PROCESSOS DECISÓRIOS

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Autora: Profa. Maria Ester Domingues de Oliveira
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva
 Prof. Livaldo dos Santos
 Prof. Maurício Felippe Manzalli
Processos Decisórios
Professora conteudista: Maria Ester Domingues de Oliveira
Possui graduação em engenharia de produção mecânica pela Universidade Paulista (1995) e mestrado em 
Engenharia Civil pela Universidade de São Paulo (2002). Tem experiência na área de engenharia mecânica, com ênfase 
em engenharia de produção, nas áreas de Qualidade e Produtividade e de Excelência em Gestão.
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
O48p Oliveira, Maria Ester Domingues de
Processos decisórios / Maria Ester Domingues de Oliveira – São 
Paulo: Editora Sol, 2020.
124 p., il.
Notas: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Método - Administração. 2. Tomada de decisão. 3. Processos 
criativos. I.Título.
CDU 65.012.4
U504.56 – 20
PROCESSOS DECISÓRIOS
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Michel Kahan Apt
 Virgína Bilatto
Sumário
Processos Decisórios
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 O PROCESSO DECISÓRIO .................................................................................................................................9
2 DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DECISÓRIOS ............................................................................................... 16
2.1 A função do administrador .............................................................................................................. 16
2.2 Administradores e a tomada de decisão ..................................................................................... 16
3 TIPOS DE DECISÃO .......................................................................................................................................... 18
3.1 Decisões programadas ........................................................................................................................ 19
3.2 Decisões não programadas ............................................................................................................... 20
3.3 Certeza, risco e incerteza .................................................................................................................. 22
3.4 Tomada de decisão em condições de incerteza ou de ignorância ................................... 25
3.5 Tomada de decisão em condições de competição ou de conflito .................................... 25
3.6 Decisão em grupo ou individual .................................................................................................... 26
3.6.1 Decisões individuais ............................................................................................................................... 26
3.6.2 Decisões coletivas ................................................................................................................................... 26
3.7 Tomada de decisão – o modelo racional .................................................................................... 27
4 A HIERARQUIA E SUA TOMADA DE DECISÃO ...................................................................................... 34
4.1 Níveis hierárquicos de decisão ........................................................................................................ 34
4.2 Centralização e descentralização ................................................................................................... 38
4.3 Importância da delegação ................................................................................................................ 39
4.4 A questão do empowerment ........................................................................................................... 45
4.4.1 Conceito de empowerment ................................................................................................................ 45
4.4.2 Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: versão inicial ....................... 48
4.4.3 Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: nova versão ......................... 49
4.4.4 Obstáculos ao empowerment na versão de Morris e Haigh ................................................. 49
Unidade II
5 ETAPAS USUAIS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO............................................................. 54
5.1 Etapas do processo de tomada de decisão ................................................................................ 54
5.1.1 Definição de problemas, definição de objetivos e criação de alternativas ..................... 54
5.2 Processo criativo ................................................................................................................................... 59
5.2.1 Organização do processo criativo .................................................................................................... 62
6 MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ......................................................... 66
6.1 O Masp ...................................................................................................................................................... 66
6.2 Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas ............................................... 68
6.3 Identificação de problemas .............................................................................................................. 69
6.4 Observação dos problemas ............................................................................................................... 70
6.5 Análise dos problemas ........................................................................................................................ 73
6.6 Plano de ação ......................................................................................................................................... 74
6.7 Ação ........................................................................................................................................................... 75
6.8 Verificação ............................................................................................................................................... 76
6.9 Padronização .......................................................................................................................................... 76
6.10 Conclusão .............................................................................................................................................. 77
Unidade III
7 AS DECISÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONALE AS PERSPECTIVAS 
CONTEMPORÂNEAS ........................................................................................................................................... 83
7.1 As decisões no contexto do ambiente organizacional .......................................................... 87
7.2 O processo decisório nas perspectivas contemporâneas da administração ................ 90
7.3 O Seis Sigma no universo das decisões ....................................................................................... 92
7.4 O Seis Sigma e o ciclo DMAIC no contexto das decisões .................................................... 95
8 AS DECISÕES SE ADAPTANDO ÀS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS E A ANÁLISE DE 
PUBLICAÇÕES ....................................................................................................................................................... 96
8.1 As decisões se adaptando às inovações tecnológicas ........................................................... 96
8.2 Análise de publicações inerentes aos processos decisórios ..............................................100
7
APRESENTAÇÃO
Nesta disciplina, trataremos de assuntos para identificar e promover o emprego de conhecimentos 
que auxiliem na identificação de alternativas para solução de problemas e tomada de decisão.
Entenderemos a verdadeira essência de um problema e sua manifestação nos diferentes níveis da 
organização (estratégico, tático e operacional) e o conjunto de ferramentas que podem ser disponibilizadas 
ao administrador para serem empregadas no apoio e na redução da incerteza, características de uma 
tomada de decisão, com o objetivo principal de desenvolver no aluno competências tais como senso 
crítico e capacidade de contextualização, pensamento estratégico, visão sistêmica, orientação para 
resultados, capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas, capacidade de influenciar pessoas, 
trabalhar em equipe etc.
Estudando os princípios do processo decisório, sua conceituação básica e sua metodologia, o aluno 
poderá visualizar todas as etapas que envolvem esse processo com clareza e oportunidade, usufruindo 
e beneficiando-se com cada conceito dessa importante área da ciência da administração.
Nossa expectativa é que, após o estudo desta disciplina, o estudante entenda que seu conteúdo é de 
vital importância para a gestão de toda e qualquer organização.
Considerando que será você quem administrará seu próprio tempo, nossa sugestão é que dedique 
ao menos 2h30 por semana para esta disciplina. Você deverá buscar entender bastante bem o 
conteúdo da leitura fundamental, só que essa compreensão será maior se você acompanhar também 
a leitura complementar.
INTRODUÇÃO
Há muito tempo que é razoavelmente comum confundir “administrar” com “decidir”. Efetivamente, 
uma boa parte do trabalho de administradores é tomar decisões, mas há que se considerar também as 
tarefas de implantar as decisões e controlar suas consequências.
Desde a época da administração científica de Fayol, o processo de tomar decisões por parte de 
administradores vem sendo analisado por vários praticantes e pesquisadores de diversas áreas do conhecimento, 
e esta disciplina busca discutir tanto as teorias quanto as práticas desenvolvidas ao longo do tempo.
Em linhas gerais, decidir não se restringe meramente ao ato final da escolha entre alternativas, mas 
envolve todo o processo, que normalmente compreende entender em quais as ocasiões a decisão deve 
ser tomada, identificar os possíveis cursos de ação e escolher um deles.
Muito embora a discussão possa parecer somente acadêmica, é importante que o estudante remeta 
as teorias apresentadas à realidade prática das organizações e também de sua própria vida.
9
PROCESSOS DECISÓRIOS
1 O PROCESSO DECISÓRIO
Começaremos nossa disciplina entendendo a estrutura geral do que será dado. A partir de agora, 
você começará a perceber que este é um assunto corriqueiro no dia a dia das pessoas. A tomada de 
decisão acontece diariamente, a todo o momento, até nas situações mais simples, como, o que vamos 
fazer hoje para o jantar?
O processo de tomada de decisão está ligado à função de planejamento, tão importante na 
administração. De acordo com Lima (2011):
No ambiente das organizações, duas variáveis estão sempre presentes: a 
informação e a comunicação.
Ambas são extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no 
contexto da tomada de decisão.
Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas de decisão: 
minimizar perdas, maximizar ganhos e alcançar uma situação em que, 
comparativamente, o gestor julgue que haverá um ganho entre o estado 
em que se encontra a organização e o estado em que irá se encontrar, após 
implementar essa decisão.
Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações de problema, 
cabe ao tomador de decisão elaborar todas as alternativas possíveis do 
problema em questão, visando escolher o melhor caminho para otimizá-la 
e possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de 
competitividade tão agressiva.
Com a globalização, as incertezas que decorrem em consequência de mudanças que se apresentam com 
muita velocidade em todo o mundo trazem uma complicação ainda maior aos gestores de empresa no que diz 
respeito à tomada de decisão. Cenários complexos, incertezas e riscos são uma constante no mundo corporativo.
A crescente concorrência global, a perda de talentos para empresas concorrentes, a falta de recursos, 
as mudanças de políticas econômicas, políticas e sociais fazem desse ambiente corporativo um ambiente 
de incertezas.
Constantemente, os administradores lidam com incertezas, situações inesperadas de intensidades 
e gravidades variadas. O que ocorre em alguma parte do globo certamente terá consequências no 
Unidade I
10
Unidade I
restante do mundo. Mas, incertezas também podem ocorrer em situações como perda de um cliente 
importante, mudanças em regras do governo, perda de profissionais capacitados dentro da organização.
Figura 1 
Para resistir a tantas variáveis, os gestores necessitam criar habilidades e competências que os 
auxiliem a ajudar na sobrevivência de sua empresa e a prosperar cada vez mais, mantendo-a saudável, 
motivada e produtiva.
Essas variáveis pedem que os gestores façam mais com menos, que consigam envolver todos 
os colaboradores, percebam as mudanças e se adaptem a elas, criando a visão e os valores culturais 
organizacionais de modo que as pessoas construam um local de trabalho verdadeiramente colaborador 
e um clima organizacional produtivo.
Para fazer a diferença como gestor hoje e no futuro, o administrador necessita desenvolver a 
competência de integrar as antigas habilidades administrativas eficazes, com novas abordagens que 
focam o ser humano, motivando e valorizando o funcionário, de modo que produzam mais e se 
comprometam cada vez mais com a organização. Quando afirmamos que um departamento ou uma 
organização é bem-sucedida, dizemos isso pelo modo como foram geridos, pois são administrados para 
terem sucesso. Os administradores podem fazer a diferença em suas organizações, pois são grandes 
os desafios encontrados por eles nos dias de hoje. Encorajar seus colaboradores a entrarem em uma 
nova era de políticas organizacionais mais atualizadas, melhorando o clima organizacional, faz toda a 
diferença. Trazer energia e renovação para as organizações faz parte do administrador contemporâneo, 
que enfrenta diariamente problemas difíceis, mas que mesmo assim são capazes de resolver conflitos 
e situações complexas, que muitas vezes causam reviravoltas nas organizações em que trabalham, 
trazendo resultados impressionantes.
Por isso, cada vez mais as organizações procuram e necessitam de administradores competentes 
e habilidosos que são capazes de quebrar antigos e ultrapassados paradigmas nas organizações, 
auxiliando-as a alcançarem o sucesso. Necessitam de administradores capazes de entender o 
mercado e sua dinâmica, envolvendo-se e trabalhando commetas para o desempenho organizacional, 
decidindo com habilidade as tarefas e seus executores, assim como o uso dos recursos necessários 
para alcançá-las.
11
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quando nos referimos a planejamento, estamos falando sobre onde a organização quer estar no futuro 
e como chegar lá. Planejar significa definir quais as metas para o desempenho da empresa para o futuro e 
decidir quais devem ser as tarefas e o uso adequado dos recursos existentes e necessários para alcançá-las. 
O gestor terá de investir recursos significativos no treinamento e em incentivos motivacionais para alcançar 
tais metas estabelecidas de maneira eficaz. Ele irá conseguir isso por meio de planejamento, organização, 
liderança e controle dos recursos da organização. Mas, como enfrentar tais desafios e sair vitorioso?
Cada vez mais, faz-se necessária a presença de um novo tipo de liderança, líderes que possam conduzir 
suas empresas de maneira a se manterem firmes frente a esse mercado incerto e competitivo. Líderes 
fortes e com uma visão diferenciada da visão do passado, com visão mais abrangente, mais sistêmica, que 
percebam, por meio desses cenários complexos, oportunidades para crescerem. Líderes que transformem 
suas culturas organizacionais em culturas fortes e equilibradas que consigam transformar as visões e 
valores culturais, de modo a envolver as pessoas, com real comprometimento por parte de todos.
Cada vez mais, as estruturas das organizações estão mais enxutas, com uma estrutura hierárquica 
cada vez mais achatada. As funções de liderança e funcionários passam a ter novas funções e a ser 
tomadoras de decisão, por meio do sempre mais usado empowerment. A tecnologia necessita ser 
acompanhada de perto, para manter e alavancar vantagem competitiva.
Em todas as organizações, nos dias de hoje, é indispensável a presença de pessoas que tenham 
muita sensibilidade e bons conhecimentos da área em que atuam, percebendo quais são as tendências, 
qualidades, competências e falhas de um grupo. Essa pessoa é quem chamamos de líder. Um líder pode 
ser o resultado de um conjunto de qualidades de um indivíduo; pode ser também aquele que possui um 
abrangente conhecimento dentro da situação da qual deve agir. Seja qual for a definição que se prefira, 
o líder passa a ser o responsável por tomar decisões que vão desde aquelas corriqueiras e simples, até as 
que mudarão o rumo de uma organização.
Mas, não é apenas em uma organização que se tomam decisões. Em nosso dia a dia, tomamos decisões 
o tempo todo, desde o que vamos vestir ao nos levantarmos até o que faremos de jantar logo mais à noite.
É importante que os gestores tenham em mente os objetivos em suas tomadas de decisão. Focar 
sempre em:
• diminuir ao máximo as perdas;
• otimizar ganhos;
• tomar uma decisão que torne a situação mais favorável do que antes dessa decisão.
O tomador de decisão deve elaborar todas as possíveis alternativas do 
problema em questão, se adiantando a cada desdobramento dessas 
alternativas, visando escolher a melhor solução, possibilitando à empresa 
crescer e desenvolver-se nesse contexto de competitividade tão agressiva 
(LIMA, 2011).
12
Unidade I
De acordo com Nutt (1998):
Uma pesquisa feita com diferentes tipos de organizações na América 
do Norte pela State University of Ohio, nos EUA, teve uma conclusão 
assustadora: os executivos erram a mão em mais de metade das decisões 
que tomam. E errar a mão, nesse caso, dói no bolso: técnicas equivocadas 
de tomada de decisão custam bilhões de dólares todo ano em tempo e 
dinheiro desperdiçados. A razão desse fenômeno, ao que parece, está na 
maneira como as decisões são tomadas.
Os gestores devem ter sempre em mente que o tipo e a qualidade de decisões tomadas nas organizações 
certamente terão grande influência e afetarão seu contexto, podendo até mesmo influenciar estratégias 
organizacionais, políticas e atingir uma parcela da sociedade onde elas estejam inseridas.
Por essa razão, a preocupação dos gestores com o assunto vem crescendo muito, fazendo com que 
se apoiem em diversos fatores para que a tomada de decisão seja o mais assertiva e eficaz possível, 
deixando o decisor mais seguro diante de possíveis e prováveis problemas que possam surgir.
Alguns dos fatores que podem influenciar o processo de tomada de decisão podem ser apontados como:
• Complexidade da evolução do mundo globalizado.
• A diminuição do tempo disponível para a tomada de decisão.
• A rapidez das comunicações.
• A melhora dos processos de informação.
• O aumento da expectativa de resultado em curto prazo.
O processo decisório é um processo sistemático que segue uma sequência de estruturada de 
atividades:
1) Identificação do problema.
2) Análise do problema em questão.
3) Geração e estabelecimento de alternativas.
4) Análise dos desdobramentos de cada alternativa.
5) Seleção da alternativa mais adequada.
13
PROCESSOS DECISÓRIOS
6) Implementação da alternativa escolhida.
7) Avaliação e feedback.
Resumindo, um processo de tomada de decisão pode ser definido como um processo de escolha 
entre duas ou mais alternativas de ação para a solução de problemas.
A seguir, algumas definições de alguns autores sobre o que é um processo de tomada de decisão:
Para Caravanter (2005, p. 446), “tomar decisões é o processo de escolher uma entre um conjunto de 
alternativas”. Já para Sobral (2008, p. 98), “uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como uma 
escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar 
uma oportunidade”. Em Robbins (2005, p. 111), encontramos que:
A tomada de decisão ocorre em reação a um problema. Isto é, existe uma 
discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável que exige 
uma consideração sobre cursos de ação alternativos. [...]. O conhecimento 
sobre a existência de um problema e sobre a necessidade de uma decisão 
depende da percepção da pessoa.
Por fim, novamente em Sobral (2008, p. 100):
[...] Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de 
decisões, isso não significa que todas as decisões sejam complexas e 
demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais visibilidade, 
mas os administradores tomam muitas pequenas decisões todos os dias. 
Aliás, quase sempre, as decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o 
conjunto dessas decisões que permite à organização resolver problemas, 
aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.
Porém, para que uma adequada tomada de decisão tenha maiores chances de sucesso, é importante 
se trabalhar corretamente a informação. Todavia, apenas podemos avaliar as decisões baseadas em 
informação em relação à sua qualidade quanto à informação a partir da qual as decisões estão embasadas.
Segundo Lima (2001):
[...] computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de 
informação, porém o alcance dessa tecnologia será positivo de acordo com 
a qualidade da informação produzida, e não com sua quantidade.
A maneira como a empresa se comporta é diretamente afetada, em termos 
de eficácia e eficiência, pela qualidade de suas decisões, as quais, por sua 
vez, são fortemente influenciadas pela qualidade das informações geradas, 
perfazendo um processo integrado e sistêmico.
14
Unidade I
O papel do gestor na empresa é tomar decisões sobre as atividades diárias 
que alcancem o sucesso num futuro difícil de prever. Para tanto, esta tarefa 
necessita de informação adequada ao contexto.
Desta forma, o que está sendo colocado é a qualidade da informação, que, 
associada à tecnologia da informática cada vez mais desenvolvida, pode auxiliar 
a melhorar a qualidade da tomada de decisão na gestão das organizações.
De acordo com Moresi (2000):
É importante destacar que as informações podem atender a duas finalidades 
estratégicas:
• para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa;
• para atuação nesses ambientes.
O processo de decisão na gestão administrativa tornou-se dependenteda informação, do 
computador e de suas novas e crescentes tecnologias – aumentando cada vez mais a procura por 
informações, sendo esta uma atitude de rotina na vida das pessoas, aumentando muito a quantidade 
e a sofisticação das informações.
A velocidade cada vez maior da informação e o aumento do seu valor para a gestão das empresas 
estão trazendo vantagens competitivas em relação aos concorrentes e aumentando as oportunidades 
no mercado como um todo.
Muitos gestores acreditam que a informação e a tecnologia são ferramentas indispensáveis para 
serem usadas no ambiente corporativo, que parece cada vez mais competitivo.
Observe que a primeira etapa desse processo é a determinação de quais são as necessidades reais de 
informação que o gestor precisa para tomar determinada decisão, respondendo:
• De que informação você precisa?
• Como você obtém essa informação?
 Lembrete
A informação é fundamental para as organizações modernas, pois 
oferece vantagens competitivas.
15
PROCESSOS DECISÓRIOS
Figura 2 
Características da informação relevante
Para ser valiosa, a informação deve ser (BIO, 1996, p. 121; STAIR, 1998, p. 5):
• completa: ou seja, todos os fatos relevantes devem estar contidos nela;
• econômica: quer dizer, para obtê-la, seu custo deve ser relativamente econômico; os gestores 
devem analisar sempre o custo/beneficio do valor da informação em relação a sua produção;
• precisa; ou seja, não deve conter erros; a informação torna-se imprecisa por causa de dados 
incorretos ou imprecisos no processo de transformação;
• flexível, de preferência: quer dizer, ser uma informação que possa ser utilizada em outras situações;
• confiável: o método de coleta e a fonte de onde se a retira devem ser confiáveis, para que essa 
informação também o seja;
• relevante: não basta ter a informação, ela deve ser útil e importante ao contexto;
• obtida em tempo hábil;
• possível de ser checada para verificação de sua confiabilidade.
De acordo com Lima (2011):
Caso as informações sejam de má qualidade, não sejam confiáveis ou 
suficientes sua eficácia no processo de tomada de decisão será irrelevante 
assim como informações em excesso podem certamente atrapalhar o processo, 
pois, gastarão mais recursos e poderão prejudicar dados bons e úteis.
16
Unidade I
Numa organização, gestores precisam tomar decisões rotineiras e não rotineiras. Cada uma dessas 
requer formas diferentes de informação. A maioria das decisões de negócios é de natureza rotineira. 
Veremos isso com mais profundidade posteriormente.
2 DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DECISÓRIOS
2.1 A função do administrador
Basicamente, todo administrador é um tomador de decisões. Administrar consiste em gerir, controlar 
e direcionar organizações, sempre com o objetivo de melhorar a produtividade e a lucratividade da 
organização. É aí que o administrador entra como um tomador de decisões: ele precisa avaliar as melhores 
oportunidades e quais as alternativas mais adequadas para alcançar os objetivos da organização, 
desenvolvendo estratégias para atingir esses objetivos estabelecidos.
Além disso, o administrador tem a responsabilidade de colocar em prática tudo o que foi planejado, 
definindo e escolhendo quais os melhores caminhos e métodos para essa implantação, avaliando os resultados 
obtidos e corrigindo não conformidades ou resultados não adequados, ou seja, retificando procedimentos 
que estejam apresentando algum tipo de problema. Também é responsável pela fiscalização da produção, 
etapa por etapa do processo produtivo. Ainda, é quem toma conta da escolha do time de profissionais 
que farão parte do grupo de colaboradores da organização, de maneira que suas escolhas alavanquem o 
aumento de produtividade e, consequentemente, a melhoria dos lucros da empresa precisa garantir que os 
fatores que fazem parte do processo estejam alinhados com os objetivos estratégicos estabelecidos, para 
que a empresa tenha sucesso. Essas e outras funções compõem a função de um administrador, a sua razão 
de ser, e que, como pudemos verificar, está em constante processo de tomada de decisão.
Figura 3 
2.2 Administradores e a tomada de decisão
O processo de tomada de decisão é parte integrante de todas as funções e processos administrativos. 
Desta maneira, ter a competência requerida para tomar decisões eficazes pode ser considerada 
fundamental para o administrador.
17
PROCESSOS DECISÓRIOS
Todo administrador, no momento em que analisa um problema e toma uma decisão, deve ter em 
mente que esses atos devem ser conscientes e que terão desdobramentos posteriores à sua execução. É 
muito importante que o administrador esteja consciente da decisão que está tomando.
Com a competitividade das empresas, o mundo dos negócios está em constante mutação, e para 
que as organizações sobrevivam a essas mudanças, elas precisam cada vez mais se adaptar e aprender 
a romper barreiras, de maneira a garantirem a permanência do seus negócios num mercado cada 
vez mais competitivo. Desta forma, os responsáveis pela condução desse processo, os ocupantes de 
cargos com responsabilidades gerenciais, assumem relevada importância. Torna-se cada vez mais 
importante que o administrador tome decisões que sejam eficazes e que tragam soluções objetivas 
para suas organizações.
Vemos que o trabalho executado por eles está sempre ligado ao processo decisório, e quando se fala 
sobre esse tema não se pode, também, deixar de analisar as influências sofridas pelo decisor durante 
o processo, pois são muitos os fatores ligados ao comportamento que influenciam aqueles que têm 
a difícil tarefa de decidir. A primeira preocupação ao focalizar o processo decisório é conceituá-lo e 
caracterizá-lo no contexto organizacional, pois a realidade atual nos conduz a situações nas quais a 
preocupação de levar a empresa a uma situação desejada faz com que as decisões tomadas passem a 
ter um relevante peso na vida de cada administrador, podendo trazer consequências diretas e imediatas 
para a empresa.
As decisões a serem tomadas exigem forte compromisso de quem decide. Deve-se ter em mente 
que não existem decisões perfeitas, uma vez que temos que optar por uma alternativa apenas, 
renunciando a outras. Isso pode gerar no decisor sentimentos de perda, mesmo que a decisão tenha 
sido eficaz. A decisão nada mais é do que a escolha de uma opção por determinado curso de ação, 
que no momento da decisão considerou-se ser o caminho mais adequado a ser seguido para atingir 
os objetivos estabelecidos.
Torna-se cada vez mais importante o uso da criatividade e da inovação na tomada de decisão, que 
fará com que esse profissional traga para a organização um diferencial competitivo. A inovação e a 
criatividade aparecem como uma circunstância melhor de identificar oportunidades ao traçar ações 
com agilidade para tirar o máximo proveito possível da situação.
A maioria dos estudos apresentados sobre processos decisórios mostra que o tomador de decisão é 
influenciado em suas decisões pelas condições do ambiente em que terá que decidir, de certeza, risco ou 
incerteza. Então, terá que escolher entre várias alternativas, sendo sempre influenciado por seus valores 
pessoais e sociais, entre outros.
 Observação
Pode-se dizer que, essencialmente, todas as atividades realizadas nas 
organizações, em todos os seus níveis, são atividades de tomada de decisão 
e de resolução de problemas.
18
Unidade I
3 TIPOS DE DECISÃO
Podemos dizer que os gestores, no momento da tomada de decisão, podem se defrontar com dois 
tipos de situações com diferentes abordagens e que serão utilizadas para se alcançarem soluções 
eficazes. Essas duas situações são classificadas como: as programadas (estruturadas) e as não 
programadas (não estruturadas).
Dependendo do nível hierárquico do decisor, as decisões se enquadrarão mais em um tipo que em outro.
É comum a tomada de decisão afetar o contexto das empresas, influenciando políticas internas ou 
até mesmo uma parte da comunidade que, de alguma maneira, façaparte dali.
Por isso, ao longo do tempo, o processo decisório vem se apoiando em diversos fatores para que o 
tomador de decisão tenha a maior segurança diante dos possíveis problemas surgidos.
De maneira geral, as decisões que um gestor estará sujeito a enfrentar são divididas em dois grandes 
grupos, conforme veremos a seguir, e sua natureza irá conduzir o método adequado para solucionar o 
problema assertivamente.
 Lembrete
Como dissemos, esses dois grandes grupos de decisões são chamadas 
de decisões programadas (aquelas que são bem estruturadas) e as decisões 
não programadas (aquelas que são não estruturadas).
Para entender em qual tipo de decisão um determinado nível hierárquico irá se enquadrar mais, deve 
estar muito claro o que são esses dois tipos de decisão. Vamos a eles.
Figura 4 
19
PROCESSOS DECISÓRIOS
3.1 Decisões programadas
Segundo Lima (2011):
[...] são consideradas decisões programadas quando os problemas 
estão claros, bem compreendidos, altamente estruturados, são rotineiros 
e repetitivos e, para solucioná-los, utilizam-se procedimentos e regras 
sistemáticos. Essas decisões são sempre parecidas.
Como exemplo, podemos citar a retirada de carros em um aluguel de 
uma locadora de carros ou o processamento de um pedido de pagamento 
de um fornecedor, ou como a forma de proceder de uma operadora de 
telemarketing. Esses são exemplos de decisões programadas, pois são 
repetitivas e rotineiras.
De acordo com Seget (s.d.):
As decisões programadas são decisões rotineiras, tomadas por níveis mais 
baixos da administração, a parte operacional. Os colaboradores operacionais 
tomam decisões que têm relação ao trabalho rotineiro, para determinar 
como ele deve ser feito, ou seja, decisões mais rotineiras.
Algumas das soluções para problemas rotineiros, aqueles determinados por padrões, procedimento 
ou regras estabelecidas e que dão início a decisões programadas, podem ser tomadas como a seguir:
• Soluções tomadas de acordo com políticas são tomadas de acordo com políticas da empresa, 
procedimentos ou regras estabelecidas, sejam elas registradas ou não.
• Simplificar ao máximo o processo decisório em situações rotineiras e repetitivas.
• Há o inconveniente de limitar a liberdade, pois a decisão já está estabelecida pela organização.
Classificamos a decisão de decisão programada quando o tomador de decisão, no momento do 
processo, verifica que não há nenhum resultado que já não tenha sido previsto.
De acordo com Lima (2011):
As decisões programadas serão aquelas para solução de problemas que 
são claros, muito bem estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam 
aos procedimentos e regras sistemáticos. Assim, estas decisões são sempre 
semelhantes.
