AULA 5- Desenvolvimento Organizacional e Clima Organizacional

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Desenvolvimento Organizacional e 
Clima Organizacional
Prof.º Saulo Valmor Batista
Descrição
Conceitos de desenvolvimento organizacional e clima organizacional, e as principais características
da parceria entre colaboradores e empresas.
Propósito
A gestão estratégica de pessoas, com avaliações e intervenções para as demandas oriundas dos
relacionamentos humanos, alinhada aos objetivos organizacionais, e o trabalho contínuo com foco
nas pessoas e no clima organizacional são importantes para o desenvolvimento de equipes de alta
performance e melhor competitividade das empresas.
Objetivos
Módulo 1
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Motivação e satisfação no trabalho
Identificar o conceito de desenvolvimento organizacional e suas implicações na motivação no
trabalho.
Módulo 2
Comunicação
Reconhecer a importância da comunicação e da gestão do conhecimento para o
desenvolvimento organizacional.
Módulo 3
Feedback
Descrever o ambiente organizacional e a importância do feedback para o desempenho do
profissional na organização.
Módulo 4
Clima organizacional
Reconhecer o clima organizacional e seus impactos no contexto da organização.
Introdução
Reconhecer as organizações como um espaço no qual se dão as relações humanas e considerar
que estas relações muitas vezes podem apresentar conflitos, divergências de opiniões, alta

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competividade, interpretações equivocadas e outros problemas são os primeiros passos para a
compreensão do desafio de realizar uma gestão de pessoas em uma organização.
Por isso, neste conteúdo, entenderemos qual o papel da organização e de seus gestores para um
bom desenvolvimento da empresa e do clima organizacional. Verificaremos, também, os principais
problemas enfrentados nessa tarefa e, por fim, apontaremos possibilidades de intervenção na
relação empresa e organização.
1 - Motivação e satisfação no trabalho
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car o conceito de desenvolvimento
organizacional e suas implicações na motivação no trabalho.
Desenvolvimento organizacional e resultados
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Origem do Desenvolvimento Organizacional
Estudos do comportamento são realizados, há tempos, em diversos contextos, dentre os quais
podemos considerar as organizações. Durante a década de 1930, pesquisadores concluíram que a
estrutura empresarial e seus processos organizacionais influenciavam diretamente a motivação e
comportamento dos profissionais.
O movimento de desenvolvimento organizacional surgiu “como um conjunto de ideias a respeito do
homem, da organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento
das organizações” (CHIAVENATO, 2003, p. 370), e, não se trata de uma teoria administrativa, mas
de uma estratégia operacional que surge como uma segmentação funcional da teoria
comportamental, com o objetivo de realizar uma aplicação das ciências do comportamento na
Administração. Ao trabalharmos em empresas, devemos estar atentos aos seguintes pontos:
Ao comportamento;
À satisfação;
À motivação no trabalho;
À comunicação;
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Importância do Desenvolvimento Organizacional
Mas, a�nal, o que é o Desenvolvimento
Organizacional e qual sua importância?
O desenvolvimento organizacional é um estudo do comportamento humano nas organizações,
podendo ser definido como uma estratégia que possui como objetivo principal a análise de fatores
internos e externos, aperfeiçoamento de crenças, valores e as estruturas organizacionais, para que
a empresa consiga acompanhar as mudanças e tendências do mercado para garantir seu
funcionamento.
Ao clima e à cultura da organização;
À cultura da organização;
À dinâmica de trabalho dos colaboradores;
À imagem que todos os pro�ssionais possuem da empresa.
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Por conta da grande competitividade empresarial, todas as organizações estão sujeitas a passar
por um momento de mudanças, que podem ser geradas ou causadas por fatores internos ou
externos. Portanto, para obter resultados expressivos neste contexto, é importante que a empresa
esteja atenta às mudanças do mercado de trabalho e realize uma boa gestão de seus
colaboradores.
Diante das transformações ocorridas na economia, provocadas pelo processo de globalização,
muitas empresas estão reorganizando suas estruturas, utilizando as ferramentas de gestão de
pessoas para identificar, desenvolver e aprimorar seus colaboradores.
Essa área nos possibilita realizar estudos e análise gerenciais sobre o comportamento e
desenvolvimento das pessoas dentro das organizações, e suas ferramentas asseguraram e
proporcionam um maior aprimoramento do capital humano de uma empresa.
No sentido de contribuir com a melhoria das organizações, a partir da transformação de pessoas e
da natureza e qualidade de suas relações no trabalho, surge um movimento que propõe “uma
abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações”
(CHIAVENATO, 2003, p. 370) – o Desenvolvimento Organizacional (D.O.). Seu conceito diz respeito à
capacidade de a empresa se adaptar às transformações ocorridas em seu ambiente.
Portanto, podemos definir desenvolvimento organizacional como uma área do conhecimento que
busca compreender o comportamento dos indivíduos dentro de uma organização, procurando
maneiras de intervir para que a empresa alcance resultados cada vez mais positivos.
Estudos de comportamento organizacional
Grandes pesquisadores do Desenvolvimento
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Organizacional
Vejamos, a seguir, alguns teóricos que contribuíram para a área:
Criou o termo desenvolvimento organizacional e foi pioneiro na estruturação da estratégia.
Coordenou grupos de capacitação para prover feedback a indivíduos com atuação em
situações desestabilizadas (trabalho estabelecido em 1959).
Estruturaram a pesquisa de ação que possibilitou identificar métodos de aprimoramento da
eficiência organizacional.
Coordenou a elaboração de pesquisas de entrevistas e feedback com empregados e relatou
os resultados aos superiores para aprimorar as condições de trabalho (estudo concluído em
1961).
Coordenaram a investigação acerca da qualidade de vida no trabalho e produtividade.
Richard Beckard 
Kurt Lewin e Willian White 
Rensis Likert 
Eric Trist e Fred Emery 
Edgar Scheiné 
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Contribuiu com estudos da psicologia, da liderança e da cultura nas organizações.
Estruturou a consultoria de procedimentos em processos de mudanças nas organizações.
Analisou os efeitos das mudanças rápidas e inesperadas nas organizações. Analisou a
administração das organizações no futuro, recebendo influências do ambiente, das
características da comunidade, dos valores de trabalho, das tarefas, dos objetivos, da
estrutura da organização e do nível motivacional (trabalho concluído em 1973).
Criaram o modelo de diagnóstico e ação, para análise das relações entre a organização e o
ambiente. Consideraram que esta relação se torna mais difícil,à medida que as
organizações ficam mais complexas.
Estudou o aprendizado organizacional e sua influência nos processos de mudanças.
Criaram a liderança situacional, em que, cada caso é um caso.
Fenômenos psicossociais e comportamento
Warren Bennis 
Paul Lawrence e Jay Lorsh 
Chris Argyris 
Paul Hersey e Kenneth Blanchard 
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É fundamental ressaltarmos que as mudanças ocorridas na sociedade interferem diretamente no
comportamento humano e consequentemente nas organizações. Durante o século XX, vivenciamos
diversas situações, como guerras mundiais, crises econômicas, a grande depressão, a chegada do
homem à Lua, a emancipação feminina, a evolução dos meios de transporte e da comunicação.
Todos esses acontecimentos contribuíram para mudanças nas organizações.
Atualmente outros fenômenos causam impacto direto no comportamento humano. Vejamos, a
seguir, quatro deles:
A tecnologia sendo implementada de forma ainda mais rápida em várias áreas;
A expansão da Internet e da utilização dos smartphones;
A utilização massiva das redes sociais;
A pandemia e o isolamento social, nos últimos anos.
Portanto, quando pensamos no mercado de trabalho, não podemos ter uma visão rígida e imutável,
pois todas as mudanças e transformações, tanto econômicas quanto sociais, afetam diretamente o
comportamento das pessoas nas organizações.
É muito comum que alguns gestores ainda tenham suas ações pautadas numa gestão de outra
época, não conseguindo visualizar essas mudanças e se adaptar a este novo momento.
A esta altura, você deve estar imaginando:
Quem são as pessoas responsáveis por cuidar do Desenvolvimento
Organizacional?
