ADMINISTRAÇÃO-ESPORTIVA-2

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 3 
2 ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA E A SOCIEDADE ............................. 4 
3 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL.............................................. 6 
4 ESTUDO E APRIMORAMENTO ......................................................... 8 
5 ADMINISTRAÇÃO INTERNA ............................................................ 11 
5.1 Planejamento .............................................................................. 11 
5.2 Organização ................................................................................ 14 
5.3 Liderança .................................................................................... 15 
5.4 Gerência...................................................................................... 17 
5.5 Recursos ..................................................................................... 19 
5.6 Tecnologia................................................................................... 21 
6 MARKETING ..................................................................................... 22 
7 TRANSFORMAÇÃO DOS CLUBES .................................................. 24 
8 ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA .................................... 26 
8.1 Relacionamentos do Futebol ....................................................... 29 
9 ANÁLISE............................................................................................ 33 
10 PERSPECTIVAS ............................................................................ 34 
11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................... 40 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - 
um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta , para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum 
é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão 
a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as 
perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão 
respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da 
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à 
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da 
semana e a hora que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA E A SOCIEDADE 
A sociedade brasileira em geral tem se manifestado nas mais diferentes 
esferas – no meio acadêmico, através da mídia, entre outras – sobre a necessidade 
urgente de se profissionalizar o esporte, de se administrar o esporte com 
transparência: o caminho para o país obter sucesso a nível olímpico seria o 
aperfeiçoamento da administração esportiva do país. 
 
 
Fonte:bahiasocial.com.br 
Para o aprimoramento da área é necessário, antes de tudo, que se conheça 
o esporte no Brasil, que se tenha a real avaliação da realidade nacional em termos 
das condições e necessidades existentes, que sejam desenvolvidos estudos e 
pesquisas na área. Só então será possível a construção e a consolidação de 
práticas administrativas aplicadas aos diversos segmentos do desporto, respeitadas 
as características culturais e sociais do país. 
Diagnóstico realizado em 1971 sobre Educação Física e Esporte no Brasil 
(Costa, 1971) já apontava a evolução da indústria do esporte em relação aos 
segmentos de materiais esportivos, de construções e instalações destinadas a 
 
5 
 
Educação Física, Esportes e Recreação, sem, no entanto, se referir a questões de 
gestão e administração esportiva. 
Segundo Cardia (2004), o esporte é algo inerente ao ser humano, supera as 
barreiras de desigualdades sociais na camisa de um mesmo time, faz as pessoas 
se sentirem vitoriosas pela conquista de seu time ou seu ídolo. O esporte moderno 
deixou de ser apenas manifestação cultural e passou a ser um negócio. 
A área de Administração Esportiva envolve a aplicação dos conceitos e 
teorias gerais da Administração ao Esporte e aos diferentes papéis que ele 
desempenha na sociedade contemporânea. Seu estudo engloba 
conhecimentos multidisciplinares, e passou a ser divulgado com maior 
consistência a partir dos anos sessenta do século passado, conforme 
destacam Pitts (2001) e Miller; Stoldt; Comfort in Hoffman; Harris (2002) 
em tópicos sobre a história da preparação profissional na área. 
Pela abrangência que o esporte tem no contexto social dos dias de hoje, 
estão também envolvidos, de maneira geral, além dos conceitos e teorias da 
Administração, conhecimentos relativos a Economia, Marketing, Legislação e 
Política. 
E não somente o impacto financeiro é importante dentro dos esportes, o 
impacto social. educacional também é relevante. Toda a estrutura fisica, como 
estádios, piscinas, vila olimpica, infra-estrutura de transportes, dentre outros se 
revertem como beneficios para a população local. Olegado dos jogos olímpicos é 
um patrimônio da cidade sede, que pode utilizar o esporte como meio educacional, 
de inclusãosocial e diversos outras vantagens para a sociedade. 
Segundo o Atlas do Esporte no Brasil (2004) o crescimento em relação aos 
negócios esportivos é apresentado no PIB (Produto Interno Bruto), sendo que 3% 
do total é movimentado pela industria do esporte. Ainda segundo o Atlas (2004), de 
1996 a 2000 o PIB Brasil apresentou um crescimento de apenas 2,25%, sendo que 
o PIB do esporte no Brasil mostrou crescimento de 12,34% no mesmo período. 
Segundo o IBOPE (Instituto Brasileiro de OpiniãoPública e Estatística) o 
futebol é o esporte preferido dos brasileiros com quase 60% da preferência nacional, 
seguido pelo vôleicom pouco menos de 40%. 
 
 
 
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Fonte:posateneu.com.br 
3 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 
A partir da demanda do mercado e do desenvolvimento da área em outros 
países, foi realizado em 1978, na Escola de Educação Física da Universidade de 
São Paulo, um curso de especialização em Administração Esportiva. Pires & Lopes 
(2001), em artigo sobre os desafios da área, citam o oferecimento do primeiro 
programa de Gestão do Desporto em Ohio - Estados Unidos, em 1968 e registram 
o início de processo semelhante em Portugal, da década de 80, do século passado. 
A partir deste momento e até os dias de hoje, diferentes universidades, 
faculdades, entidades profissionais, sindicatos passaram a oferecer de maneira 
 
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significativamente crescente a disciplina “Administração Esportiva” e cursos de 
administração esportiva – de extensão universitária, de especialização, de curta 
duração – para públicos das áreas de educação física e esporte e não profissionais 
que atuam em organizações esportivas. 
Os clubes de futebol necessitam de administração profissional e dedicação 
exclusiva aos times. Não se pode mais observar a administração sob o 
foco do mecenato ou ajuda por paixão, é necessário que haja 
profissionalismo, dedicação integral dos gestores na administração dos 14 
clubes. No negócio futebol "gestão eficaz de recursos só acontece se, no 
fim da temporada, o resultado final for boa performance técnica e caixa 
equilibrado". (AIDAR e LEONCINI, 2002 p. 102). 
A importância dada à administração dos clubes pelos seus diretores nunca 
esteve tão em pauta como atualmente. Os próprios torcedores passam a exigir e a 
cobrar os resultados esperados. Por ser tão peculiar, movimentar, emocionar, 
influenciare estar tão presente no cotidiano da maioria dos brasileiros o futebol não 
pode mais ser visto de forma tão amadora quando o assunto é administração. 0 
mercado, os patrocinadores, os torcedores, a FIFA, órgão máximo do futebol 
mundial, estão exigindo, formalmente e informalmente, transparência e 
competência, profissionalismo e comprometimento dos "cartolas" na gestão dos 
times. 
Verifica-se então que no campo da formação do profissional para atuar na 
área, ações têm sido desenvolvidas, mas a simples a frequência de 
“administradores esportivos” em cursos que repassem e discutam superficialmente 
os conceitos básicos da área não será suficiente para a almejada mudança e a 
credibilidade da área no país. 
Os clubes de futebol necessitam de administração profissional e dedicação 
exclusiva aos times. Não se pode mais observar a administração sob o foco do 
mecenato ou ajuda por paixão, é necessário que haja profissionalismo, dedicação 
integral dos gestores na administração dos clubes. 
 