A retirada de livros de uma biblioteca ou a manutenção de uma máquina 
são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras.
20
Unidade I
3.2 Decisões não programadas
São consideradas decisões não programadas quando estamos nos referindo a problemas que não 
são bem compreendidos, são de baixa estruturação, tendem a ser únicos e não há como serem resolvidos 
com procedimentos sistêmicos, padronizados ou rotineiros. Caracterizam-se pela novidade.
Tais decisões difíceis de ocorrer são únicas e tomadas pela alta administração. É um problema que 
ainda não havia sido enfrentado, não havendo, portanto, procedimentos para solucioná-lo, seja porque 
é complexo ou porque a situação é tão importante, que merece uma atenção única. Não há como prever 
qual a melhor decisão em um caso de decisão não programada, exatamente porque ela é única.
Uma forma eficiente para desenvolver habilidades para a tomada de decisões é trabalhar e examinar estudos 
de caso, que é o relato de um problema ocorrido em determinada empresa e como ele foi resolvido. A decisão pode 
não ser igual, mas ela dará ao gestor um embasamento melhor, como experiências já passadas por outros gestores.
Segundo Lima (2011), a dica para entender se a decisão se encaixa como decisão não programada é 
lembrar que são decisões que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada 
de decisão. As decisões não programadas serão solucionadas a partir da habilidade dos gestores em 
tomar decisões, uma vez que não existe uma solução rotineira.
Neste caso, podemos citar os gestores, principalmente os que estão em níveis hierárquicos mais 
elevados na organização, que necessitam muitas vezes tomar decisões não programadas durante o 
curso de definições de metas e estratégias da organização e até mesmo em suas atividades diárias.
Normalmente, utilizam-se de sua própria experiência na solução do problema, um exercício de julgamento 
que depende de habilidades próprias do gestor, como intuição, experiência e criatividade, procurando 
princípios e soluções que possam ser aplicados à situação atual, mas sempre levando em consideração que as 
metodologias de solução de problemas passados podem não ser aplicáveis no problema em questão.
Para Lima (2011), pelo fato de as decisões não programadas serem tão importantes para as empresas e 
tão comuns para a gerência, a eficácia de um gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade 
de sua tomada de decisão. Por isso, analisar corretamente as alternativas é uma tarefa fundamental ao 
tomador de decisão, levando sempre em consideração seus desdobramentos para a organização.
O administrador terá, ao longo de sua carreira, que se confrontar principalmente com decisões não 
programadas. Por isso, o administrador deverá se aprimorar, durante toda sua vida profissional, em 
melhorar sua capacidade de tomar decisões não programadas, aprendendo a analisar os problemas 
sistematicamente e tomar decisões lógicas.
Resumindo, de acordo com Lima (2011):
As decisões não programadas destinam-se àqueles problemas que não 
estão bem claros, têm pouca estrutura, tendem a ser únicos e não se prestam 
aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.
21
PROCESSOS DECISÓRIOS
A dica para entender se a decisão é programada é lembrar que acontecem 
raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decisões.
Como as decisões não programadas não costumam acontecer com 
frequência, ou seja, não existe um padrão de decisão a ser tomado, não há 
uma solução rotineira, apenas a habilidade e a experiência dos gerentes em 
tomar decisões que ajudarão na tomada de decisão.
A melhor maneira de solucionar um problema destes é procurar soluções e 
dicas que já foram utilizadas em outra situação parecida e que possam ser 
aplicadas à situação atual, lembrando que as metodologias de solução de 
problemas passados podem não ser aplicáveis hoje.
Em suas atividades diárias, os gerentes, principalmente nos níveis mais altos da organização, tomam 
decisões desse tipo, bem como nos momentos de definição de metas da organização. Hoje, um bom 
gerente é analisado por sua eficácia e qualidade na tomada de decisão, pois cada vez mais decisões dessa 
natureza são uma realidade do dia a dia da gerência, sendo de grande importância para a organização.
Tipos de decisão
Extremamente 
programadas
Extremamente 
não programadas
Figura 5
Quadro 1 – Comparação entre decisões programadas e não programadas
Decisões programadas Decisões não programadas
Classificação da decisão
Rotineiras
Recorrentes
Programáveis
Genéricas
Singulares
Inovadoras
Específicas
Natureza da situação
Bem-definidas
Estruturadas
Ambíguas
Desestruturadas
Ambiente de decisão
Condições estáticas
Informação confiável e precisa
Condições dinâmicas
Pouca informação disponível
Método de decisão
Regras
Procedimentos
Políticas
Julgamentos e princípios do tomador de decisões
Técnicas de apoio à decisão
Modelos matemáticos
Planilhas
Orçamentos
Pesquisa operacional
Sistemas de apoio à decisão corporativa
Simulações
Análise de cenários
Intuição
Fonte: Sobral (2008, p. 102).
22
Unidade I
3.3 Certeza, risco e incerteza
Uma situação caracterizada por não existirem informações suficientes e claras para aquelesresponsáveis por tomar a decisão é considerada uma situação de incerteza. Com isso, existe um prejuízo 
da clareza das possíveis alternativas ou até mesmo os seus riscos inerentes, o que faz aumentar o risco 
na decisão, tornando-a mais difícil para ser tomada.
A informação de qualidade auxilia muito no processo de diminuição de incertezas e aumenta a 
rapidez na tomada de decisão. A informação de qualidade tem algumas características que devem ser 
garantidas para que, de fato, auxilie na rapidez e eficácia da tomada de decisão, como estar disponível 
no momento certo e de forma confiável, auxiliando de fato para que o tomador de decisão compreenda 
melhor as situações que possam vir a ocorrer ou mesmo que já estejam em curso, ou ainda que possibilite 
o planejamento e o controle de ações futuras.
Também há a situação do uso incorreto da informação, ou seja, sua má utilização. Desta forma, 
torna-se imprescindível conhecer a informação e saber selecioná-la corretamente, utilizando-a de 
maneira eficaz. Essa atitude será a diferença entre uma decisão eficaz e uma decisão equivocada. Muitas 
vezes, uma decisão mal tomada poderá surtir efeitos negativos incalculáveis, e isso poderá ocorrer com 
maior facilidade quando as informações forem utilizadas na tomada de decisão de maneira equivocada.
Por outro lado, de acordo com Lima (2011), quando o problema está claro e há disponibilidade de 
informações de qualidade e em quantidade adequada, as alternativas possíveis de solução a serem 
examinadas serão certamente mais precisas, proporcionando ao tomador de decisão chances maiores 
de acertar na escolha da alternativa mais eficaz.
Ainda segundo o autor, para que isso seja possível, ou seja, escolher a alternativa mais eficaz para o 
problema apresentado, além de ser necessário ter-se identificado claramente qual é o problema e possuir 
disponíveis informações de qualidade em mãos, o gestor precisa também ter amplo conhecimento do 
mercado em que atua, de seus concorrentes e de sua capacidade organizacional.
A rapidez da decisão tomada pelo gestor é importante, pois ajuda a reduzir a incerteza. Desta forma, 
um planejamento estratégico poderá ser feito visando a que possíveis ações façam a diferença e tragam 
à sua empresa uma vantagem competitiva em relação às concorrentes.
 Observação
Uma decisão implica a escolha de uma alternativa em detrimento de outras.
Por essa razão, os administradores devem avaliar tais alternativas, o que muitas vezes envolve a 
necessidade de estimar suas consequências e seus impactos na organização. Mesmos as decisões em que 
aparentemente todos ganham têm custos de oportunidade, pelo fato da não implementação de outras 
opções. Os administradores têm que calcular e gerir os riscos e as probabilidades que acompanham suas 
decisões. Entretanto, por mais sofisticadas que sejam as ferramentas de tomada de decisão utilizadas, 
23
PROCESSOS DECISÓRIOS
a imprevisibilidade está quase sempre presente no processo decisório. Por esse motivo, cada situação 
de decisão pode ser organizada numa escala, que vai da completa certeza até a completa incerteza, de 
acordo com a disponibilidade de informações sobre cada alternativa e seus resultados.
Analisar as consequências, ou seja, os desdobramentos da decisão a ser tomada, é uma tarefa 
necessária para o bom gestor, uma vez que, como comentamos, muitas das decisões afetarão os rumos 
da organização.
Essa análise deve ser feita sob os diversos ângulos e as mais variadas condições e cenários; entre 
estes, as incertezas dos resultados e o risco que a empresa poderá correr no caso de uma escolha errada.
Afetada principalmente pela falta, carência ou clareza de informações, a situação de incerteza 
dificulta a visualização das alternativas ou os seus riscos, tornando o processo de decisão muito difícil.
Quanto melhor a qualidade e maior o número das informações a respeito da situação que possam ser 
examinadas, mais embasada será a formulação de alternativas para a solução do problema, auxiliando 
o tomador de decisão a ter maior probabilidade de acerto em sua decisão.
Mas, de acordo com Lima (2011):
[...] para saber qual é o problema e ter as informações em mãos, é necessário 
conhecer profundamente o mercado, os concorrentes e as capacidades 
da empresa, o que normalmente acontece nos negócios formais e 
cuidadosamente estruturados e administrados, grupo este composto, 
especialmente, pelas organizações de grande porte.
Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decisor terá mais tempo 
para planejar ações futuras que possam dar à sua empresa uma vantagem 
competitiva em relação às concorrentes.
Se a decisão precisa ser rápida e com menos incerteza, a informação precisa 
estar disponível no momento certo e de forma segura, para que seja um 
real instrumento que facilite a compreensão das situações ocorridas e em 
andamento, bem como possibilite o planejamento e o controle de ações futuras.
Para Caravantes, 2005 (p. 451), todas as decisões são tomadas sob uma de três condições: certeza, 
risco e incerteza.
Sobral (2008, p. 101) define certeza como:
[...] situação na qual toda a informação necessária para a tomada de 
decisão se encontra disponível. Nessas condições, o administrador 
conhece o objetivo a alcançar e tem informações precisas e confiáveis 
sobre os resultados e consequências de cada alternativa possível.
24
Unidade I
Quanto a risco, o mesmo autor aponta que é:
[...] Situação na qual não é possível prever com certeza quais são os 
resultados associados a cada alternativa, mas há informação suficiente para 
estimar uma probabilidade de que determinado evento venha a acontecer 
(SOBRAL, 2008, p. 101).
Finalmente, quanto à incerteza, Sobral (2008, p. 101) diz que é:
Situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências 
é incompleta. Nesse caso, os administradores não conseguem estimar com 
precisão os riscos associados a cada alternativa.
De acordo com Gomes e Almeida (2002), existem algumas condições em que uma decisão pode ser 
tomada, mas antes vamos entender: quando a probabilidade de um resultado específico for 1, ele é 100% 
conhecido; caso essa probabilidade seja 0, esse resultado é totalmente desconhecido. As condições são 
apontadas a seguir:
• Tomada de decisão em condições de certeza – a tomada de decisão ocorre em momento no 
qual há completo conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisório.
É chamada de certeza quando se conhece 100% da situação em que o problema está ocorrendo no 
instante em que o tomador de decisão está agindo.
• Tomada de decisão em condições de risco – pode ser caracterizada quando as probabilidades 
associadas ao processo não são conhecidas em todos os estados da natureza do processo de 
tomada de decisão.
Neste caso, a situação é pouco conhecida, pobre em informações adequadas, ou seja, é o oposto 
do caso da decisão em condições de certeza. Para uma decisão em condições de risco, essa certeza irá 
variar entre 0 e 100%. Sob condições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua intuição ou 
informações secundárias para mensurar as chances de acerto de alternativas ou resultados.
Quando as variáveis e a complexidade da situação são grandes, podem gerar vários resultados que 
possivelmente não sejam conhecidos. Neste caso, o gestor passa a enfrentar um nível de risco muito 
superior no momento de tomada de decisão (MONTANA e CHARNOV, 1999).
Portanto, podemos dizer que risco é uma condição na qual os resultados advindos de determinada 
decisão não são totalmente conhecidos, mas dos quais se possui algum nível de conhecimento, ou 
seja, o risco da situação poderá ser calculado. Descrevemos risco como uma probabilidade, ou seja, a 
probabilidade de ocorrência de um determinado resultado, uma fração entre 0 e 1.
Sob condições de risco, as possibilidades de resultados apresentam redução no conhecimento de 
todas as variáveis, porém também não são totalmente desconhecidas. Por este motivo, passamos a 
25
PROCESSOSDECISÓRIOS
trabalhar com probabilidade. Por exemplo, imagine uma partida de basquete, na qual a probabilidade de 
que um jogador faça uma cesta seja de 0,4. Isso significa que ele fará 40 cestas em cada 100 arremessos. 
A probabilidade de acertar a cesta é de 40/100, ou seja, um índice de índice de 40% de acertos.
De acordo com Lima (2011), há formas de se expressar o risco envolvido na situação apresentada no 
processo de tomada de decisão, ou até mesmo na natureza da decisão. Segundo Montana e Charnov 
(1999), um exemplo de tomada de decisão em condições de risco é introduzir no mercado um modelo 
de automóvel que tenha sido redesenhado. As probabilidades de vendas podem variar, por exemplo, em 
10% de 30 mil carros no primeiro ano; em 25% de 40 mil ou em 30% de 25 mil no mesmo período.
Para Lima (2011), esse risco pode ser estimado a partir do uso de indicadores das vendas ocorridas 
anteriormente que tenham sido registradas e que relatem como foi o projeto do ano anterior desse 
carro, ou seja, se há base para estimar a probabilidade de sucesso para o projeto novo.
3.4 Tomada de decisão em condições de incerteza ou de ignorância
Esse tipo de decisão pode ser caracterizado quando não se tem informações e dados de qualidade ou 
suficientes sobre a situação que cerca o processo decisório, ou mesmo no que se refere à parcela dessa 
situação. Neste caso, deve-se recorrer à intuição e à criatividade.
3.5 Tomada de decisão em condições de competição ou de conflito
Esse tipo de condição da tomada de decisão pode ser caracterizado quando a estratégia a ser 
estabelecida e a situação em si do processo de tomada de decisão passam a ser determinadas de acordo 
com a ação de concorrentes.
Segundo Montana e Charnov (1999), a falta de habilidade de se prever um resultado ou designar 
uma probabilidade pode decorrer dos seguintes fatores:
• complexidade de variáveis;
• falta de informações sobre as variáveis em questão;
• o estabelecimento de probabilidade não é possível na condição da situação.
Outra maneira de se classificar o tipo de decisão é por meio do grau de participação de pessoas, de 
acordo com Maximiano (2000). Certas decisões são tomadas individualmente, enquanto outras o são 
por grupos ou por meio de consultas a grupos.
Cada vez mais frequentemente, as decisões estão sendo mais descentralizadas e tomadas em 
grupo, tendo esta última adquirido importância cada vez maior no contexto mundial. Um exemplo 
nesse sentido é a Rodada de Doha das negociações da Organização Mundial do Comércio (OMC), em 
que os países, em conjunto, procuram tomar decisões que visam a diminuir as barreiras comerciais 
ao redor do mundo.
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Barreira_comercial&action=edit&redlink=1
26
Unidade I
3.6 Decisão em grupo ou individual
Conforme Maximiano (2000), outra forma de classificar as decisões refere-se ao grau de participação 
de pessoas.
De acordo com Lima (2011):
Certas decisões são individuais, outras são grupais ou ocorrem por meio 
de consultas a grupos. É importante lembrar que o processo de tomada 
de decisão passou por duas fases características de evolução. Inicialmente, 
dominava uma visão tradicional, segundo a qual as decisões estavam 
centralizadas num único decisor. A tomada de decisão não era exercida 
como uma ação global.
Numa segunda fase, a decisão começou a ser realizada em etapas, envolvendo 
diversos aspectos de cunho qualitativo. Atualmente, torna-se cada vez mais 
uma ação descentralizada e coletiva, destacando-se, no contexto mundial, a 
importância de decisões tomadas em grupo.
3.6.1 Decisões individuais
A decisão individual considera sistemas organizacionais relativamente abertos. O gestor, em 
sua tomada de decisão, estará sujeito a forças ambientais e dispõe apenas de suas experiências 
para enfrentá-las. Cada indivíduo percebe de maneira pessoal uma situação-problema que 
precisa ser solucionada.
Essa percepção criada pelo indivíduo ou por seu sistema de valores é resultado de todas as suas 
experiências vividas até o momento e é única, tal como impressões digitais. Porém, quando nos referimos 
a valores, entramos em um campo que não pode ser visto ou sentido.
Por causa desses valores, o tomador de decisão poderá ter certa tendência para decidir ou agir de 
determinada maneira frente a certo problema. O indivíduo é o ponto focal do modelo do sistema aberto 
para tomar decisões. Quanto mais o gestor procurar novas alternativas e novas informações, mais aberto 
será o processo de tomada de decisões.
3.6.2 Decisões coletivas
De que maneira os grupos tomam decisões? Como eles exercem influência sobre a tomada individual 
de decisões?
27
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quadro 2 – Algumas vantagens e desvantagens do 
indivíduo e do grupo como tomadores de decisões
Vantagens
Decisões em grupo Decisões individuais
Detém mais informações.
Toma decisões de melhor qualidade.
Torna as decisões mais fáceis de ser implementadas.
Maior rapidez na tomada de decisão.
A responsabilidade é mais facilmente localizada e 
identificada.
É mais capaz de tomar decisões impopulares.
Desvantagens
Decisões tomadas de forma mais lenta.
Tem dificuldade ou incapacidade de tomar decisões 
que prejudiquem qualquer um de seus membros.
Um indivíduo com muita autoridade formal, mas 
indeciso, pode paralisar a organização.
Figura 6 
3.7 Tomada de decisão – o modelo racional
O que teoricamente se espera de um gestor é que, em momentos de tomada de decisão, sigam cada 
uma das seis etapas de modo altamente racional. Ou seja, subentende-se que o tomador de decisão 
esteja embasado em escolhas consistentes e que tragam o maior retorno possível em termos de ganhos 
para a organização. Na prática, isso dificilmente ocorre.
De acordo com Sobral (2008, p. 108):
O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo decisório 
no qual os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os 
resultados da organização. Dessa forma, o processo levaria a uma decisão 
ideal, independente de quem a tomasse.
O modelo racional de tomada de decisão tem as seguintes características:
• O problema está claramente definido e seu enunciado está corretamente formulado.
• As metas e os objetivos a alcançar são claros e conhecidos.
28
Unidade I
• Não há restrições de tempo e de recursos.
• A informação necessária sobre todas as alternativas e os resultados potenciais e seus desdobramentos 
para a solução do problema é de qualidade, ou seja, precisa, mensurável e confiável.
• Os critérios e as preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados, 
permanecendo estáveis e constantes no tempo.
• “O tomador de decisões é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar alternativas, escolhendo 
aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos” (SOBRAL, 2008, p. 108).
Porém, é muito raro que essas premissas ocorram, pois, para que isso seja factível, é necessário que 
exista um elevado grau de certeza e confiabilidade nas informações sobre as alternativas, resultados e 
objetivos, o que não é comum ou fácil de ocorrer.
De acordo com Sobral (2008, p. 108), “[...] na realidade, o modelo de tomada de decisão racional não 
tem a pretensão de descrever como as decisões são tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas”.
O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002), em oito etapas:
1) Monitoramento do ambiente da decisão: nesta etapa, o gestor precisa monitorar as 
variáveis internas e externas do ambiente que possam exercer algum tipo de influência sobre 
a situação-problema, permitindo que sejam monitorados possíveis desvios no comportamento 
planejado ou aceitável. Ferramentas como emprego de indicadores, informações comparativas e 
outros mecanismos são eficazes neste momento.
2) Definição do problema da decisão: estar claro qual é o problema.
3) Especificar os objetivos da decisão: nesta etapa, definem-se quais devem ser os resultados de 
desempenho e objetivos esperados com essa decisão.
4) Diagnosticar o problema: é omomento de se aprofundar na situação para diagnosticar as 
possíveis variáveis causais envolvidas com o problema.
5) Desenvolver soluções alternativas: nesta etapa, são levantadas todas as alternativas possíveis e disponíveis 
para alcançar a solução do problema em consonância com os objetivos estabelecidos na etapa 3.
6) Avaliar as alternativas: aqui, são empregados modelos matemáticos e técnicas estatísticas, a 
fim de se estimar a probabilidade da ocorrência do evento proposto.
7) Escolher a melhor alternativa: neste momento, deve-se avaliar e escolher, entre as 
alternativas apresentadas, qual trará melhores resultados para a organização frente aos 
objetivos estabelecidos previamente.
29
PROCESSOS DECISÓRIOS
8) Implementar a alternativa escolhida: para tanto, técnicas gerenciais serão utilizadas para a mobilização 
dos componentes envolvidos na implementação da solução. Haverá, a partir deste momento, um 
monitoramento por meio de indicadores de desempenho, para avaliar o andamento do processo.
De modo resumido, podemos dizer que o estilo racional:
• tenta compreender o problema antes de tentar solucioná-lo;
• estuda alternativas e seus desdobramentos, bem como técnicas e métodos apropriados para 
solucionar o problema;
• cerca-se o mais possível para obter sucesso na solução.
Porém, alguns pontos são desfavoráveis ao estilo racional:
• Muitas vezes, perde-se muito tempo na análise de um problema que exige solução rápida, havendo 
exagero na tentativa de acerto.
• Não raro, analisa-se muito o problema, porém o resultado da solução é nenhum.
Racionalidade limitada – segundo o Modelo de Simon
Herbert Simon, Prêmio Nobel de Economia e acadêmico de administração, propôs um modelo 
racional que pressupõe que os gestores devam utilizar procedimentos sistemáticos para tomar decisões 
de qualidade.
Quando o ambiente e o problema são bem conhecidos e sofre-se pouca pressão por parte da 
concorrência, os gestores em geral adotam procedimentos racionais para tomar decisões.
Pesquisas mostram que, muitas vezes, gerentes não são capazes de adotar um procedimento ideal.
Cada vez mais, no ambiente global e competitivo das organizações, as decisões devem ser tomadas 
com rapidez. Porém, muitos são os fatores que dificultam e até mesmo tornam quase impossível a 
análise sistemática:
• limite de tempo;
• grande número de fatores internos e externos;
• natureza mal definida de muitos problemas.
A perspectiva de racionalidade limitada, segundo Simon, muitas vezes está associada aos processos 
de decisão intuitivos. É a partir da experiência do indivíduo e de bom senso que são tomadas as decisões 
neste modelo. O raciocínio puro ou a lógica sequencial não são utilizados. Mas, o que é a intuição?
30
Unidade I
Muitas são as definições de intuição. Para nossos propósitos, iremos definir como decisão intuitiva 
o processo inconsciente criado por nosso cérebro a partir de experiências vividas pelo indivíduo. A 
intuição está baseada em anos de prática e experiência direta, muitas vezes guardadas no subconsciente 
da pessoa. Esse processo e a análise racional completam-se entre si.
Sempre que os gestores se valem de suas intuições em sua tomada de decisão junto aos problemas 
organizacionais, percebem e entendem esses problemas mais rapidamente.
Desta maneira percebem, por meio da sensibilidade, quais alternativas serão mais adequadas à 
solução da situação-problema, acelerando o processo de decisão.
A esse respeito, Robbins (2005, p. 114) diz o seguinte:
Quando você escolheu qual universidade cursar, analisou todas as 
alternativas viáveis? Você identificou todos os critérios importantes para 
sua decisão? Avaliou cada uma das alternativas em relação a seus critérios 
para encontrar a universidade ideal?
Provavemente as respostas para essas perguntas são negativas. Não fique 
chateado. Poucas pessoas escolhem sua faculdade dessa maneira. Em vez 
de otimizar, você provavelmente apenas se satisfez.
Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a 
um nível em que ele pode ser compreendido facilmente. Isso acontece porque 
a nossa capacidade limitada de processamento da informação torna impossível 
assimilar e compreender os dados necessários para otimização. Então, as pessoas 
se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e satisfatórias.
Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas 
complexos é bem menor do que a exigida por uma racionalidade total, as 
pessoas operam dentro de uma limitação da racionalidade. Elas constroem 
modelos simplificados que extraem aspectos essenciais dos problemas, sem 
capturar toda a sua complexidade. Podem, então, agir racionalmente dentro 
dos limites desse modelo simplificado.
Quanto ao funcionamento do modelo de racionalidade limitada, Robbins (2005, p. 114-115) 
complementa:
Uma vez identificado um problema, começa a busca por critérios e alternativas de 
solução. Mas a lista de critérios costuma ser enorme. O tomador de decisões vai 
identificar, então, uma lista com escolhas mais notáveis. Essas são as escolhas mais 
fáceis de serem encontradas e tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos 
casos, vão representar critérios familiares e soluções previamente testadas. Quando 
essa lista limitada de alternativas tiver sido levantada, o tomador de decisões fará 
31
PROCESSOS DECISÓRIOS
uma revisão de seus itens. Mas essa revisão não será completa – nem todas as 
alternativas serão avaliadas cuidadosamente. Em vez disso, a pessoal começará 
pelas alternativas mais parecidas com a situação atual. Seguindo por esse caminho 
familiar e bem conhecido, quando encontrar uma alternativa suficientemente boa 
– que atenda a um nível aceitável de desempenho –, a revisão estará terminada. 
Dessa forma, a solução final vai representar uma escolha satisfatória, não ideal.
[...]
No modelo racional (...) todas as soluções potenciais são avaliadas completamente. 
Mas isso não acontece no [modelo de racionalidade limitada]. Pressupondo 
que o problema possui mais de uma solução potencial, a escolha satisfatória será a 
primeira alternativa aceitável que o tomador de decisões encontrar. [...] As soluções 
com maior probabilidade de serem escolhidas são as mais próximas do status 
quo [...]. Uma alternativa ímpar e criativa pode trazer uma solução ótima para o 
problema; contudo, é pouco provável que seja a escolhida, pois outra alternativa 
aceitável será identificada muito antes de haver necessidade de buscar mais além.
Por fim, encontraremos em Sobral (2008, p. 111) que:
As heurísticas simplificam o processo de tomada de decisão e têm duas 
grandes vantagens. Em primeiro lugar, economizam tempo ao tomador 
de decisão, o que geralmente compensa a perda de qualidade das decisões 
tomadas. Além disso, apresentam uma formulação consistente e razoável, 
que conduz, na maioria dos casos, a resultados satisfatórios.
 Observação
“Princípios heurísticos são um conjunto de regras empíricas para 
simplificar o processo de tomada de decisão” (SOBRAL, 2008, p. 110).
Quadro 3 – Comparação entre os modelos racional e de racionalidade limitada
Modelo racional Modelo de racionalidade limitada
1. O tomar de decisões tem informações perfeitas (relevantes 
e acuradas).
2. O tomador de decisões tem uma lista exaustiva de 
alternativas dentre as quais pode escolher.
3. O tomador de decisões é racional.
4. O tomador de decisões sempre tem em mente os melhores 
interesses da organização.
1. O tomador de decisões tem informações imperfeitas 
(incompletas e possivelmente imprecisas).
2. O tomador de decisões não tem um conjunto completo de 
alternativas ou não entende plenamente aquelas que ele 
tem à disposição.
3. O tomador de decisões tem uma racionalidade definida 
que se restringe a valores, experiências, hábitos etc.
4. O tomador de decisões escolherá a primeira alternativa 
minimamente aceitável.
Adaptado de: Caravantes (2005, p. 455).
32
Unidade I
De acordo com Sobral (2008, p. 111):
Asheurísticas produzem desvios sistemáticos no julgamento, o que influencia o 
modo como as decisões são tomadas. Esses vieses são involuntários e intuitivos, 
levando à perpetuação dos erros na avaliação de situações e decisões.
Erros e vieses mais comuns1
• Viés do excesso de confiança. Nenhum problema de julgamento e tomada de decisões é mais 
comum e potencialmente catastrófico do que o excesso de confiança.
• Viés da ancoragem. É a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida. 
Segundo Robbins (2005, p. 116), “[...] As primeiras impressões, ideias, estimativas ou preços têm 
um peso descomunal em relação às informações que são obtidas depois”.