A resposta depende da estrutura da empresa. Em organizações com número menor de
colaboradores, o responsável será o gestor principal, que deve incluir o olhar sobre este fenômeno
nas suas ações. Enquanto empresas com maior quantidade de colaboradores podem ter um setor
responsável ou contratar consultores externos.
Cabe ressaltar que geralmente os profissionais desta área são formados em Administração,
Psicologia, Recursos Humanos ou são Pós-Graduados em Gestão de Pessoas.
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É válido ressaltar que, cuidar dessa área da organização não pode ser considerado, nos dias de
hoje, como um “luxo” ou algo que deva ser feito apenas quando a empresa apresenta resultados
ruins. Cuidar do Desenvolvimento Organizacional é uma atividade tão importante como cuidar das
outras áreas da empresa, como finanças, marketing e produção.
Quando existe uma boa liderança, segundo Coelho-Lima e Torres (2011, p. 232), os profissionais
desenvolvem “um sentimento de pertencimento à empresa, tomando para si as responsabilidades
de prover mudanças significativas no contexto de trabalho”.
Por isso, o papel da gestão de pessoas vem se transformando a cada dia. Atualmente, seu principal
desafio é acompanhar a evolução na forma como se administram as empresas em uma economia
globalizada. Deste modo, sua atuação amplia-se; além de continuar respondendo por questões de
cunho operacional, passa também a ser responsável direto por ajudar a empresa a atrair, reter e
desenvolver pessoas que compõem seu negócio, considerando os diversos componentes da
organização e sociedade (CHIAVENATO, 2004).
Gestão da mudança
Levantamento das necessidades de mudança
Como citado anteriormente, grandes mudanças aconteceram na sociedade nas últimas décadas.
Consequentemente, foi necessária uma rápida adaptação das organizações na realização do
trabalho e na gestão de pessoas. Empresas que não conseguiram compreender que todas as
organizações precisam estar em movimento rumo à evolução e acompanhar as mudanças
acabaram fechando suas portas.
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Quando vamos falar sobre mudança, é importante lembrarmos que este é um processo em que é
necessário sair da zona de conforto e até mesmo correr alguns riscos.
Por se tratar de um processo complexo, o mesmo não deve ser iniciado sem que antes ocorra um
diagnóstico organizacional da situação atual. Assim como um médico que realiza alguns exames
em seu paciente antes de definir o tratamento, o profissional desta área deve buscar conhecer e
identificar quais são os pontos fortes e quais são as fragilidades da organização.
No primeiro momento, é fundamental que todos os membros da organização compreendam a
importância desse diagnóstico e escolham a melhor ferramenta para realizar esta ação.
Ferramentas para diagnóstico organizacional
As organizações devem realizar um breve planejamento, buscando uma técnica mais adequada
para sua realidade e seus objetivos. Listamos, a seguir, algumas das ferramentas mais utilizadas:
Voltada para a análise dos espaços externos e internos de forma objetiva. Aplicação fácil e
descomplicada, requer a descrição das fraquezas e forças da empresa, listando também as
ameaças e as oportunidades. Após a realização desses registros, os motivos são
protocolados e analisados com profundidade, assim é possível ter uma visão mais próxima
do momento que a instituição vive e elaborar planos e estratégias eficazes, com o objetivo
consolidar seus pontos fortes e procurar alternativas para a combater as ameaças.
Análise SWOT 
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Recomendado para empresas que trabalham com carteira de produtos ou serviços.
Ferramenta para realizar a administração de marcas e criar estratégias. Por meio de sua
aplicação, é possível identificar a atividade que traz mais lucratividade e necessita de menos
demandas de trabalho. Na prática, é uma avaliação gráfica dos produtos e serviços
prestados por uma organização.
Também conhecida como 5 forças de Porter, é recomendada para a verificação detalhada
do cenário competitivo. A partir dessa avaliação, será possível interpretar as características
mais robustas do negócio e em quais pontos a organização se destaca em relação à
concorrência, facilitando a elaboração de estratégias de atuação e crescimento. É uma
verificação minuciosa do ambiente empresarial, por meio da análise de cinco forças
básicas: o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a
ameaça de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre
concorrentes.
Voltado para dar sustentação na tomada das decisões estratégicas, facilitando a avaliação
da performance do negócio. Essa ferramenta é geralmente reconhecida pela sigla BSC,
sendo utilizada por várias organizações de seguimentos variados. Possibilita a ilustração
dos pontos de vista do funcionamento organizacional: clientes, finanças, processos
internos, processos externos e aprendizado adquirido como tempo e possibilidades de
crescimento. A investigação desses quatro pontos promove um diagnóstico fidedigno da
empresa, possibilitando a elaboração de estratégias para manutenção de seus principais
pilares em equilíbrio, por meio do ajuste dos objetivos, indicadores e metas.
Matriz BCG 
Matriz de Porter 
Balanced Scorecard 
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Ferramenta indicada para elaboração do planejamento estratégico pautado nas prioridades
estabelecidas. É uma ferramenta potente para administradores, pois estabelece dificuldades
e pontos de melhoria organizacionais de acordo com três critérios básicos: Gravidade,
Urgência e Tendência. Cada item listado recebe uma nota de 1 (menos grave) a 5 (muito
grave), de acordo com os três critérios.Em seguida, os valores são multiplicados e o
resultado indica a prioridade de cada questão. A Matriz GUT também possibilita a eleição
bem ordenada de ações de marketing, obras de manutenção, custos, investimentos e
estratégias administrativas.
Um novo modelo de gestão
Liderança e motivação
Um dos maiores desafios dentro desta área do conhecimento é, sem dúvidas, transformar
organizações com uma gestão antiga, baseada no autoritarismo e punição, em uma organização
com uma gestão mais orgânica, na qual existe uma confiança na relação de trabalho e as pessoas
que atuam enxergam que podem desenvolver seus talentos, serem recompensadas e,
consequentemente, agregarem resultados positivos à empresa.
Portanto, a liderança é indispensável em todos os tipos de aparelhamento humano, sobretudo nas
empresas. O gestor precisa distinguir a motivação humana e saber administrar as pessoas, isto é,
liderar. O novo bom chefe, agora líder, é aquele que estimula os colaboradores, que traz à equipe
clara visão dos objetivos e favorece um ambiente de trabalho saudável (MAXIMIANO, 2009).
Matriz GUT 
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A maior dificuldade em realizar essa mudança na organização acontece devido a este modelo
antigo de gestão ter trazido resultados satisfatórios em outro momento, e mudar exige certo gasto
de energia e saída da zona de conforto.
É muito importante pensarmos que uma empresa bem informada sobre as novas tendências não
aguarda os resultados diminuírem para buscar mudar. Essas mudanças ocorrem de maneira
natural.
Agora, vamos pensar em um exemplo prático?
Ao avaliar determinada empresa, é constatado que os colaboradores estão insatisfeitos com seu
trabalho e com as mudanças propostas pela organização. Mesmo percebendo a importância das
mudanças propostas pela alta gestão, as pessoas não estão empenhadas para que de fato ocorra.
É importante destacar que, antes de buscar solução, devemos debruçar nossa atenção em algumas
das questões. Assim, para Queiroz et al. (2005), a análise do problema também deveria responder a
outras questões, como podemos ver a seguir:
Ênfase do trabalho
A empresa investe seu tempo para saber quem são seus colaboradores e quais são
suas necessidades? Existe algum trabalho voltado para o desenvolvimento dos
grupos e relacionamento interpessoal?
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Intraempreendedorismo
O termo intraempreedorismo foi cunhado por Gifford Pinchot III, em 1985, e diz respeito ao perfil
capaz de intensificar e inovar os produtos e negócios da empresa por meio de um processo, no
Relacionamento com a gestão
O relacionamento dos colaboradores com a gestão é pautado na autoridade formal e
obediência cega ou na confiança mútua e crenças recíprocas?
Responsabilidades
São compartilhadas entre os grupos ou fica a cargo de uma única pessoa ou um
único setor?
Tomada de decisão
São realizadas de maneira centralizada ou descentralizada, considerando a opinião
dos demais gestores?