 
 
 
 
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Fonte:gruporte.com.br 
A especificidade das características que o esporte assume, conforme o 
setor social em que está inserido – privado, público ou terceiro setor – leva 
à necessidade da inclusão na formação do futuro profissional da 
administração esportiva de estudo e aprofundamento em outras áreas 
como: medicina; psicologia e sociologia do esporte; comunicação, 
tecnologia, contabilidade, relações públicas, promoção de eventos, turismo 
e lazer, entre outras. (Rezende, 2000; Pires & Lopes, 2001; Pitts, 2001; 
Souci,2002). 
Paradoxalmente, Souci (2002) analisa a falta de preparo dos administradores 
em atividade física e esportiva, destacando que ainda persiste o mito de que o 
simples fato de um profissional ter antiguidade na instituição o credencia e até torna-
se critério para a seleção de administradores, sem levar em conta a imensa 
diferença existente entre “fazer o trabalho” e “dirigir o trabalho”. Tal visão nos parece 
bastante semelhante do que ocorre nas instituições brasileiras ainda hoje. 
4 ESTUDO E APRIMORAMENTO 
O estudo é estruturado em três pontos principais, onde num primeiro 
momento é apresentado um resgate das teorias administrativas e das teorias gestão 
esportiva, o que irá constituir a revisão de literatura do estudo. Num segundo 
 
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momento, será feito um diagnóstico organizacional do Goias EC, onde se poderá 
encontrar as principais características do clube. De acordo com Mansilla (1999), o 
diagnóstico indica qual é a situação da organização, como se relacionam os 
indivíduos e os grupos, e que potencialidades podem ser exploradas, assim como 
quais são as dificuldades que enfrentam o sistema organizacional. É uma análise 
que se faz para avaliar a situação da empresa. E finalmente, o estudo encerra-se 
com uma avaliação dos processos gerenciais do Goias EC, time-empresa no qual 
serão trabalhadas as ações de gestão, entre elas marketing, recursos humanos e 
financeiros. 
A área de Marketing Esportivo teve grande impulso com publicações 
recentes, como reflexo da nova visão dada pela legislação do país, que 
incentivou a entrada de empresas investidoras nos clubes e entidades de 
administração do esporte e introduzindo os principais conceitos e 
diferentes abordagens da área (Melo Neto, 1995; Contursi, 1996; Melo 
Neto, 1997; Melo Neto, 1998a; Pozzi, 1998; Cardia, 2004). 
. Iniciativas como a criação de grupos de estudo, institutos e publicações no 
campo da Legislação e do Direito Desportivo, das Políticas Públicas no esporte têm 
assumido cada vez mais papel de destaque e liderança no cenário nacional. 
Apesar do crescimento da área, em termos de cursos e publicações, verifica-
se que nela a produção cientifica ainda se restringe a alguns temas, não sendo 
compatível, quantitativa e qualitativamente, com a necessidade do desenvolvimento 
da Administração Esportiva no país. A própria formação profissional específica a 
nível de graduação tem sido dada conforme a visão de cada instituição, ou mesmo 
de cada docente, acreditamos sem unidade em termos das disciplinas oferecidas e 
seus conteúdos. 
A demanda de atuação do profissional de administração esportiva é bastante 
diversificada, diferenciando-se de acordo com a cultura, a organização e as políticas 
de cada país ou região. 
A formação de administradores esportivos tem sido realizada, nas últimas 
décadas, no Brasil, fruto da exigência dos mercados de atuação e das demandas 
sociais. O profissional capacitado na área tem se convertido em uma necessidade 
 
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em toda organização que queira administrar, gerar e ofertar corretamente seus 
recursos. 
 Mas, pouco se estuda e conhece sobre o perfil deste administrador, sua 
formação e campos de atuação. A própria caracterização da área se dá, conforme 
o país, de diferentes maneiras. Internacionalmente, temos exemplos de 
caracterização da área que se dão através de um conceito amplo de esporte que 
engloba todos os segmentos da chamada Indústria do Esporte. 
 
 
Fonte:expressoceara.com.br 
Parks & Zanger (1990) definem as áreas de atuação, nos Estados Unidos: 
no esporte universitário e escolar, no esporte profissional, na gestão de 
equipamentos esportivos, de programas recreativos, nas agências de esporte 
comunitário e de participação, em informação e marketing esportivo, no jornalismo 
esportivo, nos clubes, na indústria esportiva, nos centros de fitness, nas áreas de 
treinamento atlético e de medicina esportiva, na área de atividades aquáticas e no 
campo da consultoria e empreendedorismo. 
Não é mais aceitável que os gestores esportivos se dediquem apenas em 
horários alternativos à gestão dos clubes. É essencial a dedicação integral à 
 
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administração. Uma atividade que influencia e proporciona tanta satisfação aos 
clientes não pode ser amadora em sua administração, é muito importante que haja 
profissionalização fora dos campos. 
O desporto educacional – que se destaca nas ações das políticas públicas e 
o desporto profissional. Outra ação reforçada pelas novas diretrizes, já presente nas 
políticas públicas, era o apoio ao desporto de alto nível ou de rendimento. 
5 ADMINISTRAÇÃO INTERNA 
O processo administrativo pode ser desenvolvido por quatro funções ou 
processos principais: os planejamentos, a organização, a liderança e o controle são 
os alicerces que interagem para os gerentes tomarem suas decisões e buscarem o 
sucesso organizacional atingindo os objetivos estabelecidos, através da utilização 
dos recursos e da administração. 
Entende-se por administração interna as variáveis passíveis de interferência 
por parte dos gestores da empresa, sejam elas tangíveis ou não. É facultado a 
organização alterar seu modo de gerir os recursos necessários para a 
administração, podendo ela alterar os recursos produtivos, as ações 
mercadológicas, as suas estratégias, e assim por diante. 
Os recursos internos são melhores caracterizados e expostos no decorrer do 
trabalho, onde serão explanados os assuntos referentes as funções administrativas: 
planejamento, organização, liderança e controle. 
5.1 Planejamento 
A ferramenta do planejamento auxilia os administradores a trabalharem com 
o futuro num ambiente de incerteza. As empresas que planejam procuram 
antecipar-se as mudanças em seus sistemas internos e externos, maneira para 
garantir sua sobrevivência e eficácia. 
 
