Sistema de Remuneração e Benefícios Un 1

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SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO
E BENEFÍCIOS
CAPÍTULO 1 - EXISTE RELAÇÃO ENTRE
O SISTEMA DE REMUNERAÇÃO E A
MOTIVAÇÃO?
Rafaela Carvalho de Oliveira
INICIAR 
Introdução
Quando um grupo de pessoas está conversando sobre seus respectivos
empregos, é muito comum vê-las falando sobre a motivação (ou a falta dela) com
o trabalho. Muitos são os fatores que contribuem para a motivação dos
colaboradores. Na sua opinião, a remuneração poderia ser um desses fatores
motivacionais? Neste primeiro capítulo, você vai entender melhor o sistema de
remuneração e refletir sobre algumas questões, como: no que consiste a
remuneração? O que é uma recompensa? Qual a importância da remuneração
tanto para o empregado quanto para o empregador?
A remuneração de cada trabalhador envolve diversos fatores, que dependem de
cada caso. Nesse capítulo, vamos abordar os principais fatores e a melhor forma
de gerenciá-los. Você também vai compreender como a remuneração dialoga
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com os demais processos ligados à gestão de pessoas nas organizações,
compreendendo quais as relações e conexões que existem entre eles.
A remuneração de cada um dos colaboradores de uma empresa está diretamente
atrelada ao cargo que essa pessoa ocupa. Por isso, é preciso primeiramente
entender no que consiste um cargo, como ele é definido (análise, descrição e
avaliação) e quais informações ele contempla. Mas por que o cargo é o fator
determinante para definir a remuneração de um trabalhador? Esse também é um
dos pontos que você vai estudar neste capítulo inicial.
A partir de agora, você pode a iniciar a jornada pelo universo dos sistemas de
remuneração. Vamos lá? 
1.1 Visão geral: processo de
recompensas
A remuneração dos colaboradores ainda é um ponto importante e fundamental
(mas não único) para incentivar a manutenção das pessoas nas empresas. Isso
quer dizer que representa um dos fatores de decisão que, por exemplo, leva o
trabalhador a optar por trabalhar em uma empresa e não em outra.
Mas, antes de iniciar o estudo específico sobre a remuneração, é preciso voltar
um pouco e compreender outros elementos, como a recompensa. Podemos
afirmar que todas as organizações possuem um sistema de recompensas, mas, o
que são recompensas? Como a recompensa e a remuneração influenciam os
demais processos de gestão de pessoas? Vamos conferir! Através do estudo dos
próximos itens, você será capaz de responder essa e outras perguntas
relacionadas ao sistema de remuneração. 
1.1.1 Visão geral e conceitos básicos
O termo recompensa já soa como algo positivo aos ouvidos, como um retorno
positivo, certo? Mas o que exatamente é isso? As recompensas são “incentivos
para estimular certos tipos de comportamento” (CHIAVENATO, 2015, p.11). A ideia
é trabalhar com um reforço positivo, ou seja, se a pessoa tem um determinado
comportamento e desempenho, ela será recompensada para que saiba que é
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importante repeti-los. Contudo, não se limita a isso. É importante destacar que o
objetivo da recompensa também é o desenvolvimento de uma consciência por
parte da pessoa, de modo que ela saiba que cada ação tem uma reação. 
A teoria do reforço ou do condicionamento operante (ROBBINS, 2002), a qual indica que um bom
comportamento pode ser reforçado com uma recompensa, foi desenvolvida pelo psicólogo Burrhus
Frederic Skinner. Este pesquisador dedicou anos à análise do comportamento de diversos
organismos, incluindo os humanos, e dos fatores que influenciavam a mudança e o reforço das ações. 
Podem estar inclusos nas recompensas diversos fatores, como: salários, bônus,
benefícios, promoções, entre outros, que estimulam o trabalhador a realizar suas
atividades dentro da organização. Mas as recompensas não são apenas
financeiras, podem também envolver crescimento pessoal ou profissional, por
exemplo.
Assim, as recompensas são divididas de duas formas, segundo Orsi (2015). Clique
nas abas apara conhecer quais são elas.
VOCÊ O CONHECE?
Recomp
ensas
financei
ras 
Abrangem os aspectos com valores tangíveis, os quais são
facilmente mensuráveis. Exemplo: salários, benefícios, bônus,
adicionais e gratificações monetárias. 
Recomp
ensas
não
financei
ras 
Possuem valores intangíveis, voltadas para aspectos
intrínsecos da pessoa. Exemplo: oportunidade de
desenvolvimento pessoal e profissional, satisfação com o
trabalho desenvolvido, satisfação com os resultados obtidos,
reconhecimento, valorização, estabilidade, orgulho,
autoestima e autonomia. 
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De modo geral, dentre as recompensas mais oferecidas pelas empresas, é
possível destacar as elencadas abaixo (CHIAVENATO, 2015; SALÍCIO, 2015); clique
nas setas e confira.  
Vinculadas diretamente ao critério dos objetivos de
realização da empresa. Ainda que sejam limitadas,
trazem um valor motivacional. Por exemplo: aumentar
o lucro do resultado semestral em 20% em troca de
uma bonificação. 