Processos de Trabalho
São extremamente rígidos e centralizados ou existe compartilhamento de
responsabilidades e espaço para sugestões?
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qual as oportunidades são perseguidas por profissionais que não dependem de seus próprios
recursos (NASSIF; ANDREASSI; SIMÕES, 2011).
Ele é estimulado pelas organizações que, ao estimular atitudes empreendedoras, promovem um
senso de corresponsabilidade, no qual os profissionais procuram desenvolver ou implementar
processos, serviços ou produtos, suprindo a necessidade de inovação nas organizações
(HASHIMOTO, 2006).
O intraempreendedorismo é uma característica necessária para o desenvolvimento organizacional.
Primeiramente, é preciso saber que empreender não é somente iniciar um novo negócio, mas
também buscar soluções inovadoras para obter um melhor rendimento na vida pessoal e
profissional.
Contudo, ressaltamos aqui que algumas organizações, por conta do seu modelo de gestão, não
criam espaços para livre criação de projeto por parte dos seus colabores e equipes.
Empresas que realizam uma gestão focada no intraempreendedorismo possuem os seguintes
benefícios:
Novas ideias que possibilitam aumentar a lucratividade da empresa;
Valorização e motivação do colaborador para que ele esteja mais engajado em sua atividade;
Melhoria dos processos, inovando de uma maneira mais rápida;
Um maior nível de satisfação junto aos clientes;
Possibilidade a retenção de talentos na empresa.
É importante descartar que existem tipos de atuação do intraempreendedor, como podemos ver a
seguir.
Intraempreendedor de valor agregado
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Referem-se as ideias de inovação se relacionam à atividade principal da empresa. Então, o foco é
gerar desenvolvimento do que já vem sendo feito. Os profissionais podem pensar em diferenciais
para os serviços oferecidos ou melhorar as formas de atender às necessidades dos clientes.
Intraempreendedor spin-off
Referem-se a projetos paralelos à atividade principal da empresa, que podem fugir
completamente daquilo que a marca é conhecida por fazer. Então, o foco é expandir a oferta de
serviços e ampliar o alcance de um público diferenciado.
Liderança e Desenvolvimento Organizacional
Neste vídeo, o especialista reflete acerca da liderança e da gestão de pessoas, destacando o
impacto do líder sobre o comportamento e o desenvolvimento organizacional.
Vem que eu te explico!
Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Módulo 1 - Vem que eu te explico!
Importância do Desenvolvimento Organizacional

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Módulo 1 - Vem que eu te explico!
Intraempreendedorismo
Todos
Módulo 1 - Video
Liderança e Desenvolvimento Organizacional
Módulo 2 - Video
Etapas do processo de gestão da informação
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
 Todos Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3 Módulo 4 
Questão 1
Sobre as ferramentas para realização do diagnostico organizacional, marque a alternativa correta:
A
O Balanced Scorecard avalia a performance do negócio a partir de três aspectos:
finanças, processos internos e aprendizado/crescimento.
A Matriz BCG está relacionada ao ciclo de vida de produtos, bem como sua
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B participação e crescimento no mercado e é indicada para organizações que já
têm uma carteira de produtos ou serviços.
C
A Matriz GUT organiza problemas e outros fatores empresariais de acordo com
quatro critérios básicos: Gravidade, Urgência, Lucro e Tendência e ajuda
estabelecer prioridades adequadamente.
D
A Análise Swot é feita a partir da listagem de forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças do empreendimento e analisa apenas o ambiente interno.
E
A Análise Swot avalia cinco forças básicas: o poder de barganha dos clientes, o
poder de barganha dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes, a ameaça de
produtos substitutos e a rivalidade entre concorrentes e permite a análise
cuidadosa do ambiente ao redor da empresa.
Parabéns! A alternativa B está correta.
A Matriz BCG é uma ferramenta utilizada para que o empreendedor melhore a oferta de produtos
existentes, não fazendo sentido para startups e empresas que ainda não possuem carteira de
produtos e serviços, pois, para a análise, é necessárioque já possua um histórico de venda de seu
portfólio existente.
Questão 2
(FGV - 2013 - AL-MT - Analista de Sistemas) O termo intraempreendedor é utilizado para designar
um empreendedor que:
A É um dos empreendedores de um grupo que pretende criar uma nova startup.
B Lidera a criação de uma nova organização.
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C Tem experiência anterior na área de negócios em estudo.
D Atua em uma organização já existente.
E Dá prioridade às relações interpessoais na organização.
Parabéns! A alternativa D está correta.
O intraempreendedorismo diz respeito a ações empreendedoras de inovação em produtos,
serviços e processos dentro de empresas já existentes ou funções já executadas pelo indivíduo.
Ele ampara a ideia de que o profissional não precisa abandonar seu emprego para empreender,
uma vez que pode agir de forma inovadora dentro de sua função, quando estimulado pela
organização.

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2 - Comunicação
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer a importância da comunicação
e da gestão do conhecimento para o desenvolvimento organizacional.
Comunicação e cultura organizacional
Comunicação
Para que o processo de mudança organizacional seja executado com excelência, é necessário fazer
com que os colaboradores “comprem a ideia”. Em outras palavras, é preciso que participem
ativamente de todo plano elaborado, para que não haja boicote. Para que isso ocorra, é necessário
um plano de comunicação estratégico, no qual todos compreendam quais os benefícios desta
mudança e aonde a empresa deseja chegar, de maneira clara e objetiva.
Além de avaliar os pontos citados, acredito que você queira entender o porquê algumas
organizações conseguem se desenvolver de uma maneira organizada, enquanto outras possuem
uma maior dificuldade. Você está convidado a aprender sobre um tema importante: a cultura
organizacional.
Cultura organizacional
Uma organização, de acordo com Chiavenato (1994), só existe quando dois ou mais se unem para
cooperar entre si e alcançar objetivos comuns, que não podem lograr-se mediante iniciativa
individual. Os elementos de cooperação e atuação harmoniosa dentro de uma organização são
componentes da cultura organizacional, que pode ser definida como o modo como se fazem as
coisas, se estabelecem prioridades e dão importância às diferentes tarefas empresariais.
A Cultura Organizacional é um conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e
relacionamentos sociais típicos de cada organização, representam o costume e a maneira
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tradicional de pensar e fazer as coisas, sendo assim, cada organização tem sua própria cultura (SÁ,
2011).
A cultura organizacional possui dois tipos de aspectos relevantes. Confira a seguir:
Aspectos formais
Estrutura organizacional, títulos e descrições de cargos, objetivos e estratégias, tecnologia e
práticas operacionais, políticas e diretrizes de pessoal, métodos e procedimentos, medidas de
produtividade física e financeira.
Aspectos informais
Padrões de influenciação e de poder, percepções e atitudes das pessoas, sentimentos e
normas de grupos, crenças, valores, expectativas, padrões de integração informais, normas
grupais, relações afetivas.
A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da
organização. Ela impacta o cotidiano da organização, como suas decisões, as atribuições de seus
profissionais, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo
de liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como cada um se veste e se porta no
ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim por diante (LUZ, 2006, p.
14).
Por isso, Barbosa (1999, p. 143) destaca que “conhecer as características de uma organização

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implica conhecer os valores que conferem sentido ao que fazem, as estratégias que se adotam,
aquilo por que se luta, o que gera consenso ou dissenso, em suma, o sentido da existência
organizacional em seus diferentes contextos”.
Numa cultura organizacional que favoreça a aprendizagem, as pessoas sabem que necessitam
permanentemente de mais conhecimentos e que nunca o saber será completo, pois, é da natureza
do conhecimento que ele mude rápido e que as certezas de hoje se tornem os absurdos de amanhã
(DRUKER, 1999).
Desa�os na gestão do conhecimento
Gestão do conhecimento
Provavelmente para você, que estuda as temáticas ligadas ao comportamento organizacional, os
conceitos de gestão e conhecimento já fazem parte do seu cotidiano. Mas, a combinação entre
essas duas palavras é um conceito recente.
Gestão do conhecimento é o conjunto de estratégias para criar, adquirir,
compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos
que garantam a informação necessária no tempo e formato adequados, a
fim de auxiliar na geração de ideias, solucionar problemas e tomar decisões
(VALENTIM et al., 2003).