 
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Fonte:ouroverde.net.br 
Planejamento é decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, 
quando fazer, quem deve fazer, identificando os custos e os beneficios do que vai 
ser feito, e quais serão os recursos necessários para se fazer o desejado. 
O planejamento pode ser de dois tipos, o planejamentoestratégico e o 
planejamento operacional. 
Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 163), o planejamento estratégico é "o 
planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para 
alcançá-las. Já o planejamentooperacional é especifico em relação a quais 
recursos devem estar disponíveis para cada produto. Também fornece os 
cronogramas. 
O planejamento, como as outras funções da administração, pode e deve ser 
formalizado, sendo desenvolvido de uma maneira lógica. Para Stoner e Freeman 
(1999), o processo formal de planejar envolve os passos destacados: 
1. Formulação dos objetivos: implica rever e compreender a missão da 
organização, para em seguida estabelecer os objetivos que traduzam a missão em 
termos concretos; 
2. Identificação das metas e estratégias atuais: rever quais as metas e 
estratégias da organização presentes atualmente; 
 
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3. Análise ambiental: identificação dos modos pelos quais as mudanças no 
ambiente externo econômico, tecnológico, sócio-cultural e politico podem influenciar 
indiretamente, e como os consumidores, fornecedores, concorrentes podem 
influenciar a organização diretamente; 
4. Análise de recursos: identifica as vantagens e desvantagens 
competitivas da organização, forças e fraquezas; 
 5. Identificação de oportunidades estratégicas e ameaças: determinar 
quais oportunidadesdisponíveis e quais ameaças a organização enfrenta; 
 6. Determinação do grau de mudança estratégica necessária: prevê os 
resultados de prosseguir com a estratégia atual; 
 7. Tomada de decisão estratégica: identificar, avaliar e selecionar 
abordagens estratégicas alternativas. 
 8. Implementação da estratégia: após ser determinada a estratégia deve 
ser posta em prática; 
9. Medida e controle do progresso: verificação da estratégia implantada 
em estágios periódicos oucríticos. 
 
A implementação das atividades do planejamento pode ser concretizada na 
organização através dos recursos disponíveis, principalmente com as pessoas. Os 
dirigentes e seus colaboradores são primordiais para o sucesso do planejamento, 
bem como para a execução das atividades programadas. 
Pensar no futuro vivendo o presente é uma excelente maneira dos objetivos 
empresariais serem alcançados com o sucesso desejado. A união de esforços e 
pensamentos que levem a um só caminho desejado por todos da empresa, é fator 
chave para o bom andamento das atividades empresariais. 
A definição dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. 
normalmente apresentado como objetivo geral e singular. A definição dos 
meios de execução é o desdobramento do objetivo inicial. Existem quatro 
meios principais para definição dos meios: políticas, procedimentos, 
atividades e recursos. Por último se define os meios de controle, que em 
essência são: sistemas de produção de informação sobre o andamento 
das atividades, forma de processamento, apresentação e destinação das 
informações e definição de decisões a serem tomadas com base nas 
informações (MAXIMINIANO, 2000). 
 
14 
 
5.2 Organização 
Segundo Maximiniano (2000, p. 265): "o processo de organizar cria uma 
estrutura estável e dinâmica,que define o trabalho que as pessoas, como indivíduos 
ou integrantes do grupo, devem realizar". Ou seja, define como as atividades serão 
realizadas, por meio de determinados recursos. 
A visualização das atividades da empresa pode ser representada conforme 
a sua estrutura: funcional, por produto ou matricial. Geralmente se percebe um 
desses três tipos de estrutura nas organizações. 
A estrutura matricial é a tentativa de combinação das duas estruturas, 
agrupando as vantagens que cada uma proporciona. Ou seja, é a estrutura onde 
cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a dois chefes, um gerente 
funcional ou de divisão e a um gerente de projeto. 
A divisão do trabalho é o processo pelo qual as tarefas são dividas em partes, 
onde cada parte é atribuída a uma pessoa ou grupo diferente. Ha três aspectos 
principais a se considerar na divisão do trabalho: a definição de responsabilidades 
e tarefas, as unidades de trabalho e a especialização resultante da divisãodo 
trabalho. 
O sistema de autoridade é o direito legal que os superiores possuem de 
influenciar o comportamento de seus subordinados, bem como de utilizar ou 
comprometer os recursos organizacionais. 
 
 
Fonte:cra-rj.adm.br 
 
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A maneira de se representar a estrutura organizacional é através do 
organograma. De acordo com Lacombe e Heilbom (2003, p. 103), o organograma 
é a "representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma 
instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais 
relações formais entre eles". 
Os organogramas refletem a organização real da empresa, são meios que 
ajudam os administradores a visualizar o posicionamento e as relações entre os 
subsistemas da organização. 
5.3 Liderança 
A liderança, também conhecida como direção, é mais uma função 
administrativa extremamente necessária para as organizações. Por ser formulada 
numa linguagem abstrata requer boa participação instintiva do participante. 
De acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 7) a liderança "significa dirigir, 
influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais". Trabalha 
diretamente corn pessoas. A liderança é a capacidade de conduzir. 
Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus 
comportamentos e Wes, para atingir objetivos e metas de interesse comum 
desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto 
coerente de ideias e princípios. (LACOMBE e HEIBOM, 2003, p. 348). 
Há três implicações na definição de liderança: o fato de envolver outras 
pessoas, a distribuição desigual de poder entre líderes e membros do grupo e a 
capacidade de influência do comportamento dos colaboradores. 
Conforme Reddin apud Lacombe e Heibom (2003), o líder é uma pessoa que 
outros consideram como o maior responsável pela realização dos objetivos do 
grupo. Dentre as atribuições das atividades de um líder, ele: 
 a) defende valores que representam a vontade coletiva; 
 b) busca e define o consenso em uma causa comum; 
 c) cria o espirito de equipe; 
 d) promove a dedicação dos liderados; 
 e) promove a lealdade à organização e aos seus valores; 
 
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f) cria orgulho pela equipe, pela organização e pelos seus objetivos; 
g) gera confiança quanto aos resultados a serem obtidos. 
 
Liderar é diferente de administrar. As empresas podem ser administradas por 
lideres mais competentes ou por lideres menos competentes, mas a presença de 
uma pessoa que guie, direcione a organização é extremamente importante para a 
realização dos objetivos planejados. 
 
 
Fonte:sporti.com.br 
Maximiniano (2000) considera três pontos que delineiam as características 
do líder: os traços de personalidade, as motivações pessoais do líder e as 
habilidades pessoais. Esses três pontos dacaracterística direcional não definem um 
padrão de um único modelo de liderança. Cada líder apresenta um traço peculiar 
quando está liderando, não há, no mundo uma forma padronizada de como ser líder. 
A liderança representa papel importantíssimo na eficácia do grupo e da 
organização. 
 
 
17 
 
5.4 Gerência 
Para Stoner e Freeman (1999, p. 440), controle “é o processo de garantir que 
as atividades realizadas se igualem às atividades planejadas". Para os autores o 
processo de controlar é dividido em algumas etapas básicas: 
 a) estabelecimento de padrões e métodos para medir o desempenho; 
 b) medir o desempenho; 
 c) determinar se o desempenho está de acordo com o padrão; 
 d) iniciar ações corretivas. 
 