Aplicadas em decorrência ao tempo de contribuição e
são oferecidas automaticamente dentro de intervalos
de tempo, desde que o colaborador tenha um
desempenho mínimo, ou seja, dentro do esperado. Por
exemplo: a cada 5 anos de casa e com desempenho
superior a 85%, o colaborador será recompensado
financeiramente, com ajuste salarial ou uma viagem. 
Destinadas a um grupo específico de pessoas que
possuem um desempenho excepcional, acima do
esperado e da média. Geram forte apelo emocional e
podem levar a melhorias salariais. Por exemplo:

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A maior parte das empresas costumam oferecer recompensas baseadas no
tempo de serviço e nos resultados obtidos, aumentando o grau de
responsabilidade e consciência de cada um dos colaboradores. Vamos conferir
um exemplo? Se a empresa tem como objetivo vender 5 mil unidades de um
produto e esse objetivo é alcançado, os colaboradores podem ser
recompensados. Essa recompensa pode ser um bônus, uma viagem, um
adicional salarial, reconhecimento do desempenho...
Você agora pode estar se perguntando: mas, então, a recompensa está atrelada
só ao alcance de objetivos organizacionais? Não necessariamente. Ela pode ter
conexão com objetivos individuais do profissional, com objetivos da
equipe/setor, com a manutenção do sistema organizacional ou com a busca de
adaptação ao ambiente externo. É importante destacar que, para as
recompensas funcionarem como incentivadoras de desempenho, elas precisam
seguir algumas premissas, as quais são (CHIAVENATO, 2015):
ter clareza e especificidade sobre os níveis de desempenho desejados, de
modo que ninguém tenha dúvida a respeito dos critérios;
empresas que possuem uma apuração dos
colaboradores com melhores desempenho e os
recompensa por isso. 
Aquelas que contemplam resultados que podem ser
apurados em equipe – departamento, divisão ou
organização, de modo que a recompensa é
compartilhada entre todos os membros. Por exemplo:
alcance dos objetivos do departamento de vendas,
todos os colaboradores do setor ganharão a
recompensa, de acordo com a faixa salarial de cada um. 
 
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ser satisfatórias e efetivamenterecompensadoras;
ser entregues rapidamente, ou logo após a realização do desempenho
desejado ou dentro do prazo acordado.
Um desafio que as organizações contemporâneas encontram é conseguir
recompensar de forma justa e de modo que os colaboradores percebam a
recompensa como algo positivo, sem gerar desmotivação em outros membros. É
preciso lembrar que existe o risco de alguns se sentirem injustiçados ou pouco
valorizados e, por isso, os critérios precisam ser sempre claros e bem definidos,
com o máximo de transparência. 
Dentro deste contexto, é possível resgatar a teoria da inequidade, a qual é
explicada por Chiavenato (2015) na comparação entre contribuição e
recompensa que o indivíduo possui, frente o que as outras pessoas contribuem e
recebem. Acompanhe como seria a equação (representação matemática) de
como se daria essa comparação:
Se os dois lados da equação estiverem equivalentes, isso quer dizer que existe
uma situação de equidade, ou seja, será percebida como justa e todos os
envolvidos tendem a estar satisfeitos. Se os termos da equação tiverem um
desequilíbrio, de modo que um lado seja maior e outro menor, haverá uma
situação de inequidade, onde uma das partes se sente injustiçada e insatisfeita
(WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004). 
Em relação à inequidade, Chiavenato (2015, p. 17) destaca que ela pode ser
percebida como “o fantasma invisível capaz de pôr em xeque um bom programa
de recompensas”. Começamos a perceber o tamanho do desafio que é
recompensar as pessoas, afinal, além de mantermos um lado do polo satisfeito,
precisamos ter atenção aos demais, para que ninguém se sinta prejudicado com
essa situação. Ainda que a ideia de recompensar esteja vinculada à compensação
pelo bom desempenho ou alcance de determinados objetivos, por exemplo, lidar
com o sentimento de desvalorização é sempre um desafio e um risco.
Figura 1 - Equação da teoria da inequidade. Fonte: CHIAVENATO, 2015, p. 16.
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Para entender melhor o funcionamento do sistema de recompensas e de
remuneração, é preciso conhecer um pouco mais sobre a evolução histórica e
sobre como esse sistema se relaciona com os demais processos da Gestão de
Pessoas.
1.1.2 Evolução histórica, conceitos e a interface com a Gestão de
Pessoas
Vivemos em uma época de constantes e rápidas mudanças. Com a gestão
empresarial não é diferente, principalmente quando falamos de gestão de
pessoas. As mudanças são tantas que até o nome da área tem sido alterado, em
algumas organizações o departamento de recursos humanos, em outras a área
de gestão de pessoas, em outras o setor de desenvolvimento humano
organizacional, gestão de talentos, gestão do capital humano e assim por diante
(CHIAVENATO, 2014). 
Mas não é apenas o nome da área que vem mudando, a atuação da gestão de
pessoas está em mutação também. Antes o foco estava em uma área operacional,
mais voltada para as atividades rotineiras relacionadas aos colaboradores de
determinada organização. Hoje, as atividades são, também, estratégicas e
alinhadas com o planejamento global. Vamos conferir como tem sido essa
evolução, acompanhe:
Quadro 1 - A evolução histórica da área de gestão de pessoas. Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 2.