Você sabe que muitas empresas consideram seus maiores ativos seus prédios, equipamentos
materiais, entre tantas outras coisas concretas. Mas, é importante ressaltar que hoje,
principalmente em um mundo que passou por uma pandemia e isolamento social, dois ativos
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tornaram-se essenciais nas empresas: o aumento da capacidade de gerar novas informações e o
conhecimento.
Transformando informação em conhecimento
É importante ressaltar as diferenças entre informação e conhecimento. Embora ambos os
conceitos se complementem e digam respeito a dados que receberam significação humana de
valor e relevância, o conhecimento refere-se a um aprofundamento da informação por meio da
interpretação do indivíduo, e com a qual possua experiência direta. Assim, a “construção do
conhecimento acontece dentro de uma comunicação cujo fluxo se caracteriza pela troca de
informação, ou seja, pela troca de conteúdos significativos entre um emissor e um receptor”
(JANNUZZI; FALSARELLA; SUGAHARA, 2016, p. 104).A seguir, veremos a diferença, com base em
SETZER (2015).
INFORMAÇÃO
Todo o dado trabalhado, útil, tratado, com valor significativo atribuído ou agregado a ele, e com um
sentido natural e lógico para quem usa a informação.
CONHECIMENTO
Quando a informação pode ser ligada a outras informações e ser compreendida dentro de um
contexto específico.
É fundamental utilizar esses dois ativos para identificar possibilidades de mudança, tendências de
mercado, verificar como andam as empresas concorrentes e, assim, conseguir resultados
significativos.
Mesmo sabendo que em nosso cotidiano informações e conhecimento têm um poder sem
precedentes, poucas empresas preocupam-se em realizar uma boa gestão do conhecimento para
que seja beneficiada.
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O ponto de partida para tratarmos desse assunto é assumirmos que as informações se perdem.
Enquanto você lê este texto, provavelmente é capaz de se lembrar de uma situação em que
precisou encontrar um arquivo em seu computador e celular e simplesmente não encontrou.
Tal fato ocorre, pois diversas vezes não realizamos uma boa gestão das informações na nossa vida
pessoal. Você já imaginou quantas informações e conhecimento compõem uma empresa? Após
essa breve reflexão, precisamoscompreender que, quando não existe uma gestão das
informações, elas se perdem. Por este motivo, é tão importante o tema que vamos estudar agora.
A gestão do conhecimento deve ser incorporada às estratégias empresariais, fazendo com que
informações se tornem conhecimento útil para tomada de decisão. Existe uma correlação positiva
entre capacidade de a empresa inovar e sua gestão das informações
. Há 4 importantes estágios para trabalhar o conhecimento e a informação:
Obtenção da informação;
Tratamento da informação;
Transformação da informação em conhecimento;
Transformação do conhecimento em informação.
Vale ressaltar que existem desafios na criação da cultura da informação para que todos os
colaboradores percebam e verifiquem a importância do compartilhamento das informações e
utilizem as informações para gerar novos produtos, serviços e processos.
Segundo Davenport e Prusak (2003), a transformação da informação em conhecimento ocorre da
seguinte forma:
Comparação
Vi li t it õ i t h id
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Quando pensamos em reter conhecimento ou administrar conhecimento, pensamos, em seguida,
na Tecnologia da Informação para o processamento, acesso e coleta dos dados. Não podemos
esquecer que é o trabalho humano que alimenta os sistemas, mesmo o avançado. Portanto,
mesmo que uma empresa realize um grande investimento em um sistema de última geração, a
gestão de conhecimento ainda será importante.
Assim, para que o conjunto das informações seja efetivo, é importante que a gestão possua sua
atenção voltada para a sistematização e implantação da gestão do conhecimento na Organização
(do que ela possui) e na empresa (nos processos desde a implantação até a sua manutenção e
utilização).
O uso eficaz da informação é uma condição básica para que a organização alcance bons
Visualizar outras situações previamente conhecidas.
Consequência
Perceber a importância das informações na tomada de decisão.
Conexões
Criar um laço entre o novo conhecimento e o conhecimento já acumulado.
Conversação
Apurar o que outras pessoas pensam desta informação.
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resultados em relação aos seus concorrentes. Concluindo: apreender a gerir as informações que a
empresa possui é um desafio moderno.
Informação e ferramentas para a gestão do
conhecimento
Gestão da Informação
A gestão da informação é um processo que procura coletar a informação relevante e torná-la
disponível em momento e local oportunos. Para isso é fundamental compreender que a informação
trata-se de recurso que permite a comparação com os demais – sejam financeiros, humanos ou
materiais (ALVARENGA NETO, 1998).
Mas, como a gestão deve ser feita? Davenport (1998) definiu as seguintes fases para a gestão da
Informação:
Determinação das exigências de informação;
Coleta de informação;
Distribuição de informação;
Utilização da informação.
De acordo com Choo (2006), o processo pode ser mais detalhado, ao se definirem as seguintes
etapas:
1. Necessidade de informação;
2. Aquisição da informação;
3. Organização e armazenamento da informação;
4. Produtos e serviços da informação;
5. Distribuição da informação;
6. Utilização da informação;
7. Comportamento adaptativo.
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Você aprendeu até agora que o conhecimento é algo fluido, formado a partir de experiências
pessoais e contextuais, com valor simbólico agregado e que permite análise e agrupamento de
informações.
Nossa sociedade atual é baseada em conhecimento, e o gestor contemporâneo deve possuir
habilidade para gerenciar a aquisição do conhecimento a partir da interação entre os membros da
organização (GARIBA JÚNIOR, 2011).
Além disso, o conhecimento está cada vez mais acessível, em virtude das redes e ambientes de
compartilhamento. Por isso, é fundamental “criar um ambiente organizacional de
compartilhamento no qual as experiências, conhecimentos e novas ferramentas são aproveitados”,
interagindo com esse novo cenário digital (STRAUHS et al., 2012, p. 47).
O conhecimento precisa ser compartilhado e, para isso, as organizações devem proporcionar
métodos de transmissão do conhecimento. Para maximizar a manutenção do conhecimento, é
fundamental que sejam utilizados métodos inovadores. Nesse sentido, as tecnologias têm papel
fundamental nesse processo.
A tecnologia é um composto ordenado de conhecimentos empírico e científico, e é utilizada no
desenvolvimento e negociação de bens e serviços, e o processo de assimilação da tecnologia
ocorre quando “uma empresa passa a dominar o conjunto de conhecimentos que constitui uma
tecnologia que ela não produziu” (BARBIERI, 1990, p. 42).
Nesse sentido, as tecnologias são um importante instrumento promotor de ferramentas para
inovação, uma vez que elas se caracterizam como “um novo produto, processo ou Sistema que tem
potencial para criar um mercado inteiramente novo, ou mudar um mercado existente, de tal maneira
a criar padrões de competitividade ou de comportamento do consumidor” (DEMANTOVA NETO;
LONGO, 2001, p. 95).
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Ferramentas para a gestão do conhecimento
Conforme já estudamos, é importante que as organizações adotem estratégias centradas no
conhecimento para facilitar a inovação.
Para amparar a busca pelo conhecimento, Strauhs et al. (2012) destacam que a gestão do
conhecimento reúne cinco funções:
Organizar o conhecimento
Identifica os conhecimentos importantes, criando um repositório.
Disseminar o conhecimento
Transmite o conhecimento a partir da criação de ambientes de compartilhamento
acessíveis a toda organização.
Avaliar o conhecimento
Analisa como as interações geram novos conhecimentos e valor para a organização.
Mensurar o conhecimento
Adota medidas e táticas para avaliar os resultados obtidos na organização.
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É importante ressaltar que a utilização de ferramentas de apoio permite uma inovação nos
processos, pois facilita a propagação dos conhecimentos e colabora com o processo de
aprendizagem coletiva dos colaboradores.
As ferramentas de gestão minimizam os custos e transformam os modelos de gestão. Redes
corporativas, comunidades virtuais, audioconferências são poderosas ferramentas que produzem
materiais. Além disso, os softwares de gestão são ferramentas essenciais, pois podem ser
desenvolvidos de forma personalizada.