Com isso temos a seguinte definição: 
O controle gerencial é um esforçosistemáticode ajustar padrões de 
desempenho com objetivos de planejamento, projetar sistemas de 
feedback de informações, comparar desempenho presente com estes 
padrões pré-estabelecidos, determinar se existem desvios e medir 
suaimportância, e iniciar qualquer ação necessárias para garantir que 
todos os recursos da empresa estejam sendo usados do modo mais eficaz 
e eficiente possível para o alcance dos objetivos da empresa. (MOCKLERapud STONER; FREEMAN, 1999, p.440). 
A função controle está ligada a medição de desempenho da organização. 
Enquanto o planejamento define os planos e objetivos, o controle acompanha os 
resultados reais encontrados paracompará-los aos planejados e confirmar se 
realmente foram alcançados. 
De acordo com Kelly e Kelly (1995, p.190), o controle é "uma forma de colher 
informações que ajudam os gerentes a compreender melhor seu negócio e decidir 
melhor quais as iniciativas que precisam ser recomendadas". 
A função controle assume diferenças quando se fala em controle e controlar. 
Controle é a medição e correção do desempenho de subordinados para 
assegurar que os objetivos e metas da organização sejam atingidos. Já controlar é 
o acompanhamento ou medição de alguma coisa, comparar resultados obtidos com 
previstos e tomar as medidas corretivas cabíveis. 
 
 
 
 
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Fonte:portal.fgv.br 
O controle dos recursos financeiros é destacado devido a sua importância 
para a organização. Na atividade de controlar os recursos as ações estão ligadas 
às diversas áreas, dentre elas os processos estratégicos, produtivos, financeiros, 
dentre outros. Não existe um método de controle único para todas as atividades 
empresariais, apenas um sistema de controle para toda a organização não é eficaz. 
O controle orçamentário é outra maneira de se exercer o controle, definem 
orçamento como produto que resulta do processo de estimar receitas e despesas e 
as respectivas épocas de ocorrência. O orçamento não é somente financeiro, 
abrange a produção. 
Na produção, o orçamento pode determinar as quantidades necessárias de 
cada produto a se produzir, por exemplo. Como exposto, a função controle, 
juntamente com o planejamento, organização e liderança são meios utilizados para 
os gestores administrarem as empresas atravésde seus recursos. E a maneira que 
os administradores dispõem para otimizar o processo de utilização dos recursos 
produtivos para o alcance dos objetivos corporativos. 
A complexidade das relações humanas no sistema gestor e sua implicação 
na tomada de decisões, fator este primordial da gerência, a menor decisão que é 
 
19 
 
tomada, ainda que a nível individual, de grupo ou de instituição, afeta a qualidade 
de vida, obedecendo ao que se pode chamar de elementos de gerenciamento. 
5.5 Recursos 
Recursos são os meios pelo qual a empresa realiza suas operações para o 
atingimento das metas. Os recursos fisicos ou materiais são necessários para 
produzir os bens ou serviços: o básico da empresa; os recursos financeiros referem-
se a todo tipo de numerário que transite pelo caixa da empresa como o dinheiro em 
forma de capital, fluxo de caixa, empréstimos. 
Conforme Chiavenato (1985, p. 55), "os recursos empresariais são meios que 
as empresas possuem para realizar as suas tarefas e atingir os seus objetivos [...] 
podem ser imaginados como os insumos necessários para produzir o produto final 
ou o serviço prestado pela empresa". 
Os recursos humanos são as pessoas que exercem alguma atividade dentro 
da empresa, independente do seu nível hierárquico; os recursos mercadológicos 
estão relacionados a localização, o contato e influência sobre os clientes ou 
usuários dos produtos ou serviços; e os recursos administrativos são todas as 
formas que as atividades empresariais são planejadas, organizadas, dirigidas e 
controladas. Isto posto, tem-se uma descrição mais detalhada dos recursos 
empresariais apresentados individualmente. 
As pessoas que desempenham as atividades organizacionais são 
consideradas de extrema importância para o desempenho da organização. Os 
funcionários, colaboradores são peças primordiais para o sucesso da empresa. 
Através dos colaboradores é que são desenvolvidos e realizados os objetivos 
organizacionais. Cabe ao departamento de recursos humanos administrar esses 
recursos tão valiosos. 
Os sistemas de trabalho são a última área proposta pelos autores, 
abrangendo a estruturação funcional, segmentação da força de trabalho, 
identificação dos pontos em que as decisões são tomadas e quem as toma, escolha 
 
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de métodos de avaliação de desempenho e especificação de quem se reporta a 
quem no local de trabalho. 
Segundo Archer e D'ambrosio apud Sanvicente (1983, p. 17), a 
administração financeira "compreende os esforços dispendidos objetivando a 
formulação de um esquema que seja adequado à maximização dos retornos dos 
proprietários das ações ordinárias da empresa, ao mesmo tempo em que possa 
propiciar a manutenção de um certo grau de liquidez’’. 
O diretor ou administrador financeiro desempenha importante papel na 
gestão financeira, tendo como principal objetivo maximizar o valor da empresa, 
otimizando o fluxo de caixa. Internamente com o presidente executivo, diretores, 
chefes de unidades de negócios, gerentes de marketing, RH e produção. 
Externamente com diretores de bancos comerciais, bancos de investimentos, 
gerentes de carteiras, acionistas. 
 
 
Fonte:tiespecialistas.com.br 
De acordo com Gitman (2002, p. 04), os administradores financeiros 
"administram ativamente as finanças de todos os tipos de empresas, financeiras ou 
não financeiras, privadas ou públicas, grandes ou pequenas, com ou sem fins 
 
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lucrativos." Dessa maneira, relata-se a importância de um responsável financeiro e 
urna gestão financeira sólida dentro das organizações. 
5.6 Tecnologia 
As empresas de produção ou manufatura apresentam características 
peculiares, sendo que as tecnologias de produção incluem os processos de 
fabricação e os novos sistemas de fabricação baseados em computador. 
Os recursos tecnológicos, também conhecidos como recursos produtivos ou 
de produção, podem ser chamados de função de operações. 
Os produtos e serviços tern que trazer para o cliente no momento de sua 
aquisição as sensações. Os consumidores têm que ser surpreendidos pelas 
empresas, as suas necessidades devem ser extrapoladas. 
As empresas de serviços ou tecnologia de serviços são definidas com base 
em cinco elementos, segundo Daft (1999): 
a) produção e consumosimultâneos: cliente e colaborador interagem para 
que o serviço seja prestado; 
 b) os clientes tendem a receber produtos personalizados, devido ao contato 
direto com o processo produtivo; 
 c) participação no processo de produção; 
 d) produtosintangíveis:serviços são abstratos e podem consistir em 
informações ou conhecimentos; 
 e) intensidade de mão-de-obra: necessidade de muitos funcionários para 
atender os clientes. 
Essas são características genéricas, passíveis de exceções nos mais 
diversos tipos de organizações. 
As mercadorias e os serviços são os produtos adquiridos pelos 
consumidores. Porém, no atual contexto em que as organizações estão inseridas 
observa-se a necessidade de se agregar mais valor aos produtos, sejam eles 
tangíveis ou intangíveis. 
 