• Viés da confirmação. Buscamos informações que corroborem nossas escolhas anteriores e 
desprezamos aquelas que as contestam.
• Viés da disponibilidade. É a tendência de as pessoas julgarem as coisas com base nas informações 
mais disponíveis para elas. Eventos que despertam nossas emoções, que são particularmente 
vividos ou que ocorreram mais recentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória.
• Viés da representatividade. Tendência de se avaliar a probabilidade de uma ocorrência fazendo 
analogias e percebendo identidade de situações em que ela não existe. Os executivos, por exemplo, 
frequentemente preveem o sucesso de um produto relacionando-o com o sucesso de um produto 
anterior. Ou se três ex-alunos de uma universidade são contratados por uma mesma empresa 
e não se saem muito bem, os executivos da empresa poderão prever que candidatos formados 
naquela universidade não serão bons funcionários.
• Escalada do comprometimento. É o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que 
ela foi um erro.
• Erro de aleatoriedade. Os seres humanos têm séria dificuldade para lidar com o acaso. A maioria 
de nós prefere acreditar que tem algum controle sobre o mundo e o próprio destino. Embora, sem 
dúvida, possamos controlar boa parte do que nos acontece por meio de decisões racionais, é fato 
que sempre acontecem eventos aleatórios.
• Viés da compreensão tardia. É a tendência que temos de achar que sabíamos antecipadamente o 
resultado de um evento depois de ele ter ocorrido.[...] Esse viés reduz nossa capacidade de aprender 
com o passado. Ele permite que acreditemos que somos melhores do que realmente somos em 
fazer previsões e nos torna muito confiantes sobre a precisão de nossas futuras decisões
1 Sobral (2008, p. 111) denomina a maioria destes vieses de “armadilhas psicológicas na tomada de decisão”, que, 
por isso, devem ser evitados.
33
PROCESSOS DECISÓRIOS
 Saiba mais
Complementarmente ao assunto, sugere-se a leitura de Processo Decisório, de 
Max Bazerman (Rio de Janeiro: Elsevier, 2004), especialmente os capítulos 2, 4 e 5.
Como melhorar a eficácia das decisões
Robbins (2005, p. 124) propõe as seguintes ações para a redução de erros e vieses:
• Foco nas metas. Sem metas, você não consegue ser racional, não 
sabe de que informações necessita, quais entre elas são relevantes ou 
irrelevantes, encontra dificuldades para escolher entre as alternativas 
e tem maior probabilidade de se arrepender depois da decisão tomada.
• Busque informações que contrariem suas opiniões. Uma das 
maneiras mais eficazes de evitar os vieses de excesso de confiança, de 
confirmação e de compreensão tardia é sempre buscar informações 
que confrontem as suas atuais crenças e opiniões.
• Não tente procurar sentido em eventos aleatórios. A mente educada 
foi treinada para encontrar sempre relações de causa e efeito. Quando 
alguma coisa acontece, nossa primeira pergunta é: por quê? E quando 
não conseguimos encontrar razões, inventamos uma.
• Aumente suas opções. Não importa quantas opções você tenha 
identificado, sua escolha final não será melhor do que a melhor entre 
as alternativas encontradas.
Já Sobral (2008, p. 121-122) propõe os seguintes princípios para a melhoria da eficácia das decisões 
organizacionais:
• Certas decisões contam mais que outras. Os administradores 
devem priorizar decisões.
• A ação é a meta, não a decisão em si. Um processo decisório eficaz 
não termina com a decisão, e sim com sua implementação.
• Ambiguidade é o inimigo. Atribuir responsabilidades é o essencial.
• Agilidade e capacidade de adaptação são cruciais. Uma 
empresa que toma boas decisões com rapidez [...] consegue agarrar 
oportunidades e superar obstáculos.
34
Unidade I
• Papéis de decisão valem mais que organograma. Nenhuma 
estrutura decisória será perfeita para toda decisão. O segredo é 
envolver as pessoas certas, no escalão certo e no momento certo.
• Uma decisão alinhada reforça papéis. Papéis claros de decisão 
são críticos, mas não bastam. Se uma organização não reforça a 
abordagem certa à tomada de decisão por meio de gestos, incentivos, 
fluxo de informação e cultura, o novo comportamento não se 
integrará à rotina.
• Prática é melhor que sermão. Na hora de formular novos papéis de 
decisão é importante envolver aqueles que terão que assumi-los.
 Saiba mais
No link a seguir, você encontrará um estudo de caso para leitura:
https://docs.google.com/fileview?id=0B1Xp9ctCYui1ZDQyZTYzNmItOG
NlZi00YWE1LWFlYTctYWNiNjIyNzQ2MTk0&hl=en.
A respeito desse estudo de caso, reflita a respeito:
• Qual é o desafio enfrentado pela Kalunga?
• Qual foi a alternativa escolhida por ela para solucionar o problema?
• Em sua opinião, foi uma decisão acertada?
• Qual outra alternativa você acredita que seria adequada para solucionar o problema apresentado?
4 A HIERARQUIA E SUA TOMADA DE DECISÃO
São muitos os tipos de decisões que podem ser tomadas. Podem variar de acordo com o ambiente em 
que o problema está inserido, variando em tempo para solução, a condição da pressão, sua complexidade 
e importância, entre outros. Podemos classificar as decisões pelo contexto no qual ocorrem, segundo os 
diferentes níveis administrativos.
4.1 Níveis hierárquicos de decisão
Existem três níveis de hierarquia que, por sua vez, obedecem à hierarquia-padrão existente na 
maioria das organizações: nível estratégico, nível tático e nível operacional. Essa classificação de níveis 
terá diferentes tipos de responsabilidade na tomada de decisão e cada um desses níveis necessitará de 
https://docs.google.com/fileview?id=0B1Xp9ctCYui1ZDQyZTYzNmItOGNlZi00YWE1LWFlYTctYWNiNjIyNzQ2MTk0&hl=en
https://docs.google.com/fileview?id=0B1Xp9ctCYui1ZDQyZTYzNmItOGNlZi00YWE1LWFlYTctYWNiNjIyNzQ2MTk0&hl=en
35
PROCESSOS DECISÓRIOS
diferentes tipos de informação para esse processo. Tal classificação também é chamada de pirâmide 
organizacional, cujos níveis são conhecidos como estratégico, tático ou gerencial e operacional.
Essa pirâmide mostra também a importância das decisões tomadas dentro das organizações, ou 
seja, à medida que os níveis hierárquicos aumentam a partir do operacional, mais estratégicas serão as 
decisões a serem tomadas. Para cada nível, haverá diferentes funções de planejamento, que levarão a 
distintos níveis de tomada de decisão. Vamos dar uma olhada na pirâmide organizacional:
Nível 
estratégico
Nível tático
Nível operacional
Decisões 
estratégicas
Decisões 
táticas
Decisões
operacionais
Planejamento
operacional
Planejamento
tático
Planejamento
estratégico
Figura 7 
Apesar de serem distintas as decisões que cada um desses níveis deve tomar, eles devem atuar de 
maneira integrada. São as estratégias que irão orientar e determinar as demais decisões. 
Quando tratamos de decisões estratégicas, podemos relacioná-las com objetivos de longo prazo, 
com decisões que podem mudar os rumos, as maneiras e ações que afetam toda a organização.
Nós nos referimos a decisões táticas como sendo aquelas relacionadas a objetivos de mais curto 
prazo, com atitudes, com maneiras e ações que geralmente afetam somente parte da empresa.
Classificamos como decisões operacionais aquelas que se relacionam com as rotinas operacionais da 
empresa e afetam somente as unidades setoriais.
O planejamento serve para nortear decisões. Vamosentender o que significa o planejamento em 
cada nível hierárquico.
O planejamento estratégico são decisões e ações que a alta administração da organização 
(presidente, diretores e/ou executivos) toma para desenvolver e direcionar a empresa, sempre 
vislumbrando o futuro.
Esse tipo de decisão engloba definição de objetivos, de políticas e critérios gerais para estabelecer 
as diretrizes e assim desenvolver um planejamento dos rumos da organização. O objetivo é estabelecer 
estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus objetivos maiores. As decisões tomadas 
nesse nível hierárquico não possuem um ciclo uniforme, podem acontecer em momentos diversos e 
às vezes inesperados, ainda que algum planejamento estratégico seja feito dentro de planos anuais 
estabelecidos ou em situações preestabelecidas.
36
Unidade I
Exemplo de decisões tomadas em nível estratégico:
• Lançamento de algum novo produto.
• Ampliação da organização.
• Estabelecimento de direcionamento estratégico de marketing.
• Ampliação do mix de produtos.
• Entrada no mercado de exportação.
• Parcerias empresariais.
• Atuação no mercado de comércio eletrônico (internet).
• Redução do tamanho da empresa.
• Alteração do nome da empresa.
• Fusão com outras organizações etc.
O planejamento tático são decisões e ações que visam a atender as decisões oriundas do planejamento 
estratégico. Irão impactar o controle de ações administrativas e/ou operacionais, procurando obter 
sempre a eficiência (ou seja, fazer bem aquilo que se dispôs a fazer).
Essas decisões estão concentradas mais na área administrativa e são tomadas para decidir sobre 
operações de controle, estabelecimento de novos padrões de decisão a serem aplicados pelo pessoal 
operacional, além da alocação de recursos.
Exemplos de decisões tomadas em nível tático:
• Estabelecimento de planos de produção: estabelecer quais serão os métodos e as tecnologias 
empregadas para auxiliar na operacionalização dos processos, quais devem ser os arranjos físicos 
do trabalho e equipamentos, de maneira a serem suportes eficazes para as atividades e tarefas.
• Estabelecimento de planos financeiros: como deverá ser feita a captação e aplicação dos 
recursos financeiros necessários para viabilizar as várias operações da organização.
• Estabelecimento de planos de marketing: estabelecer quais são as ações necessárias para a 
área de vendas e distribuição de bens e serviços e qual a melhor forma de atendimento ao cliente.
• Estabelecimento de planos para a área de recursos humanos: envolve recrutamento, seleção 
e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização.
37
PROCESSOS DECISÓRIOS
O planejamento operacional são decisões que irão reger as ações necessárias para a realização 
das atividades operacionais, para que sejam corretamente desenvolvidas a partir de procedimentos e 
regras de decisões estabelecidas. São caracterizadas por serem principalmente decisões programadas e 
seus procedimentos a serem seguidos são geralmente os mesmos. As decisões operacionais e suas ações 
comumente resultam em uma resposta imediata.
Quando nos referimos ao planejamento operacional, estamos nos referindo a decisões rotineiras, 
entre elas:
• Quais devem ser os recursos necessários para desenvolvimento e implantação?
• Quais devem ser os procedimentos a serem adotados?
• Quais devem ser os produtos ou resultados finais esperados?
• Quais serão os prazos a serem estabelecidos?
• Quem serão os responsáveis pela sua execução e implantação?
Para cada nível hierárquico, haverá diferentes tipos de informação.
Podemos dizer que, no nível estratégico, as decisões são de cunho estratégico, ocorrendo na alta 
administração da organização. Os desdobramentos de tais decisões irão impactar a empresa como um 
todo e são efeitos duradouros e difíceis de serem revertidos. Essas decisões não são feitas de um dia para 
o outro, são geralmente feitas no planejamento estratégico das organizações, que é um planejamento 
em longo prazo. Elas são decisões que, após serem tomadas, podem alterar o rumo a ser seguido pela 
organização de maneira a otimizar sua relação com o ambiente em que está inserida.
Vamos exemplificar a partir da construção de uma nova planta de uma fábrica de determinada 
organização. Serão muitas as decisões a serem tomadas, por exemplo, como deverá ser uma nova 
linha de produção, quais serão e como explorar os novos mercados em que estará inserida a 
organização com essa nova fábrica, o portfólio de produtos será o mesmo ou deve-se adequar a 
uma nova realidade etc.
Essas decisões de nível estratégico exigem que seus gestores tenham em mãos informações internas 
e externas à organização e que forneçam suporte necessário para uma análise que os auxilie nas decisões 
a serem tomadas em longo prazo. Nesse caso, o nível da informação necessária para tomada de decisão 
é macro, englobando toda a organi zação, ou seja, relacionando-se de maneira sistêmica com o meio 
ambiente, seja inter no ou externo.
Como competência básica, a alta gerência, que é o nível hierárquico que toma decisões de nível 
estratégico, necessita traduzir as incertezas de um mercado altamente dinâmico e globalizado 
para uma visão estratégica, de forma que a organização aumente seu nível de competitividade 
no mercado.
38
Unidade I
As decisões de nível tático ou gerencial ocorrem nos escalões intermediários, de gerência 
média, proporcionando ações que terão efeitos de menor prazo e que trarão um impacto menor no 
funcionamento estratégico da organização.
O nível tático, cujos tomadores de decisão serão a média gerência, traduz as decisões estratégicas 
em planos de ação e projetos que serão realizados pelo nível operacional. O nível tático de decisão tem 
por objetivo dar subsídios ou providenciar os meios que a organização disponha para que os planos 
estratégicos da empresa sejam executados a contento, ou seja, utilizar e alocar, otimizando os recursos 
que sejam disponíveis da organização para atender com eficácia os objetivos estratégicos estabelecidos.
A informação requerida no nível tático é do tipo em grupos (agrupada ou sintetizada), 
visualizando e agrupando determinadas informações de uma unidade departamental, negócio ou 
atividade da organização.
Quando nos referimos ao nível operacional de decisão, são decisões que estão ligadas ao controle e 
às atividades operacionais da organização. Essas decisões visam a alcançar padrões de funcionamento 
estabelecidos previamente, com controles do detalhe ou do planejamento operacional. Criam condições 
para que a realização de trabalhos diários da organização seja feita de maneira adequada. O nível da 
informação requerido é detalhado (informação analítica, singular), mostrando pormenores específicos 
de um dado, de uma tarefa ou atividade da organização. O nível operacional executa os projetos e não 
está acostumado a lidar com incertezas.
Portanto, a tomada de decisão que ocorre no nível operacional é aquela que viabilizará a execução e 
o alcance, de maneira efetiva, dos planos tático e estratégico que foram previamente elaborados.
As decisões estratégicas são tomadas sempre em condições nas quais há alta dinâmica ambiental, 
são decisões feitas em condições de incerteza. Já as decisões tática e operacional lidam com elementos 
conhecidos e previsíveis, uma vez que serão oriundas da decisão estratégica e se valerão de recursos 
existentes da organização, com os objetivos determinados pela estratégia. Por fim, vale salientar que 
o planejamento auxilia como poderosa ferramenta para que os três níveis de decisão apresentados 
possam se implementar e se integrar.
Os níveis de decisão de uma empresa possuem uma característica básica: a partir dos níveis 
hierárquicos mais elevados, o grau de incerteza vai se reduzindo de maneira drástica à medida que 
caminha do nível estratégico até chegar ao nível operacional.
4.2 Centralização e descentralização
Nas organizações, quanto mais alto o nível hierárquico, mais altoo cargo, mais autoridade o indivíduo 
possui. Autoridade, de maneira geral, é o direito de conduzir pessoas e recursos e de tomar decisões 
nas tarefas a serem executadas. Quanto maior o nível de autoridade de determinado cargo ou pessoa, 
também maiores são as responsabilidades desse indivíduo. Autoridade e responsabilidade precisam 
estar equilibradas em cada nível hierárquico. Um gestor, mesmo tendo a responsabilidade sobre um 
determinado projeto e que necessita que tarefas sejam executadas para cumpri-lo, terá problemas com 
39
PROCESSOS DECISÓRIOS
o time que coordena caso sua autoridade seja pequena, pois, há a possibilidade de que prazos não sejam 
cumpridos, caso seus subordinados questionem suas decisões.
O termo delegar refere-se à transferência de tarefa ou autoridade de um chefe para seu 
subordinado. Transferindo-se essa autoridade, cria-se também uma responsabilidade ao indivíduo 
para a execução do que foi delegado, porém o gestor continua tendo responsabilidade sobre o 
que delegou e a quem delegou a tarefa e seus consequentes resultados, pois tal responsabilidade 
é indelegável.
Escolher corretamente a pessoa para a execução da tarefa, ou seja, que ela esteja apta a realizar 
o que lhe foi delegado, e levar em conta a delegação na medida certa para alcançar os resultados 
esperados são itens fundamentais no momento em que se delega autoridade a alguém. Também se 
deve levar em consideração que a autoridade delegada seja proporcional ao nível de responsabilidade e 
competência alocada no cargo e/ou funcionário.
A clara comunicação é fundamental no momento da delegação com respeito ao que está sendo delegado, 
com designação precisa e clara, tendo-se a certeza do entendimento e aceitação por parte do subordinado.
4.3 Importância da delegação
Com a delegação, a equipe passa a ser mais produtiva em decorrência do aumento considerável de 
motivação, além de se reduzir a burocracia, tão prejudicial em processos de tomada de decisão, pois há 
diminuição do tempo total do processo, melhora do desempenho e desenvolvimento do time. Ainda 
permite ao gestor coordenar projetos mais complexos e de abrangência maior. A amplitude de controle 
torna-se maior.
Por esses fatores, o gestor terá seu tempo mais otimizado, podendo fazer um melhor planejamento e 
programação de atividades de seus projetos, engajando-se em decisões que sejam especificamente para 
seu cargo. Planejando-se de maneira mais assertiva, haverá maior aproveitamento de recursos e, por 
consequência, será proporcionada maior segurança para a organização. Além de tudo, praticando-se a 
delegação, novas lideranças estarão sendo treinadas e desenvolvidas.
Regras básicas para a delegação eficaz
• Antes de delegar certa tarefa a um indivíduo, deve-se ter certeza de que ele seja comprometido e 
competente para tal.
• O nível de autoridade dado ao subordinado deve ser compatível com as atividades exercidas por ele.
• A comunicação deve ser clara e precisa, não deixando dúvidas sobre as atividades e os resultados 
esperados para aquela tarefa.
• A motivação da equipe, por meio de recompensas a partir dos resultados apresentados, é importante.
40
Unidade I
• Manter a equipe motivada.
• Estabelecimento de controles eficazes para monitorar adequadamente os resultados. Esses 
controles devem estar claros e ser divulgados e aceitos.
• Treinamento e desenvolvimento dos seus subordinados, bem como auxiliá-los de maneira 
adequada (sem mostrar algum tipo de necessidade de centralização) em suas atividades.
• No momento da delegação, deve-se evitar perda excessiva de poder, porém é preciso estar disposto 
a “abrir mão” de determinadas atividades estratégicas que possam promover uma situação 
adequada de motivação nos subordinados.
• Ter canais de comunicação adequados.
• Aceitar os erros das outras pessoas.
• Encontrar maneiras de aumentar o nível de participação dos subordinados.
• Perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua especialização.
• Criar condições para incentivar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes o apoio necessário.
• Evitar críticas desnecessárias e excessivas quando os subordinados cometerem erros.
• Deixar claro aos subordinados o que deve ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o 
nível de qualidade e prazo de realização.
• Promover incentivos adequados para que os subordinados sintam-se seguros, dispostos e capazes 
de aceitar maior delegação.
Centralização
Quando falamos em centralização, referimo-nos ao poder de decisão concentrado predominantemente 
na alta administração. São muitos os motivos que influenciam um gestor ou uma cultura organizacional 
para um estilo de tomada de decisão mais centralizado. Podemos citar:
• condições internas;
• fatores do ambiente da empresa;
• maneira de ser do executivo/dono.
41
PROCESSOS DECISÓRIOS
Esse estilo de tomada de decisão muitas vezes é utilizado por causa dos seguintes fatores:
• manter um nível de maior integração na empresa;
• manter a uniformidade de ações e decisões;
• administrar com mais eficiência as urgências;
• evitar que um funcionário possa lhe fazer sombra;
• a estrutura organizacional da empresa não possibilitar a descentralização;
• aumentar o nível de controle das atividades da empresa.
Vantagens da centralização
• Menor número de níveis hierárquicos.
• Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e recursos financeiros.
• Maior possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação.
• Maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos.
• Mais rapidez nas decisões estratégicas.
• Mais segurança nas informações.
Descentralização
Ela acontece quando a organização diminui a concentração da tomada de decisão na alta 
administração da empresa, havendo então a delegação a seus diversos níveis hierárquicos.
Isso é necessário quando:
• a carga de trabalho da alta gestão está volumosa e/ou complexa;
• existe demora no processo de decisão;
• há aumento da necessidade de desenvolvimento do nível gerencial dos executivos da 
média/baixa administração;
• existe a necessidade de elevar a participação e motivação do time.
42
Unidade I
Vantagens
• Possibilidade de gerar maior especialização nas diversas unidades organizacionais.
• Menor exigência de tempo nas informações e decisões por causa da autonomia.
• Aumento do efeito competitivo.
• Melhora na definição de objetivos e metas para as unidades e pessoas.
• Ocorrência de maior desenvolvimento das pessoas nos aspectos administrativo e gerencial.
• Melhoria na motivação da equipe.
• Aumento na participação por parte do funcionário.
• Maior rapidez no atendimento das necessidades da empresa e das unidades organizacionais.
• Desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional.
• Menor tempo de tomada de decisão, pois o responsável por ela passa a estar mais próximo da 
ocorrência dos fatos.
• Redução nos conflitos entre os níveis organizacionais.
• Geração de ideias inovadoras.
Desvantagens
• Aumento da necessidade de controle e coordenação.
• Risco de duplicar esforços para executar determinadas atividades.
• Maior dificuldade de normalização e de padronização.
• Maior ineficiência na utilização de recursos da empresa (humanos, financeiros, materiais e 
equipamentos).
• Maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível de interdependência.
Estudo de caso
Estudos de caso são muito importantes para auxiliar o gestor em situações de mais rara ocorrência, 
ou seja, que não são frequentes ou que até mesmo nunca ocorreram.
43
PROCESSOS DECISÓRIOS
É graças aos estudos de caso que muitas decisões poderão ser tomadas mesmo que o gestor nunca 
tenha passado por caso semelhante. Os cases nos proporcionam aprender e raciocinar como outros 
gestores o fizeram ao resolverem situações de problemas não rotineiros. Eles já nos dão um ponto de 
partida, uma ideia de como podemos nos guiar em determinadas situações.Vamos começar com um case muito conhecido pela grande repercussão no mercado e seus 
desdobramentos: o caso da Intel.
Caso Intel
Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a maior fabricante de chips do mundo. 
Em 1993, ela lançou o poderoso Pentium. No prazo de um ano, esse chip havia se convertido 
nos cérebros de mais de 4 milhões de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma falha 
matemática no Pentium, que, por causa disso, apresentava solução incorreta para divisão 
envolvendo números muito grandes.
Os consumidores e analistas exigiram que a Intel substituísse os chips defeituosos. 
Alegando que a falha era secundária, a Intel apenas concordou em substituir chips se 
os usuários demonstrassem que necessitavam de uma margem extra de precisão. Logo 
depois disso, a IBM anunciou que a falha era tão importante, que estava suspendendo 
as remessas de seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrência disso, a reputação da 
Intel e o preço de suas ações desabaram.
Finalmente, no dia 12 de dezembro, a Intel anunciou que substituiria todos os chips 
Pentium gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhões de dólares e danos 
inestimáveis à sua imagem pública.
Fonte: ROBBINS (2000).
Figura 8 
44
Unidade I
Como as decisões devem ser tomadas?
O que ocorreu neste caso da Intel foi, na realidade, uma falha por parte de Grove na verdadeira 
identificação do problema, o que acarretou grande prejuízo para a empresa. Seu raciocínio, lógico e 
analítico, não levou em conta suficientemente qual seria o desdobramento de sua decisão.
O problema de Grove não residia nos chips defeituosos, mas nos clientes que já não confiavam 
em seus computadores para executar cálculos seguros. Grove apresentou a solução correta para o 
problema errado.
Esse exemplo mostra que a boa decisão depende tanto da compreensão correta do problema como 
da escolha da alternativa certa (ROBBINS, 2000).
 Saiba mais
No link a seguir, você encontrará outro estudo de caso, cuja leitura é 
essencial para o entendimento do que se tem discutido até aqui.
http://meusite.mackenzie.com.br/mvllatas/MCO/EC%20-%20
MICROVLAR.pdf.
Temas sugeridos para discussão
1) É possível estabelecer uma relação entre os assuntos “decisões programadas e decisões não 
programadas” e “centralização versus descentralização”? Será que sempre existe mesmo o dilema 
“descentralizar para agilizar” ou “centralizar para padronizar” ou será que a “padronização” é um 
caminho para a descentralização?
2) Exemplos que podem ser dados a partir da seguinte afirmativa:
Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação, que é 
o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para 
os membros da organização em níveis inferiores. A delegação não se 
refere apenas à transferência da execução das tarefas, mas também a 
transferência de autoridade. Desta forma, ela implica maior autonomia 
para os membros organizacionais. A delegação constitui um risco, pois 
pode ser fonte de problemas se a pessoa não for competente ou se for 
irresponsável. Apesar de significar a transferência de responsabilidade e 
autoridade, não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, 
ou seja, ela continua respondendo aos administradores de nível superior 
(SOBRAL, 2008, p. 174).
45
PROCESSOS DECISÓRIOS
4.4 A questão do empowerment
4.4.1 Conceito de empowerment
De acordo com Lima (2011), o termo empowerment, cada vez mais aplicado nas organizações, 
diz respeito a uma situação de descentralização de poderes nos vários níveis hierárquicos de 
uma organização. O empowerment trabalha o aumento de autoridade e, consequentemente, de 
responsabilidade por parte do subordinado ou grupo de subordinados, porém o acompanhamento e 
apoio de seus superiores continuam a ser necessários. Com isso, o indivíduo passa a ter maior controle 
sobre suas próprias tarefas, podendo controlar seu próprio trabalho, aumentando sua motivação 
e possibilitando que melhore sua criatividade e iniciativas próprias. A partir disso, todos ganham: 
indivíduo e empresa.
No meio empresarial, o conceito de empowerment apresenta-se como um fator crítico de sucesso 
para aumentar a competitividade das organizações.
Ainda segundo Lima (2011):
Este conceito surgiu da percepção por parte da empresa de que a maioria 
de seus indivíduos acaba expondo muito pouco de seu potencial para 
as organizações em que trabalham, por não se sentirem valorizados e 
motivados, além de serem “freados” por processos burocráticos muitas vezes 
desnecessários.
Tal conceito tem como finalidade delegar poder de decisão e dar autonomia 
ao indivíduo, aumentando a participação dos funcionários na gestão 
organizacional em processos decisórios associados às estratégias das 
empresas, elevando o comprometimento do colaborador com a organização, 
pois estes passam a se sentir “parte” da organização.
Desta forma, empowerment é o processo em que os gestores transferem aos membros de seus times 
responsabilidades e autoridade.
Por meio do empowerment o administrador, e consequentemente a empresa, poderá aumentar a 
produtividade em sua área de negócio pela liberação do potencial criativo de seus colaboradores.
Em muitas empresas, é comum o desperdício de energia e talentos por seus colaboradores não 
entenderem ao certo seu verdadeiro papel dentro da organização. Ocorre, então, o desperdício de 
recursos e tempo. A energia necessária para se atingirem resultados é perdida pela ansiedade e pela 
dúvida das reais obrigações dos colaboradores.
Uma pesquisa feita pela Dra. Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard 
Business Review mostrou que as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são 
as que estão mais bem posicionadas para competir em longo prazo.
46
Unidade I
Nos últimos tempos, percebe-se no mercado que essa recomendação está sendo cada vez mais 
levada a sério. O caso mais famoso da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira 
Semco, liderada por Ricardo Semler, autor do livro Maverick e de um polêmico artigo publicado na 
Harvard Business Review intitulado “Managing Without Managers”.