Algumas práticas também auxiliam na gestão do conhecimento. A seguir, vamos conhecer algumas
práticas consolidadas neste processo, que segundo Strauhs et al. (2012), ajudam na formação de
equipes mais colaborativas.
Memória Organizacional (M.O.)
Registra o conhecimento dos colaboradores para reutilizar as informações embasada no
histórico da organização, podendo ser compartilhado e recriado.
Lições aprendidas
Documenta os resultados obtidos em experiências anteriores, sejam eles positivos ou negativos,
permitindo que outros colaboradores consigam traçar estratégias baseados no que deu certo ou
Criar conhecimento
Administra o conhecimento com um ativo, realiza projetos para criar bancos de
conhecimento e melhorar o resultado organizacional.
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errado, em tentativas anteriores.
Portal de compartilhamento
Une diversos sistemas informatizados e permite compartilhamento e acesso mais rápido esimplificado às informações a partir de blogs, fóruns, e chats, integrando o fluxo de
conhecimento e o diálogo.
Comunidades de prática
Redes de trabalho de natureza informal, que podem integrar colaboradores de diferentes
departamentos, áreas ou até mesmo diferentes instituições, promovendo aprendizagem coletiva
e inovadora.
Mapeamento do conhecimento
Utilizados para converter o conhecimento individual em coletivo, em formato de organogramas,
bancos de dados e mapas conceituais, guiando estratégias em prol do objetivo macro da
organização.
Gestão por competências
Permite gerenciar com maior precisão, ao agrupar os indivíduos a partir de suas habilidades
semelhantes, promovendo um desenvolvimento técnico do colaborador.
Etapas do processo de gestão da informação
Neste vídeo, o especialista reflete sobre cada etapa do processo de gestão da informação,
destacando a comunicação eficaz, com foco na estruturação e desenvolvimento de meios de
comunicação externa e interna.

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Vem que eu te explico!
Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Módulo 2 - Vem que eu te explico!
Cultura organizacional
Módulo 2 - Vem que eu te explico!
Transformando informação em conhecimento
Todos
Módulo 1 - Video
Liderança e Desenvolvimento Organizacional
Módulo 2 - Video
Etapas do processo de gestão da informação

 Todos Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3 Módulo 4 
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre a transformação da informação em conhecimento, relacione cada etapa com sua definição:
1 - Comparação
2 - Consequência
3 - Conexões
4 - Conversação
( ) Apura o que outras pessoas pensam desta informação.
( ) Visualiza outras situações previamente conhecidas.
( ) Cria um laço entre o novo conhecimento e o conhecimento já acumulado.
( ) Percebe a importância das informações nas tomadas de decisão.
A 1 – 3 – 2 – 4
B 3 – 2 – 1 - 4
C 4 – 1 – 3 – 2
D 4 – 1 – 2 - 3
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E 2 – 4 – 1 – 3
Parabéns! A alternativa C está correta.
Segundo Davenport e Prusak (2003), a transformação da informação em conhecimento se dá da
seguinte forma: a comparação ocorre com a visualização de outras situações previamente
conhecidas; a consequência seria a percepção da importância das informações nas tomadas de
decisão; as conexões favorecem a criação de um laço entre o novo conhecimento e o
conhecimento já acumulado; a conversação pode melhorar e aperfeiçoar o que outras pessoas
pensam de uma informação.
Questão 2
Em uma das práticas auxiliares do processo de gestão do conhecimento, os resultados obtidos em
experiências anteriores, positivos ou negativos, são documentados. Assim, outros colaboradores
conseguem traçar estratégias com base em tentativas anteriores.
A qual prática o texto acima se refere?
A Lições aprendidas
B Portal de compartilhamento
C Memória Organizacional
D Mapeamento do conhecimento
E Comunidades de prática
Parabéns! A alternativa A está correta.
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3 - Feedback
Ao �nal deste módulo, você será capaz de descrever o ambiente organizacional e a
importância do feedback para o desempenho do pro�ssional na organização.
Ambiente organizacional
Segundo Strauhs et al. (2012), as lições aprendidas são os registros de experiências anteriores,
sejam negativas ou positivas, enquanto o portal de compartilhamento é a união de diversos
sistemas para o fluxo de conhecimento; a memória organizacional é o registro do conhecimento
histórico organizacional dos colaboradores; o mapeamento de conhecimento são organogramas,
bancos de dados e demais arquivos que convertem conhecimento individual em coletivo e a
comunidade prática é uma rede de conhecimento informal que engloba colaboradores de setores,
áreas e até mesmo organizações distintas.

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Organismo dinâmico e mutável
A organização é um organismo dinâmico e mutável. Ela está sujeita às alterações do ambiente e
dos seus membros. Cada membro, por sua vez, atua como um medidor da saúde organizacional e,
por meio dele, é possível precisar os aspectos do ambiente de trabalho carentes de atenção. Nesse
contexto, Davis e Newstron (1992) afirmam que uma organização, para ser eficaz e autorrenovável,
precisa de profissionais que queiram ampliar as suas experiências e que possam aumentar as suas
contribuições.
Na atualidade, a qualificação profissional e a qualidade de vida do trabalhador são elementos
fundamentais para a empresa. As organizações estão procurando investir cada vez mais em seu
capital pessoal, por meio de feedback e estratégias de desenvolvimento humano, compreendendo
que o trabalhador motivado atua mais satisfeito, produzindo mais e trazendo mais retornos à
empresa.
Relação entre cultura e clima organizacional
Enquanto o clima organizacional trata de algo temporal e, portanto, de fácil modificação, a cultura
organizacional diz respeito às práticas recorrentes com o passar do tempo, sendo então mais
ampla, e de transformação mais lenta.
Porém, não se deve confundir cultura organizacional com clima organizacional. Ambos os
conceitos, apesar de estarem relacionados, são diferentes entre si, e compreender suas diferenças
e sua conexão são fundamentais para a gestão da organização.
A Cultura Organizacional é um conjunto de hábitos, crenças, valores e
tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização,
representam o costume e a maneira tradicional de pensar e fazer as coisas.
Sendo assim, cada organização tem sua própria cultura. O Clima Organizacional constitui o meio
interno ou a atmosfera psicológica, ligado à moral e à satisfação das necessidades dos
participantes, podendo ser assim saudável ou doentio, quente ou frio, satisfatório ou insatisfatório,
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ou seja, depende do sentimento dos participantes em relação à organização, se a empresa está de
acordo com as suas próprias necessidades (SÁ, 2011)
E mais! Para diferenciar clima e cultura organizacional, basta lembrar que o clima tem uma
natureza mais transitória, podendo aceitar intervenções de curto prazo; a cultura envolve mudanças
organizacionais mais profundas e normalmente de longo prazo (SANTOS, 2021).
Ou seja, o clima é afetado por fatores externos, entre eles as condições de saúde, habitação, lazer,
família dos colaboradores, e a cultura organizacional, que é uma das principais influências (LUZ,
2006, p. 20).
A cultura da organização está atrelada a costumes, tradições e crenças da empresa, estando
muitas vezes arraigada já em sua estrutura. Esses valores influenciam diretamente no clima
organizacional, pois, ao serem percebidos, provocam uma resposta, o que interfere diretamente em
como o profissional se sente no ambiente de trabalho e como ele enxerga a organização e suas
práticas, sendo então a cultura uma das variáveis do clima organizacional.
Cultura, para Lacombe (2005, p. 229), é um “conjunto de valores em vigor numa empresa, suas
relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam as
ações e decisões mais importantes da administração”. Para ele, a cultura pode ser explícita nos
seguintes formas:Por meio de códigos éticos;
Declarações de princípio;
Credos;
Por meio das políticas e normas da organização;
Implícita identificadas por meio das observações das ações, decisões, preocupações e as
prioridades da administração.
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Normas da organização
Reuniões, seminários e palestras.
Para Chiavenato (1992, p. 49), cultura organizacional significa “o modo de vida, o sistema de
crenças e valores sociais, a forma aceita de interação e de relacionamento que caracterizam cada
organização”. A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento das
pessoas dentro de cada empresa. É a maneira de ser de cada empresa e de seus participantes.