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Até pouco tempo, os trabalhadores ainda eram percebidos apenas como mão de
obra, ou seja, eles ofereciam o seu trabalho (capacidade laboral) em troca de
uma recompensa financeira. Gradativamente, essa visão está mudando. Cada vez
mais, os colaboradores são percebidos como fornecedores de conhecimento e de
competências, ou seja, representantes do capital humano e intelectual das
organizações (MARRAS, 2016).
Neste cenário de maior foco nas competências dos profissionais e de tratamento
individualizado e personalizado dos colaboradores, é preciso lhes proporcionar
também maior reconhecimento. É nesse ponto que se insere a figura das
recompensas, as quais representam um importante meio de manutenção das
pessoas nas empresas.
Quando falamos de ‘manutenção’, o que isso exatamente representa? É a
permanência dos colaboradores, com baixa rotatividade, mas, além disso, com
boa motivação. 
As recompensas guardam relação com todos os processos de gestão pessoas, por
isso, antes de prosseguir nos estudos sobre os sistemas de remuneração, vale
compreender os demais processos compreendidos na gestão de pessoas e a
relação entre eles. Clique nos cards e confira a divisão desses processos, segundo
Chiavenato (2014).
Agregar pessoas
Recrutamento e seleção. 
Aplicar pessoas
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Orientação de pessoas (cultura organizacional, socialização), desenho
organizacional, desenho de cargos, avaliação de desempenho.
Recompensar pessoas
Remuneração, incentivos, benefícios e serviços.
Desenvolver pessoas
Treinamento e desenvolvimento, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras, programas de comunicações e consonância.
Manter pessoas
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A recompensa é a base do processo de recompensar pessoas, mas ela também
pode ser vista como um importante atrativo para o processo de agregar pessoas.
Por exemplo, mais pessoas podem ficar interessadas em pertencer a uma
organização que reconhece o trabalho dos seus colaboradores. A aplicação de
pessoas envolve a avaliação de desempenho, que pode ser atrelada ao sistema
de recompensas. No desenvolvimento de pessoas, a recompensa pode servir
como um estímulo para a progressão na carreira, para a busca por mais
conhecimento, entre outros. A recompensa pode apoiar na percepção da
qualidade de vida no trabalho e, também, pode auxiliar na melhora das relações
com os colaboradores. 
Saúde e segurança, qualidade de vida no trabalho, relações com
colaboradores, relações com sindicatos.
Monitorar pessoas
Banco de dados, sistema de informações gerenciais.
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O último processo resgatado por Chiavenato (2014) é o monitoramento das
pessoas, que envolve os bancos de dados e os sistemas de informações
gerenciais. Além de ser crucial para que a recompensa seja entregue na hora
certa e para a pessoa certa, ele é extremamente importante para que exista
registro de tudo. Assim, caso haja inequidade, não será por conta de
subjetividade, mas sim por uma percepção pessoal e/ou distorcida.
Dessa forma, podemos perceber que as recompensas estão diretamente
atreladas a todos os processos de gestão de pessoas, mas especialmente ao
processo de recompensar pessoas, de demonstrar o a importância da atuação de
cada um, tanto na consecução de objetivos, quanto na manutenção do sistema
organizacional. As recompensas estão diretamente relacionadas aos sistemas de
remuneração e benefícios, os quais vamos conhecer na sequência.
1.2 A importância dos sistemas de
remuneração e benefícios
Dentre todos os recursos que uma organização possui, os recursos humanos, ou
seja, as pessoas, representam um dos maiores desafios para a gestão. Contudo,
ao mesmo tempo, são os mais importantes. Por isso, é fundamental que todos os
processos relacionados à gestão de pessoas estejam em sintonia, que sejam
planejados e funcionem buscando melhorar a gestão. O objetivo não é apenas
obter os melhores resultados organizacionais, mas também melhorar a
satisfação das pessoas que compõem as empresas.
O sistemade remuneração e benefícios é um importante aliado para que essa
gestão das pessoas ocorra de forma positiva para ambos os polos da relação,
afinal, as empresas querem pagar valores justos pelo serviço que recebem dos
seus colaboradores, os quais, em contrapartida, querem receber o máximo de
retorno pelo seu trabalho. Vamos conhecer neste tópico quais os resultados
esperados do sistema de remuneração e qual a relação dele com a motivação.
Acompanhe!
1.2.1 Resultados esperados do sistema de remuneração
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Antes de abordar os resultados esperados do sistema de remuneração, é
necessário aprofundar o que é a remuneração. Ela representa uma recompensa
financeira que o colaborador recebe em troca da contribuição com o trabalho, a
dedicação, o esforço pessoal e suas competências (SALÍCIO, 2015). De forma
complementar, na visão de Maximiano (2014), a remuneração representa o cerne
da recompensa e possui como principal componente o salário. Perceba que
recompensa e remuneração não são sinônimos, e sim que a remuneração faz
parte da recompensa. 