 
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Fonte:iped.com.br 
De acordo com Pine e Gilmore (1999), as sensações envolvem os cinco 
sentidos. Os estímulos sensoriais são altamente utilizados para despertar os 
consumidores. Quanto mais uma experiência envolver os sentidos, mais memorável 
ela será. 
6 MARKETING 
O marketing adotado como um recurso empresarial, desempenha assim 
como o RH, uma função dentro da empresa onde há a geração de resultados para 
agregar valor econômico para a empresa. 
A divisão de marketing das organizações é a responsável pelas 
competências mercadológicas que agem sobre as atividades das empresas. Os 
recursos mercadológicos das organizações são influenciados por variáveis internas 
e externas que afetam a administração de marketing. 
 
 
23 
 
 
Fonte:posuscs.com.br 
Kelly e Kelly (1995) afirmam que para o embasamento das ações de 
marketing existem três pontos fundamentais: compreender a natureza do mercado, 
compreender os concorrentes e compreender sua própria companhia. 
1- A natureza do mercado pode ser analisadapor questões chave como: 
qual a dimensão do mercado global? Como o mercado é divido 
presentemente? Qual a sua cota de mercado? Quais os segmentos em 
que os produtos/serviços competem atualmente? Qual a cota de mercado 
dos principais concorrentes? 
2- A análise dos concorrentes é analisada perante os seguintes 
questionamentos: Quem são os concorrentes? (os mais fortes, os 
diretos), Quais são seus recursos, objetivos, poder? Como se comparam 
em termos de qualidade do produto, preço, distribuição e gastos com 
propaganda e promoção? 
3- A própria companhia pode ser analisada pelas perguntas: onde a 
empresa se insere no mercado em termos de tamanho, cota de mercado? 
É preponderante no mercado ou atua de forma marginal? Quais os 
objetivos e estratégias da administração? 
Assim a congruência das decisões relacionadas aos "quatro P'S" e os três 
pontos fundamentais para implantação das ações de marketing levam a 
necessidade de se planejar as atividades de marketing. 
 
24 
 
 
As decisões de produto estão relacionadas ao lançamento de novos 
produtos e serviços, adequação destes às necessidades dos clientes, 
formulação de estratégias de produto, dentre outras. A definição do prego 
de venda como estratégia competitiva e diferenciação é baseadas 
decisões de preço. A promoção é aplicada em atividades de estratégias, 
atividades de comunicação e promoção de vendas. E os canais de venda 
e distribuição são decididos pela variável de decisão "ponto". (LIMEIRA, 
2003). 
Dessa maneira, entende-se que a administração ou departamento de 
marketing das organizações é responsável, dentre outras atribuições, pela criação 
de estratégias e ações que atinjam o mercado-alvo, mantendo e conquistando 
novos clientes, ao mesmo tempo em que estudam as ações mercadológicas 
realizadas pelos concorrentes para que o segmento de mercado conquistado se 
mantenha constante ou aumente gradativamente. 
7 TRANSFORMAÇÃO DOS CLUBES 
As empresas constituída no Brasil, independente da forma de constituição, 
tamanho, número de empregados, lucratividade, devem seguir a legislação 
brasileira para exercerem atividade empresarial. 
As relações estabelecidas entre o futebol e os diversos grupos que estão 
envolvidos com esse esporte assumem contornos jurídicos quando o governo 
influencia a administração dos clubes através da criação de leis que regulamentam 
as atividades empresariais e esportivas. 
Os clubes de futebol são organizações sociais onde ocorrem as inter-
relações de diversas variáveis, diferentes grupos de interesse, mercados, órgãos 
governamentais, dentre outras. 
 Não há que se falar em empresa, como sujeito de direito, muito menos como 
objeto de direito, pois a mesma, é uma ação. Empresariar é reunir esforços, com 
finalidades econômicas. O empresário empresaria, exercendo sua atividade, 
identificando a natureza da mesma, conforme a atividade inicial por ela exercida. 
Logo, empresa é atividade exercida pelo empresário. 
 
25 
 
 
 
Fonte:feevale.br 
Diferentemente das empresas, as associações apesar de também serem 
constituídas pela união de pessoas, não se organizam para fins econômicos. É o 
que traz o Código Civil vigente em seu artigo 53: 
Assim, qualquer associação esportiva pode ter resultados financeiros 
positivos ao fim de um período, sem necessariamente objetivar a lucratividade e a 
distribuição de dividendos aos associados. 
As associações poderiam sofrer alterações estatutárias que lhe dão o direito 
de buscar o lucro como atividade fim. Com a faculdade de se transformar ern 
sociedades com fins econômicos ou contratarem empresas para gestão ou em 
sociedades comercias dá-se a oportunidade das associações esportivas a 
objetivarem o lucro. 
Conforme Celidonio Neto et al (2002, p. 41) afirma: 
à entidade de pratica desportiva poderá optar por estar constituída em 
sociedade desportiva sem fins lucrativos ou por transformar-se em 
sociedade civil com fins comerciais ou, ainda, em qualquer das 
modalidades e formas previstas e existentes na legislação pátria para as 
sociedades comerciais. 
 
26 
 
A definição dos limites societários é uma maneira de proteger as entidades 
esportivas. Os investidores não poderão ter maior poder de voto do que o clube, 
nem o efetivo poder de gestão poderá ser dos investidores. Cabe ao clube ter 
profissionais competentes e especializados na gestão de cada área especifica do 
clube. 
O legislador pretendeu proteger os bens da sociedade, impossibilitando as 
ações de possíveis aventureiros nos cargos gerenciais do clube de comprometer o 
patrimônio alcançado ao longo de anos. Ainda ressalta as eleições dos clubes, onde 
o clube somente poderá assinar contratos comerciais quando os dirigentes forem 
eleitos por maioria de votos. 
Protegendo os bens da sociedade esportiva, impossibilitando os dirigentes 
de tomarem algumas decisões de interesse próprio, os aspectos jurídicos para 
transformação do clube em empresa. 
8 ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA 
O profissional capacitado na área tem se convertido em uma necessidade 
em toda organização que queira administrar, gerar e ofertar corretamente seus 
recursos. A formação de administradores esportivos tem sido realizada, nas últimas 
décadas, no Brasil, fruto da exigência dos mercados de atuação e das demandas 
sociais. 
 A demanda de atuação do profissional de administração esportiva é bastante 
diversificada, diferenciando-se de acordo com a cultura, a organização e as políticas 
de cada país ou região. Mas, pouco se estuda e conhece sobre o perfil deste 
administrador, sua formação e campos de atuação. 
Parks & Zanger (1990) definem as áreas de atuação, nos Estados Unidos: 
no esporte universitário e escolar, no esporte profissional, na gestão de 
equipamentos esportivos, de programas recreativos, nas agências de esporte 
comunitário e de participação, em informação e marketing esportivo, no jornalismo 
esportivo, nos clubes, na indústria esportiva, nos centros de fitness, nas áreas de 
 
27 
 
treinamento atlético e de medicina esportiva, na área de atividades aquáticas e no 
campo da consultoria e empreendedorismo. 
 