Portanto, Cultura e Clima têm, entre si, uma relação de causalidade, sendo que o clima pode ser
considerado uma consequência da cultura organizacional, decorrente dos impactos que ela
provoca na organização como um todo. Conforme destaca Luz (2006, p. 6), “clima é resultante da
cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos)”.
Gestão de talentos
Talentos humanos nas organizações
Com o tempo e reconhecimento do homem, enquanto ser humano e foco central de importância
dos discursos ligados à defesa dos direitos do homem e do cidadão, às organizações também
coube o dever de trazer o empregado, isto é, o ser humano profissional ao centro das atenções,
solicitando destaque para uma nova gestão dos recursos humanos (LIMA; ROMERO, 2013, p. 6).
Sabe-se que a sobrevivência de uma empresa na atualidade está diretamente relacionada com a
adoção de modelos de trabalho que respeitem e valorizem o profissional, reconhecendo-o como
peça fundamental para seu funcionamento.
Dessa maneira, foi possível compreender o indivíduo enquanto fator fundamental nos processos de
transformação. Logo, de acordo com Maximiano (2009, p. 154), “o desempenho das pessoas
depende muito menos dos métodos de trabalho, segundo a visão da administração científica, do
que fatores emocionais ou comportamentais”.
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Essa visão alterou a concepção das relações de trabalho, deixando a visão da organização
enquanto agrupamento de tarefas realizadas por pessoa para uma visão voltada para o capital
intelectual.
Quando a organização está focada nas pessoas, concretiza a premissa de que sua origem está nas
pessoas e, por mais avançada que esteja a tecnologia, tudo gira em torno das pessoas, pois o
trabalho é realizado por elas, e o produto desse trabalho é destinado a elas (LIMA; ROMERO, 2013,
p. 13).
Se entendermos a organização como um conjunto de indivíduos que, vinculado aos demais
recursos financeiros e materiais, persegue objetivos comuns, constataremos que são os seres
humanos que têm em suas mãos a direção e o destino de uma organização. Por isso, as pessoas
são preciosas dentro das organizações e devem ser tratadas como tal (ORLICKAS, 2010, p. 192).
Por isso, Chiavenato (1999, p. 43) destaca que “como as pessoas constituem a sua vantagem
competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvolvê-las e ceder-lhes espaço para seus
talentos. Quanto mais ela fizer isto, mais enriquecerá seus passaportes e aumentará a mobilidade
potencial das pessoas”.
Para desenvolver o capital intelectual humano, é necessário antes conhecer as habilidades e
potencialidades dele. Nesse sentido, a avaliação de desempenho surge como importante
instrumento de apoio na gestão de pessoas.
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Avaliação de Desempenho e feedback
Para Chiavenato (1998, p. 45), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Fazer
uma análise dos cargos e dos profissionais e, assim, verificar onde há mau funcionamento, para
proporcionar feedback ao colaborador e treinamento adequado.
A importância da avaliação pode ser observada pelos resultados operacionais e deve pretender,
antes de mais nada, aferir os índices de produtividade, uma vez que deverá estar voltada para os
destinos econômicos da empresa (MAIA, 1974, p. 42). Portanto, ela serve não para gerar
instrumentos de punição ou repreender, mas para analisar profissionais e/ou setores carentes de
treinamento ou atualizações.
Segundo Chiavenato (1998, p. 104), a responsabilidade pela Avaliação do Desempenho das
pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerente
conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de recursos humanos ou a uma comissão de
avaliação do desempenho.
Conforme destacam Bergamini e Beraldo (2007, p. 32), a avaliação de desempenho nas
organizações constitui-se, portanto, no veículo da estimativa de aproveitamento do potencial
individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a empresa. Portanto, é
fundamental que o processo de avaliação aconteça de múltiplas formas, sendo realizada pelo
superior direto, pelos demais componentes da equipe e também haja a autoavaliação.
O sistema de avaliação de desempenho é essencial, pois, de acordo com Chiavenato (2004, p. 223),
por meio dele o colaborador recebe um feedback do seu papel dentro da organização, e pode
avaliar a necessidade de treinamentos ou atualizações. Ele também é importante para que o líder
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do possa realizar uma análise do desenvolvimento, bem como o conhecimento de seus
subordinados quanto a suas responsabilidades e atribuições dentro do organograma da empresa.
Gestão e transformação
Mudança organizacional
Quando falamos em valores, necessariamente falamos de pessoas, de comportamento humano e,
por consequência, de relações de trabalho. Não há processos de mudança sem considerar as
pessoas e toda a sua subjetividade e complexidade. Portanto, mudança organizacional sempre
envolverá mudança comportamental nas relações de trabalho. (MOREIRA, 2008, p. 9).
Dutra (2009) destaca que “o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua
capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvido por pessoas” e, nesse sentido, o
planejamento de pessoas é essencial, pois está diretamente ligado à aptidão de cada indivíduo em
preencher determinada função.
É esta visão que vai definir, em princípio, como os subsistemas serão administrados. Esses
conceitos encontram correspondência no que é denominado de modelo de gestão de pessoas, que
não se restringe apenas ao caráter instrumental da gestão de pessoas, mas engloba também um
componente real e dinâmico, uma lógica de atuação que é ao mesmo tempo política, social,
ideológica e comportamental (FISCHER, 1998).
Nesse sentido, é relevante o delineamento do modelo de gestão e sua interação com a cultura
organizacional, uma vez que, apesar das dificuldades de gerenciamento da cultura, todo gestor
deve possuir capacidade de identificar as particularidades de uma das variáveis mais relevantes no
contexto empresarial, a cultura da organização (CROZATTI, 1997).
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Modelos de gestão
Crozatti (1997, p. 15) destaca ainda que o modelo de gestão é produto do subsistema institucional,
que representa as principais determinações, vontades e expectativas do proprietário ou principal
gestor, de como as coisas devem acontecer na empresa, e “o modelo de gestão ideal deve ser
aquele que provê, à cultura organizacional, flexibilidade para corresponder às mudanças do meio”.
Por isso, o perfilalmejado para um administrador é aquele que decide com ética e
responsabilidade, e empreende transformações com competência técnico-científica. Ou seja, com
uma formação humanística com visão global que habilite o profissional a compreender o meio
social, político, econômico e cultural onde está inserido e a tomar decisões em um mundo
diversificado e interdependente (BEFFA, 2007, p. 31).
Boas gestões são fundamentais para o sucesso organizacional. Portanto, bons líderes conseguem
realizar uma boa administração e alcançar resultados. Temos que ressaltar que o foco de um líder
estratégico são as pessoas. O verdadeiro líder consegue:
Engajar seus colaboradores;
Motivar sua equipe;
Fazer com que o ambiente de trabalho seja agradável.
Quando a gestão de pessoas ocorre desta forma, fica mais simples o processo de desenvolvimento
organizacional, pois os próprios colaboradores percebem a necessidade das mudanças para a boa
realização das tarefas, melhora dos resultados e aumento da competividade da empresa.
Um bom líder impacta na equipe, pois, além de proporcionar aos colaboradores a oportunidade de
se desenvolver dentro da empresa nas diversas aéreas disponíveis, faz com que eles tenham um
maior conhecimento da cultura da empresa, porque, segundo França e Fischer (2002, p. 259), “a
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liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas”.
Assim, o líder difere do chefe, que delega e exige obediência.
O novo per�l pro�ssional
Neste vídeo, o especialista reflete sobre quais os perfis profissionais mais se destacam no mercado
de trabalho, destacando as principais competências profissionais para as organizações.
Vem que eu te explico!
Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Módulo 3 - Vem que eu te explico!
Avaliação de Desempenho e feedback
Módulo 3 - Vem que eu te explico!