Por meio do empowerment, motiva-se o colaborador até o ponto de ele, muitas vezes, agir como 
o dono da organização, liberando conhecimento, habilidades e energia, criando condições de assumir 
responsabilidade pelo trabalho executado. A partir do empowerment, uma empresa passa a ter um 
modelo de gestão empreendedora, facilitando o clima rumo à excelência. Pessoas liberam-se para que 
atuem com mais autonomia, autoridade e responsabilidade. Um dos efeitos claros proporcionado pelo 
empowerment é própria forma pela qual o indivíduo relaciona-se com o trabalho.
Podemos considerar como objetivos básicos do empowerment, segundo Lima (2011):
• Facilitar o atingimento das estratégias do negócio.
• Desenvolver novos líderes que possam tomar decisões adequadas e assertivas.
• Contribuir para a descentralização do poder, o que possibilita ao gestor se empenhar em outras 
responsabilidades que são importantes em sua função.
• Permitir que o número de decisões para os níveis mais baixos da organização aumente.
• Liberar o espírito empreendedor e a criatividade dos colaboradores.
• Aumentar a velocidade de resposta para os clientes.
• Criar um ambiente proativo.
• Comprometer mais as pessoas.
• Auxiliar na motivação dos indivíduos, que passariam a se sentir mais valorizados e comprometidos 
com a organização.
Figura 9 
47
PROCESSOS DECISÓRIOS
Para a implantação do empowerment é necessário, ainda de acordo com Lima (2011):
• analisar as causas da centralização e dependência;
• modificar o estilo de gestão;
• migrar do modelo de dependência para o empreendedor;
• ter atenção às metas e prazos;
• que as equipes tenham capacidade de autogerenciamento, focando-se nas metas estratégicas 
estabelecidas pela alta direção da organização;
• treinar os líderes de equipes para atuarem com liderança;
• treinar e desenvolver os gestores da organizaçãonas competências de:
— educador;
— facilitador;
— integrador;
— articulador.
Também de acordo com Lima (2011), estas são algumas das vantagens do empowerment:
• Foco no cliente e redução de custos.
• Maior direcionamento alinhado às metas e aos objetivos estratégicos da organização.
• Maior comprometimento com valores, crenças e resultados da organização por parte dos 
colaboradores.
• Redução do tempo para tomada de decisão.
• Alívio do “peso” do líder sobrecarregado e mudança da situação dos empregados ociosos.
• Maior quantidade de ações implantadas, além de rapidez nessa implementação e eficácia quanto 
à qualidade e à produtividade.
• Concretização das estratégias de negócios da empresa.
• Aumento da autoestima e da motivação dos colaboradores.
• Maior sinergia entre seus membros, resultando em melhor ambiente de trabalho.
48
Unidade I
Empowerment: aplicação
Segundo Lima (2011):
[...] em qualquer fase da empresa pode-se implementar o empowerment, 
mesmo que a organização esteja passando por momentos difíceis, tão 
comuns nos tempos atuais em muitas empresas, por sérias dificuldades 
financeiras ou até mesmo de mercado. Esta poderá, inclusive, ser um 
momento de oportunidade para, com isso, obter maior competitividade 
e lucratividade. Também pode ser implementada quando as empresas 
necessitam de inovação e criatividade. Todos os ramos de atividade podem 
se beneficiar dessa técnica. É importante salientar que a alta administração 
deve aceitar esse estilo de gestão e que é necessária uma liderança eficaz 
para puxar e fazer acontecer as mudanças requeridas pelo novo sistema.
4.4.2 Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: versão inicial
No livro O renascimento da empresa, publicado no Brasil em 1993, o autor Quinn Mills apresenta sua 
primeira versão dos requisitos essenciais para a prática do empowerment. São eles:
1. Cada pessoa deve conhecer e compreender a missão da equipe com a 
qual trabalha. Quando a pequena unidade é parte de um todo muito 
maior, cada pessoa precisa compreender a missão global e saber onde 
seu grupo se encaixa.
2. Para agir por iniciativa própria, as pessoas precisam ter a competência 
necessária. Isso requer não só especialização técnica, mas também 
uma boa ideia do quadro mais amplo. Requer investimentos contínuos 
na educação e no desenvolvimento delas.
3. Para que possam fazer as escolhas certas em circunstâncias locais, as 
pessoas necessitam de informações: não apenas informações locais 
da área que estão mais próximas e têm o melhor acesso, mas também 
a respeito do ambiente geral em que estão agindo.
4. Finalmente, as pessoas precisam saber que há confiança nelas; 
que não serão injustamente penalizadas pelos erros ou fracassos 
que acompanham, às vezes, o exercício da iniciativa. [...] Confiança 
significa saber que, quando se age de boa-fé e as coisas não saem 
bem, não se é injustamente punido – não se perde carreira, nem o 
emprego (MILLS, 1993, p. 36-37).
De acordo com Lima (2011), na abordagem de Quinn Mills, os erros são aceitáveis quando: a) são 
cometidos em busca da missão e não de interesses próprios; b) algo útil pode ser aprendido com o erro; 
49
PROCESSOS DECISÓRIOS
c) não fazem parte de um padrão (erros repetidos ou frequentes) e d) são cometidos dentro do escopo 
de atuação ou de autoridade da pessoal.
4.4.3 Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: nova versão
No livro Empowerment: um imperativo, publicado no Brasil em 1996, Mills apresenta uma versão 
ampliada e melhorada dos passos necessários para a prática do empowerment. São eles (MILLS, 1996):
1) O primeiro passo: tolerância a erros.
2) O segundo passo: desenvolvendo a confiança.
3) O terceiro passo: visão.
4) O quarto passo: fixação de metas.
5) O quinto passo: avaliação.
6) O sexto passo: motivação.
4.4.4 Obstáculos ao empowerment na versão de Morris e Haigh
Segundo os autores:
Como o empowerment envolve a transferência do poder de tomar decisões 
da gerência para os funcionários, há uma relutância daquela em delegar 
poder e uma resistência igualmente forte destes em aceitar imposições. No 
que diz respeito à gerência, essa relutância advém de uma série de fatores:
Insegurança. Os gerentes são responsáveis pelas ações dos subordinados e 
isso pode deixá-los relutantes em delegar tarefas.
Falta de capacidade gerencial. Os gerentes podem ser muito desorganizados 
ou inflexíveis para planejar com antecedência e decidir que tarefas podem 
ser delegadas a quem e/ou para estabelecer um sistema de monitoramento 
dos resultados das ações dos subordinados.
Falta de confiança nos subordinados. Isso pode ser justificado, em curto 
prazo, pela falta de qualificações e conhecimento apropriado por parte dos 
subordinados, mas, em longo prazo, a gerência não tem desculpa para não 
treinar os subordinados.
Falsa racionalização. Frequentemente expressa na forma de declarações 
como “eu faço melhor”, “não posso confiar nos meus subordinados” e “eu 
50
Unidade I
gasto muito do meu valioso tempo para explicar aos outros o que precisa 
ser feito”.
Analogamente, há inúmeras barreiras que impedem a aceitação voluntária 
pela força de trabalho da responsabilidade de tomar decisões:
Insegurança. Os subordinados desejam evitar a responsabilidade e o risco 
que vêm com o poder de tomar decisões; eles temem críticas ou demissões 
devido a erros.
Falta de incentivos. Os subordinados sentem que maior responsabilidade 
significa trabalhar mais sob maior pressão, sem perspectiva de uma 
recompensa compatível com sua “carga” extra (MORRIS e HAIGH, 1997, p 64).
 Saiba mais
Ricardo Semler é o presidente da SEMCO, empresa marcada por suas 
políticas de gestão inovadora. No seu livro Virando a própria mesa (São 
Paulo: Nova Cultural, 1988), ele conta como essas políticas nasceram e 
foram implementadas. Uma obra que deve ser lida por proporcionar um 
estudo de caso abrangente e educativo.
Todas as formas de avaliação de desempenho devem ser adequadas ao emporwement. O sistema 
de avaliação de desempenho tradicional quase inevitavelmente incapacita as pessoas para a tomada de 
decisões. Para realmente capacitar o funcionário, é necessário reformular os processos de gerenciamento 
de desempenho, afastando dessa maneira o gerente da avaliação do empregado e tendo como principal 
objetivo a colaboração e a constante busca por melhoras por parte de empregados bem treinados, 
motivados e objetivados. Somente dessa forma podemos dizer que a empresa alcançará o sucesso no 
empowerment por parte dos funcionários.
 Resumo
Vimos nesta unidade qual é a função do administrador e como o 
processo de tomada de decisão impacta em seu dia a dia. Também 
abordamos os tipos de decisão programada e não programada e suas 
características de risco, certeza e incerteza. Apresentamos modelos de 
decisão racional e de racionalidade limitada, assim como os erros e 
vieses mais comuns no processo de decisão. Discorremos a respeito de 
decisões individuais e em grupo e como podemos melhorar a eficácia 
das decisões.
51
PROCESSOS DECISÓRIOS
Além disso, examinamos como são divididos, de maneira geral, os níveis 
hierárquicos das empresas: estratégico, tático e operacional. Conhecemos 
o empowerment e verificamos que todas as formas de avaliação de 
desempenho devem ser adequadas a ele.
O sistema de avaliação de desempenho tradicional quase inevitavelmente 
incapacita as pessoas para a tomada de decisões. Para realmente capacitar o 
funcionário para isso, é necessário reformular os processos de gerenciamento 
de desempenho, afastando dessa maneira o gerente da avaliação do 
empregado e tendo como principal objetivo a colaboração e a constante 
busca por melhoras por parte de empregados bem treinados, motivados e 
objetivados. Somente dessa forma podemos dizer que a empresa alcançará o 
sucesso no empowerment por parte dos funcionários.
 Exercícios
Questão 1. (Prova Consulplan/2010 – Prefeitura de Resende/RJ – Administrador) O processo decisório 
diz respeitoà decisão propriamente dita. Decisão é uma escolha entre possibilidades para solucionar 
problemas. Os principais tipos de decisões tomadas pelos gestores são as decisões programadas e as 
decisões não programadas. Em relação às decisões não programadas, pode-se afirmar que:
A) Devem ser tomadas pelos consultores externos à organização quando solicitadas.
B) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a criação de alternativas e a escolha de um curso 
de ação considerado original.
C) Dependem exclusivamente da reação dos liderados em relação ao superior, quando envolve o 
estabelecimento de um procedimento-padrão.
D) São tomadas para solucionar problemas que as soluções padronizadas não são suficientes para resolver.
E) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais baixos na organização.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: as decisões não programadas são aquelas não rotineiras e são tomadas internamente, 
com o envolvimento de elevados níveis hierárquicos.
52
Unidade I
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: toda e qualquer decisão necessita de um diagnóstico, bem como da criação de 
alternativas possíveis de escolha para apoiar o processo decisório.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: decisões não programadas, quando tomadas, independem da reação dos liderados.
D) Alternativa correta.
Justificativa: decisões não programadas são utilizadas para solucionar problemas não rotineiros, nas 
situações em que as soluções padronizadas não são suficientes para resolver.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: decisões não programadas estão a cargo de níveis mais elevados da organização.
Questão 2. (Enade/Administração 2006) Desde o início de seu curso, o jovem gerente tinha 
aprendido que uma das atividades mais desafiadoras do administrador era tomar decisões, 
especialmente em grandes empresas. Ele, todavia, está agora no comando da pequena empresa 
pertencente à sua família. Nesta situação, no Brasil, pode-se afirmar que as decisões, na maioria 
dos casos, tendem a ser:
A) Programadas, ocorrendo raras decisões não programadas.
B) Concentradas em uma alternativa, pois há limites de tempo.
C) Condicionadas pela baixa turbulência do ambiente de negócio.
D) Tomadas com base na racionalidade plena.
E) Arriscadas, apesar de ser difícil mensurar o risco.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: em pequenas empresas, como a elaboração e a execução de planejamento nem sempre 
são permitidas, as decisões tendem a ser não programadas.
53
PROCESSOS DECISÓRIOS
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: em pequenas empresas, o tempo não é a única condição limitadora, não sendo isso o 
que torna a alternativa incorreta. Se existir apenas uma alternativa possível de ser adotada, não há que 
se pensar em processo decisório, pois, dessa forma, o problema por si só já está resolvido.
C) Alternativa incorreta. 
Justificativa: não são baixas ou elevadas turbulências no ambiente de negócios que justificam 
decisões, mas sim sua necessidade independente do ambiente geral de negócios.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: os modelos de tomada de decisão apresentados no livro-texto demonstram que, 
dificilmente, uma decisão é tomada com plena racionalidade.
E) Alternativa correta.
Justificativa: em pequenas empresas, como as decisões devem ser tomadas rapidamente em função 
de sua não programação, tendem a ser mais arriscadas, pois nem todos os riscos são mensurados.
54
Unidade II
5 ETAPAS USUAIS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
O processo de tomada de decisão é constituído por seis etapas sequenciais. Começa com identificação 
da situação e diagnóstico da situação que requer uma tomada de decisão. Passa pelo desenvolvimento e 
avaliação de alternativas, pela seleção e implementação de uma possibilidade de ação que responda a uma 
situação diagnosticada e termina após o monitoramento e o feedback da decisão tomada. Na maioria das 
vezes, esta última etapa de avaliação da eficácia da decisão é o início de um novo processo de decisão.
Quadro 4 – Etapas do processo 
de tomada de decisão
Identificação da situação
Diagnóstico da situação
Desenvolvimento de alternativas
Avaliação e escolha de alternativas
Seleção e implementação
Monitoração e feedback
5.1 Etapas do processo de tomada de decisão
5.1.1 Definição de problemas, definição de objetivos e criação de alternativas
De acordo com César [s.d.], não é fácil explicar o que é um problema, mas podemos definir como 
sendo uma questão que se propõe a ser resolvida. Ao resolvermos um problema, não necessariamente 
significa que temos um método ou padrão para fazê‑lo.
Vamos a um exemplo do que possa ser considerado um problema, ainda com base em César [s.d.]:
Uma pessoa que enfrenta um problema para satisfazer certos objetivos e não conhece que ações 
deve tomar para conseguir resolvê‑lo.
Então, para resolvermos um problema, identificamos os seguintes componentes:
• um objetivo para ser alcançado;
• um conjunto de ações pré‑pensadas para resolver tal problema;
• a situação inicial do problema.
Unidade II
55
PROCESSOS DECISÓRIOS
Como mais um exemplo, imaginemos a produção de parafusos. Considera‑se normal a existência 
de dez defeitos por milhão de parafusos fabricados, isso quer dizer que apenas considera‑se como 
ocorrência de um problema quando se constata um número de defeitos que ultrapasse a razão de mais 
de dez parafusos defeituosos por milhão produzidos.
Neste sentido, um problema é sempre um resultado indesejável (FALCONI, 1996, p. 196), mas 
geralmente a solução implica o retorno a um desempenho anterior aceitável.
Na abordagem de Maximiano (1990, p. 94), “um problema é uma situação que exige uma decisão ou 
solução e que, para tanto, oferece um conjunto de possibilidades das quais é necessário escolher uma 
ou mais”. Segundo esse autor, os problemas podem ser caracterizados por: a) diferença entre situação 
real e ideal; b) situação adversa; c) missões e objetivos; d) situação que oferece escolhas; e) obstáculos 
ao atingimento de metas e f) desvios do comportamento esperado.
Antes mesmo de se tentar buscar a solução de um problema, deve‑se responder às seguintes perguntas:
• Quais são os dados?
• Quais são as soluções possíveis?
• O que caracteriza uma solução satisfatória?
Além disso, ao se resolver um problema, identificamos os seguintes componentes:
• um objetivo para ser alcançado;
• um conjunto de ações pré‑pensadas para resolver tal problema;
• a situação inicial do tal problema.
Um exemplo do que pode ser considerado um problema: um indivíduo está enfrentando uma dificuldade para 
alcançar certos objetivos, porém não conhece quais devem ser as ações a serem tomadas para conseguir resolvê‑la.
Um problema é qualquer situação não resolvida e objeto de discussão em qualquer domínio do 
conhecimento. O problema deve ser formulado sempre como pergunta, pois esta será a maneira mais fácil 
e direta de formulá‑lo e contribuirá muito para delimitarmos o que é o tema da pesquisa e o problema da 
pesquisa. Alguns tópicos devem ser observados e seguidos para facilitar a solução de um problema:
1) O problema deve ser claro e preciso.
— O problema não pode ser solucionado se não for apresentado de maneira clara e precisa.
— Com frequência, problemas apresentados de forma desestruturada e com erros de formulação 
acarretam dificuldades para resolvê‑los.
56
Unidade II
2) Um projeto é um problema programado para ser solucionado. Definir o problema e escrever um 
enunciado claro dele é um pré‑requisito óbvio e importante para uma equipe eficiente de solução 
de problemas.
3) É importante “gastar” algum tempo para discutir enunciados de problemas e identificar o que 
torna um enunciado bom.
Para nosso propósito, definiremos problema como sendo uma discrepância entre o desejado e o 
real, ou seja, uma deficiência visível no desempenho em um importante processode fabricação, serviço, 
negócio ou produto.
A partir dessa definição, um enunciado deverá:
• descrever como o problema está relacionado com o desempenho da organização;
• enunciar o problema em termos visíveis, específicos e normalmente mensuráveis;
• ser de tamanho e complexidade administráveis.
Essas três características de um bom enunciado de um problema são importantes.
Se o problema não é enunciado em termos específicos e observáveis, é difícil corrigir a situação, 
porque não podemos estar absolutamente certos sobre o que é o problema, muito menos o que é 
a causa.
Existem certas coisas que um enunciado de problema nunca deve fazer:
1) Nunca dê qualquer indicação pré‑concebida de qual pode ser a causa básica.
2) Nunca afirme ou insinue um tipo particular de solução.
3) Nunca una uma culpa a um problema.
Como já falamos antes, uma decisão é uma situação na qual se tem que fazer uma escolha. Em 
outras palavras, há várias alternativas de boa qualidade e o objetivo é escolher a melhor delas.
Agora, alguns bons exemplos de bons enunciados de decisão:
• Escolher a localização de um novo depósito.
• Escolher quem deveria ser nomeado o líder do projeto.
• Escolher a qual fornecedor deveria ser concedido o contrato.
57
PROCESSOS DECISÓRIOS
• Escolher o melhor candidato para a gerência de marketing.
• Escolher o melhor computador para o departamento de contabilidade.
Enunciados simples e que não deixam dúvidas, não acha? Quando nos referimos a problema, estamos 
nos referindo a algo que necessita de uma decisão, pois, como já falamos, um problema é qualquer 
situação não resolvida e objeto de discussão.
Como exemplo, vamos relacionar três situações nas quais você deve fazer uma escolha, cujas 
alternativas são relativamente claras e sua decisão ainda não foi tomada.
1) Você deve decidir: escolher a localização de um novo armazém.
2) Você deve decidir: escolher um engenheiro da qualidade para trabalhar com fornecedores.
3) Você deve decidir: escolher um profissional adequado ao nosso departamento para trabalhar na 
parte de suporte.
Qual dessas três decisões é mais importante para você?
1) Escolher a localização de um novo armazém.
Vamos trabalhar na mais importante. Esqueça as outras por enquanto.
Que resultados você quer atingir nessa decisão?
• Local adequado para desenvolver o serviço.
• Oportunidade de possuir toda a documentação centralizada.
• Aumento da organização.
• Elevação da eficiência gerencial.
Que resultados você quer evitar nessa decisão?
• Inexistência de interferências externas.
• Baixo rendimento do serviço.
Que recursos você se dispõe a aplicar nessa decisão?
• Decisão formada pela equipe.
• Disponibilidade financeira.
58
Unidade II
Que recursos você não deseja aplicar nessa decisão?
• Interferência de pessoas externas.
Agora, relacione diferentes alternativas que poderiam ser levadas em consideração nessa decisão 
(trazer todas as informações disponíveis para cada uma das alternativas a seguir sugeridas: relatórios, 
dados quantitativos etc.):
Alternativa A: transferir‑se do local atual para um próximo, alugado.
Alternativa B: transferir‑se do local atual para um mais próximo, comprado.
Alternativa C: transferir‑se do local atual para um mais distante, alugado.
Alternativa D: transferir‑se do local atual para um mais distante, comprado.
Alternativa E: continuar no local atual, mudando o layout.
Figura 10 
Resumo sobre enunciado de um problema
Para cada um dos enunciados de problema, pergunte‑se “se é um bom enunciado de problema”.
Se for, indique como ele preenche as características de um bom enunciado de problema; se não, indique 
o que está errado com ele e escreva um bom enunciado dando o mesmo conceito geral, se possível.
Um problema é um desvio entre o desempenho esperado e o desempenho real.
59
PROCESSOS DECISÓRIOS
Padrão:
• Qual é o desempenho esperado?
• O que deveria estar acontecendo?
• Qual é o padrão?
Real:
• O que está acontecendo na realidade?
• Qual é o desempenho real?
5.2 Processo criativo
Os métodos analíticos são de suma importância para o processo de decisão. Porém, quem já não 
passou por momentos em que se necessita tomar uma decisão, mas as informações disponíveis são 
poucas ou até mesmo nulas? Isso pode ocorrer pelo custo da informação ou até mesmo por dificuldade 
em obtê‑las.
Também existem as situações em que as informações de que dispomos podem conduzir a várias 
alternativas, todas válidas, tornando a decisão muito difícil.
Em outros momentos, as decisões devem ser tomadas de maneira muito rápida, não havendo tempo 
suficiente para serem analisadas com profundidade. É nessa ocasião que o tomador de decisão deverá 
tomá‑las com base em suas experiências, uma espécie de “voz” dentro de nós que nos fala o que 
devemos fazer, qual o melhor caminho a seguir. Essa “voz interna” é o que chamamos de intuição.
 Observação
A intuição e a análise são dois modos de modelos de tomada de 
decisão diferentes.
De acordo com Duggan (2005):
Descobertas recentes de como a mente trabalha derrubaram a velha 
concepção de que análise e intuição são duas funções separadas que 
ocorrem em duas diferentes partes do cérebro. Na nova visão, análise 
e intuição são tão entrelaçadas que é impossível separá‑las. Elas estão 
juntas em todas as situações. Não há boa análise sem intuição, e nem 
boa intuição sem análise. Alguns cientistas denominam o novo modelo 
do cérebro de “memória inteligente”, em que a análise coloca elementos 
60
Unidade II
em seu cérebro e a intuição os retira e os combina para criar algo novo ou 
tomar uma decisão.
Figura 11 
Segundo Robbins (2005, p. 118), a intuição tende a ser mais utilizada quando:
1. [...] existe um alto nível de incerteza;
2. [...] há poucos precedentes em que se basear;
3. [...] as variáveis são menos previsíveis cientificamente;
4. [...] os “fatos” são limitados;
5. [...] os fatos não indicam claramente o caminho a seguir;
6. [...] os dados analíticos não são muito úteis;
7. [...] existem várias alternativas plausíveis, todas com boas justificativas;
8. [...] há limitação de tempo e existe uma pressão para que se chegue 
rapidamente à decisão certa.
É chamado de memória inteligente o processo de raciocínio geralmente inconsciente e instantâneo 
que traz à tona momentos de memória e de conhecimento que darão início a novas ideias.
É a memória que nos auxilia na tomada de decisão diária, que nos traz à tona lembranças de 
experiências e fatos que poderão propiciar ao gestor uma alternativa brilhante para solucionar 
um problema.
É a memória inteligente que faz as conexões entre as experiências individuais e as informações 
armazenadas em nosso cérebro.
61
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quanto mais tempo de vida o indivíduo tem, mais experiências e conhecimentos carrega em sua 
memória. Com isso, sua memória inteligente se torna cada vez mais rica e rápida, ou seja, sua intuição 
vai se tornando mais e mais aguçada, flexível e confiável.
 Observação
É importante não acreditar que a intuição seja perfeita ou infalível, 
como alguns acreditam e apregoam.
O melhor conselho sobre intuição é: confie desconfiando, ou seja, verifique. Você não deve enganar 
a si próprio adotando a soberba de não falhar em sua intuição.
Você pode educar sua intuição. Sim, ela pode ser educada. Adquirindo cada vez mais conhecimentos 
e experiências, culturalmente você será mais privilegiado, e mais poderosa e confiável será a sua 
intuição. Não se engane achando que a intuição substitui a ignorância e o desconhecimento dos fatos; 
muito pelo contrário, ela fica mais poderosa e rápida à medida que adquirimos cultura. Nestes casos, a 
designação mais certa é palpite irresponsável.
Conclusão: a intuição tem um papel fundamental no processo criativo.
É a intuição que faz a ligação entre as informações resultantes da análise do problema com as 
experiências e os conhecimentos armazenados em nosso cérebro. É essa mescla entre análise de 
informações e memória inteligenteque resulta naquele toque pessoal de originalidade na solução 
de problemas.
Algumas recomendações para estimular a criatividade organizacional (STONER, 1999, p. 313):
1) Desenvolver a aceitação de mudanças.
2) Encorajar novas ideias.
3) Permitir mais interação.
4) Tolerar o fracasso.
5) Estabelecer objetivos claros e dar liberdade para alcançá‑los.
6) Mostrar reconhecimento.
De acordo com Kanter (1983 apud STONER, 1999, p. 313), estas são as dez regras para paralisar a inovação:
1. Ver como suspeita qualquer nova ideia que vier de baixo – porque é 
nova e porque vem de baixo.
62
Unidade II
2. Insistir que as pessoas que precisam da sua aprovação para agir 
passem antes por vários outros níveis da administração para 
conseguir suas assinaturas.
3. Pedir aos departamentos ou indivíduos que desafiem e critiquem as 
propostas uns dos outros.
4. Exprimir livremente suas críticas e guardar seus elogios.
5. Tratar a identificação de problemas como sinal de fracasso.
6. Controlar tudo cuidadosamente.
7. Tomar secretamente decisões para reorganizar ou mudar as políticas 
e lançá‑las inesperadamente sobre as pessoas.
8. Assegurar‑se de que os pedidos de informação sejam totalmente 
justificados e assegurar‑se de que a informação não seja dada aos 
administradores facilmente.
9. Atribuir aos administradores de nível mais baixo – em nome da 
delegação e participação – a responsabilidade de imaginar como 
cortar, despedir, transferir pessoas ou implementar de outra forma 
decisões ameaçadoras que você tomou.
10. Acima de tudo nunca esquecer que você, o chefão, já sabe tudo que 
é importante para esse negócio
5.2.1 Organização do processo criativo
A esse respeito, comecemos utilizando um exemplo de Lima (2011).
Quem já não pensou em frente a uma tarefa: “por onde vou começar?”
Sua mesa está empilhada de papéis, o material digital todo desorganizado dentro da pasta de 
trabalho chamada “Processo Novo” e suas ideias estão confusas, num turbilhão, tentando achar por 
onde começar. Isso lhe soa familiar?
Vamos iniciar falando de um elemento fundamental no processo criativo: a organização. Vamos 
ordenar o processo da seguinte maneira, também de acordo com Lima (2011):
• Captação do problema/necessidades do cliente.
• Brainstorm.
63
PROCESSOS DECISÓRIOS
• Fechamento da ideia.
• Coleta e organização de materiais.
• Do papel para o produto final.
Ainda segundo o autor, existe um dito segundo o qual “um problema bem definido já está 50% 
resolvido”. Para o sucesso em um bom processo criativo, antes de tudo devemos definir o problema e a 
necessidade do cliente.
Todos sabemos que, desde que passamos a usar o computador, cada vez menos utilizamos lápis ou 
papel. Perdemos o costume, o que não é bom. Passamos a acreditar que podemos fazer tudo por meio 
do computador, mas não é bem assim. Para Lima (2011):
A verdade é que, quando estamos desenvolvendo um projeto em frente ao 
computador, não muito raro, somos surpreendidos por janelas que piscam 
desesperadamente procurando chamar nossa atenção, seja para uma 
conversa, seja para nos alertar de algum erro.
Vamos começar então de maneira diferente, sem o problema dessas janelas piscando: uma boa dica 
é deixar de lado o computador.
Segundo Lima (2011), para que possamos definir corretamente o problema do cliente, é 
necessário questionarmos todos os aspectos que se relacionam a ele. É importante entender 
corretamente o que o cliente faz, por que faz, como faz e o que pretende fazer. Isso o ajudará a 
entender qual é o problema.
