Administração de Cargos e Salários

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PÓS- GRADUAÇÃO LATO 
SENSU 
ADMINISTRAÇÃO DE 
CARGOS E SALÁRIOS 
 
SUMÁRIO 
 
UNIDADE I .......................................................................................................... 
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS (C&S) .................................. 
1. PRELIMINARES .............................................................................................. 
2. CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................. 
3. DEFINIÇÕES E CONCEITOS ........................................................................ 
4. CONSIDERAÇÕES ESSENCIAIS .................................................................. 
4.1. Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamentos, 
punições ................................................................................................................. 
5. AÇÕES ESTRATÉGICAS ............................................................................... 
6. IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ........................ 
7. REMUNERAÇÕES .......................................................................................... 
7.1. Remuneração funcional: foco no cargo ......................................................... 
7.2. Remuneração variável: foco na pessoa .......................................................... 
8. CUSTOS DE ABSORÇÃO .............................................................................. 
9. VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO .................................................................. 
10. LIMITAÇÕES ................................................................................................ 
11. CARGOS E SALÁRIOS (C&S): ONTEM, HOJE E TENDÊNCIAS ........... 
12. ENFIM... ......................................................................................................... 
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE I 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS (C&S) 
 
1. PRELIMINARES 
A atividade de cargos e salários (C&S) é apresentada aqui pensando em foco 
estratégico. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1996), a questão central é transformar a 
visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como 
fator de aperfeiçoamento da organização e também como impulsionador de processos 
de melhoria e aumento de competitividade. Deste modo, os autores complementam tal 
enfoque, ao mencionarem que a política de remuneração de uma organização representa 
um conjunto de diferentes formas de recompensa que se complementam e buscam 
alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais. E vale acrescentar 
que o foco estratégico, principalmente na atividade de cargos e salários (C&S), inclui 
com enorme ênfase uma relação direta com a otimização dos resultados globais da 
organização. No passado, não tão distante, o esforço era o de saber qual o disponível 
para os eventuais ajustes salariais e para cumprimento de decisões judicial-trabalhistas. 
Na época, o gerente de RH tinha essa preocupação, já que não queria propor algo que 
levasse a empresa a ter reflexos negativos na sua lucratividade, ou seja, sua relação com 
os negócios da empresa era nesse nível. Como propõem alguns autores (e nós 
incluímos), o gestor (estratégico) de pessoas tem de estar focado na perfeita relação 
entre pessoas e as atividades-fim da organização. 
E voltando às formas de remuneração: as diferentes formas estão relacionadas 
com diversos aspectos, como por exemplo a cultura organizacional, os objetivos e o
 perfil das pessoas da organização, além é claro de considerações anteriores. 
Sendo assim, as pessoas, ao procurarem um trabalho remunerado, normalmente fazem a 
seguinte associação: será que a função a ser desempenhada primeiramente é condizente 
 
com as atividades solicitadas e, posteriormente, vale a remuneração mencionada? Mas 
você já pensou que muitas pessoas desenvolvem atividades e estão engajadas em 
trabalhos que não oferecem uma remuneração? Diante deste quadro, surge um 
importante questionamento: o que faz pessoas trabalharem "emtroca" de uma 
remuneração, e o que faz pessoas "apenas" trabalharem? 
Com a finalidade de esclarecer tais questionamentos, a seguir você poderá 
entender como o processo de remuneração ocorre em nossa história, ou seja, na atuação 
da área de pessoas e complementando esta contextualização iremos apresentar algumas 
definições e alguns conceitos que o ajudarão nesta tarefa de alguma complexidade. 
Chamamos de complexa, pois ao se tratar de pessoas a administração superior precisa se 
conscientizar de que não há regras ou procedimentos que funcionem igualmente para 
todas as pessoas que a constituem, e que muitas se envolvem em dispendiosos planos de 
remuneração. Então, preste bastante atenção nos próximos tópicos, pois eles serão a 
base para o desenvolvimento desta Unidade I. 
 