Modelos de gestão
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Todos
Módulo 1 - Video
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
 Todos Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3 Módulo 4 
Questão 1
São fatores que criam a identificação empresa-empregado:
A Valores, Sentimento de pertença, Perspectivas de desenvolvimento, Desempenho
B
Valores, Sentimento de pertença, Perspectivas de desenvolvimento, Filosofia da
empresa
C Valores, Sentimento de pertença, Desempenho, Filosofia da empresa
D
Sentimento de pertença, Perspectivas de desenvolvimento, Filosofia da empresa,
Desempenho
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E Valores, Sentimento de pertença, Filosofia da empresa, Desempenho
Parabéns! A alternativa B está correta.
Para Matos (1996, p. 40), “a qualidade tem a ver essencialmente com a cultura organizacional.
São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o
gosto por pertencer a elas e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a
identificação empresa-empregado”.
Questão 2
(FEPESE - 2019 - Prefeitura de Bombinhas - SC - Psicólogo) Sabe-se que atualmente o desempenho
dos colaboradores é uma preocupação das organizações. A respeito da avaliação de desempenho,
é correto afirmar:
1. A avaliação de desempenho pode ser compreendida como uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela executa, das metas e dos
resultados alcançados.
2. Não visa estimar a contribuição de uma pessoa no negócio da organização, mas apenas as suas
competências.
3. O estabelecimento de programas para melhorar o desempenho humano não está entre os seus
objetivos, mas somente a qualidade de vida no trabalho.
4. É um meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência.
A É correta apenas a afirmativa 1.
B São corretas apenas as afirmativas 1 e 4.
C São corretas apenas as afirmativas 2 e 3.
D São corretas apenas as afirmativas 2 e 4.
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4 - Clima organizacional
E São corretas as afirmativas 1, 2, 3 e 4.
Parabéns! A alternativa B está correta.
Segundo Chiavenato (1998, p. 45), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada ocupante no cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Faz-se
uma análise dos cargos e do desempenho dos profissionais e, assim, se verifica onde há mau
funcionamento. Por isso, a avaliação serve não para gerar instrumentos de punição ou repreender
o profissional, mas sim para analisar profissionais e/ou setores carentes de treinamento ou
atualizações.
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Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer o clima organizacional e seus
impactos no contexto da organização.
Contexto organizacional e clima organizacional
Contexto organizacional
O trabalho possui papel fundamental na sociedade atual, com enfoque principal na vida do
trabalhador, pelo seu papel enquanto gerador de renda e condições de subsistência e pelo tempo
que diariamente preenche na vida do indivíduo.
As empresas da atualidade têm se preocupado em proporcionar um ambiente de trabalho
adequado, que permita ao trabalhador, além da sustentação de seu bem-estar e saúde, desenvolver
suas competências e aptidões, aumentando suas habilidades profissionais, motivação e,
consequentemente, trazendo mais produtividade e eficácia à empresa.
Dessa maneira, as relações interpessoais no ambiente de trabalho refletem na qualidade de vida
desse indivíduo. Portanto, é fundamental que as organizações garantam um ambiente propício para
tal, já que essas relações representam um importante aspecto do dia a dia do trabalhador, pois a
qualidade das relações humanas interfere diretamente na produtividade do profissional.
Clima organizacional
O clima organizacional possui papel relevante no estabelecimento e manutenção do estímulo dos
profissionais da empresa, e, portanto, na melhoria no desempenho e no aumento da produtividade
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da empresa.
Segundo Campelo e Oliveira (2008, p. 3), o clima é algo que não se pode ver ou tocar, mas ele é
facilmente percebido dentro de uma organização por meio do comportamento dos seus
colaboradores.
Ele representa o conjunto de sentimentos predominantes numa determinada empresa e envolve a
satisfação dos profissionais, tanto nos aspectos mais técnicos de suas carreiras e trabalho, quanto
nos aspectos afetivos/emocionais, refletindo em suas relações com os colegas de trabalho, com
os superiores e com os clientes de modo geral. É a tendência de percepção que os membros de
uma organização possuem a respeito de seu grau de satisfação em relação ao conjunto ou
determinada característica desta organização (CHIAVENATO, 1997, p. 126).
Para Missiunas (2012), o clima organizacional representa o ambiente que existe em uma
organização e que condiciona o comportamento dos seus membros. Logo, o sentimento que as
pessoas compartilham a respeito da organização, tanto positiva como negativamente, afetam o
comportamento humano dos colaboradores.
Assim, para promover um ambiente ideal e produtivo, as empresas têm investido em estudos sobre
o clima organizacional, uma vez que eles promovem uma interação quanto ao clima geral da
empresa, permitindo observar quais setores ou aspectos necessitam de maior atenção, o que
coloca a empresa emuma situação proativa.
Impacto do clima organizacional nos resultados
Clima organizacional e produtividade
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Diversos fatores afetam o clima organizacional. Segundo Rizzati (1995, p. 21), um dos fatores que
deve ser repensado é a melhoria no ambiente de trabalho e na satisfação dos colaboradores e
clientes, em relação ao clima presente na empresa, essencialmente no que se refere às rotinas
administrativas.
O clima interfere diretamente na produtividade. Luz (2006, p. 28) destaca que a empresa tende a
acreditar que o problema de lucratividade está associado à falta de equipe qualificada, porém, de
nada adianta as empresas substituírem as pessoas, e esquecerem-se de considerar o contexto no
qual eles estão inseridos. O autor completa que, pesquisando o seu clima, as empresas vão
encontrar as respostas que precisam e poderão melhorar a qualidade dos seus serviços.
O clima organizacional é responsável pela preservação do ambiente de trabalho dentro de uma
empresa. Quando o clima está negativo, predominam-se sentimentos como frustração, apatia,
desmotivação, insatisfação e conflitos, enquanto um clima favorável cativa, desperta e estimula o
profissional (CAMPELO E OLIVEIRA, 2008).
Segundo Chiavenato (2010, p. 53), o clima organizacional é favorável quando proporciona
satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É
desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades.
Um clima organizacional adequado reflete no desempenho profissional e colabora com a melhoria
da sua qualidade de vida. O clima é algo dinâmico e que muda com frequência. Devido a isso, além
de corrigir os pontos de insatisfação, é necessário realizar pesquisas regularmente, buscando
sempre manter um clima organizacional favorável, que atenda tanto às necessidades dos
profissionais quanto às necessidades da organização.
Ferramenta para avaliar o clima organizacional
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O clima organizacional, para Bergamini e Coda (1997, p. 99), reflete uma tendência ou inclinação a
respeito de até que ponto as necessidades da organização e das pessoas que dela fazem parte
estariam efetivamente sendo atendidas, sendo esse aspecto um dos indicadores da eficácia
organizacional.
A pesquisa de clima é um levantamento de opiniões que caracteriza uma representação da
realidade organizacional consistente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam estar
acontecendo em determinado momento na organização.
Dentro das pesquisas de clima são utilizados basicamente dois tipos de abordagem, utilizando
enfoque objetivo ou subjetivo, conforme explica Santos (2021). Confira:
Medidas objetivas
Os indivíduos informam valores diretos da organização – sem qualquer tipo de subjetividade,
como fluxos de trabalho, organogramas, relatórios de desempenho, entre outros.
Medidas subjetivas
Revelam a percepção do indivíduo participante da pesquisa, apontando propriedades indiretas
da organização, como: se as funções estão claramente definidas, os colaboradores se sentem
valorizados, entre outros aspectos.
Entre os instrumentos utilizados com maior frequência na pesquisa de clima, podemos destacar:
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Escala de Clima Organizacional de Halpin e Croft (OCDQ)
Contém 64 afirmativas, engloba oito dimensões do clima, sendo que metade delas
aferem o comportamento do subordinado, e o restante, o comportamento do líder.
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É importante lembrar que na elaboração e aplicação da pesquisa de clima, é fundamental que haja
comprometimento da alta gestão, motivando os colaboradores a participarem, para que ela possa
Escala de Clima Organizacional de Payne e Pheysey (BOCI)
Contém 254 itens agrupados em 24 dimensões do clima, analisa a percepção de
clima organizacional e enquadra-se para diversas estruturas organizacionais.
Escala de Clima Organizacional de Schneider e Bartlett (ACQ)
Contém 80 itens agrupados em 6 dimensões do clima, sendo utilizada para
compreensão do clima organizacional de empresas de seguro.