 
Fonte:crasp.gov.br 
A própria caracterização da área se dá, conforme o país, de diferentes 
maneiras. Internacionalmente, temos exemplos de caracterização da área que se 
dão através de um conceito amplo de esporte que engloba todos os segmentos da 
chamada Indústria do Esporte. 
No Brasil, Rezende (2000) apresenta, sob a ótica da organização como 
unidade social, dois grandes grupos: aquelas organizações que existem em função 
da atividade física, esportiva e de lazer – centros de treinamento e escolinhas; 
academias; clubes e associações exclusivamente esportivas; consultorias e 
assessorias; ligas, federações e confederações; fundações, instituições e comitês, 
entre outros – e aquelas que possuem setores voltados para a atividade física, 
desportiva e de lazer – prefeituras, governos estaduais, governo federal, clubes 
sociais, entidades representativas (SESC, SESI, sindicatos), hotéis, academias, 
shoppings, etc. 
Classifica-se as organizações esportivas em quatro grandes grupos – 
organizações desportivas públicas, as privadas sem fins lucrativos, as empresas de 
serviços esportivos e as sociedades anônimas desportivas –, destacando os setores 
de atuação: desenvolvimento de políticas públicas de esporte e construção e gestão 
 
28 
 
de complexos esportivos; clubes esportivos, associações de clubes, ligas e 
federações esportivas; prestação de serviços de escolas desportivas, 
acampamentos, esportes ligados à natureza, administração de complexos 
desportivos, organização de espetáculos, eventos e competições esportivas, 
consultorias, assessorias e atividades de capacitação. 
O esporte evoluiu e evolui de acordo com a sociedade, através das suas 
necessidades e aspirações, dos seus conflitos, dos ganhos e das perdas. O esporte 
moderno, algo inerente aoser humano deve ser tratado da forma mais profissional 
possível, desde o treinamento dos atletas até a negociação de contratos de 
patrocínios. 
O futebol dá às pessoas uma identificação, estabelece urna relação 
emocional, possibilitando o senso de vitória, o reconhecimento e identificação 
através das conquistas do seu time. 
A relação torcedor-clube é um patrimônio que se valoriza conforme as 
seguintes variáveis: quantidade de torcedores de um clube; o retorno de um jogo; 
quantidade de pessoas que adoram o clube e qual a intensidade dessa devoção; e 
qual é a expansão gráfica dos torcedores. 
O relacionamento clube-torcedor é um dos tipos de relacionamentos 
existentes no negócio "futebol", a sua principal diferença é devido ao fato de estar 
ligado diretamente com o fator emocional dos clientes, onde a emoção pode 
extrapolar os limites da razão, onde os relacionamentos comerciais podem tornar-
se secundários, onde a paixão é um dos poucos fatores levados em consideração 
ao se torcer por um time. 
Böhme (1998) destaca as áreas de atuação específicas do Bacharel em 
Esporte: supervisão e gerenciamento de equipes esportivas; gerenciamento de 
entidades de administração do esporte (clubes, ligas, federações e confederações); 
diferentes níveis de organização governamental (federal, estadual e municipal); 
organização e promoção de eventos esportivos em diferentes níveis; consultoria 
e/ou assessoria relativa à área. 
 
 
 
29 
 
 
 
Fonte:geranegocios.com 
Análises críticas, relatos de experiências e propostas conceituais têm 
surgido na literatura, principalmente no sentido do planejamento e 
avaliação das políticas em diversos Estados e Municípios do país. A 
regionalização e municipalização das ações na área de esporte, como 
prevê a legislação esportiva atual (Brasil, 1998), tem se dado através 
principalmente da criação/ativação de Conselhos, Coordenadorias 
Núcleos para se aglutinar recursos e coordenar ações, buscando-se 
otimizar o atendimento de grupos da população (“Carta de Piracicaba”, 
2001; Pinto, 2003; Vaz, 2001; Zingoni, 2003) 
O país ainda se encontra em um estágio de discussão e definição de uma 
política nacional de esportes, dificultando assim o próprio norteamento da área e 
consequentemente da formação de profissional para atuar nela. 
8.1 Relacionamentos do Futebol 
O mercado futebolístico é repleto de peculiaridades. As leis econômicas do 
futebol diferem em alguns aspectos das leis de mercado das empresas comuns. A 
principal diferença é o relacionamento com os concorrentes, onde, no mercado 
comum, a presença de apenas uma empresa em um determinado ramo de negócios 
seria ideal, pelo menos para o dono da empresa, pois não haveria nenhum 
concorrente, e a empresa monopolizadora poderia atuar como bem quisesse, sem 
se preocupar com possíveis ações contrárias aos objetivos da empresa. 
 
30 
 
Szymanski e Kuypers apud Aidar e Leoncini (2002, p. 118) ressaltam a 
diferença dos mercados da seguinte maneira: "diferentemente de qualquer outra 
indústria, os competidores necessitam uns dos outros para produzirem o que eles 
vendem [...] no caso dos jogos de futebol, os clubes têm que cooperar e competir". 
No futebol, e nos demais esportes, não existe o espetáculo sem os 
concorrentes. Para a sobrevivência dos clubes é primordial que existam diversas 
outras entidades esportivas, a fim de se realizarem os espetáculos esportivos. Os 
eventos esportivos são a base da economia esportiva. Sem eles não há razão para 
a existência de clubes de futebol. 
Co-gestão: estabelecimento de direitos e deveres para ambas as partes, o 
clube entra com toda a estrutura, com todas as áreas e com todos os departamentos 
ligados ao futebol profissional e amador, e a patrocinadora entra com apoio 
financeiro para desenvolvimento dessas áreas. No Brasil, o mais famoso caso é o 
acordo Palmeiras-Crefisa. 
 
 
Fonte:semprefamilia.com.br 
Lançamento de ações: o clube se capitaliza através da venda de ações. 
Deve ser formada urna empresa com participação do clube e dos acionistas. 
 