2. CONTEXTUALIZAÇÃO 
Neste momento, entender como ocorre o processo de remuneração torna-se de 
suma importância para a compreensão deste capítulo, uma vez que, como mencionado 
anteriormente, a atividade de cargos e salários (C&S) envolve muitos aspectos e 
considerações importantes. Sendo assim, quem nos auxilia nesta jornada histórica é 
Pontes (1993), ao apontar tais acontecimentos, baseando-se nos estudos existentes. 
O processo de remuneração pôde ser observado no começo do século XX, 
inicialmente na chamada abordagem da administração científica, ao lembrar que a ideia 
central era conciliar empresa e produção com as pessoas e o salário pago a elas. Desta 
forma, a satisfação das pessoas não era fator considerável para futuras mudanças, mas 
sim altos salários caracterizando uma boa produção. 
No início da segunda década, houve uma mudança na percepção das 
 
necessidades das pessoas e foi com os conhecidos estudos na fábrica da Companhia 
Western Electric, no bairro da Hawthorne, perto de Chicago, Estado de Illinois, 
entre 1924 até 1932, que Elton Mayo e outros pesquisadores perceberam a influência 
dos grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas da organização baseados 
em pesquisas realizadas, configurando então, a partir daí a abordagem das relações 
humanas. É a partir daí que considerações quanto à motivação e satisfação das pessoas 
passaram a ser relevadas, percebendo-se, então, que o salário isolado não constitui fator 
de motivação. 
Seguindo na mesma trilha surgem diversas outras chamadas teorias 
motivacionais, e destacam-se duas teorias que aprofundaram estudos direcionados às 
relações humanas. A primeira foi a chamada teoria das necessidades de A. Maslow, pela 
qual as necessidades seriam divididas em: 
 Necessidades fisiológicas, que dizem respeito à sobrevivência do 
organismo como, por exemplo, beber e comer; 
 Necessidades de segurança, busca de um lugar seguro para morar, 
necessidade tipicamente brasileira; 
 Necessidades sociais, voltadas às demais pessoas que interagem 
conosco diariamente como os diferentes grupos informais na faculdade, no 
trabalho e nos ambientes sociais; 
 Necessidades de estima, buscando a satisfação pessoal e a 
motivação constante e que são, também, necessidades bem brasileiras; e, por 
último, a 
 Necessidade de autorrealização, que visa ao desenvolvimento e ao 
alcance do potencial de cada um de nós. 
 
Entenda que, a partir de uma necessidade satisfeita, surgirá outra, caracterizando 
o próximo fator motivador de atitudes, e progressivamente até atingir a satisfação plena. 
 
Porém, mesmo que a satisfação mais complexa seja realizada, caso surja uma outra, 
assumirá a prioridade na cadeia de valores. 
Perceba que, para a realização das necessidades básicas, tais como a segurança, 
o salário contribui como pano de fundo assegurando, assim, a moradia e a alimentação 
como exemplos. O autor prossegue destacando que, de certa forma, o salário pode 
contribuir para a aceitação social do indivíduo e, ao se falar em termos de autoestima, 
ainda é bem aceita pelas pessoas a demonstração de seu valor, via concessão de 
aumentos de mérito, que, desta forma, viria a ratificar todas as demonstrações informais 
de estima que uma pessoa da organização pudesse receber. Note que, ao mencionar 
demonstrações informais, o autor se refere a ações como o agradecimento em público, 
cartas de reconhecimento, jantares de comemoração quadro do (a) melhor do mês e 
diversas outras demonstrações de natureza informal que você também deve conhecer. 
A segunda é constituída pelos já bastante conhecidos "fatores motivadores e 
higiênicos" de E Herzberg (1959), onde divide as necessidades do ser humano em 
fatores higiênicos caracterizados por abranger todos os benefícios oferecidos pelas 
organizações, tais como o ambiente de trabalho, o relacionamento com as demais 
pessoas e hierarquias existentes, que podem gerar insatisfação; e os fatores 
motivadores, que se relacionam com a posição ocupada e os demais requisitos 
derivados deste, como responsabilidade com as atividades realizadas, reconhecimento e 
crescimento profissional levando de possíveis graus de insatisfação à satisfação plena 
ou quase plena. 
Conhecer e compreender a influência dos fatores motivadores e higiênicos de 
Herzberg — sugeridos há quase 50 anos e raramente contestados — permite concluir 
que apenas o salário não caracteriza o fator motivador na busca e na realização das 
atividades, uma vez que é forçoso aceitar que diferentes pessoas busquem objetivos 
motivacionais ao se envolverem em determinado tipo de trabalho, pois é necessário 
perceber que essas pessoas possuem diferentes habilidades e talentos próprios. Neste 
 