Escala de Clima Organizacional de Litwin e Stringer (OCQ)
Contém 50 itens agrupados em 9 dimensões do clima e realiza uma análise da
percepção dos colaboradores acerca do clima organizacional.
Escala de Clima Organizacional de Kolb (Baseada nas pesquisas de Litwin e
Stringer)
Contém 28 questões agrupados em 7 fatores do clima organizacional e permitem
uma análise do clima real percebido pelos colaboradores em comparativo com o
idealizado por eles.
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gerar resultados esperados e promova uma transformação efetiva na organização. Por isso, Luz
(2006, p. 49) descreve 11 etapas para a realização da pesquisa de clima:
1. Obtenção da aprovação e do apoio da direção da empresa;
2. Planejamento da pesquisa;
3. Definição de variáveis;
4. Montagem e validação dos cadernos de pesquisa;
5. Parametrização;
6. Divulgação da pesquisa;
7. Aplicação e coleta de dados;
8. Tabulação dos dados;
9. Emissão de relatórios;
10. Divulgação dos resultados;
11. Definição de planos de ação.
A pesquisa de clima organizacional é uma das bases do planejamento estratégico já que
proporcionará elementos norteadores da transformação organizacional.
Clima organizacional e qualidade de vida
Bem-estar no trabalho
Um dos maiores desafios da atualidade para as empresas consiste em manter seus profissionais
focados e motivados, portanto, para manter um clima organizacional bom, é essencial que haja na
empresa ações voltadas para o bem-estar do trabalhador, seja social, nas relações interpessoais e
de saúde no ambiente de trabalho. Para que a empresa tenha sucesso no processo de gestão de
pessoas, é importante saber lidar com o ambiente profissional, proporcionando aos colaboradores
um ambiente agradável e facilitando o convívio e sinergia entre todos na organização.
O Clima organizacional está diretamente relacionado a outros fatores, como:
Estresse
Motivação
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Desempenho
Qualidade de vida do trabalhador
Um clima organizacional adequado reflete no desempenho do profissional e colabora com a
melhoria da sua qualidade de vida.
É por meio do estabelecimento de um clima organizacional adequado que o gerente pode
estabelecer as condições motivadoras no ambiente de trabalho. A eficácia da organização pode ser
aumentada, criando-se um clima organizacional que satisfaça às necessidades dos membros da
organização (MOREIRA, 2008).
Em busca de ações para equilibrar o clima, a organização pode criar programas de bem-estar social
direcionado a seus colaboradores, abrangendo temas como equidade salarial, formação
profissional e demais áreas, já que, segundo Levering (1986), um bom lugar para se trabalhar
possibilita, entre outras coisas, que as pessoas tenham, além do trabalho, outros compromissos
em suas vidas, como família, os amigos, entre outras atividades.
O melhor clima para que isso aconteça é aquele que cria oportunidade para
crescimento, dando ênfase à colaboração, comunicações abertas, confiança
interpessoal, divisão de poder e confrontação construtiva.
Por isso, um elemento fundamental dentro de uma organização é a gestão de pessoas, pois,
segundo Chiavenato (2004, p. 138), ela consiste no planejamento, coordenação e controle de
técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a
organização constitui o meio que permiteàs pessoas que com ela colaboram, alcançar os objetivos
individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.
A organização está cada vez mais preocupada em oferecer um ambiente de trabalho adequado,
pois já notou que a qualidade de vida no trabalho está diretamente relacionada às suas
capacidades de alcançar resultados. Diversos fatores colaboram com a qualidade de vida no
trabalho (QVT) e, a partir da análise do ambiente organizacional, é possível programar ações que
estimulem e favoreçam o desempenho profissional.
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Qualidade de Vida no Trabalho
Mello (2010) destaca que dentro da Qualidade de Vida no Trabalho (origem, evolução e
perspectivas), está um ambiente saudável, caracterizado não somente por condições de trabalho
seguras e salutares, mas também por uma atmosfera psicológica sadia. Para ela, um clima
organizacional favorável dentro do contexto profissional constitui importante passo para a
Qualidade de Vida no Trabalho e melhoria da Qualidade de Vida do indivíduo.
Além do enfoque biopsicossocial, o conceito de qualidade de vida no trabalho baseia-se em uma
visão ética da condição humana.
A ética, como base da QVT, procura identificar, eliminar ou minimizar todos os tipos de riscos
ocupacionais. Isso envolve desde a segurança do ambiente físico, até o controle do esforço físico e
mental requerido para cada atividade, bem como a forma de gerenciar situações de crise, que
comprometam a capacidade de manter salários e empregos (MAXIMIANO, 2009). .
Para Matos (1996, p. 40), “a qualidade tem a ver essencialmente com a cultura organizacional. São
fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por
pertencer a elas e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificação
empresa-empregado. O ser humano fazendo a concepção da empresa e em suas estratégias”.
Ferramentas para avaliação do clima
organizacional
Neste vídeo, o especialista apresenta as principais ferramentas para avaliação do clima

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organizacional, demonstrando a potencialidade e limitação de cada uma.
Vem que eu te explico!
Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Módulo 4 - Vem que eu te explico!
Clima organizacional
Módulo 4 - Vem que eu te explico!
Clima organizacional e produtividade
Todos
Módulo 1 - Video
Liderança e Desenvolvimento Organizacional

 Todos Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3 Módulo 4 
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Módulo 2 - Video
Etapas do processo de gestão da informação
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(VUNESP - 2022 - Prefeitura de Taubaté - SP - Escriturário) A percepção que o ambiente
organizacional é bom, razoável, ruim, ou péssimo, e a sua influência na motivação e
comportamento das pessoas, no trabalho, é chamada de:
A Ambiente psicológico
B Ambiente competitivo
C Segurança organizacional
D Ambiência ocupacional
E Clima organizacional
Parabéns! A alternativa E está correta.
Segundo Chiavenato (1997), clima organizacional é a tendência de percepção que os membros de
uma organização possuem a respeito de seu grau de satisfação em relação ao conjunto ou
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determinada característica desta organização.Questão 2
Em relação aos tipos de pesquisa de clima:
I - As medidas objetivas registram valores diretos da organização – sem qualquer tipo de
subjetividade.
II - As medidas subjetivas indicam a percepção do indivíduo participante da pesquisa, apontando
propriedades diretas da organização.
A Ambas as afirmativas estão incorretas.
B Ambas as afirmativas estão corretas, e a segunda é justifica da primeira.
C Ambas as afirmativas estão corretas, mas uma afirmação não justifica a outra.
D A primeira afirmação está correta e a segunda incorreta.
E A primeira afirmação está incorreta e a segunda correta.
Parabéns! A alternativa D está correta.
Segundo Santos (2021), as medidas subjetivas revelam a percepção do indivíduo participante da
pesquisa, apontando propriedades indiretas da organização.

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Considerações �nais
Sendo o conhecimento considerado um recurso básico das empresas, e, portanto, adquirindo valor
administrável, a riqueza passa a ser gerada mais pela aplicação do conhecimento do que pelo
próprio trabalho.
Compreender o conceito e manutenção do clima organizacional, analisando também as
transformações ocorridas no decorrer dos anos, em prol da qualidade de vida do trabalhador, e
melhoria da produtividade empresarial, é essencial para enfrentar os desafios em um cenário
extremamente dinâmico e competitivo
Mensurar o ambiente organizacional e coordenar ações que equilibrem o clima para gerar
resultados tornam possível a criação de meios propícios à valorização profissional e sua decorrente
influência nos resultados da empresa.
Podemos compreender que dentro de uma organização, as condições de trabalho, salubridade, e as
próprias relações interpessoais afetam a forma como o trabalhador se porta diante do trabalho
executado, refletindo em sua produtividade.
Este estudo permitiu, ainda, compreender os aspectos favoráveis das relações no trabalho e
instrumento de estímulo e desenvolvimento do colaborador no dia a dia laboral, o que reflete
diretamente em sua qualidade de vida e nos resultados da organização.
Podcast
Neste podcast, o especialista irá demonstrar a importância da relação entre o desenvolvimento
organizacional e o clima organizacional, com exemplos de boas práticas de gestão.
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