31 
 
Licenciamento de marca/terceirização do departamento de futebol: o 
clube cede ao investidor (que forma uma empresa com 100% de capital próprio) os 
direitos de marca. O clube escolhe um parceiro para licenciar sua marca, ou seja, 
para alugar as receitas que farão parte do contrato. Normalmente o clube cede os 
direitos de marca ao investidor, que por sua vez arca com todas as despesas 
referentes aos departamentos de futebol amador e profissional. É o modelo mais 
usado no Brasil nos últimos anos. 
Compra de parte do "clube" por um sócio: o clube e investidor formam 
uma nova empresa S.A. O clube aporta seus ativos tangíveis e intangíveis e o sócio 
aporta dinheiro. A nova organização passa a ser controladora e proprietária do time 
de futebol e distribui seus lucros entre seus sócios. As atribuições de cada parte são 
estipuladas por contrato, se sociedade por ações ou sociedade por cotas de 
responsabilidade limitadas. 
Criação de um time: o investidor cria um time sob a forma de empresa. 
Nasce sem torcida tem que investir em estrutura e em formação e contratação de 
jogadores. Porém, todos os ativos são do novo clube-empresa e suas receitas vêm 
de todos negócios possíveis do clube. 
Os modelos apresentados são maneiras dos clubes se transformarem em 
empresas sob a óticada gestão. Através desses modelos pode ocorrer a 
"empresarização" dos clubes. O que pode levar algum tempo devido as 
características peculiares da gestão do futebol brasileiro. 
Em relação a administração esportiva ser semelhante a gestão política, o que 
se observa é o fato de que muitos cargos administrativos são de confiança, ou seja, 
são pessoas escolhidas para exercerem as atividades, não estão ali por serem as 
mais aptas e competentes para o cargo, mas sim por uma questão de afinidade ou 
influência corn a diretoria em vigência. 
Já o aspecto do planejamento é outra questão chave para a administração 
do futebol brasileiro, pois normalmente os cargos eletivos são exercidos para urn 
curto período de tempo. Dessa forma as ações são imediatistas e não vislumbram 
o planejamento de longo prazo, ou urn período maior que 5 anos. O que acaba 
 
32 
 
prejudicando um trabalho profissional que visa estabelecer metas 
atingíveissomente com prazos maiores. 
De acordo corn Rezende (2000), o planejamento de um clube de futebol deve 
ser iniciado por uma análise do ambiente externo, o geral e o de tarefa (ambiente 
de ação indireta e de ação direta). No ambiente tarefa, o autor destaca os 
fornecedores, clientes, concorrentes e órgãos reguladores. 
Fornecedores: composto por empresas de transporte (avião, ônibus); hotéis; 
empresas ou lojas de material esportivo, lavanderias, academias de ginástica; 
clinicas médicas e de fisioterapia, suporte em informática, etc. 
Clientes: os torcedores têm que ser vistos como clientes, afinal são eles que 
se associam e contribuem com o clube. Vão aos estádios, vestem a camisa e 
compram todo tipo de material do clube. 
Concorrentes: os clubes adversários podem ser divididos por região 
geográfica ou por competição. Na geográfica concorrem entre si pela simpatia dos 
torcedores de uma mesma cidade ou regido, já na competição são clubes que 
eventualmente concorrem entre si, dentro de uma mesma competição, em busca 
do titulo. 
Órgãos regulamentadores: no Brasil, primeiramente é o Governo Federal. 
E no futebol, em ordem de importância, são a FIFA (Federação Internacional de 
Futebol Associados), a Conmebol (Confederação Sul-Americana de Futebol), a 
CBF (Confederação Brasileira de Futebol) e as Federações Estaduais de Futebol. 
A questão estatuária é mais um elemento importante dentro da gestão 
esportiva. Rezende (2000) esclarece que os estatutos sociais representam a 
organização formal de um grupo de indivíduos em tomo de uma causa comum, 
caracterizada normalmente como umasociedade civil de direito privado e sem fins 
econômicos. 
Desta forma conclui-se os aspectos teóricos da gestão esportiva e parte-se 
para a o estudo de caso da entidade esportiva, passando pela metodologia do 
estudo. 
 
 
33 
 
9 ANÁLISE 
Verifica-se a tendência de realização de estudos que procuram caracterizar 
o administrador esportivo e demonstrar a importância da formação e da aquisição 
de conhecimentos em administração esportiva para o docente de cursos de 
Educação Física, para profissionais gerenciadores de clubes, ligas e órgãos 
públicos de administração do esporte. 
A pesquisa sobre Administração Esportiva no Brasil tem se dado sob 
diferentes aspectos da área. Como já expusemos anteriormente, muito do que tem 
sido produzido provém de trabalhos de conclusão de curso de graduação, 
monografias, dissertações e teses. 
 
 
Fonte:agorarn.com.br 
Sob o foco curricular, Barhum (2001) realizou, em diferentes instituições de 
ensino superior da cidade de São Paulo e grande São Paulo, análise sobre a 
existência de disciplinas específicas, sua carga horária e conteúdos, junto a 
docentes daquelas instituições. Sonoo (1990) buscou determinar o referencial 
teórico administrativo necessário ao docente de curso de Educação Física tendo 
verificado a importância do conhecimento da área, na atuação dos docentes. 
 
34 
 
Da mesma forma, ainda são raros os estudos sobre administração aplicados 
às diferentes organizações esportivas, seu modelo administrativo, planejamento e 
estratégias de ação, à organização e gestão de instalações esportivas; ao esporte 
de rendimento, e à indústria do esporte. 
Cabe ressaltar que apesar da realização crescente de trabalhos de 
investigação na área, ainda não existe no Brasil encontros científicos específicos, 
como se verifica tanto nos Estados Unidos como no continente europeu, 
especialmente a partir dos anos 90. 
A ação dos dirigentes esportivos no país foi estudada inicialmente por Mattos 
(1980), que buscou identificar as tarefas dos dirigentes de Educação Física e 
Desporto no Estado de São Paulo, concluindo ser o conhecimento em 
administração decisivo para a atuação profissional. 
10 PERSPECTIVAS 
Fica evidente que se faz necessário um direcionamento temático, uma 
diversificação e um incremento geral nos estudos, pesquisas, publicações, 
intercâmbios entre o meio acadêmico e os profissionais que atuam na área da 
Administração Esportiva. 
 