Com esses aspectos iniciais, você poderá aprofundar‑se para conhecer a fundo o cliente e seu 
negócio. Não é suficiente apenas saber sobre o mundo do cliente, para entendê‑lo realmente é preciso 
“viver” como ele vive e esse é um os grandes desafios no processo criativo (LIMA, 2011).
Ainda de acordo com esse autor, uma vez que o problema e as necessidades foram descobertos, 
devemos passar para o passo seguinte: o brainstorm. É nesse momento que o processo criativo começa 
a se manifestar.
 Lembrete
Continue longe do computador e com o lápis e o papel em mãos.
Tudo o que vier à sua mente deve ser anotado, mesmo que a ideia lhe pareça a princípio absurda. 
Anote tudo, da ideia mais “louca” até a mais simples, da alternativa mais genial à que você considere a 
mais estúpida.
64
Unidade II
Com base em Lima (2011), sabemos que esse processo é importante para se materializarem as 
ideias, ajudando a desobstruir a mente, permitindo assim que não haja um bloqueio de ideias. Deixe‑se 
levar por elas, aproveitando esse momento para “viajar”, ir longe, mesmo que o cliente e a verba não 
permitam isso. Nesse processo, é melhor você retirar alguns tópicos que julgue menos úteis do que 
precisar adicionar tópicos em uma ideia já estabelecida, correndo o risco de que se perca a essência da 
ideia inicial.
Nesse momento, em que já foi definido o caminho a seguir, pode‑se considerar que já estamos com 
75% do trabalho concluído.
Já sabemos do que precisaremos para chegar à solução; agora, é hora de buscar as informações e 
matérias e organizá‑las.
De acordo com Lima (2011), a organização desse material é muito importante, pois reduz o tempo 
de produção da tarefa a ser desenvolvida. Fotos, texto e referências, informações de todo o tipo que 
sejam relevantes ao tema devem ser separados, para que, quando for necessário utilizá‑los, possam ser 
encontrados com facilidade.
Ainda segundo o autor, é bastante comum criarmos uma pasta para o job e nela colocarmos todo o 
material, sem uma ordem definida. Isso gera desorganização. Por exemplo, quando precisamos buscar 
a foto “Imagem052223.jpg” em meio a tantas outras fotos, o tempo perdido para achá‑la será um 
desperdício, por menor que seja, e devemos considerar isso. Então, antes de colher o material, defina 
uma ordem para eles.
Após todo esse processo de brainstorm e organização, é hora da produção da tarefa. Leve em 
conta que o trabalho seja bem executado, não interessando quais técnicas você utilizará, pois uma 
má produção pode fazer com que todo o trabalho feito até aqui fique comprometido. Então, tenha 
paciência e muito capricho e parta a execução, pois esses são elementos fundamentais nessa hora 
(LIMA, 2011).
Finalizada a produção da tarefa, é hora da apresentação. Leve em conta que uma apresentação sem 
qualidade, feita sem capricho, pode fazer toda a diferença, fazendo com que todo o seu esforço seja 
desperdiçado e seu projeto não seja aprovado pelo cliente.
Por isso, em seu cronograma de atividades, não se esqueça de separar um tempo para a confecção 
da apresentação do material e esteja preparado para possíveis questionamentos por parte do cliente. 
É fundamental sempre dar uma resposta adequada para o cliente no momento em que ele faz uma 
pergunta. Por isso, vá preparado para os possíveis questionamentos, adiantando‑se às duvidas no projeto 
que poderão surgir, e prepare boas respostas.
65
PROCESSOS DECISÓRIOS
 Saiba mais
Existem outras maneiras de se fazer um processo criativo, de acordo 
com outros autores. Um exemplo que vale a pena ser lido é o de Jairo 
Siqueira, citado por Lima nas páginas 57 e 58 e disponível no link a seguir:
http://www.scribd.com/doc/89216579/1/A‑importancia‑dos‑processos
‑decisorios.
Um exemplo de sistema de reuniões e de distribuição de autoridade: o caso Copel
A prática de gestão a seguir é da Copel (Companhia Paranaense de Energia) e serve para ilustrar a 
questão da tomada de decisão em uma organização de grande porte.
O processo decisório é distribuído em todos os níveis da empresa por delegação estabelecida pelo 
Manual Níveis de Competência (NCO), de modo a possibilitar a tomada de decisão o mais próximo 
possível do fato gerador. Sempre que é requerida uma decisão para a qual o gestor não detém a 
competência delegada, esta é remetida para a área responsável ou para seu superior imediato.
As principais decisões do dia a dia da alta direção são tomadas nas reuniões da instância denominada 
“reuniãode diretoria”, realizadas às segundas‑feiras com a presença de todos os diretores seguindo os 
padrões definidos no seu regimento interno. A agenda é definida com antecedência, os assuntos a serem 
tratados devem ser propostos pelos respectivos diretores, acompanhados de um dossiê com o sumário 
contemplando os resultados esperados, proposta de minuta do trecho da ata (caso o assunto seja 
aprovado), resumo das etapas de implantação da decisão (quando aplicável), entre outras informações 
e documentos. Os dossiês são encaminhados previamente aos diretores, agilizando as discussões e a 
tomada de decisão.
A cada três meses, no mínimo, ocorre uma reunião de diretoria denominada Reunião de Análise 
estratégica (RAE), especificamente para serem tratados assuntos relacionados ao planejamento 
estratégico e análise dos resultados dos indicadores do painel estratégico. As principais decisões 
relacionadas aos desdobramentos do planejamento estratégico ocorrem em reuniões do staff das 
diretorias (também chamadas de reuniões de colegiado) e em Reuniões de Análise Crítica (RAC) em 
cada diretoria, superintendência e departamento, seguindo uma estrutura básica de referência.
De acordo com as competências legais e estatutariamente estabelecidas, o assunto, depois de 
analisado pela diretoria, pode ser encaminhado ao Conselho Fiscal, Conselho de Administração e à 
Assembleia‑Geral de Acionistas.
Como compete ao Conselho de Administração, principalmente, fixar a orientação geral dos negócios 
da empresa, sempre são submetidos à aprovação desse órgão, entre outros assuntos, o planejamento 
estratégico da empresa, com seus principais desdobramentos e o orçamento anual.
66
Unidade II
6 MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
6.1 O Masp
De acordo com César [s.d.]:
O MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é um método gerencial 
utilizado para a criação, manutenção ou melhoria de padrões. É uma 
metodologia para se manter e controlar a qualidade e deve ser de amplo 
conhecimento, ou seja, deve ser dominado por todas as partes envolvidas 
dentro de uma organização, na busca pela TQC. Esse método apresenta duas 
grandes vantagens:
• Permite a solução de problemas de modo eficaz.
• Permite que os indivíduos de uma organização se capacitem 
de maneira a solucionar os problemas que sejam de sua 
responsabilidade. [...]
São 8 as etapas do Masp:
1. Identificação do problema (definição clara deste).
2. Observação (investigação das características do problema).
3. Análise (descoberta das causas fundamentais).
4. Planejamento da ação (planejar a ação de bloqueio das causas do problema).
5. Ação (executar o plano de ação para bloquear as causas fundamentais).
6. Verificação (verificar se o bloqueio foi efetivo).
7. Padronização (prevenir contra o reaparecimento do problema).
8. Conclusão (recapitulação de todo o processo e planejamento das 
ações futuras).
67
PROCESSOS DECISÓRIOS
1
Identificação 
do problema 2
Observação
3
Análise
4
Plano de 
ação5
Ação
6
Verificação
7
Padronização
8
Conclusão
Figura 12 – As etapas do Masp
O Masp é uma técnica estruturada para resolução de problemas. Sua estrutura é composta segundo 
o PDCA (Plan, Do, Check, Action), porém, é importante que não se confundam os dois métodos.
• Primeiro, planeja‑se (Plan).
• Depois executa‑se (Do).
• A seguir, verifica‑se (Check).
• Por fim, atua‑se corretivamente (Action), se for o caso.
O Masp procura eliminar de forma eficaz e definitiva problemas indesejados.
 Lembrete
Problema é um nível não aceitável de anormalidades ou não 
conformidades existentes.
Quando esse nível de anormalidades ou de não conformidades atinge ou supera um determinado 
patamar, passa a constituir um problema e, para solucioná‑lo é necessário que se utilize uma metodologia 
mais específica, usando‑se uma abordagem simples e estruturada, de maneira a organizar, orientar e 
disciplinar a forma como pensamos interpretamos, analisamos e consolidamos todas as atividades que 
envolvam as situações em que haja necessidade de análise e solução de problemas. Assim é o Masp, e 
por esta razão é um método adotado de maneira costumeira por organizações que estão sempre em 
busca de melhoria na qualidade em seus produtos ou serviços.
68
Unidade II
6.2 Introdução ao Método de Análise e Solução de Problemas
Conforme dito anteriormente, o Masp é divididos em 8 etapas:
Quadro 5 
PDCA Etapa Fase Objetivo Tarefas
P
1 Identificação do problema
Definir claramente o problema e 
reconhecer sua importância.
1. Entre os diversos problemas, selecionar o mais importante.
2. Elaborar o histórico do problema.
3. Fazer o balanço de perdas e ganhos.
4. Estabelecer metas a alcançar.
5. Nomear responsáveis pela execução do Masp.
2 Observação
Investigar as características do 
problema com uma visão ampla e 
sob vários pontos de vista.
6. Descobrir as características do problema por meio de 
coleta de dados.
7. Descobrir as características do problema por meio de 
observação local.
8. Elaborar cronograma e orçamento (para conclusão do 
Masp).
3 Análise Descobrir as causas fundamentais.
9. Definir as causas mais influentes.
10. Estabelecer hipóteses (definir e justificar as causas 
mais prováveis).
11. Verificar/testar as hipóteses.
12. Elaborar contramedidas à causa fundamental e 
testar a consistência do bloqueio.
13. Averiguar possíveis efeitos colaterais.
4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
14. Definir estratégia de ação.
15. Elaborar plano de ação.
D 5 Ação Bloquear (realizar o plano).
16. Treinar o pessoal.
17. Executar plano de ação (incluindo realização de 
medidas para checar resultados obtidos).
C
6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.
18. Comparar resultados obtidos com os previstos.
19. Listar efeitos colaterais não previstos.
20. Verificar nível do bloqueio observado (grau de 
eficácia do plano de ação).
Foi efetivo?
Se o bloqueio não foi efetivo, 
planejar e implementar novas 
contramedidas voltando à etapa 5.
A
7 Padronização Padronizar para evitar o ressurgimento do problema.
21. Definir mudanças que devem ser incorporadas ao 
procedimento‑padrão operacional – PPO
22. Revisão‑padrão (modificar e comunicar).
23. Treinar o pessoal (no PPO revisado).
24. Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento.
25. Auditar cumprimento do padrão.
8 Conclusão
Relatar o Masp e reavaliar as 
ações tomadas como ciclo de 
aprendizagem.
26. Elaborar relatório sobre o Masp.
Fonte: Gomes (2009).
69
PROCESSOS DECISÓRIOS
A média de um processo de Masp ocorre entre três e seis meses. Apesar de parecer um tempo 
bastante longo, é o necessário para remover definitivamente problemas.
6.3 Identificação de problemas
Vamos entender quais as tarefas necessárias para a etapa 1 do Masp – identificação do problema, 
de acordo com César [s.d.].
Etapa 1 – identificar o problema.
Tarefa 1: entre diversos problemas, selecionar o mais importante.
Tarefa 2: elaborar o histórico do problema.
Tarefa 3: fazer o balanço de perdas e ganhos.
Tarefa 4: estabelecer metas a alcançar.
Tarefa 5: nomear responsáveis pela execução do Masp.
Devemos nos focar, nesta etapa, em entender corretamente qual o problema 
a ser atacado e qual devemos priorizar. Sempre que selecionar o problema, 
deixe claro que aquele escolhido, ou seja, que será focado, é de importância 
superior a qualquer outro problema. Como sabemos, a limitação de pessoal, 
tempo e dinheiro nos obriga a estabelecer prioridades para selecionar 
problemas. Utilize dados e informações necessárias para identificar o 
problema mais importante.
Quadro 6 
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
P 1 Identificação do problema.
1. Entre os diversos 
problemas, selecionar o mais 
importante.
2. Elaborar o histórico do 
problema.
3. Fazer o balanço de perdas e 
ganhos.
4. Estabelecer metas a 
alcançar.
5. Nomear responsáveis pela 
execução do Masp.
Avaliação tipo PNQ.
Análise de resultados.
Brainstorming.
Matriz de priorização.Análise de Pareto.
GUT (Gravidade, Urgência, 
Tendência).
5W2H.
Fonte: Gomes (2009).
70
Unidade II
6.4 Observação dos problemas
Ainda de acordo com César [s.d.]:
Etapa 2 – observar o problema.
Tarefa 6: descobrir as características do problema por meio de coleta de dados.
Tarefa 7: descobrir as características do problema a partir da observação no local.
Tarefa 8: elaborar cronograma e orçamento (para conclusão do Masp).
Uma vez estabelecido o problema, a tarefa 2 consiste em elaborar o histórico 
do problema. Alguns problemas são selecionados pelo histórico ou trajetória 
que tiveram até o presente. Em situações como essa, as circunstâncias que 
envolvem o problema devem estar claramente identificadas. Aqui também, 
tantos dados quanto possível devem ser usados.
Falconi (1994, p. 225) recomenda que se façam basicamente duas perguntas: qual a frequência do 
problema? Como ocorre?
Arioli (1998, p. 128) afirma que, ao descrever a história do problema, deve‑se contar de forma clara 
e precisa:
• como ele foi detectado;
• quem o detectou;
• quem está com ele envolvido de alguma forma;
• o que ele afeta (equipamentos, produtos, serviços, características da qualidade, custos, prazos etc.);
• onde e quando ele ocorre e foi detectado;
• por que ele é considerado um problema (incluem‑se as oportunidades de melhoria, evidentemente).
Utilize neste momento a 5W2H, uma ferramenta de planejamento constituída de um relatório por 
colunas, cada uma delas encabeçada por um título (em inglês, na sua origem): What? (O quê?); Why? 
(Por quê?); Who? (Quem?); Where? (Onde?); When? (Quando?); How? (Como?) e How much? (Quanto?).
Com isso, é possível elaborar o histórico de um problema considerando os seguintes fatores:
• O quê? Aqui, é especificado basicamente o problema ou o seu sintoma, isto é, a forma como o 
problema se apresenta ou é reconhecido.
71
PROCESSOS DECISÓRIOS
• Por quê? É uma resposta que não pode ser dada – especialmente nesta etapa. O Masp busca 
exatamente identificar as causas mais importantes do problema. Nessa tarefa, para se dar uma 
resposta ao porquê do problema, tal resposta deve ser cautelosa, recheada de palavras que possam 
exprimir as dúvidas existentes: “provavelmente”; “acredita‑se que” ou semelhante.
• Quem? Relacionar os nomes das pessoas envolvidas com o problema em questão, assim como os 
que são afetados diretamente por ele.
• Onde? Apresentar o local onde o problema está ocorrendo, que pode ser em um setor determinado 
da organização ou numa região do mercado.
• Quando? Mostrar o período em que ocorreu o problema, desde o momento em que se iniciou. 
Deve informar também com qual frequência ele se manifesta.
• Como? Mostra o método para atingir O quê? O que deve ser descrito aqui é o provável processo 
ou a situação que pode explicar o problema ou o sintoma deste. Por isso, recomenda‑se 
apresentar de maneira detalhada o método com as metas ou indicadores esperados e os 
resultados encontrados.
• Quanto? Mostre o orçamento ou os valores (materiais ou não) que estejam associados 
ao problema. Destacar no histórico e nos dados do problema quais os fatos que possam 
mostrar as falhas no sistema, sintomas de desempenho insatisfatório ou oportunidades 
de melhoria etc., ou seja, aspectos que forneçam informações relevantes e que possam 
ser considerados essenciais para a compreensão das causas ou, alternativamente, para 
avaliação do custo/benefício. Trata‑se de preparar os fatos e dados para a próxima etapa 
do trabalho.
O objetivo dessa etapa é a de se estar observando o problema criteriosamente para que os 
fatores que possam tê‑lo desencadeado possam ser percebidos. Deve‑se olhar o problema como 
ele se apresenta.
Kume (1993) afirma que as pistas para a resolução de um problema encontram‑se nele mesmo. 
Quando um problema é observado sob diferentes enfoques, várias ocorrências poderão ser evidenciadas 
a partir dos resultados. Ele afirma que, independentemente do problema, existem pelo menos quatro 
importantes aspectos a partir dos quais o problema deveria ser investigado, quais sejam:
• Tempo.
• Local.
• Tipo.
• Efeito.
72
Unidade II
Tempo: há variações nos períodos do dia (manhã, tarde, noite) ou durante a semana (segunda, terça 
etc.)? Observam‑se variações em diferentes períodos do mês?
Local: observam‑se variações dependendo do local de produção ou do local de estoque (perto 
de janelas, perto de paredes, perto de fornos)? Vá ao próprio local do problema e colete informações 
necessárias que não possam ser registradas em forma de dados. Não tente procurar as causas da 
ocorrência do problema, apenas observe‑o como ele é.
• Observam‑se variações decorrentes de trajeto feito pelas peças?
• Em que parte do produto ocorre o defeito: no meio? Nas pontas?
• Essas variações observam‑se em outras máquinas? Com outro operador? Em que 
departamento ocorre?
Falconi (1994, p. 226) recomenda que as pessoas envolvidas na solução do problema façam 
investigações no local em que ele ocorre, com o objetivo de obter dados que a etapa anterior não 
tenha fornecido.
Vídeo e fotografia são recursos geralmente utilizados. Não se esquecer do uso de réguas ou de 
outros elementos que possam possibilitar aferir as dimensões reais do que é filmado ou fotografado.
Tipo: ocorrem variações nos outros tipos de peças fabricadas?
Efeito:
• Ocorrem variações na forma dos defeitos?
• No modo como eles surgem?
• E quanto ao tamanho dos defeitos? E quanto à cor? Ocorre cheiro? Sempre o mesmo? E a 
temperatura?
Segundo Kume (1993, p. 206), para qualquer que seja o problema, essa etapa de investigação precisa 
observar, no mínimo, os quatro aspectos citados anteriormente. Entretanto, para uma investigação 
profunda, apenas estes não são suficientes. Deve‑se investigar o problema sob diversas óticas, sempre 
levando em consideração as características do próprio problema. Quanto maior for a variação nos 
resultados descobertos, melhor será.
À primeira vista, essa etapa é parecida com a etapa anterior. É comum ocorrer essa confusão, no 
entanto, suas finalidades são totalmente distintas.
A finalidade da etapa anterior (identificação do problema) é reconhecer a importância dele; já a 
desta etapa (observação) é descobrir fatores que possam ter causado o problema.
73
PROCESSOS DECISÓRIOS
Falconi (1994, p. 226) recomenda que se dê bastante atenção a essa tarefa: “Quanto mais tempo 
você gastar aqui, mais fácil será para resolver o problema. Não salte esta parte”.
Podemos citar algumas ferramentas que podem auxiliar na coleta de dados e podem ser muito úteis 
nessa etapa:
• Folha de verificação.
• Questionário.
• Entrevista (especialmente a entrevista em profundidade).
Quadro 7 – Observação do problema
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
P 2 Observação
Descobrir as características do 
problema por meio de coleta de 
dados.
Descobrir as características do 
problema por meio de observação 
local.
Elaborar cronograma e orçamento 
(para conclusão do Masp).
Folha de verificação.
Questionário.
Entrevista.
Fonte: Gomes (2009).
6.5 Análise dos problemas
Temos, de acordo com César [s.d.]:
Etapa 3 – analisar o problema.
Tarefa 9: definir as causas mais influentes.
Tarefa 10: estabelecer hipóteses (definir e justificar as causas mais prováveis).
Tarefa 11: verificar/testar as hipóteses.
Tarefa 12: elaborar contramedidas à causa fundamental e testar a 
consistência do bloqueio.
Tarefa 12: testar a consistência do bloqueio.
Tarefa 13: averiguar possíveis efeitos colaterais.
74
Unidade II
A tarefa 3 consiste em fazer uma análise das perdas que estão sendo causadas pelo problema em 
questão, assim como potenciais ganhos que o Masp pode trazer. O item “Quanto?” da tarefa anterior 
pode subsidiar a presente.
Falconi (1994, p. 225) afirma que basicamente deve‑se responder, nesta tarefa, sobre o que se está 
perdendo e sobre o que é possível ganhar.
 Lembrete
Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza qualitativa, 
teremos grande dificuldadeou até mesmo podemos dizer que seja 
impossível medir seu custo para a organização.
Quais podem ser os custos que o aumento no número de ocorrências de reclamações dos clientes 
pode trazer? Quais serão os custos sobre a perda de credibilidade para a imagem da organização causados 
por algum defeito num determinado produto?
Quadro 8 – Análise dos problemas
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
P 3 Análise
Definir as causas mais influentes.
Estabelecer hipóteses (definir e 
justificar as causas mais prováveis).
Verificar/testas as hipóteses.
Elaborar contramedidas à causa 
fundamental e testar a consistência 
do bloqueio.
Averiguar possíveis efeitos 
colaterais.
Brainstorming.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de causa e efeito.
Histogramas.
Gráficos.
Fonte: Gomes, 2009.
6.6 Plano de ação
Segundo César [s.d.]:
Etapa 4 – elaborar plano de ação.
Tarefa 14: definir estratégia de ação.
Tarefa 15: elaborar plano de ação.
Esta pede que sejam estabelecidas metas a alcançar, isto é, aquelas que devem ser alcançadas com 
o método Masp.
75
PROCESSOS DECISÓRIOS
Na maioria dos MASP de manutenção, o objetivo, de maneira geral, é o retorno às condições ideais 
anteriores à ocorrência do problema.
Quadro 9 – Plano de ação
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
P 4 Plano de ação.
Definir estratégia de ação.
Elaborar plano de ação.
Discussão com o grupo envolvido.
5W2H.
Cronograma.
Orçamento.
Fonte: Gomes (2009).
6.7 Ação
Segundo César [s.d.]:
Etapa 5 – executar plano de ação.
Tarefa 16: treinar pessoal.
Tarefa 17: executar plano de ação (incluindo realização de medidas para 
checar resultados obtidos).
A tarefa 5 consiste em nomear responsáveis pela execução do Masp.
Recomenda‑se que se estabeleça também uma data‑limite para alcançar a solução do problema.
Nesta tarefa, deve‑se nomear a pessoa que será responsável pelo desenvolvimento e monitoramento 
do Masp, juntamente com as pessoas que farão parte de sua equipe de trabalho.
Quadro 10 – Ação
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
D 5 Ação
Treinar o pessoal.
Executar plano de ação 
(incluindo realização 
de medidas para checar 
resultados obtidos).
Divulgação do plano.
Reuniões participativas.
Técnicas de treinamento.
Plano.
Cronograma.
Fonte: Gomes (2009).
76
Unidade II
6.8 Verificação
Segundo César [s.d.]:
Etapa 6 – verificar resultados do plano.
Tarefa 18: comparar resultados obtidos com os previstos.
Tarefa 19: listar efeitos colaterais não previstos.
Tarefa 20: verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do plano 
de ação).
Quadro 11 – Verificação
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
C 6 Verificação
Comparar resultados 
obtidos com os previstos.
Listar efeitos colaterais 
não previstos.
Verificar nível do 
bloqueio observado 
(grau de eficácia do 
plano de ação).
Diagrama de Pareto.
Carta de controle.
Histogramas.
Gráfico sequencial.
Fonte: Gomes (2009).
6.9 Padronização
Segundo César [s.d.]:
Etapa 7 – Padronizar.
Tarefa 21: definir mudanças que devem ser incorporadas ao 
procedimento‑padrão operacional (PPO).
Tarefa 22: revisar padrão (modificar/comunicar).
Tarefa 23: treinar pessoal (no PPO revisado).
Tarefa 25: auditar cumprimento do padrão.
77
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quadro 12 – Padronização
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
A 7 Padronização
Definir mudanças que devem ser 
incorporadas ao procedimento‑padrão 
operacional (PPO).
Revisão‑padrão (modificar e comunicar).
Treinar o pessoal (no PPO revisado).
Auditar cumprimento do padrão.
5W2h (novo).
Poka‑Yoke.
Reuniões e palestras.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.
Controle dos padrões.
Fonte: Gomes (2009).
6.10 Conclusão
Segundo César [s.d.]:
Etapa 8: concluir Masp.
Tarefa 26: elaborar relatório sobre o Masp.
Quadro 13 – Conclusão
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas
8 Conclusão
Elaborar relatório 
sobre o MASP.
Relatório MASP ( ver www.profmeireles.com.
br > administração > organização sistemas e 
métodos > aula 41 – págs. 400 e 401.
Fonte: Gomes (2009).
O Masp é um método de grande importância no auxílio de solução de problemas, por ser simples, 
prático e estruturado, que tem como objetivo a eliminação do problema a partir de sua minuciosa 
observação, organizando as diversas etapas para sua solução.
O método, como já foi dito, é composto por 8 etapas divididas em um total de 26 tarefas a serem 
seguidas como em um checklist.
A correta observação e o atendimento às tarefas de cada etapa trarão aumento na eficácia da 
resolução definitiva dos problemas.
A seguir, um resumo dos aspectos do Masp, suas etapas, objetivos, tarefas e ferramentas para cada 
uma de suas etapas específicas.
http://www.profmeireles.com.br
http://www.profmeireles.com.br
78
Unidade II
Quadro 14 – Identificação do Problema
PDCA etapa Fase Tarefas Ferramentas
P 1 Identificação do problema.
6. Entre os diversos problemas, 
selecionar o mais importante.
7. Elaborar o histórico do problema.
8. Fazer o balanço de perdas e ganhos.
9. Estabelecer metas a alcançar.
10. Nomear responsáveis pela execução 
do Masp.
Avaliação tipo PNQ.
Análise de resultados.
Brainstorming.
Matriz de priorização.
Análise de Pareto.
GUT (Gravidade, Urgência, Tendência).
5W2H.
Fonte: Gomes (2009).
Seguem alguns exemplos de gestão de seus processos de decisão:
O caso da Suzano – Papel e Celulose – vencedora do PNQ 2008
Desde 2006, a estrutura de liderança [da Suzano] está alicerçada no modelo matricial, 
com unidades de negócio [florestal, celulose e papel] e prestadoras de serviços [finanças, 
recursos humanos, planejamento e relações com investidores e operações]. Isto é, ela 
assegura a proatividade, interdependência e cooperação entre as áreas e define claramente as 
responsabilidades por resultados. [...] Além disso, o exercício da liderança apoia‑se na estrutura de 
comitês, subcomitês e grupos de trabalho que auxiliam nesse processo, o que assegura o aspecto 
multidisciplinar, o alinhamento estratégico, a coerência das decisões, a integração entre as áreas 
e a proteção das partes interessadas – pessoas, fornecedores, clientes, acionistas e sociedade.
Fonte: Suzano (2008, p. 10).
O caso da Belgo – Juiz de Fora – vencedora do PNQ 2004
O sistema de liderança da Belgo‑JF é constituído por: estrutura formal, comitês permanentes 
e grupos de trabalho. A estrutura formal, responsável pela rotina diária, é composta por um 
gerente geral, gerentes e assessores. Esse grupo forma a alta direção da Belgo‑JF. Os demais 
integrantes do sistema de liderança são os chefes de departamento, os chefes de turno e os 
supervisores. [...] Os comitês permanentes foram criados em 1996. [...] A estrutura atual está 
representada pelos seguintes comitês: da gestão (formado pelos membros da alta direção, 
de informações comparativas, de planejamento estratégico, de segurança e de produtos e 
processos. [...] Os grupos de trabalho são formados de acordo com a necessidade, tendo sua 
origem ligada às atividades de planejamento estratégico, das reuniões gerenciais e da análise 
crítica do desempenho global. Podem ser permanentes ou temporários.