sentido, é possível afirmar que a motivação para um trabalho dependerá do significado 
que cada qual atribui a determinada atividade, caracterizando-se como um aspecto 
intrínseco, e em função disto ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém 
(BERGAMIN1, 1997). Curiosamente, é muito comum ouvir que o gestor da área 
motivou sua equipe e o resultado foi ótimo por causa dessa motivação E nada disso é 
verdade, pois ninguém motiva ninguém. A motivação está em cada um de nós, afirma 
não só Cecília Bergamini, mas um número expressivo de psicólogos por todo este 
planeta. 
 Neste momento, vale questionar se a motivação seria um aspecto 
exclusivamente intrínseco. Para facilitar o entendimento, basta imaginar um momento 
de crise ou dificuldade. Neste sentido, as necessidades humanas continuariam sendo 
diferentes? Caso impere o desemprego, a fome e a miséria numa determinada região, 
seus habitantes não se sentiriam motivados a trabalhar para garantir tão somente o "pão 
de cada dia"? Ainda assim, entenda que o propósito de tal reflexão não é o de criticar ou 
desmerecer as contribuições de tais estudos, mas sim explicitar que em muitos casos o 
cenário pode e condiciona a motivação às necessidades primárias (necessidades 
fisiológicas e de segurança). Assim, as pessoas passam a agir de uma forma bastante 
semelhante, demonstrando que a motivação, por vezes, está muito mais ligada ao 
cenário do que parece ser. 
Diante dos procedimentos direcionados a cargos e salários, a percepção das 
pessoas da organização e da remuneração em si, ou seja, como fator isolado, sem 
grandes resultados e como complementação das necessidades, continua Pontes (1993) 
dizendo que a organização deve perceber o salário como função agregada de motivação, 
procurando utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos 
organizacionais e do corpo funcional. Deste modo, via aplicação de planos adequados, o 
carro-chefe é a atividade de cargos e salários, porque uma vez que esta não esteja bem 
estruturada as demais atividades não funcionarão com a eficiência e a eficácia 
 
desejadas. 
Com a nossa determinação de complementar os caminhos para um adequado e 
crescente desenvolvimento de cargos e salários e elucidar a questão motivacional, 
complementaremos com uma visão estratégica da atividade de cargos e salários. O 
próximo tópico nos apresenta as definições e os conceitosque norteiam esse aspecto. 
Observe com muita atenção, pois, como já mencionado anteriormente, este tópico 
constituirá a base para os demais tópicos. 
 
3. DEFINIÇÕES E CONCEITOS 
Vamos analisar o que vem a ser a atividade de cargos e salários verificando 
separadamente as definições de cargos e de salários. 
Para Lacombe (2004), cargo é um conjunto de atribuições de natureza e 
requisitos semelhantes e que têm responsabilidades específicas a serem praticadas pelo 
seu ocupante (do cargo). 
A atividade de cargos cuida da análise e da avaliação de cargos, considerando os 
critérios já estabelecidos a cada cargo e em relação aos demais, observando as 
responsabilidades e limitações para o seu desempenho. 
Mais à frente você irá estudar os diferentes métodos de avaliação de cargos 
tradicionais e dos não tradicionais. 
Pois bem, temos até agora a atividade de cargos e sabemos que o salário é 
contraprestação em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, em face de 
um trabalho desenvolvido num espaço de tempo previamente definido. Assim temos de 
forma ainda isolada as definições de cargos e salários. 
Sabemos que está ansioso por saber o que vem a ser a atividade de cargos e 
salários. Então, podemos entender que: 
"O estudo de cargos e salários é um instrumento que permitirá à 
empresa a administração de seus recursos humanos na contratação, 
 
movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus 
profissionais e retenção dos talentos da empresa. A definição de cargos e 
salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão 
profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e 
desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de 
carreiras" (QUALITAS, 2005). 
 
E a atividade será exercida, via correta dimensão e integração das pessoas em 
termos de seus cargos e da remuneração recebida. 
Complementando as definições anteriores, a seguir apresentamos definições e 
conceitos de frações importantes de cargos e salários, ou seja, as definições específicas 
que irão ajudá-lo na compreensão dessa importantíssima atividade. Você certamente já 
se deparou ao procurar um trabalho com situações em que lhe informam quais são as 
suas atribuições, e que, de acordo com o seu cargo, suas atribuições serão outras. Sendo 
assim, comecemos pelas definições de tarefa, função e cargo. Você saberia 
diferenciá-las? Para facilitar a sua compreensão, vamos exemplificar com uma pequena 
história. 
A empresa Necs — fabricante de canetas personalizadas — apresenta em sua 
área de embalagens 15 profissionais trabalhando com empacotamento. Havia, então, 
dez funções. Certamente, o processo de empacotamento é realizado em várias etapas e 
cada uma exige determinada habilidade, caso contrário, não haveria dez funções, mas 
apenas um cargo: o de empacotador. Contudo, para cada etapa, habilidades são 
necessárias, o que vem a diferenciar cada função. Sendo assim, foram definidos três 
cargos: empacotador júnior, empacotador I e empacotador II. 
Complementando este exemplo, Zimpeck (1990) define a tarefa como um 
conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim, e quando 
tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de uma pessoa, surge, então, a 
 