Em geral, as pessoas encontram dificuldade e resistência para planejar
individualmente as suas carreiras, o que significa que elas ainda tendem a guiar
suas carreiras profissionais com base em apelos exteriores, como a remuneração
(DUTRA, 2017). Por isso, a remuneração é tão importante na gestão de pessoas.
As empresas precisam apoiar os seus colaboradores neste planejamento de
carreira, entendendo o importante papel que a remuneração acaba por exercer
nas decisões dos profissionais sobre o seu destino, buscando ter um sistema de
remuneração justo.
Assim, é possível afirmar que, quando uma empresa planeja adequadamente e
define um sistema de remuneração, pode esperar alguns resultados, como os
elencados abaixo (ORSI, 2015). Clique nas abas para conhecê-los.
Coerênc
ia
interna  
Proporcionar coerência interna (equilíbrio interno): os
valores recebidos pelos colaboradores são correspondentes às
atividades exercidas e aos cargos ocupados. 
Atrair e
reter
pessoas
Atrair e reter pessoas (competitividade externa): não é
apenas a remuneração que será atrativa para que candidatos
queiram participar de um processo seletivo, mas é um fator que
conta muito quando ele está buscando uma recolocação, por
exemplo. Além disso, ao remunerar adequadamente um
colaborador, este será um fator a menos para que ele deixe a
empresa, o que aumentaria a retenção e diminuiria a
rotatividade. 
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Delegar
decisõe
s 
Delegar decisões: com a criação de um sistema de
remuneração, o gestor passa a ter um papel muito mais ativo
nas promoções e no reconhecimento, de modo que a área de
gestão de pessoas consiga descentralizar essas decisões. 
Estimul
ar o
desenvo
lviment
o 
Estimular o desenvolvimento: as pessoas buscam se
desenvolver porque existem diferenças remuneratórias
atrativas percebidas por elas. Dessa forma, os colaboradores
precisam se desenvolver para que possam progredir na carreira
e serem remunerados de forma compatível. Perceba que se o
colaborador não julgar a diferença atrativa, ele não sairá da
zona de conforto. Outro ponto de atenção é que as regras do
jogo precisam ser claras, ou seja, todos precisam saber o que é
necessário para que ocorra uma progressão. 
Control
ar
custos
com
pessoal 
Controlar custos com pessoal: cada empresa precisa conhecer
o seu potencial e sua capacidade. Isso quer dizer que nem toda
empresa poderá remunerar financeiramente com salários
elevados sua equipe. Às vezes, para que seja mantida a
competitividade, será necessário priorizar as recompensas não
financeiras. O importante é saber equilibrar os desejos das
pessoas, mas também a manutenção e os bons resultados do
negócio. 
Valores
organiz
acionais
Disseminar valores organizacionais e o comprometimento:
quando uma empresa valoriza os seus colaboradores, trabalha
com remuneração variável e reconhece o potencial de cada um
com promoções e movimentações internas, ela demonstra os
seus valores e a cultura organizacional não apenas para os
colaboradores, mas para todos os stakeholders (pessoas
envolvidas com a empresa, como fornecedores, clientes etc.). 
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Resumidamente, podemos perceber que um sistema de remuneração deve
propiciar justiça e equidade, ser um fator de atratividade no mercado, reter os
bons colaboradores, reduzir a rotatividade, possibilitar a progressão na carreira,
incentivar o desenvolvimento, equilibrar os interesses individuais e
organizacionais. É possível afirmar que a remuneração traz impactos e
expectativas tanto para as pessoas quanto para a organização e para a sociedade
(MAXIMIANO, 2014). Confira:  
O poder de compra aumenta ou diminui porque a remuneração é determinante
na capacidade de consumo e no padrão de vida das pessoas. A equidade é o
sentimento de que há justiça na remuneração. O reconhecimento envolve as
perspectivas pessoais de cada um. A importância da composição das retribuições
quer dizer que as pessoas não querem apenas o salário, mas todo o pacote
relacionado à remuneração, como os benefícios, comissões etc.
Nos impactos e expectativas para a organização são ressaltados os processos que
mais se relacionam com a remuneração, os quais já conferimos anteriormente.
Além disso, os preços cobrados pela empresa, consequentemente, os lucros,
assim como a reputação do empregador, também sofrem impacto relativo à
remuneração (MAXIMIANO, 2014). 
E, por fim, quando falamos da sociedade, um dos resultados esperados é que a
remuneração ajude a aumentar o equilíbrio social. Espera-se que a remuneração
seja justa e competitiva ao mesmo tempo, ou seja, o ideal é que o trabalhador
não seja remunerado com salários baixos e indevidos apenas para que a empresa
tenha maior competitividade. Além disso, uma boa remuneração impacta no
Quadro 2 - Impactos e expectativas do sistema de remuneração. Fonte: Elaborado pela autora,
baseado em MAXIMIANO, 2014.
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consumo e no padrão de vida, movimentando a economia, assim como permite
que bens e serviços fiquem mais acessíveis para mais pessoas. Da mesma forma,
uma remuneração baixa tem o efeito contrário.