 
Fonte:blog.colegioarnaldo.com.br 
 
35 
 
O trabalho em equipe permite a solução de problemas mais eficientemente e 
com maior clareza, mas não se pode pensar que a resolução de problemas é 
simplesmente uma mera aplicação de técnicas segundo um roteiro padronizado. 
Processos mentais e emocionais profundos são ativados, tanto no nível do indivíduo 
quanto no do grupo. São eles que determinam a qualidade dos resultados finais. 
Outra necessidade refere-se ao aprimoramento da formação do profissional 
para atuar na área, que acreditamos deva se dar cada vez mais com ênfase nos 
conhecimentos multidisciplinares. Este aprimoramento poderá ser dado com base 
na fundamentação teórica para o estabelecimento de disciplinas específicas, nos 
cursos de formação de profissionais (graduação e pós-graduação), com programas 
cada vez mais adequados à realidade e às perspectivas da área no país. 
O plano de carreira, quando tem como objetivo a retenção de talentos, 
deve ser muito bem estruturado, levando em consideração o perfil dos 
cargos e as competências necessárias. Ou seja, o ideal é que o plano seja 
desenvolvido com base no modelo de gestão por competências, pois o 
mapeamento das competências necessárias aos cargos facilita a 
identificação dos talentos com perfil mais adequado quando do surgimento 
de oportunidades (GRAMIGNA, 2002). 
Nos grandes clubes e academias podem existir mais oportunidades de 
desenvolvimento de carreira, uma vez que a ascensão é possível também em outras 
filiais ou mesmo na corporação, caso não existam possibilidades onde o funcionário 
já atua. Os clubes ou academias menores devem procurar compensar essa 
diferença oferecendo oportunidades em áreas diferentes daquelas em que o 
profissional atua no momento. 
A estrutura organizacional é dividida de forma a realizar as atividades de cada 
Diretoria para o alcance dos objetivos desejados e cumprimento das atividades 
planejadas. 
Dessa forma, a organização também consegue avaliar se determinado 
funcionário tem as competências necessárias para mudar de área. Pode-se afirmar 
que oferecer oportunidades e apoiar ações de cunho social é fator muito importante 
nas organizações, pois através delas as pessoas se desenvolvem e sentem-se 
melhor por poderem contribuir para a melhoria social, ou seja, em um sentido amplo, 
 
36 
 
sentem-se responsáveis por melhorias na comunidade, na cidade e até no meio 
ambiente em que estão inseridas. 
Além da responsabilidade social, outra importante forma de integrar os 
funcionários com a sociedade é melhorar sua qualidade de vida, tendo em vista que 
sua produtividade aumentará e assim a organização ganhará credibilidade com o 
mesmo por estar preocupando-se com ele. 
Cada Diretoria tem suas funções especificas, corn quase todas voltadas 
exclusivamente para o Futebol Profissional. As definições de responsabilidades e 
tarefas são divididas entre as Diretorias e, posteriormente, entre os colaboradores 
de cada Departamento, sempre em concordância com o estatuto e asdecisõesdos 
Diretores e Presidente Executivo. 
 
 
Fonte:blog.sporti.com.br 
Se o funcionário percebe que determinada organização investe em sua 
qualidade de vida esse se torna um fator de atração e fidelização dos 
funcionários. Promover qualidade de vida não significa apenas 
implementar ações que visem à melhoria da saúde física. Significa 
estruturar um conjunto de ações para melhoria do estilo de vida, da 
autoimagem, da motivação, da valorização pessoal, da estabilidade 
emocional, da saúde mental e do bem-estar (BERNARDI, 2003). 
 
37 
 
De maneira geral, a sociedade brasileira tem se manifestado nas mais 
diferentes esferas, seja meio acadêmico ou por intermédio da mídia, sobre a 
necessidade prioritária de se profissionalizar o esporte, de administrá-lo com 
transparência. Para tal caminho de sucesso, há necessidade do aperfeiçoamento 
da administração esportiva do país. 
Os profissionais da área consideram que a combinação entre talento e 
organização tende a conduzir esse processo, com a obtenção de resultados 
expressivos, desde que a organização seja entendida como a sinergia entre 
trabalho em equipe, liderança e planejamento. 
Em termos organizacionais e administrativos, a mudança no esporte é 
premente e a evolução em algumas modalidades esportivas tem se revelado fruto 
de gestão profissional, como por exemplo, o voleibol. Mas esta não é a regra. Antes 
de tudo, para o aprimoramento da área, é preciso que se conheça o esporte no 
Brasil, que se tenha a real avaliação da realidade nacional em termos das condições 
e carências existentes, com o desenvolvimento de estudos e pesquisas na área. 
Dessa forma, será possível a construção e a consolidação de práticas 
administrativas aplicadas aos diversos segmentos do desporto, respeitadas as 
características culturais e sociais de cada região. 
 
 
38 
 
 
Fonte:blogesporti.com.br 
Praticado nas relações cotidianas, a autoridade é extremamente hierárquica 
e é exercida essencialmente nas decisões que partem da Presidência Executiva 
para os Diretores. Dessa maneira, a autoridade é exercida do Presidente para os 
Diretores e desses para os seus subordinados, sempre numa relação de cima para 
baixo. 
O processo de fornecimento e troca de informações entre as Diretorias e os 
colaboradores é praticamente todo informal. Um dos fatores que influencia a 
informalidade da comunicação é a falta de reuniões periódicas e formais entre as 
Diretoriase seus Diretores, o que acarreta na falta de uma unidade de pensamento 
entre as Diretorias em algumas ocasiões. 
O processo de comunicação é “de baixo para cima”. Poucas informações são 
repassadas para os subordinados, mas esses devem sempre relatar as informações 
para os superiores. Não há reuniões entre os Diretores e seus colaboradores, 
muitas decisões tornadas entre alguns Diretores, que são importantes para os 
colaboradores, não chegam à eles. 
 
39 
 
Urn dos poucos processos formais de comunicação é a utilização de ofícios 
para aquisição de materiais de escritório e de informática. 
Uma área de estudo é composta por um corpo de conhecimento de 
literatura relativa a teoria e a prática; pelos profissionais que formam 
profissionais, por aqueles que desenvolvem pesquisa e os que atuam na 
prática; por organizações profissionais dedicadas ao avanço da área; pela 
formação profissional e pela credibilidade que ela conquista perante a 
sociedade (Pitts, 2001). 
A partir desse momento, diferentes universidades, faculdades, entidades 
profissionais, sindicatos passaram a oferecer de maneira significativamente 
crescente a disciplina “Administração Esportiva” e cursos de administração 
esportiva - de extensão universitária, de especialização, de curta duração - para 
públicos das áreas de educação física e esporte e não profissionais que atuam em 
organizações esportivas. 
Verifica-se, então, que ações têm sido desenvolvidas no campo da formação 
do profissional para atuar na área. A simples frequência de “administradores 
esportivos” em cursos que repassem e discutam superficialmente os conceitos 
básicos da área, porém, não se mostra suficiente para a almejada mudança e a 
credibilidade da área no país. 
Iniciativas como a criação de grupos de estudo, institutos e publicações no 
campo da Legislação e do Direito Desportivo, das Políticas Públicas no esporte têm 
assumido cada vez mais papel de destaque e liderança no cenário nacional. 
Nas últimas décadas, a formação de administradores esportivos tem sido 
realizada no Brasil por conta de uma exigência dos mercados de atuação e das 
demandas sociais. O profissional capacitado na área tem se convertido em uma 
necessidade em toda organização que queira administrar, gerar e ofertar 
corretamente seus recursos. 
 
 
40 
 
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