Fonte: Belgo (2004, p. 1).
79
PROCESSOS DECISÓRIOS
Sistema de reuniões, distribuição da autoridade e comunicação das decisões no 
contexto do Modelo de Excelência da Gestão (FNQ)
Um componente significativo do sistema de liderança é o processo decisório da 
organização, o qual deve assegurar que as decisões sejam tomadas, comunicadas e 
implementadas de forma estruturada.
A estruturação do processo requer que sejam definidos eventos específicos em que os 
líderes se reúnam e possam tomar as decisões que gerem grandes impactos na organização, 
como grandes mudanças estratégicas, aprovação de grandes compras, aquisição de novas 
tecnologias e desenvolvimento e produção de novos produtos. [...]
[...] Para assegurar o cumprimento dos padrões de trabalho dos eventos de tomada de 
decisão, recomenda‑se que haja um calendário formal de reuniões claramente inserido 
nas agendas dos líderes.
Oprocesso decisório deve estar claramente contemplado pelo sistema de governança da 
organização, definindo limites de autoridade e cadeias de aprovação.
Fonte: FNQ (2007, p. 13).
 Saiba mais
Recomendamos a leitura do estudo de caso Estudo sobre a aplicação 
da metodologia MASP em uma empresa transformadora de termoplásticos, 
de autoria de Flávio Valério Martins de Freitas, disponível em: http://www.
fateczl.edu.br/TCC/2009‑2/tcc‑108.pdf.
 Resumo
Nesta unidade, tivemos a oportunidade de aprender quais são as 
etapas do processo de tomada de decisão, começando por entender o que 
é um problema e como defini‑lo, passando pela criação de alternativas e 
verificando quis são seus desdobramentos.
Também abordamos um tema muito importante na tomada de decisão: 
a intuição e criatividade.
Você conheceu também uma ferramenta de auxílio na tomada de 
decisão bastante importante e eficaz: o Masp (Método de Análise e Solução 
80
Unidade II
de Problemas). Falamos de cada uma de suas etapas, detalhando como um 
guia o que deve ser abordado e verificado. Vimos que o Masp é composto 
por 8 etapas e 26 tarefas, e muito simples de se seguir.
 Exercícios
Questão 1. (Prova Funiversa/2010 – MPE‑GO – técnico em gestão) O Método de Análise e 
Solução de Problema (Masp) é um método gerencial utilizado tanto na manutenção quanto na 
melhoria dos padrões, fundamental para o controle da qualidade. Com relação ao Masp, assinale a 
alternativa correta.
A) O Masp propõe‑se a formar um grupo específico de pessoas da organização para resolver os 
problemas de cada setor.
B) O Masp possibilita a solução de problemas de acordo com a percepção de cada um dos indivíduos 
designados para a respectiva tarefa.
C) Na aplicação do Masp, trata‑se de enquadrar cada problema apontado em uma classificação 
previamente adotada.
D) O planejamento da ação é um dos processos que constituem o Masp e destina‑se a bloquear as 
causas do problema identificado.
E) O processo de padronização adotado no Masp consiste em aplicar as mesmas soluções anteriores 
a problemas considerados idênticos.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o Masp não se propõe a formar um grupo específico de pessoas para resolver os 
problemas da organização, mas sim permitir que os indivíduos de uma organização capacitem‑se de 
maneira a solucionar os problemas que sejam de sua responsabilidade.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o Masp requer estruturação na abordagem e identificação do problema. Tal estruturação 
leva em consideração o ciclo PDCA.
81
PROCESSOS DECISÓRIOS
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o Masp considera cada problema como único. Trata, inicialmente, de identificar o 
problema e de reconhecer sua importância.
D) Alternativa correta.
Justificativa: esse processo procura definir as mudanças necessárias para evitar o ressurgimento 
do problema.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o Masp considera cada problema como único. Trata, inicialmente, de identificá‑lo e 
de reconhecer sua importância. O processo de padronização procura definir as mudanças que serão 
incorporadas ao procedimento‑padrão operacional.
Questão 2. Conforme Jayr Figueiredo de Oliveira, em Administração no contexto internacional 
(São Paulo: Editora Saraiva, 2007, p. 175), “[...] os líderes em todos os níveis de responsabilidade 
estão descobrindo que o melhor modo de se beneficiarem de uma cultura forte é com um 
comprometimento implícito da participação, envolvimento e empowerment”. Sobre o assunto, leia 
a charge a seguir.
Figura 13 
Sobre o texto e do assunto que trata, avalie as proposições.
I – A expressão empowerment designa um processo em que os gestores transferem aos membros de 
seus times responsabilidades e autoridade quanto à tomada de decisão.
II – A charge mostra que é possível perceber que muitas vezes líderes tomam decisões que podem 
gerar resultados contrários aos esperados.
82
Unidade II
III – O texto retrata que o poder delegado pode ser restrito, já que quem delega pode não estar 
disposto a ceder poder em determinadas áreas.
IV – Nos modelos convencionais de administração, a gestão participativa é tratada como um processo 
natural de evolução das empresas.
Em relação a essas afirmativas, é correto o que se apresenta somente em:
A) I e II.
B) I, II e III.
C) II e II.
D) I e IV.
E) II, III e IV.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o que se apresenta na afirmativa I está correto quanto ao conceito de empowerment.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: o texto retrata o que é apresentado na afirmativa, principalmente pelo fato de os 
liderados tomarem posição contrária ao esperado pelo líder.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: a delegação de poder requer mudança de comportamento por parte do líder e toda 
mudança num processo organizacional se defronta com restrições.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a gestão participativa faz parte de contemporâneos modelos de administração em que 
se reconhece a importância de todos os envolvidos na organização.
83
PROCESSOS DECISÓRIOS
7 AS DECISÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E AS PERSPECTIVAS 
CONTEMPORÂNEAS
Nesta unidade, analisaremos relatos acadêmicos a respeito da aplicação dos conhecimentos 
relacionados ao processo decisório no universo corporativo.
O presente conteúdo foi desenvolvido a partir da revisão teórica e de consultas a relatos 
disponíveis nos bancos de dados de revistas eletrônicas e outras entidades ligadas à administração 
ou afins, por intermédio da Biblioteca Virtual da UNIP e do buscador Google.
A análise levou em conta as pesquisas, as propostas centrais, os processos e os resultados 
apresentados como contribuição acadêmica na formação do conhecimento relacionado ao 
processo decisório.
Na fase relativa à definição de processos decisórios, trataremos as funções do administrador 
e os seus papéis na tomada de decisões em busca dos melhores resultados para as organizações.
A abordagem dos tipos de decisão pressupõe a contextualização do processo, porque toda 
decisão implica assumir riscos, sendo que a gravidade se determina pelo ambiente de certeza ou 
de incerteza nas condições em que a opção é tomada. Logo, há vários elementos que se revezam 
no ambiente decisorial: risco, certeza e incerteza (ou ignorância), além da tomada de decisão 
(programada e não programada).
As decisões podem ser estruturadas e não estruturadas, centralizadas e descentralizadas, 
individuais ou em grupo/coletivas.
As situações da tomada de decisão poderão ser do tipo: rotineira, pontual, em clima de harmonia, 
em clima de conflito ou de competição. Quanto ao modelo, pode ser intuitivo ou racional.
O ambiente administrativo nas organizações, portanto ambiente de tomada de decisões, é 
dinâmico e concomitante, significando que, dependendo do porte da empresa, resolverá diversas 
coisas ao mesmo tempo e muitas vezes as consequências de uma podem impactar direta ou 
indiretamente em um ou mais fatores.
Para evitar o conflito de decisões diversas tomadas aleatoriamente e de modo desestruturado, 
as organizações procuram estruturar os seus processos decisórios conforme as suas culturas 
organizacionais, a orientação teórica adotada pela gestão e os recursos organizacionais disponíveis.
Unidade III
84
Unidade III
Ao estabelecer tais processos, as instituições tendem a se organizar hierarquicamente de acordo 
com as suas culturas e com os princípios gerais de administração presentes desde os primórdios 
(SOBRAL; PECI, 2013), adotando a divisão de níveis: Estratégico, Tático e Operacional.
 Saiba mais
Para informações adicionais sobre os Princípios de Administração, leia:
BONOME, J. B. V. Teoria geral da administração. Curitiba: Iesde Brasil 
S.A., 2008. Disponível em: http://www2.videolivraria.com.br/pdfs/4478.pdf. 
Acesso em: 11 dez. 2018.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pearson PrenticeHall, 2008.
As decisões centralizadas partem da alta administração para que todos as executem, a fim de obter 
os resultados esperados. Elas são, geralmente, estratégicas e de longo prazo.
Ocorrem, no entanto, decisões operacionais que devem ser tomadas imediatamente e cujos 
resultados envolvem apenas as situações do contexto dos operadores, tendo estes de agir em benefício 
da organização tão logo algum problema apareça, reportando-os depois às instâncias superiores, por 
intermédio de relatos ou de recursos previstos nos sistemas de gestão.
Nível estratégio
Nível tático
Nível operacional
Execução:
trabalhadores
Administradores
de topo 
Gerentes
Supervisores
de 1ª linha
Atuação
estratégica, abrangendo
toda a organização
Atuação tática, com
foco em uma unidade
ou área funcional
Atuação operacional,
específica de uma
operação ou tarefa
Figura 14 - Níveis organizacionais
As decisões operacionais são, em geral, denominadas decisões descentralizadas. Mesmo assim, elas 
pressupõem a autoridade prévia para os agentes administrativos/operacionais agirem.
No universo administrativo, especialmente no ambiente das decisões, a autoridade para agir é chamada 
de empowerment ou empoderamento, que é outorgado por intermédio da delegação. A delegação pode 
ser específica, pontual ou rotineira.
85
PROCESSOS DECISÓRIOS
 Observação
A palavra empowerment tem origem inglesa e significa empoderamento. Na 
área organizacional, tem a função de designar a “descentralização da liderança”. 
No caso da delegação rotineira, os poderes para agir devem ser relacionados nas descrições de cargos 
e funções dos operadores empoderados, enquanto a delegação específica é obtida por intermédio de 
ação direta e exclusiva, podendo ser uma ordem, um memorando, um e-mail etc., isto é, qualquer 
documento que legitime posteriormente a ação adotada pelo operador.
Os cargos necessitam de maior flexibilidade e atuação constante dos indivíduos, tornando-os equipes 
multidisciplinares mutáveis com o ambiente. A posição do cargo no organograma estabelece o grau de 
hierarquia do ocupante a quem informará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser encontrada 
em um departamento ou divisão.
O empowerment não acontece por geração espontânea no ambiente de trabalho, portanto a sua 
implantação pressupõe que a organização se preparou para delegar poderes aos operadores, que as 
equipes foram devidamente treinadas, as diretorias e as gerências são comprometidas e aptas para lidar 
com os resultados, o pessoal é estimulado e se sente motivado para o desempenho esperado, em um 
clima de proatividade em busca de melhores resultados.
 Observação
Proatividade é o comportamento de antecipar-se e responsabilizar-se por 
determinada ação, escolha ou resolução de um desafio. Pessoas proativas são 
sempre bem-aceitas perante os obstáculos e problemas pessoais e profissionais, 
uma vez que antecipam a chegada de hipóteses ou percalços que venham a surgir.
A proatividade depende da empatia dos participantes dos processos administrativos, de modo que 
todos devem conhecer, na medida de suas atribuições, as aspirações estratégicas, o planejamento, o 
posicionamento da organização no ambiente operacional, as interfaces dos processos operacionais e a 
necessidade de desempenhar as funções com o propósito de integrar os esforços individuais à performance 
geral da instituição no cumprimento de sua missão e na realização de seus objetivos organizacionais.
Desde que a organização e os recursos humanos que a compõe estejam sintonizados com a missão e 
amparados por bons planejamentos, boas práticas e bons recursos operacionais, o processo decisório passa 
a ser parte das rotinas da empresa e das pessoas que a constituem, restando apenas agir de acordo com as 
práticas eleitas, como as ferramentas de decisão e de gestão, a fim de realizar os objetivos organizacionais.
Consequentemente, como todos os processos em Administração, o método de tomada de decisão se 
beneficia de alguns modelos e recomendações, como etapas e ferramentas.
https://www.sbcoaching.com.br/blog/carreira/como-ter-mais-proatividade/
86
Unidade III
Identificação
da situação
Diagnóstico
da situação
Desenvolvimento
de alternativas
Avaliação das
alternativas
Seleção e
implementação
Monitoração e
feedback
Figura 15 - O processo decisório
Todo ponto de partida para uma decisão é o sintoma, o sintoma de que alguma coisa não está 
correta, de que algo não vai bem. O decisor deve iniciar o processo de tomada de decisão na seguinte 
ordem: definir o problema, analisar a situação, estabelecer objetivos e criar alternativas, ou, em uma 
visão mais abrangente, utilizar a sequência universal de solução de problemas (Meça e analise o 
processo corrente para ganhar conhecimento sobre o desempenho atual) (PETENATE, 2013):
• Identifique o problema.
• Crie um projeto de melhoria.
• Meça e analise o processo corrente para ganhar conhecimento sobre o desempenho atual. 
• Analise os sintomas.
• Gere teorias sobre as causas dos sintomas.
• Teste as teorias.
• Estabeleça as causas.
• Desenvolva soluções.
• Teste e comprove as soluções em operações.
• Lide com “resistência a mudanças”.
• Estabeleça controles para manter os ganhos.
Destaque-se que os processos não são de aplicação direta e nem automática, de modo que o decisor 
deve usar o conhecimento, as habilidades e a criatividade para analisar e compreender as variáveis 
específicas de cada situação.
Entre tantas opções à disposição dos administradores, as ferramentas de gestão mais comuns são 
aquelas utilizadas largamente nos processos de gerenciamento da Qualidade Total, muito difundido 
depois dos anos 1970 e que serviram de lastro para a implantação das normas ISO 9000 nas empresas.
Dentre as ferramentas mais comuns se destaca o Método de Análise e Solução de Problemas (Masp), 
que, alinhado à proposta de Juran, sugere uma sequência lógica de etapas:
• Observação de um sintoma de que há algum problema.
87
PROCESSOS DECISÓRIOS
• Identificação do problema.
• Observação do problema.
• Análise do problema.
• Alternativas de solução.
• Escolha da Alternativa.
• Elaboração do plano de ação.
• Ação.
• Verificação.
• Padronização.
• Jornada de manutenção de ganhos.
Durante o processo de implantação do Masp podem e devem ser utilizadas ferramentas de gestão 
da qualidade como controle estatístico de processo, fluxograma, diagrama de Ishikawa, folhas de 
verificação, diagrama de Pareto, histograma, diagrama de dispersão e matrizes como o GUT (Gravidade, 
Urgência e Tendência) ou matrizes específicas desenvolvidas em função das características típicas da 
situação que está sendo analisada.
Deve-se levar em conta que todo o processo descrito está repleto de momentos de tomada das 
mais diversas decisões, cuja qualidade e efetividade na implantação irão definir o grau de sucesso nos 
resultados de cada uma das decisões cotidianas das empresas e seus respectivos reflexos na organização 
como um todo, porque cada decisão tomada impacta direta ou indiretamente sobre todo o contexto 
organizacional, determinando a qualidade e o volume de seu resultado final.
 Saiba mais
Caso queira ter uma visão completa acerca das ferramentas da qualidade, leia:
BARROS, E.; BONAFINI, F. Ferramentas da qualidade. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2014.
7.1 As decisões no contexto do ambiente organizacional
Organizações são sistemas abertos, razão pela qual o contexto ambiental em que se inserem é 
complexo e multifacetado. Ele vem desde o infinito, ambiente geral, no contexto externo, até o 
microambiente, a estação de trabalho ou a bancada do operador, onde se desenvolvem as tarefas 
mínimas para a execução de determinada atividade produtiva ou administrativa.
88
Unidade III
Entre o ambiente externo, amplo e imprevisível, e o microambiente detalhista, minucioso e controlável 
existem ainda níveis internos divididos por seções, departamentos, gerências, diretorias, unidades e 
filiais altamente influenciadospela cultura organizacional.
Alta incerteza
Baixa incerteza
MuitosPoucos
Alto
Baixo
Número de fatores do ambiente organizacional
Ritmo de
mudança
ambiental
Figura 16 - A incerteza ambiental
Dependendo das atividades os agentes que atuam nos ambientes internos estabelecem contatos 
com o ambiente externo, formando uma rede dinâmica, nervosa e nem sempre estável, que Sobral e 
Peci (2013, p. 112) chamam de Ambiente Contextual, o qual “corresponde ao conjunto amplo de fatores 
e tendências externas à organização que podem afetar seu desempenho, geralmente de forma indireta”. 
Trata-se dos relacionamentos com clientes, fornecedores, concorrentes, governo, agentes sociais e 
demais stakeholders, que de algum modo se associam ou podem vir a se associar à instituição.
Insumos Transformação Produtos
Matérias-primas Operações Produtos e serviços
Recursos humanos Administração Resultados financeiros
Capital >>
Processos 
operacionais e 
tecnológicos
>>
InformaçãoTecnologia
Informação
Sistema
Feedback
Ambiente
Figura 17 – A organização como um sistema aberto
A sobrevivência da organização no contexto do mercado requer tomada permanente e execução de 
decisões em todos os níveis.
89
PROCESSOS DECISÓRIOS
 Lembrete
Organizações são sistemas abertos, razão pela qual o contexto ambiental 
em que se inserem é complexo e multifacetado.
Entende-se que as decisões tomadas no ambiente interno/operacional e no seu espectro de 
atuação ocorrem com maior grau de certeza, portanto de baixo risco e, em geral, podem ser 
programadas, como é o caso de máquinas de produção automática, de caixas bancários etc., 
enquanto as decisões tomadas em nível estratégico envolvem alto risco, muita incerteza e, em 
geral, são não programadas.
Ambiente contextual
Fatores
dem
ográficos
Fa
to
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po
lít
ico
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leg
ais
Fatores 
socioculturais
Fatores
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Ambiente
interno
Organização
Ambiente
operacional Concorrentes
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fina
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iras
Fo
rn
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ed
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Grupo de
interesses 
especiais
Meios de
comunicação
social
Figura 18 – O ambiente da organização
De acordo com os riscos assumidos, as decisões podem ser classificadas entre conservadoras, 
moderadas e arrojadas, nomenclatura que se tornou popular, também, entre os investidores 
nos mercados de capitais. Depreende-se com certa facilidade que, quanto maior for o risco 
assumido, menor será a segurança, o que aumenta a margem de erro. Entretanto, se ocorrer 
acerto, o resultado poderá ser surpreendente.
A existência da organização no ambiente é como se fosse um jogo em que os administradores 
são obrigados a jogar diuturnamente tomando decisões o tempo todo, por isso carecem dos melhores 
instrumentos de apoio ao processo decisório.
90
Unidade III
7.2 O processo decisório nas perspectivas contemporâneas da administração
No início do século XXI, o professor Reinaldo Oliveira Silva publicou o livro Teorias da Administração 
(2008), no qual o autor deixa importante contribuição a respeito das perspectivas contemporâneas 
da administração.
Ao olhar para o futuro e imaginar as organizações do século XXI, vislumbrou companhias totalmente 
focadas na qualidade, em busca da excelência organizacional, afirmando que “a excelência é uma 
condição em que a eficiência leva a uma eficácia maior do que o esperado, ou o realizado é melhor do 
que o planejado, em termos de resultados” (SILVA, 2008, p. 433).
Ao abordar a excelência organizacional como um questionamento não convencional, citando Thomas 
J. Peters e Robert H. Waterman, autores do livro Em Busca da Excelência (1982), o autor reproduz o 
quadro com as características que resultam na excelência das organizações, como segue:
Quadro 15
Atributos da excelência Indicadores-chave
1. Orientação para a ação
As equipes de trabalho tendem a ser pequenas, temporárias, compostas por indivíduos orientados 
para a solução de problemas.
As empresas bem-sucedidas valorizam a ação, as tarefas e a implementação das ideias.
2. Proximidade do cliente A colaboração (input) dos clientes é buscada em todo o ciclo de projeto/produção/marketing.O valor dominante é a satisfação do cliente, por meio de um serviço excelente.
3. Autonomia e espírito 
empreendedor
A estrutura flexível permite a formação de pequenas equipes de inovadores zelosos que 
trabalham em um projeto especial.
As equipes têm liberdade para gerar novos produtos.
4. Produtividade por meio 
das pessoas
As pessoas são tratadas com respeito e dignidade.
As pessoas são consideradas o elemento-chave da qualidade e produtividade.
5. Ação inspirada por valores
O sistema de crenças da organização é reforçado por meio de histórias, mitos e lendas 
frequentemente compartilhados.
Os líderes proporcionam uma visão do que será feito e dão um senso de propósito e significado 
à equipe.
6. Concentração no que é 
conhecido
A administração concentra-se nos negócios que conhece melhor.
A ênfase é no crescimento interno, não em fusões.
7. Estrutura simples e enxuta A autoridade é descentralizada o máximo possível e a hierarquia vertical é extremamente compacta.
8. Propriedades 
simultaneamente flexíveis 
e rígidas
O rígido controle estratégico e financeiro é contrabalançado por uma autoridade 
descentralizada, autonomia e oportunidade de criatividade.
Os empregados são livres para experimentar, errar, inovar e correr riscos.
Fonte: Silva (2008, p. 433).
Nos anos 1980, o mundo despertava para o gerenciamento dos processos em busca de qualidade e as 
empresas implantavam o SGQ (Sistemas de Gestão da Qualidade) como alternativa de sobrevivência e de 
competitividade. Na mesma época, o movimento de padronização também tomou conta do mundo dos 
negócios com a adoção das Normas ISO 9000, enquanto já surgiam com muita força e significância os 
movimentos pela preservação do meio ambiente que depois vieram a se confirmar pelas Normas ISO 14000 e 
o envolvimento das organizações com a Responsabilidade Social, consolidada pela Norma ISO 26000.
91
PROCESSOS DECISÓRIOS
O volume de mudanças gerou impacto considerável no seio das organizações que tiveram que 
se adaptar rapidamente às novas demandas, a fim de se manterem ativas em um mercado cada vez 
mais globalizado e exigente, rodeado por agentes de pressão muito além dos clientes, fornecedores 
e concorrentes. As empresas passaram a ter que enfrentar outros agentes de pressão ou partes 
indiretamente interessadas (stakeholders) como a opinião pública, o governo, a política, as Organizações 
Não Governamentais (ONGs) e outros.
O cenário competitivo tornou-se mais complexo, de modo que não havia outros caminhos a não ser 
seguir pela busca da qualidade e da excelência como norteadores das decisões estratégicas e operacionais 
das empresas.
Muito popular no final do século XX, a metodologia da GQT (Gerência pela Qualidade Total), de 
Joseph M. Juran e outros, foi largamente utilizada na readequação das organizações às novas demandas 
e os ambientes organizacionais, especialmente aqueles ligados ao Processo Decisório, sofre grandes 
atualizações com mudanças de mentalidade, de recursos e de perspectivas.
Figura 19 – Professor J, M. Juran, autor de Juran’s Quality Handbook
O conceito de direção e de tomada de decisões foi totalmente reformulado. As decisões, antes 
restritas a poucas informações e aos critérios e criatividade de alguns diretores experientes, passaram 
a ser amparadas por procedimentos, relatórios, sistemas e tantos outros recursos que vinham sendo 
incorporados nos ambientes organizacionais. É dessa época o surgimento do (BSC) Balanced Scorecard, 
do SAP-R3 e de tantas outras ferramentas que o mercado se propôs a desenvolver incessantemente.
No universo dos métodos de controle em busca de produtividade e de excelência surgiu a abordagem 
Seis Sigma, desenvolvida pela Motorola, à época pioneira na produção de aparelhos para telefonia celular. 
A adesão do executivo principal da (GE) General Electric, Jack Welch, demodo incondicional ao Seis 
Sigma levou a GE a obter resultados excelentes e à divulgação e expansão das adesões à metodologia, 
cuja estrutura e influência serão abordadas a seguir.
92
Unidade III
7.3 O Seis Sigma no universo das decisões
Embora haja controvérsias se o Seis Sigma nasceu na Motorola ou no Japão, é provável que 
tenha surgido como consequência de experiências diversas de gestão de processos decisórios, cujo 
aperfeiçoamento e forma encontraram o estado da arte na Motorola. Foi a partir daí que surgiram as 
publicações e as consultorias de negócios a fim de diagnosticar, prognosticar e implantar o sistema nas 
organizações interessadas, como sempre acontece. A solução transformou-se em produto/serviço e os 
interessados em explorá-la no mundo dos negócios se mobilizam a fim de conseguirem clientes.
A grande expansão do Seis Sigma se deu após a experiência da GE, capitaneada por Jack Welch que 
se tornou grande entusiasta de metodologia, cuja implantação levou a GE a patamares não imaginados 
no universo corporativo e o próprio Jack Welch a ser apontado como o Executivo do Século XX, em livro 
de Robert Slater (1999).
Figura 20 – Jack Welch, então CEO da GE e entusiasta do método Seis Sigma
Dentre os diversos livros publicados sobre o tema, há uma curiosidade interessante. Em 2002, a 
editora Record publicou um pequeno livro sob o título O Poder do Seis Sigma de Subir Chowdhury, ainda 
disponível no mercado, que aparentemente teve pouca aceitação, com as vendas normais ao público 
diretamente interessado.
Naquela época fazia muito sucesso um best-seller do segmento de autoajuda intitulado Quem Mexeu 
no Meu Queijo, de Spencer Johnson. Então, a editora Record reeditou o referido livro O Poder do Seis 
Sigma sob o título Quem Comeu Meu Hambúrguer?, uma vez que ele explora o cenário de uma rede 
de fast-food americana, e, aproveitando a onda de interesses por obras de consumo rápido, o colocou 
entre os mais vendidos por um bom tempo. A implantação do Seis Sigma corrige a tendência de gerar 
produtos ruins e repõe o restaurante no patamar da excelência, por intermédio do treinamento das 
pessoas e da melhoria dos equipamentos de trabalho. Uma decisão e tanto. Trata-se de um caso de 
reposicionamento mercadológico ao alterar o título e atingir outro público, muito mais amplo, e uma 
decisão bem-sucedida.
93
PROCESSOS DECISÓRIOS
A) B)
Figura 21 – O mesmo livro em dois títulos: “O Poder do Seis Sigma” (A) e 
“Quem comeu meu Hambúrguer?” (B), de Subir Chowdhury
A metodologia Seis Sigma é uma estratégia de negócios, muito além de um programa de controle 
de qualidade. Ela é baseada em medidas estatísticas e em filosofia administrativa e comportamental.
Seu nome é Seis Sigma, porque contempla 6 (seis) níveis de qualidade denominados Sigma, medidos 
pela frequência de ocorrência dos erros. Para cada Sigma, de acordo com os dados disponíveis, são 
estabelecidos os objetivos, baseados no volume de erros, a serem alcançados até se atingir o nível 
máximo estabelecido para cada oportunidade de melhoria.
 Lembrete
Em busca de produtividade e de excelência surgiu a abordagem Seis 
Sigma, desenvolvida pela Motorola, à época pioneira na produção de 
aparelhos para telefonia celular.
É recomendável a escala de 1 a 6 Sigma para cada objetivo, conforme o grau que se espera atingir, 
e os objetivos devem ser SMART: Específicos (specific), Mensuráveis (measurable) Atingíveis (attainable), 
Realistas (realistic) e Temporizáveis (time-bound).
Ao definir cinco critérios para o estabelecimento de metas nas empresas utilizando o SMART, deve-
se considerar o contexto de cada situação a partir das informações seguintes:
• S – Específica (Specific): forma específica e precisa, sem ambiguidade ou dupla intepretação.
• M – Mensurável (Measurable): pode ser medida, quantificada, e analisada em termos de valores 
ou volumes.
• A – Atingível (Attainable): deve ser alcançável.