função. A função é definida por representar um conjunto de deveres, tarefas e 
responsabilidades que requerem serviços de uma pessoa. Sendo assim, quando há um 
conjunto de funções similares forma-se o cargo, que passa a ser entendido também 
como um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais 
importantes das tarefas que as compõem. 
OK, você já sabe como um cargo é definido, mas o que diferencia então a sua 
remuneração? E será que você também sabe o que vem a ser uma remuneração? Bem, 
para seu conhecimento, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) entendem que a 
remuneração é um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em contrapartida pela 
prestação de um serviço, e esclarecem um fato curioso: a maioria das empresas 
brasileiras utiliza ainda o sistema ortodoxo de remuneração, que é composto de: 
salário-base; adicionais legais; horas extras e benefícios. 
Perceba você que a maioria das empresas brasileiras utiliza este sistema, mas 
muitas delas fogem desta ortodoxia, e entendem que o salário representa, segundo 
Pontes (1993), uma demonstração objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho de 
seu funcionário, pois como já vimos anteriormente troca fria de produção por salário 
não gera satisfação nas pessoas, é apenas a recompensa justa pelo seu trabalho e a 
garantia de sua sobrevivência. 
Neste sentido, cabe uma questão: Quais são, então, os tipos de salários 
existentes, e como as organizações chegam às remunerações totais? Para responder tal 
questão, observe, a seguir, os diferentes tipos de salários; quem nos dá suporte é Marras 
(2000), que nos permite fazer algumas complementações: 
 Salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de 
registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Note que este 
poderá ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo 
de contratação existente. 
 
 Salário efetivo (ou líquido): é o salário bruto descontadas as 
obrigações legais, tais como contribuição previdenciária, imposto de renda e 
outras, de acordo com o tipo de contratação, ou seja, é o valor que efetivamente a 
pessoa recebe, embora haja outros valores que você receberá por ocasião de 
alguns eventos, tais como o FGTS — Fundo de Garantia do Tempo de Serviço. 
 Salário complessivo: é o salário bruto complementado pelas 
parcelas adicionais, tais como hora extra, adicional noturno e outros. 
 Salário profissional: é o salário expresso na lei destinado a algumas 
profissões, tais como médicos e engenheiros. Veja que o salário profissional não 
é necessariamente aquele que você recebe. É sim uma obrigação do empregador 
tê-lo como salário nominal, não impedindo que seja maior que o estabelecido em 
lei ou acordo sindical. 
 
A remuneração total é constituída pelas remunerações direta e indireta, e poderá 
ser mais bem compreendida à frente, conforme Quadro 3.1. A remuneração direta é 
formada pela remuneração básica, ou seja, os salários, e pela remuneração variável, 
como, por exemplo, a participação nos lucros e demais premiações. Já a remuneração 
indireta, esta é constituída pelos benefícios sociais, que serão apresentados em outro 
capítulo. Sendo assim, você verá, mais à frente, como a remuneração variável é formada 
ao estudar as remunerações estratégicas. 
Parte da sua dúvida já foi previamente esclarecida, pois lembre-se de que verá 
mais à frente os benefícios sociais que complementam a formação da remuneração total. 
Agora que já conhece os tipos de salários, responderemos a outra parte da sua pergunta: 
como as organizações chegam às remunerações totais? 
 
 
 
 
Diversos são os fatores que incidem nestes resultados. Segundo Pontes (1993), 
um deles consiste na preocupação da prática de cargos e salários em manter os 
equilíbrios interno e externo; mas, afinal, o que significam estes equilíbrios? 
Comecemos pelo equilíbrio interno, que é conseguido pela correta avaliação 
dos cargos de forma a manter uma hierarquia, e este equilíbrio é considerado bastante 
importante, uma vez que as pessoas da organização comumente julgam a equidade de 
suas remunerações comparando-as com as dos demais ocupantes do mesmo cargo, da 
mesma posição. Muitas vezes a insatisfação com a remuneração advém da diferença de 
remuneração entre cargos e pessoas, quando não são visíveis maiores 
responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade. E, sem dúvida, essa é 
uma questão importante nas organizações de hoje, onde o gestor (estratégico) de 
pessoas nem sempre sabe qual o melhor caminho: todos devem saber quanto todos 
ganham ou ninguém deve saber quanto o outro ou osoutros ganham? Se você quer a 
resposta vai ter uma pequena decepção porque não existe uma resposta única que seja 
aplicável em qualquer situação. Vai depender, isso sim, da cultura da organização, de 
como as coisas aconteceram no início e como se cristalizaram ao longo do tempo e 
como tomaram outra forma, se é que isso, de fato, aconteceu. Você terá contatos com 
empresas onde o salário é aberto, poucas é verdade. E muitas outras onde o salário é 
fechadíssimo e pessoas correm o risco de serem demitidas se divulgam ou buscam saber 
qual o salário de um colega de sala ou algo parecido. 
 