Porém, vale ressaltar que o sistema de remuneração não busca apenas
recompensar um funcionário pelo trabalho realizado, e existem muito mais
questões em jogo. Por isso, o planejamento e a revisão precisam estar presentes
na rotina do sistema de remuneração, de modo que ele se mantenha adequado à
realidade da empresa e das pessoas que a compõe. Além da atualização
constante, é preciso compreender que cada pessoa terá uma percepção muito
particular sobre aquele sistema, não sendo possível assegurar que todos terão a
mesma compreensão.
Mas, como lidar com essas diferenças e particularidades de cada um dos
colaboradores? E como tudo isso pode impactar no desempenho deles e,
também, na motivação? É isso que você vai estudar no próximo subtópico.
Continue com os seus estudos!
1.2.2 A relação entre remuneração e motivação
Dependendo da forma que é composta a remuneração, ela pode incentivar a
produtividade do colaborador em prol da lucratividade e do sucesso da empresa.
Mas esse é o propósito mecanicista, pautado na visão de Frederick Taylor, onde
as pessoas precisam ser remuneradas para que produzam mais. Mas, neste
momento, precisamos pensar: será que as pessoas produzem porque são
recompensadas ou devemser recompensadas porque produzem?
Não existe uma resposta exata para essa pergunta, mas a empresa precisa ter
clareza sobre o que espera, tanto dos colaboradores, quanto do sistema de
remuneração. A remuneração pode, além de incentivar a produtividade, trazer
reconhecimento e valorização para a equipe.
Na visão de Dutra (2002, p. 171), “a valorização é concretizada com as
recompensas recebidas pelas pessoas como contrapartida de seu trabalho para a
organização”. Podemos perceber que a remuneração faz parte da recompensa
que reflete na concretização da valorização. 
Remunerar bem a equipe e de forma justa é necessário, mas apenas isso não
gerará motivação nas pessoas. Por si só, a remuneração não contribuirá para que
um colaborador se sinta satisfeito: ele poderá trocar facilmente a empresa para
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ganhar um salário melhor, por exemplo. Contudo, se perceber que é reconhecido,
valorizado, que a sua remuneração é reflexo do seu desempenho e da sua
dedicação, além de contar com outras recompensas, com um ambiente que
tenha qualidade de vida no trabalho, ele tenderá a se sentir mais satisfeito e,
consequentemente, ser um profissional mais motivado. 
VOCÊ SABIA?
De acordo com a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg, a remuneração não pode ser
percebida como um fator de motivação. Ela pode gerar insatisfação se não atender as
necessidades e expectativas do trabalhador, mas não gerará motivação, a qual é considerada
intrínseca ao indivíduo (ROBBINS, 2002). 
A percepção de diferentes colaboradores vai mudar, por exemplo, no seguinte
contexto: duas pessoas exercem o mesmo cargo, possuem os mesmos
desempenhos, mesmas competências e recebem a mesma remuneração. Por
acaso a reação à remuneração também será a mesma? Claro que não! Elas
podem ter reações totalmente diferentes. Um pode ficar feliz, sentir-se
reconhecido e valorizado. O outro pode se sentir injustiçado, entender que
merecia mais, que a empresa teve muito mais lucros e não repassa o suficiente
para as pessoas envolvidas. Perceba que não é possível controlar como as
pessoas vão perceber a remuneração ou se sentir em relação a ela. 
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Para minimizar essas situações, foca-se na equidade e na coerência, busca-se
trazer maior justiça e diminuir a subjetividade. Ao eliminar a insatisfação das
pessoas com o aspecto remuneratório, abrem-se as portas para que elas possam
focar nas demais coisas boas que a empresa e o trabalho trazem para a vida dela.
Isso poderá facilitar e contribuir indiretamente para a motivação. 
CASO
Antônio é um ótimo colaborador, ele sempre obtém bons resultados, bate metas e é
comprometido. Contudo, ele sente que seu esforço nem sempre é reconhecido, não progride na
carreira e, portanto, anda um pouco desmotivado. Percebendo isso, os gestores da empresa
decidiram tomar uma atitude. O salário de Antônio foi aumentado. No dia, ele ficou radiante,
muito feliz, todos acreditaram que aquilo o motivaria a trabalhar melhor, e os gestores ficaram
esperançosos com o desenrolar da história. Passado um mês do aumento salarial, Antônio já
havia retornado ao status quo, desmotivado, acreditava que colegas com um desempenho
Figura 2 - As particularidades da visão de cada pessoa. Fonte: ImageFlow, Shutterstock, 2018.
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inferior eram mais reconhecidos e não via sentido na sua carreira. Finalmente, os gestores
entenderam que apenas o salário não seria o suficiente. E, mesmo que agora fosse realizada a
revisão e progressão da carreira, ou seja, o reconhecimento tão esperado, não haveria garantia
alguma de que isso resultaria em uma maior motivação. Mas, no fim, eles decidiram que valia a
tentativa! 
Assim, é possível compreender que a remuneração pode vir a contribuir na
motivação dos colaboradores, mas isso não é uma regra e nem será algo
definitivo. A remuneração terá muito mais impacto para evitar a insatisfação,
afinal, bem remunerados e reconhecidos, os colaboradores terão um fator a
menos de insatisfação. 