94
Unidade III
• R – Realista (Realistic): não pretende alcançar mais do que os meios permitem.
• T – Temporizável (Time-bound): ter prazo e duração bem definidos.
O Seis Sigma é um método simples que dá às pessoas papéis definidos situados em estrutura 
clara para realização das tarefas individuais e dependentes do envolvimento geral para obtenção dos 
resultados em busca de melhorias, identificando e eliminando as causas de falhas e de má qualidade, 
por intermédio da capacitação das pessoas, do aperfeiçoamento dos equipamentos e das condições 
de funcionamento, até levar a organização a reduzir defeitos, baixar custos, aumentar lucros e a ter a 
clientela em alto grau de satisfação.
A evolução técnica de cada funcionário participante do Seis Sigma é simbolizada por uma faixa 
colorida, tal como nas academias de artes marciais, indo de White Belt (Faixa Branca) até a Master Black 
Belt (Mestre Faixa Preta), passando pelas faixas Amarela (Yellow Belt), Verde (Green Belt) e Preta (Black Belt) 
que estabelecem graus de hierarquia conforme o conhecimento e as habilidades.
Conquistar a white belt significa que o colaborador já atingiu o conhecimento dos princípios 
mais básicos da melhoria de processos e está apto a integrar equipes de resolução de problemas, 
nas quais irão atuar com os outros níveis (faixas), a fim de alcançar os resultados com os quais a 
organização se comprometeu.
O yellow belt é um profissional pronto para executar projetos de escopo em sua área de atuação, 
relacionando-se diretamente com o aumento da eficiência nos projetos de melhoria em que atua, sem 
se descuidar, entretanto, de suas atribuições rotineiras e cotidianas.
O green belt é habilitado a lidar com execução de projetos de complexidade maior, utilizando uma gama 
de ferramentas e de conceitos, porém ainda fica restrito à sua área de atuação. Para o desenvolvimento 
de suas atividades, conta com apoio da estatística e das demais ferramentas da qualidade disponíveis 
na busca de resultados. Este profissional pode atuar em liderança, tanto na identificação quanto na 
formação de equipes e na capacitação dos liderados para futura promoção de faixa.
O black belt possui capacitação avançada, obtendo habilidades para lidar com projetos complexos 
eleitos pela estratégia da organização. Seu conhecimento e técnica são produtos de aprendizado 
aprofundado e longa experiência profissional que o habilitam a atuar em projetos de todas as áreas da 
organização, além de gerenciar conflitos presentes no cotidiano das empresas.
O profissional master black belt é responsável por apoiar e dar suporte aos black belts exercendo 
a função em tempo integral em nível de alta liderança, enquanto suas atribuições se estendem à 
toda instituição.
Conforme se observa, o Seis Sigma transcende os interesses gerais da Qualidade Total ficando no 
topo das preocupações das organizações como uma opção estratégica que demanda pessoas dotadas de 
conhecimento, habilidades e atitudes capazes de se comprometer prioritariamente com as obrigações 
da companhia que representam e nas quais trabalham e convivem.
95
PROCESSOS DECISÓRIOS
As organizações que optam pelo Seis Sigma costumam abordar os processos por etapas, seguindo o 
Ciclo DMAIC – Definir, Medir, Analisar, Implantar e Controlar.
7.4 O Seis Sigma e o ciclo DMAIC no contexto das decisões
Ao decidir utilizar a metodologia Seis Sigma para a gestão da organização, a diretoria deve iniciar as 
mobilizações que possibilitem o desenvolvimento das etapas de implantação com todo o envolvimento 
material e conceitual necessário, passando, inclusive, pela sensibilização e treinamento das pessoas 
envolvidas no processo.
Dada a partida para a mobilização, entra em cena o Ciclo DMAIC que irá padronizar as abordagens, 
o desenvolvimento e a implantação dos projetos de melhoria esperados pela organização.
No que diz respeito ao Ciclo DMAIC, observa-se que pouco difere das rotinas tradicionais de controle, 
presentes nos livros de administração e no contexto das empresas desde muito tempo.
Resta saber, então,a razão de um conceito que praticamente repete o que já se conhecia ser tão 
diferente a ponto de atingir tamanho destaque no universo corporativo. Logo, conforme observado, o 
sucesso está relacionado à simplicidade e ao comprometimento de todos os envolvidos, desde a alta 
administração até os operadores mais singelos.
Uma vez que a organização já tenha resolvido as questões de conhecimento, habilidade e 
comprometimento dos colaboradores, estão todos prontos para o Ciclo DMAIC:
• Definir: levantar todos os detalhes e os impactos de determinado objetivo, abrangendo 
quaisquer níveis de ambiente organizacional que a demanda atinge, especialmente junto 
aos clientes.
• Medir: levantar e avaliar todas as variáveis diretas e indiretas que impactam sobre a oportunidade 
em evidência.
• Analisar: realizar diagnóstico do processo e do ambiente, investigando em busca das causas que 
geram a demanda.
• Implantar: dar início à ação a fim de realizar o objetivo selecionado, após ter realizado todas as 
etapas, incluindo a escolha da melhoria que será implantada.
• Controlar: verificar se os resultados da implantação correspondem às expectativas, adotar medidas 
corretivas e preventivas, avaliar o desempenho dos participantes e seguir com a implantação da 
melhoria para que os efeitos se tornem permanentes.
Desde que bem trabalhada, a metodologia Seis Sigma é totalmente compatível com qualquer sistema 
integrado de gestão e promete benefícios como processos seguros e padronizados, aumento dos níveis 
de qualidade e consequente redução de estresses e de prejuízos, aumento de produtividade, redução 
96
Unidade III
crescente de custos e clientes internos e externos mais satisfeitos e seguros nos relacionamentos 
comercial e profissional.
No que tange à cultura e à imagem organizacional, a contribuição para a melhoria permanente do 
Seis Sigma pode ser observada a partir do comportamento das pessoas que passam a ser guiadas pelo 
desempenho, começam a reconhecer os estímulos e a se motivar mais para o trabalho, estabelecem vínculos 
de confiança levando a um processo de decisões mais assertivas e transparentes, aceitam mudanças, 
estimulam o trabalho em equipe, criam novos padrões proativos de comportamento entre os profissionais 
e finalmente, mas não esgotando o tema, trata-se de algo totalmente voltado ao cliente e à sua satisfação.
No conjunto da obra, o Seis Sigma contribui para a estabilização da organização, melhora o ambiente 
organizacional, aumenta a assertividade das decisões, simplifica os meandros burocráticos e pode tornar 
a empresa mais saudável e competitiva.
8 AS DECISÕES SE ADAPTANDO ÀS INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS E A ANÁLISE 
DE PUBLICAÇÕES
8.1 As decisões se adaptando às inovações tecnológicas
As dificuldades normais de se processarem grandes volumes de informações presentes no universo 
das organizações foram superadas pelo advento da informática, naquilo que se chama de Terceira 
Revolução Industrial.
Tendo surgido durante a II Guerra, a informática ganhou terreno rapidamente no universo 
corporativo com as maravilhas que operava, em particular na capacidade de processar grandes volumes 
de dados e na produção de relatórios mais precisos e tempestivos que possibilitassem conhecer e decidir 
rapidamente sobre os mais diversos assuntos relacionados à gestão das organizações.
É dessa época o registro da Teoria Matemática da Administração, também chamada de Escola 
Quantitativa, um ramo da já conhecida Abordagem Contingencial, que inclui a Teoria de Sistemas em 
seu raio de abrangência teórica (SOBRAL; PECI, 2013, p. 79).
Na década de 1980, surgiu a microinformática difundindo o processamento de dados, até 
então restrito a ambientes fechados e a grandes equipamentos (mainframes). A popularização dos 
microcomputadores trouxe os aplicativos e as redes, paralelamente, os sistemas de Informações 
Gerenciais foram ganhando fama e confiança nas organizações.
A ideia de ter toda a administração da empresa em rede e de obter dados em tempo real deixava de 
ser ficção e passava a frequentar o ambiente das organizações em intervalos cada vez menores.
Nos anos 1990, os alemães lançaram o SAP/R3, atual SAP ERP, que era capaz de integrar 
todas as operações de uma empresa, mesmo que ela estive em diversos países, o coroamento 
da Globalização.
97
PROCESSOS DECISÓRIOS
O processo decisório incorporou as inovações e as facilidades, substituiu as intermináveis horas em 
calculadoras, produziu e atualizou relatórios manuais, por computadores e por relatórios pré-formatados 
para atender “on line” as demandas, a fim de suportar as necessidades requeridas pelo novo cenário na 
tomada de decisões em situações complexas.
Surgiram os Sistemas de Informações Gerenciais, os relatórios comparativos, as projeções e as 
ilustrações, tudo em tempo real.
Na onda da tecnologia, por volta de 1995, surgiu o BSC – Balanced Scorecard, que, capturando os 
dados na origem, produziam informações agrupadas em quatro blocos de informações (Financeiro, 
Processos Internos, Clientes e Aprendizagem Organizacional) destinados a dar ao executivo a melhor 
visão estratégica relativa à organização que estivesse sob sua tutela.
Aprendizado e
Crescimento
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Financeira
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Visão e 
Estratégia
Figura 22 – Estrutura do BSC – Balanced Scorecard
O BSC é uma metodologia que utiliza indicadores balanceados de desempenho e foi 
desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no final dos anos 1990, publicado no livro A 
estratégia em ação (1997), com o objetivo de situar o ambiente decisório dos executivos no 
contexto imediato das organizações a partir do acesso em tempo real das informações que dão 
suporte ao processo decisório.
98
Unidade III
Desse modo, o BSC pode ser conceituado como um modelo de Gestão Estratégica que acelera a 
mensuração dos processos organizacionais, transformando os progressos medidos em objetivos, 
indicadores, metas e iniciativas estratégicas para a organização, de tal forma que os decisores devem 
compreender claramente os objetivos de sua organização a fim de tomarem decisões compatíveis com 
as iniciativas do Planejamento Estratégico.
Conceitualmente, o BSC considera quatro perspectivas para a consolidação dos dados e obtenção 
de informações de apoio ao processo decisório: Perspectivas Financeiras, Perspectivas do Mercado, 
Perspectivas de Processos Internos e Perspectivas de Aprendizado.
As Perspectivas Financeiras servem de suporte para identificar e estabelecer os objetivos a seguir a 
fim de satisfazer aos acionistas e investidores da organização.
As Perspectivas do Mercado são os elementos que permitem analisar o mercado, os clientes, a 
concorrência, enfim as tendências de comportamento de mercado, porque será do mercado que virão 
os recursos para atender às demandas financeiras da organização.
As Perspectivas de Processos Internos estão relacionadas às operações da organização, ao modo 
como são utilizados os recursos, à produtividade, aos métodos produtivos que reverterão recursos em 
produtos e estes em resultados financeiros a fim de atender às demandas estratégicas e remunerar 
os acionistas.
Finalmente, do ponto de vista das Perspectivas de Aprendizado, a organização deve posicionar 
seus desafios sob a perspectiva da aprendizagem, da inovação e da melhoria contínua a fim de 
continuar competitiva e de reforçar o compromisso de remunerar os acionistas e investir no seu 
próprio crescimento.
Ainda, sob as luzes da evolução tecnológica, os pressupostos da Escola Quantitativa da 
Administração, como a Pesquisa Operacional, a Gestão de Operações e a Gestão de Sistemas de 
Informação só contribuíram para o aprimoramento de ideias preexistentes ou o surgimento de novas 
abordagens aproveitando as facilidades para interferirnos hábitos de decisão, aperfeiçoando o acesso 
e a compreensão de sistemas complexos.
A Pesquisa Operacional que consiste na aplicação de modelagem matemática e estatística a 
problemas complexos, para auxiliar o processo de tomada de decisões gerenciais, enquanto a Gestão de 
Operações tem como foco a operação e o controle do processo de transformação de recursos materiais, 
trabalho e capital em produtos ou serviços.
A Gestão de Sistemas de Informação, por sua vez, é focada na gestão e no desenvolvimento 
de sistemas de coleta, processamento e monitoração de informação gerencial em que os 
gestores se veem diante de novos facilitadores nos processos decisórios, que acenam com 
maior rapidez e provável assertividade nas decisões, como é o caso do já referido BSC (SOBRAL, 
PECI; 2013, p. 76-77).
99
PROCESSOS DECISÓRIOS
 Saiba mais
Aprenda a aprimorar a gestão estratégica por meio da leitura da 
seguinte obra:
MARZALL, L. F. et al. Implementação da gestão estratégica pela perspectiva 
do balanced scorecard. Espacios, v. 37, n. 7, p. 24, 2016. Disponível em: http://
www.revistaespacios.com/a16v37n07/16370724.html. Acesso em: 12 dez. 2018.
Nos dias de hoje, em plena Revolução 4.0, a Revolução Digital, sabe-se lá qual será o limite em 
termos de possibilidades técnicas e operacionais. O que se observa é que as indústrias estão absorvendo 
as novidades e inovando os seus processos muito rapidamente.
 Saiba mais
Para ter acesso a informações referentes à Indústria 4.0, acesse:
REDAÇÃO. Indústria 4.0 torna a tomada de decisão mais precisa. [on-
line]: A voz da indústria, 2018. Disponível em: https://avozdaindustria.
com.br/industria-4-0-torna-a-tomada-de-decisao-mais-precisa/. Acesso 
em: 12 dez. 2018.
Recentemente em publicação do jornal “O Estado de S. Paulo”, a jornalista Cleide Silva (2018) produziu 
interessante matéria acerca da mudança de padrão de atendimento a clientes por parte de lojas de 
automóveis, passando com segurança os efeitos da Era Digital sobre o mundo dos negócios e das pessoas.
 Saiba mais
Para ler a matéria em sua íntegra, acesse:
SILVA, C. Com aposta em realidade virtual, Fiat e Volkswagen lançam 
concessionárias digitais. São Paulo: O Estado de S. Paulo, 2018. Disponível em: 
https://link.estadao.com.br/noticias/inovacao,com-aposta-em-realidade-
virtual-fiat-e-vw-lancam-concessionarias-digitais,70002617923. Acesso 
em: 14 dez. 2018.
Entretanto, por mais que se evolua em termos mecânicos, robóticos, informacionais, digitais e outras 
modalidades que haverão de surgir, os elementos chave para o sucesso dos empreendimentos continuam 
sendo os seres humanos.
100
Unidade III
O ser humano ainda se manifesta com seu livre-arbítrio, ora cooperando para o sucesso, ora 
interferindo para prejudicar os sistemas, às vezes acolhendo e outras vezes ignorando as novas realidades 
que vão se instalando e que, ocasionalmente, se sobrepõem.
Parece ser recomendável aos tomadores de decisões que se mantenham ligados aos princípios 
da Escola Comportamentalista que cuida dos aspectos ligados ao ser humano nas organizações, 
considerando temas como a dinâmica de grupo, a motivação humana, a liderança nas organizações, a 
liderança gerencial e outros tantos pontos ligados à qualidade de vida no trabalho e à produtividade.
A adaptação dos profissionais que se dedicam ao gerenciamento ou à direção de organizações, no 
ambiente das decisões, é imperiosa ao sugerir que os profissionais devem cuidar permanentemente de 
seus perfis profissionais a fim de se manterem competitivos e coerentes com as demandas do mercado.
Procurando explorar o contexto do Processo Decisório na atualidade, serão pesquisados nas redes sociais 
alguns artigos acadêmicos, publicados nos últimos anos, que o tenham abordado como foco da pesquisa, sob 
os seguintes aspectos: proposta central/foco, os processos, aspectos relatados, os resultados apresentados 
como contribuição acadêmica na formação do conhecimento relacionado ao Processo Decisório, os resultados 
apresentados como Contribuição Social decorrentes do desempenho das organizações e das pessoas e os 
resultados oferecidos como contribuição prática no Processo Decisório das Organizações.
8.2 Análise de publicações inerentes aos processos decisórios
Seguem exemplos de análises de algumas publicações acadêmicas disponíveis em bases de dados 
distintas, acessadas por intermédio do buscador Google.
A pretensão das análises é avaliar os propósitos, as abordagens, o desenvolvimento e as inferências das 
referidas pesquisas publicadas, principalmente em revistas acadêmicas, a fim de entender os processos e os 
procedimentos dos pesquisadores e compreender a utilização de ferramentas, em especial aquelas desenvolvidas 
em função da gestão da qualidade, incluindo a amplitude, a consistência e a validade das considerações finais.
As análises requerem o estabelecimento de critérios comuns de observação a fim de conferir o 
mesmo padrão de observação a cada um dos documentos e de poder apresentar inferências coerentes 
com a proposta de buscar conhecer a percepção contida nas pesquisas a respeito do processo decisório.
Embora as pessoas respirem, se envolvam permanentemente e vivam em consequências de decisões, 
nota-se que em geral todos tendem a evitá-las, porque em função da própria natureza do processo 
que demanda postura, trabalho intelectual (pensar), escolhas e assumir riscos, a tomada de decisão se 
constitui em atividade estressante para os indivíduos que as tomam.
A imersão em alguns artigos acadêmicos, elaborados por pessoas que reúnem pré-requisitos e que 
se mobilizaram para a produção de material de cunho científico permite conhecer algumas condições 
da prática do Processo Decisório, observado por olhares acadêmicos.
As análises contemplam alguns pontos como a proposta central ou foco, os processos, alguns aspectos 
relatados, os resultados apresentados como contribuição acadêmica na formação do conhecimento 
101
PROCESSOS DECISÓRIOS
relacionado ao Processo Decisório, os resultados demonstrados como Contribuição Social decorrentes 
do desempenho das organizações e das pessoas e os resultados fornecidos como Contribuição Prática 
no Processo Decisório das Organizações. Ao final, tendo os tópicos relacionados como parâmetros, 
emitem-se as considerações a respeito de cada um deles a fim de possibilitar a emissão de inferências 
genéricas em relação ao Processo Decisório, da utilização das ferramentas da qualidade e seus efeitos.
A Proposta Central ou Foco identifica o motivo pelo qual o pesquisador enveredou-se pelo tema e 
encontra a dúvida provocadora.
Os processos são aqueles utilizados no desenvolvimento da pesquisa e da consolidação do trabalho, 
como as ferramentas, as bases de dados, o tipo de pesquisa e outros elementos relevantes que permitiram 
aos pesquisadores desempenhar as atividades propostas e apresentar algumas considerações finais.
Quanto aos aspectos relatados, são avaliados os resultados demonstrados sob a ótica da contribuição 
acadêmica na formação do conhecimento relacionado ao processo decisório, da Contribuição Social 
decorrente do desempenho das organizações e das pessoas e da contribuição prática no processo 
decisório das organizações.
Exemplo de aplicação
Exemplo 1
Título: A implantação da ferramenta da qualidade Masp para melhoria contínua em uma 
indústria vidreira
Categoria: artigo.
Publicação: Janeiro de 2014.
Veículo: Eniac – Educação Básica e Superior. Anais do IV Seminário Eniac 2012; IV Encontro da 
Engenharia do Conhecimento Eniac; e IV Encontro De Iniciação Científica Eniac
Autor/es: Osmildo Sobral dos Santos; Julio Cesar Silveira Pereira; Marcelo Tsugio Okano.
Acesso: 21/11/2018.
Resumo: este artigo tem como objetivo principal abordar um problema e aplicar o Masp na 
solução para a melhoria contínua na fabricação de produtos domésticos em uma empresa vidreira 
em busca de reduzir e/ou eliminar perdas com atividades típicas, como: defeitos, erros, refugos, 
retrabalho e falhas deequipamento. Ao final, após a realização de todas as etapas da metodologia 
Masp, conseguiu-se aumentar os rendimentos e a qualidade da produção de produtos domésticos, 
sendo que esse resultado ocasionou ganhos financeiros expressivos para a empresa pesquisada. Para 
atingir os resultados, executaram-se melhorias simples, porém eficientes, tanto na fabricação quanto 
na revisão dos formatos das peças.
102
Unidade III
Análise
• Proposta central/foco: abordar um problema e aplicar o Masp na solução para a melhoria contínua 
na produção de produtos domésticos em uma empresa vidreira em busca de reduzir e/ou eliminar 
perdas com atividades típicas como defeitos, erros, refugos, retrabalho e falhas de equipamentos.
• Processos: aplicação das etapas do Masp e das Ferramentas da Qualidade em apoio ao trabalho.
• Aspectos relatados: após a realização das etapas da metodologia Masp, conseguiu-se aumentar 
os rendimentos e a qualidade da produção de produtos domésticos.
Resultados apresentados como contribuição acadêmica na formação do conhecimento 
relacionado ao Processo Decisório
• Sob o aspecto acadêmico, consolida a importância do Masp e das ferramentas de Qualidade ao 
relatar, nas considerações finais que: “O estudo de caso em questão teve como objetivo levantar 
dados para o mapeamento das perdas do processo dos produtos domésticos (conformação, 
revisão/rotulagem e embalagem) onde foi aplicada a metodologia Masp no intuito de diminuir as 
perdas de produtos no processo”.
Resultados apresentados como contribuição social decorrentes do desempenho das 
organizações e das pessoas
• No contexto da Contribuição Social, consolida a importância do Masp e das ferramentas de 
Qualidade ao relatar, nas considerações finais que: “Em relação à metodologia aplicada ao grupo, 
designado para programar e seguir à risca todos os passos, mostrou comprometimento com a ideia 
e determinação para a resolução do problema”, confirmando que o comprometimento do grupo 
para com as ideias e com a execução do projeto se converteram em melhorias que seguramente 
repercutem na sociedade.
Resultados apresentados como contribuição prática no processo decisório das organizações
Sob o enfoque das contribuições práticas, consolida a importância do Masp e das ferramentas de 
Qualidade ao relatar, nas considerações finais que “O estudo de caso observou que o time manteve-se 
coeso durante todo o desenvolvimento da metodologia, conseguindo desenvolver as etapas de maneira 
simples, porém sequenciada e metódica e ao final pôde implantar as ações desenvolvidas e propostas, 
reduzindo o número de perdas de peças no processo”.
Análise sob o enfoque do Processo Decisório
Tendo uma empresa fabricante de utensílios de vidro como sujeito da pesquisa, os pesquisadores 
se propuseram a identificar um problema/oportunidade de melhoria que pudesse agregar valor à 
organização, com a intenção preestabelecida de utilizar o Masp como ferramenta de diagnóstico, 
desenvolvimento e aplicação da metodologia.
103
PROCESSOS DECISÓRIOS
O sujeito da pesquisa é uma indústria vidreira que ansiava reduzir prejuízos decorrentes de seus 
processos, tais como: defeitos, erros, refugos, retrabalhos, falhas de equipamentos, especialmente no setor 
de produtos domésticos, compreendendo as atividades de conformação, revisão, rotulação e embalagem.
Consta que, tendo delimitado a pesquisa, o segmento foi submetido a todas as etapas da metodologia 
Masp, inclusive reportado consideráveis resultados positivos.
Do ponto de vista clássico, bastariam os resultados operacionais para legitimar a assertiva de que 
a aplicação das ferramentas da qualidade e o Masp de maneira estruturada são válidos, portanto 
recomendáveis às organizações. Ocorre, entretanto, que os tempos atuais clamam por empresas 
sustentáveis, excelentes, preocupadas com as causas ambientais e sociais para que elas sejam relevantes 
ao universo.
A relevância, no caso da pesquisa acadêmica, se faz imperativa sob três dimensões: acadêmica, social 
e prática.
Do ponto de vista acadêmico, o trabalho confirmou a eficácia do Masp, corroborando como correta 
a decisão de utilizar as ferramentas de gestão, no caso em estudo.
Sob o aspecto social, é relevante porque as melhorias obtidas reduzem custos, diminuem os impactos 
ambientais com descartes e geram reflexos positivos no ambiente de trabalho e na manutenção de empregos.
No enfoque prático, a relevância se fez sentir com as melhorias gerais de produtividade relatadas, 
sugerindo que a empresa decida redirecionar seus esforços a fim de ampliar a capitalização dos 
aperfeiçoamentos auferidos em um espaço restrito de teste/pesquisa.
Aparentemente, a pesquisa atingiu o propósito e contribuiu para provar que sempre há possibilidade 
e espaço para melhorar.
Em síntese, tratou-se de uma decisão não programada envolvendo o contexto operacional da 
organização, de baixo nível de incerteza, de baixo risco, cuja implantação dependeu de poucos 
investimentos, porém de alto nível de comprometimento humano, pois envolveu Conhecimento, 
Habilidades, Atitudes e Resiliência para assumir as mudanças e promover a nova situação esperada.
 Saiba mais
SANTOS, O. S.; PEREIRA, J. C. S. OKANO, M. T. A implantação da ferramenta 
da qualidade Masp para melhoria contínua em uma indústria vidreira. In: 
SEMINÁRIO ENIAC, XXI., 2012, São Paulo. Anais... São Paulo: Eniac, 2012. 
Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/301544155_A_
Implantacao_Da_Ferramenta_Da_Qualidade_Masp_Para_Melhoria_
Cont’inua_Em_Uma_Industria_Vidreira. Acesso em: 12 dez. 2018.
104
Unidade III
Exemplo 2
Título: Aplicação de PDCA e Masp na melhoria do nível de serviço em terceirização intralogística
Categoria: artigo.
Publicação: Novembro de 2006.
Veículo: XIII Simpep – Bauru, SP, Brasil.
Autor/es: Marcelo Tadeu dos Santos; Álvaro Azevedo Cardoso; Carlos Alberto Chaves.
Acesso: 21/11/2018.
Resumo: este artigo é um estudo no segmento de terceirização voltado ao planejamento e à gestão 
de serviços de intralogística, visando a melhoria dos níveis de serviço logístico através dos métodos de 
solução de problemas – Masp e PDCA. Os resultados deste trabalho foram alcançados através de revisão 
bibliográfica, bem como de informações de uma operação de serviço da empresa Loghis – Logística 
e Serviços. É apresentado um modelo sistêmico de resolução de problemas e melhoria contínua por 
meio da integração das ferramentas da qualidade, discutindo os resultados alcançados em relação à 
diminuição dos custos fixos, flexibilidade e aperfeiçoamento constante da operação, permitindo ganhos 
de produtividade; dando ênfase na criação de equipe de implantação e na satisfação das expectativas do 
cliente a fim de gerar fidelidade e provocar indicações para outras empresas da cadeia de suprimentos.
Análise
• Proposta central/foco: estudo no segmento de terceirização voltado ao planejamento e à gestão 
de serviços de intralogística, visando a melhoria dos níveis de serviço logístico através dos métodos 
de solução de problemas – Masp e PDCA.
• Os processos: o uso de métodos de solução de problemas baseados no PDCA e Masp possibilita 
objetividade e clareza no trabalho, administrando as operações por meio dos fatos ao invés de 
opiniões, fazendo com que as informações sejam compartilhadas entre as diversas áreas envolvidas, 
visando constante melhoria dos indicadores.
• Aspectos relatados: os resultados foram alcançados através de revisão bibliográfica e de 
informações de uma operação de serviço da empresa Loghis – Logística e Serviços. Foi apresentado 
um modelo sistêmico de resolução de problemas e melhoria contínua através da integração das 
ferramentas da qualidade, foram discutidos os resultados alcançados em relação à diminuição 
dos custos fixos, flexibilidade e melhoria constante da operação que permitiram ganhos de 
produtividade ao cliente. O trabalho foi observado com ênfase na criação de equipe de implantação 
e na satisfação das expectativas dos clientes, geradoresde fidelidade e de indicações para outras 
empresas da cadeia de suprimentos.
105
PROCESSOS DECISÓRIOS
Resultados apresentados como contribuição acadêmica na formação do conhecimento 
relacionado ao Processo Decisório
• Sob o aspecto acadêmico, o modelo de resolução de problema e melhoria a medição, análise 
e aperfeiçoamento dos processos, fazendo permite com que o nível da prestação de serviço 
aumente, possibilitando diminuição dos custos fixos, flexibilidade e aprimoramento contínuo da 
operação, permitindo ganhos de produtividade.
