactar o controle de ações administrativas e/ou operacionais, procurando obter sempre a eficiência (ou seja, fazer bem aquilo que se dispôs a fazer). Essas decisões estão concentradas mais na área administrativa e são tomadas para decidir sobre operações de controle, estabelecimento de novos padrões de decisão a serem aplicados pelo pessoal operacional, além da alocação de recursos. Exemplos de decisões tomadas em nível tático: • Estabelecimento de planos de produção: estabelecer quais serão os métodos e as tecnologias empregadas para auxiliar na operacionalização dos processos, quais devem ser os arranjos físicos do trabalho e equipamentos, de maneira a serem suportes eficazes para as atividades e tarefas. • Estabelecimento de planos financeiros: como deverá ser feita a captação e aplicação dos recursos financeiros necessários para viabilizar as várias operações da organização. • Estabelecimento de planos de marketing: estabelecer quais são as ações necessárias para a área de vendas e distribuição de bens e serviços e qual a melhor forma de atendimento ao cliente. • Estabelecimento de planos para a área de recursos humanos: envolve recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização. 37 PROCESSOS DECISÓRIOS O planejamento operacional são decisões que irão reger as ações necessárias para a realização das atividades operacionais, para que sejam corretamente desenvolvidas a partir de procedimentos e regras de decisões estabelecidas. São caracterizadas por serem principalmente decisões programadas e seus procedimentos a serem seguidos são geralmente os mesmos. As decisões operacionais e suas ações comumente resultam em uma resposta imediata. Quando nos referimos ao planejamento operacional, estamos nos referindo a decisões rotineiras, entre elas: • Quais devem ser os recursos necessários para desenvolvimento e implantação? • Quais devem ser os procedimentos a serem adotados? • Quais devem ser os produtos ou resultados finais esperados? • Quais serão os prazos a serem estabelecidos? • Quem serão os responsáveis pela sua execução e implantação? Para cada nível hierárquico, haverá diferentes tipos de informação. Podemos dizer que, no nível estratégico, as decisões são de cunho estratégico, ocorrendo na alta administração da organização. Os desdobramentos de tais decisões irão impactar a empresa como um todo e são efeitos duradouros e difíceis de serem revertidos. Essas decisões não são feitas de um dia para o outro, são geralmente feitas no planejamento estratégico das organizações, que é um planejamento em longo prazo. Elas são decisões que, após serem tomadas, podem alterar o rumo a ser seguido pela organização de maneira a otimizar sua relação com o ambiente em que está inserida. Vamos exemplificar a partir da construção de uma nova planta de uma fábrica de determinada organização. Serão muitas as decisões a serem tomadas, por exemplo, como deverá ser uma nova linha de produção, quais serão e como explorar os novos mercados em que estará inserida a organização com essa nova fábrica, o portfólio de produtos será o mesmo ou deve-se adequar a uma nova realidade etc. Essas decisões de nível estratégico exigem que seus gestores tenham em mãos informações internas e externas à organização e que forneçam suporte necessário para uma análise que os auxilie nas decisões a serem tomadas em longo prazo. Nesse caso, o nível da informação necessária para tomada de decisão é macro, englobando toda a organi zação, ou seja, relacionando-se de maneira sistêmica com o meio ambiente, seja inter no ou externo. Como competência básica, a alta gerência, que é o nível hierárquico que toma decisões de nível estratégico, necessita traduzir as incertezas de um mercado altamente dinâmico e globalizado para uma visão estratégica, de forma que a organização aumente seu nível de competitividade no mercado. 38 Unidade I As decisões de nível tático ou gerencial ocorrem nos escalões intermediários, de gerência média, proporcionando ações que terão efeitos de menor prazo e que trarão um impacto menor no funcionamento estratégico da organização. O nível tático, cujos tomadores de decisão serão a média gerência, traduz as decisões estratégicas em planos de ação e projetos que serão realizados pelo nível operacional. O nível tático de decisão tem por objetivo dar subsídios ou providenciar os meios que a organização disponha para que os planos estratégicos da empresa sejam executados a contento, ou seja, utilizar e alocar, otimizando os recursos que sejam disponíveis da organização para atender com eficácia os objetivos estratégicos estabelecidos. A informação requerida no nível tático é do tipo em grupos (agrupada ou sintetizada), visualizando e agrupando determinadas informações de uma unidade departamental, negócio ou atividade da organização. Quando nos referimos ao nível operacional de decisão, são decisões que estão ligadas ao controle e às atividades operacionais da organização. Essas decisões visam a alcançar padrões de funcionamento estabelecidos previamente, com controles do detalhe ou do planejamento operacional. Criam condições para que a realização de trabalhos diários da organização seja feita de maneira adequada. O nível da informação requerido é detalhado (informação analítica, singular), mostrando pormenores específicos de um dado, de uma tarefa ou atividade da organização. O nível operacional executa os projetos e não está acostumado a lidar com incertezas. Portanto, a tomada de decisão que ocorre no nível operacional é aquela que viabilizará a execução e o alcance, de maneira efetiva, dos planos tático e estratégico que foram previamente elaborados. As decisões estratégicas são tomadas sempre em condições nas quais há alta dinâmica ambiental, são decisões feitas em condições de incerteza. Já as decisões tática e operacional lidam com elementos conhecidos e previsíveis, uma vez que serão oriundas da decisão estratégica e se valerão de recursos existentes da organização, com os objetivos determinados pela estratégia. Por fim, vale salientar que o planejamento auxilia como poderosa ferramenta para que os três níveis de decisão apresentados possam se implementar e se integrar. Os níveis de decisão de uma empresa possuem uma característica básica: a partir dos níveis hierárquicos mais elevados, o grau de incerteza vai se reduzindo de maneira drástica à medida que caminha do nível estratégico até chegar ao nível operacional. 4.2 Centralização e descentralização Nas organizações, quanto mais alto o nível hierárquico, mais alto
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