1.3 Gestão da Remuneração
A remuneração das pessoas está diretamente relacionada com uma
compensação, ou seja, o colaborador é compensado pelo trabalho que realiza. É
como se fosse uma transação entre trabalhador e empresa, onde um oferece o
capital e o outro o trabalho. Contudo, com a mudança do perfil dos
colaboradores, onde cada vez mais as competências são valorizadas, onde o
profissional passa a representar o capital intelectual da empresa e não mais
apenas um recurso, oferecer apenas um salário justo não é o suficiente para
atrair e manter bons profissionais. 
Por isso, a gestão da remuneração é fundamental para permitir que a empresa
consiga avaliar todos os fatores envolvidos. Como vimos até o momento, a
remuneração envolve diversos componentes, vamos conhecer quais são?
1.3.1 Conceitos, tipos e classificação dos componentes salariais
Você já estudou que a recompensa pode ser financeira ou não-financeira. Neste
momento, vamos focar nossa atenção na remuneração, ou seja, na recompensa
financeira. Mas, será que essa remuneração recebida pelo colaborador é apenas
o salário? Não mesmo! Salício (2015) e Chiavenato (2014) indicam que a
remuneração total é composta por alguns elementos. Clique nas abas para
conhecê-los. 
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Na mesma linha, mas seguindo uma nomenclatura um pouco diferente, Marras
(2016) indica que a remuneração é composta pela soma do salário total, pelo
salário variável e dos benefícios recebidos. Sendo que o salário total representa o
salário nominal (aquele registrado na carteira de trabalho) acrescido de todas as
verbas de crédito (hora extra, gratificação, bônus, comissão, remuneração
variável, entre outros).  
Salário mensal ou por hora. 
Bônus, prêmios, participação nos lucros, remuneração variável. 
Distribuição de ações, participação em metas e resultados, prêmios em
viagens, prêmios em bens. 
Seguro de vida, plano de saúde, refeições subsidiadas, transporte
subsidiado. 
Remuneração básica 
Incentivos salariais 
Incentivos não financeiros 
Benefícios 
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Neste momento, focaremos no salário, que é “a retribuição paga pelo
empregador ao funcionário, relativa às atividades que este exerce e aos serviços
que presta durante determinado período de tempo” (ORSI, 2015, p. 39). Para o
autor, o salário dependerá de três variáveis: o tipo de trabalho prestado
(incluindo responsabilidades, competências e complexidade do cargo), o tempo
à disposição da empresa, e o mercado de trabalho.
Como o salário representa a parte mais significativa em valores monetários,
precisamos entender as classificações e definições que ele possui. As principais
são: 
Figura 3 - Representação da complexidade dos componentes que formam a remuneração. Fonte:
kurhan, Shutterstock, 2018.
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Perceba que, quando falamos em salário, não é apenas o número que aparece
registrado na carteira profissional. Muitas questões e nuances envolvem este
componente da remuneração. Além disso, o salário pode ser acrescido de muitos
outros componentes, comoos benefícios, gratificações, bonificações etc. 
Existem outras definições e conceitos do salário. Caso você queira se aprofundar no assunto, confira o
livro “Descrição de cargos, salários e profissões regulamentadas” de Aristeu de Oliveira. Além das
classificações, traz uma análise mais precisa os pagamentos, descontos e aspectos legais (OLIVEIRA,
2017). 
Após a compreensão do salário, é necessário conhecer os demais aspectos
envolvidos no sistema de remuneração, onde se destacada o plano de cargos e
salários. Vamos descobrir como realizar o planejamento para implementá-lo?
Continue com os seus estudos!  
1.3.2 Planejamento para implementação de um Plano de Cargos e
Salários
Para iniciar o planejamento da implementação de um plano de cargos e salários
(PCS), é necessário possuir algumas informações, as quais são (MARRAS, 2016):
organograma da empresa; relação dos nomes de todos os colaboradores; relação
Quadro 3 - Definições de salário. Fonte: MARRAS, 2016, p. 78.
VOCÊ QUER LER?
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dos salários de todos os membros da empresa em ordem crescente; relação de
todos os cargos existentes por ordem alfabética; relação dos responsáveis de
cada área da empresa.
Somente após ter essas informações em mãos, é possível conhecer o panorama
atual da empresa, ou seja, quais cargos existem, quem ocupa os cargos e quanto
cada pessoa recebe de salário. É indicada a criação de um comitê de
desenvolvimento PCS, com profissionais que apoiarão a área de gestão de
pessoas nesta atividade. A decisão pela criação (ou não) do comitê fica a critério
de cada empresa.
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Na sequência, inicia-se a análise de função, a descrição e avaliação de cada um
dos cargos, incluindo a construção de um manual para a descrição e outro para a
avaliação. Após ter realizado essas etapas, começa a relação entre os cargos e os
Figura 4 - Reunião do comitê de desenvolvimento do plano de cargos e salários. Fonte:
wavebreakmedia, Shutterstock, 2018.
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salários. Para isso, é necessário realizar uma pesquisa salarial, analisando o
mercado, com os salários que já são praticados e, posteriormente,
desenvolvendo uma política e uma estrutura salarial com a fixação dos valores.