Resultados apresentados como Contribuição Social decorrentes do desempenho das 
organizações e das pessoas
• No contexto da Contribuição Social, é importante uma equipe multidisciplinar no planejamento e 
efetivação das melhorias, aumentando o nível de atendimento e otimização da estrutura produtiva 
da operação, permitindo maior facilidade na aplicação do modelo, evitando maiores dificuldades. 
Devido à superação das expectativas, são geradas fidelidade do cliente e oportunidades comerciais 
através de indicações na sua cadeia de suprimentos. O alto grau de comprometimento das equipes 
com os processos eleva a propagação das melhorias, gerando estabilidade e segurança para os 
empregados, seus dependentes diretos e no contexto social.
Resultados apresentados como contribuição Prática no Processo Decisório das Organizações
• Sob o enfoque das contribuições práticas, consolida a melhoria através dos métodos de resolução 
de problema Masp e PDCA possibilitando redução de movimentos improdutivos nas atividades 
de terceirização intralogística, abastecimento correto das linhas de produção, otimização dos 
equipamentos e mão de obra, reorganização da armazenagem e embarques de produtos acabados.
Análise sob o enfoque do Processo Decisório
O artigo aborda um estudo de caso sobre processos de terceirização tendo uma empresa da área de 
logística como objeto de análise.
A proposta é o desenvolvimento de um estudo de caso voltado ao planejamento e gestão de serviços 
de intralogística, visando à melhoria dos serviços logísticos por intermédio da utilização dos métodos de 
solução de problemas – Masp e PDCA.
O sujeito da pesquisa é uma empresa de prestação de serviços especializada na área de logística que 
busca obter melhorias contínuas por meio da integração das ferramentas da qualidade, discutindo os 
resultados alcançados em relação à diminuição dos custos fixos, flexibilidade da operação, permitindo 
ganhos de produtividade.
Consta que tendo delimitado a pesquisa, o segmento foi submetido a todas as etapas da metodologia 
Masp, reportando consideráveis resultados positivos, entretanto foi analisado apenas um evento, 
tornando a amostra, nesse caso, vulnerável.
106
Unidade III
A solução proposta “dando ênfase na criação de equipe de implantação” a fim de aumentar as 
“expectativas de satisfação de clientes” que “geram fidelidade e indicações para outras empresas da 
cadeia de suprimentos” é bastante abrangente, porém genérica.
A solução é teórica, pois foi construída a partir da observação de uma rotina e baseada em 
revisão bibliográfica.
Consideradas as condições e as perspectivas do propósito, a utilização da metodologia Masp e PDCA 
demonstra ser adequada à situação. Não tendo sido implantada a oportunidade de melhoria é impossível 
obter análise de resultado.
A relevância, no caso da pesquisa acadêmica, se faz imperativa sob três dimensões: acadêmica, social 
e prática.
Do ponto de vista acadêmico, o trabalho demonstrou a eficácia do Masp como a ferramenta ideal 
para provável implantação.
Sob o aspecto social, é relevante porque as melhorias que vierem a ser obtidas poderão reduzir custos, 
diminuir os impactos na relação com os clientes e gerar reflexos positivos no ambiente de trabalho e na 
manutenção de empregos.
No enfoque prático, a relevância se fez sentir com as melhorias gerais de produtividade, a diminuição 
dos custos fixos e o aumento da flexibilidade da operação que permitiram ganhos de produtividade.
Embora restrita ao campo teórico, a pesquisa atingiu o propósito de contribuir para provar que há 
possibilidade de investir em melhorias na empresa observada.
Em síntese, trata-se de uma decisão não programada envolvendo o contexto operacional da 
organização, de baixo nível de incerteza, de baixo risco, cuja implantação dependeria de poucos 
investimentos, porém de alto nível de comprometimento humano incluindo Conhecimento, Habilidades, 
Atitudes e Resiliência para assumir as mudanças e promover a nova situação esperada com ênfase na 
criação de equipe de implantação e na satisfação das expectativas dos clientes, geradores de fidelidade 
e de indicações para outras empresas da cadeia de suprimentos.
 Saiba mais
SANTOS, M. T.; CARDOSO, A. A.; CHAVES, C. A. Aplicação de PDCA e Masp 
na melhoria do nível de serviço em terceirização intralogística. In: SIMPÓSIO 
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 13., 2006, Bauru. Anais... Bauru: Simpep, 
2006. Disponível em: http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/
artigos/869.pdf. Acesso em: 12 dez. 2018.
107
PROCESSOS DECISÓRIOS
Exemplo 3
Título: A influência do gênero no processo decisório: o jogo do ultimato
Categoria: artigo.
Publicação: Julho/Agosto de 2017.
Autor/es: PÓVOA, Angela Cristiane Santos; MAFFEZZOLLI, Maickel Robert; PECH, Wesley; SILVA, 
Wesley Vieira da.
Fonte: http://www.scielo.br/pdf/rac/v21n4/1415-6555-rac-21-04-00481.pdf
Acesso: 21/11/2018.
Resumo: este artigo analisa as diferenças de gênero no processo decisório por meio de uma abordagem 
metodológica ainda pouco utilizada no Brasil, embora reconhecida pela academia internacional: o experimento 
econômico, mais especificamente o Jogo do Ultimato, que pertence ao escopo da Teoria dos Jogos. A condução 
desse experimento envolveu 320 participantes divididos em 5 subgrupos moderados pelo gênero. Os resultados 
mostraram que, no processo de interação entre indivíduos, a função utilidade deve ser compreendida não 
apenas com base na premissa da maximização dos resultados econômicos, mas tem de levar em conta as 
preferências sociais do indivíduo. Assim, um dos principais achados foi identificar maior propensão masculina 
à rejeição de propostas advindas de mulheres, não obstante serem essas propostas comparativamente mais 
generosas. Além disso, foi observado que as mulheres tendem a ser mais generosas em suas ofertas em 
comparação aos homens. Tais achados são inéditos para o Brasil e podem ser um indicador da influência do 
gênero sobre o processo decisório, com importantes repercussões para o ambiente organizacional.
Análise:
• Proposta central/foco: analisar as diferenças de gênero no processo decisório por meio de 
abordagem metodológica ainda pouco utilizada no Brasil, embora reconhecida pela academia 
internacional: o experimento econômico, mais especificamente o Jogo do Ultimato, que pertence 
ao escopo da Teoria dos Jogos.
• Os processos: a condução do experimento envolveu 320 participantes divididos em 5 subgrupos 
moderados pelo gênero.
• Aspectos relatados: os resultados mostraram que no processo de interação entre indivíduos, a 
função utilidade deve ser compreendida não apenas com base na premissa da maximização dos 
resultados econômicos, mas levar em conta as preferências sociais do indivíduo. Assim, um dos 
principais achados foi identificar maior propensão masculina à rejeição de propostas advindas 
de mulheres, não obstante serem essas propostas comparativamente mais generosas. Além disso, 
foi observado que as mulheres tendem a ser mais generosas em suas ofertas em comparação aos 
homens. Tais achados são inéditos para o Brasil e podem ser um indicador da influência do gênero 
sobre o processo decisório, com importantes repercussões para o ambiente organizacional.
108
Unidade III
Resultados apresentados como contribuição acadêmica na formação do conhecimento 
relacionado ao Processo Decisório
• Sob o aspecto acadêmico, os resultados encontrados no presente estudo suscitam reflexõessobre 
como as diferenças entre os gêneros podem trazer repercussões para o processo decisório, tendo 
em vista a perspectiva da economia comportamental.
Resultados apresentados como contribuição social decorrentes do desempenho das 
organizações e das pessoas
• No contexto da Contribuição Social, os resultados encontrados no presente estudo suscitam 
reflexões sobre a compreensão da questão de gêneros, a superação e a incorporação dos valores 
aos resultados, que em síntese serão de todos os participantes.
Resultados apresentados como contribuição prática no Processo Decisório das Organizações
• Sob o enfoque das contribuições práticas, ressalta-se que os jogos experimentais buscam apontar 
elementos muitas vezes implícitos no processo decisório e que a utilização de Jogos como 
estratégia metodológica tem como objetivo lançar luz sobre a interação humana em situações de 
simulação, sendo os jogos entendidos como modelos simplificados da realidade.
Análise sob o enfoque do Processo Decisório
O artigo aborda as diferenças de gênero no processo decisório por meio da abordagem metodológica 
do experimento econômico, mais especificamente o Jogo do Ultimato, que pertence ao escopo da Teoria 
dos Jogos.
A proposta desenvolve revisão bibliográfica e pesquisa de campo com 320 participantes visando 
demonstrar que no processo de interação entre indivíduos, a função utilidade deve ser compreendida 
não apenas com base na premissa da maximização dos resultados econômicos, mas levar em conta as 
preferências sociais do indivíduo.
Trata-se de uma pesquisa aberta, exploratória, com fins específicos, delimitada, planejada e executada, 
tendo identificado achados no sentido de que “há maior propensão masculina à rejeição de propostas 
advindas de mulheres, não obstante serem essas propostas comparativamente mais generosas, além de 
que as mulheres tendem a ser mais generosas em suas ofertas em comparação aos homens”.
Os resultados podem “ser indicadores da influência do gênero sobre o processo decisório, com 
importantes repercussões para o ambiente organizacional”.
As inferências sugerem que as empresas podem melhor aproveitar os seus recursos humanos a 
partir do estímulo à isonomia na participação de gêneros no processo decisório, explorando, inclusive, 
as tendências identificadas no universo feminino para a compreensão e a tomada de decisões em 
situação específicas.
109
PROCESSOS DECISÓRIOS
Não tendo sido implantada a oportunidade de melhoria é impossível obter análise de resultado.
A relevância, no caso da pesquisa acadêmica, se faz imperativa sob três dimensões: acadêmica, 
social e prática.
Do ponto de vista acadêmico, o trabalho suscita “reflexões sobre como as diferenças entre os 
gêneros podem trazer repercussões para o processo decisório, tendo em vista a perspectiva da 
economia comportamental”.
Sob o aspecto social, é relevante porque possibilita reflexões sobre a compreensão da questão de gêneros, 
a superação e a incorporação dos valores aos resultados, que em síntese serão de todos os participantes.
No enfoque prático, a relevância se fez observar porque “os jogos experimentais buscam apontar 
elementos muitas vezes implícitos no processo decisório” e sua utilização como estratégia metodológica 
tem como objetivo lançar luz sobre a interação humana em situações de simulação, uma vez que os 
jogos são entendidos como modelos simplificados da realidade. Trabalhar em situações de simulação 
reduzem custos e impactos diversos.
Em síntese, trata-se de uma decisão não programada envolvendo o contexto social e humano da 
organização, de médio nível de incerteza, de médio risco, cuja implantação dependeria de poucos 
investimentos, porém de alto nível de comprometimento humano, especialmente da alta administração, 
inclusive Conhecimento, Habilidades, Atitudes, Compromisso com a Inovação e Resiliência para reconhecer 
as oportunidades e promover a nova situação a partir de reposicionamento e reescalonamento dos 
recursos humanos que se colocam à disposição da organização.
 Saiba mais
PÓVOA, A. C. S. et al. A influência do gênero no processo decisório: 
o jogo do ultimato. RAC, Rio de Janeiro, v. 21, n. 4, p. 481-499, jul./ago. 
2017. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v21n4/1415-6555-
rac-21-04-00481.pdf. Acesso em: 12 dez. 2018.
Exemplo 4
Título: Relação dinâmica entre confiança, competitividade e o processo de tomada de decisão 
ética em negociação
Categoria: artigo.
Publicação: 10/12/2010.
Veículo: RAE-eletrônica, v. 9, n. 2, Art. 15, jul./dez. 2010.
110
Unidade III
Autor/es: Felipe João Bera de Azevedo Sobral.
Acesso: 20/11/2018.
Resumo: os dilemas éticos são componentes inevitáveis da negociação, um processo de troca social 
central a todas as interações humanas. Por essa razão, é importante compreender o que motiva os 
gestores a agir de forma eticamente questionável em negociações empresariais. Usando uma amostra 
de 298 participantes em cursos de educação executiva, este estudo busca analisar em que medida 
diferenças individuais ao nível da personalidade condicionam o julgamento moral de práticas negociais 
eticamente ambíguas e as intenções comportamentais em seis cenários representativos de situações 
negociais que envolvem dilemas éticos. Os resultados sugerem que os dois traços de personalidade 
estudados – confiança interpessoal e competitividade – exercem uma influência significativa não apenas 
na forma como os gestores avaliam a moralidade de práticas negociais eticamente ambíguas, mas na 
sua intenção comportamental em cenários negociais específicos. Os resultados podem contribuir para 
melhorar a compreensão do processo de tomada de decisão ética em negociação.
Análise:
• Proposta central/foco: compreender o que motiva os gestores a agir de forma eticamente 
questionável em negociações empresariais.
• Processos: amostra de 298 participantes em cursos de educação executiva. O estudo analisa em 
que medida diferenças individuais ao nível da personalidade condicionam o julgamento moral 
de práticas negociais eticamente ambíguas e as intenções comportamentais em seis cenários 
representativos de situações negociais que envolvem dilemas éticos.
• Aspectos relatados: os resultados da pesquisa permitem explorar a complexidade das 
influências situacionais e individuais na relação negocial. Conclui que o processo de tomada de 
ética dos gestores é condicionado não só pela racionalidade instrumental dos atores, mas por 
diferenças individuais e pelas condições concretas de negociação, como as pressões ambientais. 
A ambiguidade ética inerente a qualquer processo de negociação é um fenômeno natural que 
decorre da individualidade dos envolvidos, assim como das situações nas quais eles diariamente 
se enfrentam. Os resultados apontam para a necessidade de empreender novos rumos de 
pesquisa que explorem essa natureza dinâmica da relação entre a situação e a tomada de 
decisão por parte do negociador.
Resultados apresentados como contribuição acadêmica na formação do conhecimento 
relacionado ao Processo Decisório
A pesquisa contribui academicamente porque lança um olhar mais expandido sobre os aspectos/
dilemas éticos no processo de negociação. Ao analisar uma amostra de 298 participantes de curso 
de pós-graduação na área de negócios, a amostra ficou bastante consistente, permitindo inferências 
consideráveis a respeito do propósito da investigação.
111
PROCESSOS DECISÓRIOS
Resultados apresentados como contribuição social decorrentes do desempenho das 
organizações e das pessoas
Sob o aspecto social, a pesquisa contribui ao lançar luzes sobre um problema muito sério na atualidade 
do Brasil, cujos hábitos de negociação levaram o país a uma grave situação de corrupção institucionalizada.
Resultados apresentados como contribuição prática no Processo Decisório das Organizações
Do ponto de vista prático, o artigo contribui porque aponta as falhas e mostra os caminhos para que 
as organizações melhorem seus processos de negociação e de tomadade decisões.
Análise sob o enfoque do Processo Decisório
O artigo aborda o que motiva os gestores a agir de forma eticamente questionável em 
negociações empresariais.
A proposta desenvolve revisão bibliográfica e pesquisa de campo com 298 participantes (estudantes 
de curso de pós-graduação em educação executiva) visando explorar “em que medida diferenças 
individuais ao nível da personalidade condicionam o julgamento moral de práticas negociais eticamente 
ambíguas e as intenções comportamentais em seis cenários representativos de situações negociais que 
envolvem dilemas éticos”.
Trata-se de uma pesquisa aberta, exploratória, com fins específicos, delimitada, planejada e executada, 
tendo identificado achados que “sugerem que os dois traços de personalidade, confiança interpessoal 
e competitividade, exercem influência significativa na forma como os gestores avaliam a moralidade 
de práticas negociais eticamente ambíguas e, também, na sua intenção comportamental em cenários 
negociais específicos”. Sugere que os “resultados podem contribuir para melhorar a compreensão do 
processo de tomada de decisão ética em negociação”.
As inferências sugerem que as empresas têm potenciais oportunidades de melhoria em suas práticas 
negociais a partir das atitudes de seus negociadores. Não tendo sido implantada a oportunidade de 
aprimoramento é impossível obter análise de resultado.
A relevância, no caso da pesquisa acadêmica, se faz imperativa sob três dimensões: acadêmica, 
social e prática.
Do ponto de vista acadêmico, o trabalho lança um olhar mais expandido sobre os aspectos/dilemas 
éticos no processo de negociação.
Sob o aspecto social é relevante porque contribui ao lançar luzes sobre um problema muito 
sério na atualidade do Brasil, cujos hábitos de negociação levaram o país a uma grave situação de 
corrupção institucionalizada.
No enfoque prático, a relevância se fez observar ao mostrar caminhos para que as organizações 
melhorassem seus processos de negociação e de tomada de decisões.
112
Unidade III
Em síntese, trata-se de decisão não programada envolvendo o contexto social e humano da 
organização, de médio nível de incerteza, de médio risco, cuja implantação dependeria de poucos 
investimentos, porém de alto nível de comprometimento humano, especialmente da alta administração, 
envolvendo Conhecimento, Habilidades, Atitudes, Compromisso com a Ética e Resiliência para reconhecer 
as oportunidades e promover alterações nos processos negociais da organização.
 Saiba mais
Com a finalidade de aprofundar-se mais no tema apresentado, leia:
SOBRAL, F. J. B. A. Relação dinâmica entre confiança, competitividade 
e o processo de tomada de decisão ética em negociação. RAE-eletrônica, 
Rio de Janeiro, v. 9, n. 2, art. 15, jul./dez. 2010. Disponível em: http://www.
scielo.br/pdf/raeel/v9n2/a11v9n2.pdf. Acesso em: 18 dez. 2018.
 Resumo
O desenvolvimento dos estudos sobre processos decisórios observou 
a delimitação estabelecida no propósito de sumarizar os elementos ora 
apresentados para, em seguida, analisá-los no contexto atual, vislumbrando 
as demandas futuras a fim de que os executivos se envolvam frequentemente 
no universo das decisões.
Do ponto de vista acadêmico, interessa demonstrar a evolução 
dos processos decisórios porque ao formarem os futuros executivos as 
universidades devem fornecer informações válidas por um período razoável.
Embora as decisões estejam presentes no cotidiano das pessoas, 
verifica-se que é no ambiente organizacional que elas proliferam de 
maneira estruturada como diferencial competitivo. As organizações existem 
em função das decisões tomadas diariamente e acertá-las é a principal 
preocupação dos executivos.
Considerando as perspectivas contemporâneas da administração, 
observa-se que os processos decisórios adotados pelas empresas podem 
definir a tendência ao sucesso ou malogro dos planos.
Sendo assistemáticas, as decisões se utilizam dos diversos elementos 
presentes no mundo corporativo e tentam se estruturar em busca de 
potencializar os acertos. Nesse esforço, os executivos utilizam todos os 
recursos e ferramentas disponíveis a fim de alcançar suas metas.
113
PROCESSOS DECISÓRIOS
Note-se que os recursos e ferramentas disponíveis estão por aí, nas 
publicações, nas consultorias, nos softwares, nas bases de dados, nos 
arquivos, porém a utilização dos referidos meios no processo decisório 
dependerá diretamente das condições de preparo dos decisores como o 
estofo de conhecimento, as habilidades, as atitudes, a experiência pregressa, 
a proatividade, a resiliência e outros valores pessoais que tenderão a 
valorizar as decisões ou a transformá-las em verdadeiros fiascos.
Observou-se a utilização frequente das ferramentas consolidadas nos 
programas de gestão da qualidade como o Masp, o PDCA e o Seis Sigma, 
porque são instrumentos consolidados, cuja eficácia já foi comprovada por 
intermédio da larga utilização pelas empresas, seus benefícios já foram 
alardeados em publicações respeitáveis, o sucesso já foi reportado, de modo 
que é mais prático e menos arriscado assumir uma linha de comportamento 
gerencial já conhecida e procurar produzir diferenças com a utilização das 
referidas ferramentas.
Reconhecendo que o ambiente tecnológico não tira folgas, admite-se 
a importância para as organizações se manterem atualizadas, sintonizadas 
com as tendências a fim de incorporar as inovações em seus processos em 
busca de se perpetuarem na vanguarda.
Finalmente, a guisa de explorar o comportamento acadêmico em relação 
à utilização das ferramentas da qualidade, buscou-se em bases de dados, 
disponíveis no Google, relatos de experiências ou de explorações acadêmicas 
por meio de estudos de caso ou de pesquisa exploratória sobre os Processos 
Decisórios utilizando ferramentas e recursos de gestão em seus procederes.
Foram analisados quatro artigos dispondo de propósitos diferentes, 
como: a utilização do Masp para resolver problemas operacionais em uma 
indústria vidreira, o uso do Masp/PDCA para melhorar o desempenho das 
rotinas em uma empresa de logística, a aplicação da Teoria dos Jogos, 
especialmente o Jogo do Ultimato, para sondar a questão de gênero nos 
processos decisórios das organizações e, por fim, a pesquisa exploratória 
para avaliar e inferir sobre a questão ética nas negociações organizacionais.
O conteúdo e o conjunto de experiências relatados sugerem que os 
estudantes, os executivos e os demais tomadores de decisões devem 
ser pessoas alinhadas com a realidade do tempo, bem informadas, 
estudiosas, observadores, habilidosas em termos de aquisição e aplicação 
do conhecimento e, especialmente, bons comunicadores e líderes de 
semelhantes, porque a decisão se não for implantada é letra morta, 
enquanto os resultados virão da aceitação e do comprometimento de todos 
os envolvidos na condução cotidiana das organizações.
114
Unidade III
 Exercícios
Questão 1. (CESGRANRIO 2011) Uma das características marcantes do programa Seis Sigma é:
A) Adotar uma abordagem segmentada e individualizada.
B) Valer-se, exclusivamente, de ferramentas estatísticas como critério de avaliação e priorização 
de projetos.
C) Estar voltado à alteração e construção de uma cultura organizacional de melhoria contínua, sem, 
necessariamente, estar vinculado a um objetivo imediato ou a projetos em execução.
D) conjugar ferramentas estatísticas e não estatísticas, com uma integração do gerenciamento por 
processo e por diretrizes, mantendo o foco nos clientes, nos processos críticos e nos resultados 
da empresa.
E) Ser especialmente eficaz em processos produtivos que utilizam uma análise de capabilidade, como 
ocorre em indústrias de produção em massa, sendo de pouca valia para processos em que não se 
aplica tal análise, como no setor de serviços.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o que está apresentado na alternativa é demasiado vago para poder afirmar algo sobre 
o Seis Sigma,uma vez que esta metodologia está preocupada com a estratégia do negócio que não 
poder ser tomada de forma individualizada.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a metodologia Seis Sigma não se utiliza exclusivamente de ferramentas estatísticas.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o emprego da metodologia está justamente em procurar melhoria na cultura 
organizacional levando em consideração os projetos que estão sendo desenvolvidos bem como aqueles 
em execução.
115
PROCESSOS DECISÓRIOS
D) Alternativa correta.
Justificativa: a metodologia Seis Sigma é uma estratégia de negócios, muito além de um programa de 
controle de qualidade que se baseia em medidas estatísticas e em filosofia administrativa e comportamental.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a metodologia cabe tanto para indústrias quanto para serviços sendo certo que uma 
de suas primeiras experiências em uma rede de fast-food corrigiu a tendência de gerar produtos ruins e 
repôs o restaurante no patamar de excelência, por intermédio do treinamento das pessoas e da melhoria 
dos equipamentos de trabalho.
Questão 2. (FCC 2019) O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada pelas 
organizações para a implementação de seu planejamento estratégico e possui, como uma de suas 
principais características:
A) A prevalência da perspectiva financeira, que se sobrepõe às demais.
B) O equilíbrio entre diferentes perspectivas, incluindo a dos clientes.
C) A desconsideração de aspectos financeiros, com prevalência da perspectiva do aprendizado.
D) A fixação de indicadores apenas para a perspectiva dos processos internos.
E) A adoção de metas atreladas à perspectiva do crescimento, que engloba as demais.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: no Balanced Scorecard as informações financeiras são tão importantes quanto todas 
as outras e não se sobrepõem a nenhuma delas.
B) Alternativa correta.
Justificativa: o Balanced Scorecard produz informações agrupadas em quatro blocos de informações, 
quais sejam, o financeiro, o de processos internos, clientes e aprendizagem organizacional destinadas a 
dar ao executivo a melhor visão estratégica relativa à organização que estiver sob sua tutela.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: a metodologia leva em consideração aspectos financeiros com o mesmo grau de 
importância do que a perspectiva do aprendizado.
116
Unidade III
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: não apenas indicadores de processos internos estão no cerne da metodologia. Há 
também indicadores financeiros, de clientes e de aprendizado organizacional.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o Balanced Scorecard é uma metodologia que utiliza indicadores balanceados de 
desempenho com o objetivo de situar o ambiente decisório dos executivos no contexto imediato das 
organizações a partir do acesso em tempo real das informações que dão suporte ao processo decisório. 
Pode ser conceituado como um modelo de gestão estratégica que acelera a mensuração dos processos 
organizacionais, transformando os progressos medidos em objetivos, indicadores, metas e iniciativas 
estratégicas para a organização, de tal forma que os decisores devem compreender claramente 
os objetivos de sua organização a fim de tomarem decisões compatíveis com as iniciativas do 
planejamento estratégico.
117
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
ID-10040845.jpg. Disponível em: http://www.freedigitalphotos.net/images/Business_People_
g201-Hand_Shaking_Business_People_p40845.html. Acesso em: 21 dez. 2012.
Figura 2
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Figura 3
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21 dez. 2012.
Figura 4
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em: 21 dez. 2012.
Figura 6
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em: 21 dez. 2012.
Figura 8
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Figura 9
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Figura 10
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em: 21 dez. 2012.
118
Figura 11
file0001064714375.jpg. Disponível em: http://www.morguefile.com/archive/display/57548. Acesso em: 
21 dez. 2012.
Figura 12
Disponível em: http://www.saiadolugar.com.br/arquivos/2011/01/201212.jpg. Acesso em: 17 jul. 2012.
Figura 14
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração – Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2013. p. 19.
Figura 15
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração – Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 2. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2013. p. 151.
Figura 16
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração – Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 2. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2013. p. 123.
Figura 17
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração – Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 2. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2013. p. 80.
Figura 18
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração – Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 2. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2013. p. 105.
Figura 19
JOSEPH_MOSES_JURAN.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/8/8f/
Joseph_Moses_Juran.jpg. Acesso em: 18 dez. 2018.
Figura 20
JACKWELCHAPRIL2012.JPG. Disponível em: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/
commons/2/2d/JackWelchApril2012.jpg. Acesso em: 11 dez. 2018.
119
Figura 21
A) C746282979059282131E83F9B58DD6AA81BFFA8F.JPG.
Disponível em: https://d1pkzhm5uq4mnt.cloudfront.net/imagens/capas/
c746282979059282131e83f9b58dd6aa81bffa8f.jpg. Acesso em: 18 dez. 2018.
B) ?PRO_ID=102740&QLD=90&L=430&A=-1=99329. Disponível em: https://images.
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Acesso em: 18 dez. 2018.
Figura 22
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração – Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 2. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2013. p. 379.
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https://cesarmangolin.files.wordpress.com/2010/02/taylor-principios-de-administracao-cientifica.pdf
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Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (Inep). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade), Administração, 2006. 
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Unidade II – Questão 1: FUNDAÇÃO UNIVERSA (Funiversa). Concurso Público do Ministério 
Público Estadual do Estado de Goiás para Técnico em Gestão, 2010. Questão 1. Disponível em: 
http://www.questoesdeconcursos.com.br/provas/funiversa-2010-mpe-go-tecnico-em-gestao. 
Acesso em: 21 dez. 2012.
Unidade III – Questão 1. CESGRANRIO. Cargo: Engenheiro Júnior. Engenharia de Produção, 2011. 
Disponível em: https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/questoes/4fdd5137-b9. Acesso 
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Unidade III – Questão 2. FCC. Cargo: Assistente Administrativo de Fomento. 2019. Disponível em: 
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/questoes/bf4ae07b-36. Acesso em: 6 dez. 2019.
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000