Acompanhe a imagem que demonstra este fluxo para o planejamento da
implementação do plano de cargos e salários:
Para que você compreenda melhor cada uma dessas etapas, é preciso
desmembrá-las, detalhando cada um dos passos, principalmente os iniciais,
relacionados ao desenho do cargo. Vamos conferir? 
Figura 5 - Fluxograma de implementação de um programa de gestão de cargos e salários. Fonte:
MARRAS, 2016, p. 80.
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1.4 Remuneração Funcional: Plano de
Cargos e Salários
Muitas são as formas possíveis de estruturação de um sistema de remuneração.
Uma delas é a remuneração funcional, ou seja, o colaborador é remunerado de
acordo com o cargo que ocupa. Para que este formato de remuneração funcione,
é necessário iniciar pela descrição de todos os cargos organizacionais.
Os salários só poderão ser atribuídos a cada um dos cargos depois que cada
cargo for conhecido detalhadamente, por isso, este desenho se torna tão
importante. Além disso, quando os colaboradores possuem um plano de cargos e
salários fica mais simples e objetivo o planejamento da carreira e as
movimentações, seja verticalmente (progredindo no mesmo cargo) ou
horizontalmente (trocando de cargo). Vamos conferir como é possível realizar a
estruturação dos cargos? Acompanhe!
1.4.1 Estrutura de cargos: análise e descrição
Até o momento você estudou sobre a importância de conhecer detalhadamente
cada um dos cargos da empresa, mas no que consiste um cargo? Na visão de Orsi
(2015, p. 89), é um “agrupamento de funções com tarefas semelhantes entre si,
que não exigem conhecimentos distintos”. Isso quer dizer que cargo não é um
sinônimo de função, mas sim a junção de várias funções. Clique nas setas para
conhecer mais sobre o tema.  
A análise de função é uma das etapas iniciais, onde
mapeia-se todas as informações relativas às
competências, responsabilidades, atividades e
características de quem ocupa cada um dos cargos da
empesa. Essa análise pode ser realizada de diversas
formas, sendo as mais frequentes por observação, por
questionário ou por ambos (mista). 
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É preciso identificar o que é feito pelo ocupante do
cargo, como é feito e porque é feito. Para que seja
possível chegar a essas informações, é fundamental
contar com o apoio de todos os colaboradores da
empresa, em especial quem estiver diretamente
envolvido com a implementação do PCS. 
Para Marras (2012), as principais informações que
precisam ser levantadas para saber o que é importante
e reflete as características do cargo são: requisitos
mentais (escolaridade, experiência etc.), requisitos
físicos (esforço, fadiga, pressão), responsabilidades
(manipulação de materiais perigosos, de dinheiro,
responsável por atingir resultados) e condições de
trabalho (frio, umidade, calor etc.). 
Um desafio comum nesta etapa é descobrir o que
acontece na prática e não na teoria. Se, por exemplo, o
gestor acredita que o colaborador deveria realizar uma
atividade, mas, na prática, o colaborador não a realiza
porque não há necessidade, essa atividade não entrará
na descrição. Outro ponto de atenção é que a análise
precisa refletir as necessidades do cargo e não as
características de um dos ocupantes atuais do cargo. 
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Na sequência é iniciada a fase de descrição do cargo, uma das mais importantes
para todo o sistema de remuneração. Nesta etapa, as informações passam a ser
sintetizadas e padronizadas, de modo que seja possível transformar todas as
informações obtidas na etapa anterior em uma descrição de cada um dos cargos.
É bem importante a criação de um padrão estrutural para o preenchimento. Os
campos mais comuns, segundo Marras (2012) são: 
Título do cargo;
Informações cadastrais superior imediato, código do cargo e da área;
Descrição sumária das tarefas (resumo);
Tarefas periódicas e ocasionais;
Perfil físico e psicológico do ocupante;
Requisitos necessários;
Aprovações.
Os itens apresentados na descrição de cargos são variáveis. Por exemplo, nos
requisitos podem ser incluídas as competências, com foco maior em
conhecimentos e habilidades. As informações que serão apresentadas
dependerão da estrutura definida pela empresa.  
Neste momento de análise é incluída a tarefa de
definição da titulação do cargo. É preciso ter atenção
para que o título escolhido possa refletir de forma
fidedigna as tarefas e as funções daquele cargo. Além
da titulação é possível definir algumas categorias para
progressão ou diferenciação. Por exemplo, analista
administrativo júnior, analista administrativo pleno e
analista administrativo sênior.  
 
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O filme “Incontrolável” aborda a história de um acidente que ocorreem decorrência de um erro
humano ressaltando a importância da capacidade do profissional que ocupa um cargo, bem como as
responsabilidades que cada cargo possui. Também destaca o importante papel dos profissionais mais
experientes (BOMBACK, 2010). 
Depois de terminada a descrição, é desenvolvido o manual de descrição de
cargos, onde constam todas as descrições de todos os cargos da empresa. Este é
um manual fundamental para a gestão do sistema de remuneração e para a
gestão de pessoas de forma geral. O manual não é estático e precisa ser
atualizado, a cada ano ou quando houver uma necessidade especifica. 
Posteriormente à análise e a descrição será realizada a avaliação de cargos, tema
do nosso próximo tópico. Acompanhe!
1.4.2 Avaliação de cargos
A avaliação de cargos representa “o instrumento pelo qual a organização
imprime o seu julgamento de valor sobre cada um dos cargos que compõe o seu
organograma de modo a permitir hierarquizá-los, em termos de pontos, em
função de sua importância no contexto global da organização” (MARRAS, 2012, p.
76).
Para que seja possível a realização dessa avaliação, podem ser destacados sete
passos, segundo Marras (2012), confira clicando nas setas.
VOCÊ QUER VER?
Escolha dos fatores. 
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Mas, como definir quais fatores serão utilizados no plano? Essa escolha será
variável de uma organização para outra, dependendo de cultura organizacional,
perfil dos colaboradores, entre outros fatores. Como definir quais fatores serão
considerados? Duas variáveis, segundo Marras (2016), apoiam a definição abaixo.
Para conhecer mais detalhes, clique nas abas.  
Dessa forma, é possível afirmar que, para escolher um fator que seja adequado, é
preciso que ele atenda às duas premissas anteriores, tanto a discriminação
quanto a aplicabilidade. Depois de selecionados os fatores para que os cargos
sejam avaliados, é preciso construir o manual de avaliação de cargos. Neste
documento deve constar todos os fatores, assim como os graus e pontos para
cada um deles. O número de graus para cada cargo variará de uma empresa para
a outra, mas as diferenças entre eles precisam ser evidenciadas para que fique
claro quando alguém pode mudar de grau. 
Variável da
discriminação 
Variável da
aplicabilidade 
Indica se um fator tem a capacidade de atribuir
valores diferenciados ao sistema de cargos, por
meio de seus graus de intensidade. Por exemplo,
se todos os cargos da empresa tiverem o mesmo
nível de exigência para a escolaridade, não justifica
ter esse fator porque não permitirá a atribuição de
valoração diferente, trazendo um resultado similar
à não realização da avaliação. 
Determina se um fator é aplicável a maior parte
dos cargos. Por exemplo, se optarmos por escolher
o fator habilidade analítica e esse fator for
necessário em apenas uma pequena parcela dos
cargos da empresa, fica evidente que o fator não
será efetivo e não será adequado. 
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Vamos conferir um exemplo de como ocorre essa apresentação dos fatores, graus
e pontos? O exemplo está baseado no fator Instrução, confira:
Uma forma de facilitar a atuação do avaliador é escrevendo textos precisos,
detalhados e exemplificados. No caso do nosso exemplo, antes da apresentação
do quadro com graus e pontos, teria uma conceituação do que se espera deste
fator. 
VOCÊ SABIA?
Se a empresa tiver contratos diferentes para seus colaboradores, por exemplo mensalistas e
horistas, deverá ser desenvolvido um manual de avaliação de cargos para cada uma das
estruturas salariais, porque elas possuem características diferentes e precisam conter fatores
distintos também (MARRAS, 2016).  
Quadro 4 - Exemplo da apresentação de um fator no mapa de avaliação de cargo. Fonte: MARRAS,
2016, p. 92.
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Depois de desenvolvido o manual de avaliação de cargos, é preciso definir um
peso para cada um dos fatores e aos seus graus. Para isso, é fixado um peso
percentual com que cada um dos fatores contribuirá para o cargo. Por exemplo:
escolaridade 30%, experiência 30%, supervisão 20%, e responsabilidade por
resultados 20%.
A tabela de avaliação de cargos pode ser construída com base no consenso das
pessoas envolvidas ou do comitê, ou ainda, através de ponderação estatística
(MARRAS, 2016).
Para aprofundar-se no cálculo e na progressão da avaliação de cargos, você pode conferir, a partir da
página 42, do livro “Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na
organização” onde o autor apresenta detalhadamente e com exemplificações como estruturar os
graus (CHIANEVATO, 2015). 
Depois de definidos todos os graus e os pontos para cada cargo, será construída a
tabela de avaliação de cargo com pesos e graus para cada um dos fatores
selecionados. Quando pronta, a tabela terá uma aparência similar a esta: 
VOCÊ QUER LER?
Figura 6 - Exemplo da apresentação da tabela de avaliação de cargos geral e específica. Fonte:
MARRAS, 2016, p. 98.
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Em seguida, é elaborada uma avaliação para cada um dos cargos, considerando
cada fator individualmente, de modo a encontrar a pontuação total de cada
cargo, o que permite progredir na construção de um plano de cargos e salários. 
Síntese
Chegamos ao fim deste primeiro capítulo, onde abordamos de forma mais
aprofundada os sistemas de remuneração e a relação deles com a motivação dos
funcionários. Agora você já sabe o que é uma recompensa, o que é remuneração
e como iniciar a estruturação do sistema de remuneração em uma empresa. 
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
compreender o que é recompensa e remuneração, destacando as
particularidades de cada uma delas;
conhecer a relação entre remuneração e motivação;
entender a importância do planejamento do sistema de remuneração;
conhecer as etapas de implementação de um plano de cargos e salários.
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