Já o equilíbrio externo é conseguido por intermédio da adequação salarial da 
organização frente ao mercado de trabalho. Conhecer salários de outras empresas pode 
ser uma tarefa simples, desde que os concorrentes ou empresas semelhantes na natureza 
do negócio fechem um acordo ainda que apenas verbal. No caso dos gestores de pessoas 
as associações profissionais elaboram tabelas onde aparecem os mais diversos cargos, 
inclusive aqueles comuns à maioria das empresas como, por exemplo, auxiliar de 
escritório, recepcionista, agente administrativo e secretária. E ainda temos a mídia 
impressa, que divulga com frequência a escala de salários das mais diferentes posições. 
E, a partir daí as pessoas julgam a equidade de suas remunerações com as comparações 
que muito facilmente podem ser feitas. Veja que apenas nos referimos aos números que 
compõem salários e, portanto, não estamos nos fixando em outras variáveis como 
competência, benefícios, tempo de permanência no cargo etc. 
De qualquer modo, o gestor (estratégico) de pessoas tem de buscar a 
manutenção dos equilíbrios interno e externo, ou seja, tendo uma classificação de 
cargos e salários sem grandes distorções, qualquer que seja o equilíbrio. Não julgamos 
ser uma tarefa difícil, vai exigir apenas atenção com as nuanças externas e as variações 
no plano interno, porque sabemos que a equidade interna entre cargos e pessoas de 
acordo com os critérios de remuneração da organização deve ser um esforço 
permanente. Ilido isso em grau de relevância, uma vez que as pessoas têm tendência a 
comparar a sua remuneração com a de outros colegas de mesma posição e os 
questionamentos surgirão e poderão afetar a normalidade dos trabalhos. 
 
 
 
 
Deste modo, com a contribuição de Dutra (2002), apresentamos alguns critérios, 
juntamente com as nossas considerações; segundo o autor, a grande dificuldade para 
estabelecer os padrões internos de equidade está em determinar critérios de 
diferenciação que sejam a um só tempo: 
 Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a 
organização: perceber o valor que cada pessoa agrega à organização promove 
ações mais transparentes e duradouras. Para tanto, o gestor (estratégico) de 
pessoas tem de ser extremamente hábil em saber argumentar e demonstrar 
claramente o grau de contribuição de cada um na organização. Ainda assim, 
poderá ter dificuldades na aceitação de seus argumentos. Queremos deixar claro 
que essa é uma tarefa difícil, embora o sucesso seja, também, possível. 
 Aceitos por todos como justos e adequados: o gestor (estratégico) 
de pessoas tem de entender que a equidade proporcionará a retenção de talentos, 
hoje, claramente, uma preocupação das organizações que consideram a perda de 
talentos como altamente onerosa e que afetará os resultados finais da 
organização. Perder um talento significa um mínimo de três meses para a 
incorporação de um talento semelhante e que agregue à organização o mesmo — 
ou quase o mesmo — que aquele que se foi em busca de maior reconhecimento 
de seu trabalho. 
 Mensuráveis pela organização e pela própria pessoa: que cada 
pessoa possa ser reconhecida de acordo com suas contribuições e que sua 
valorização seja recíproca, ou seja, que seu esforço profissional, sendo 
contribuição efetiva, positiva, seja traduzido em justiça salarial. 
 Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade 
mesmo em um ambiente turbulento e instável: turbulências e instabilidades 
tornam a tarefa do gestor de pessoas plena de dificuldades, mas nada disso deve 
 
impedi-lo de manter a lógica remunerativa das pessoas. Diz-se que profissionais 
de origem brasileira são os melhores do mundo porque vivem em permanente 
turbulência, raramente sabendo o que irá acontecer no dia seguinte, e aqui não 
estamos exagerando nem um pouco. E não só ter de estar na escuta diuturna das 
turbulências geradas pela concorrência, mas por fatos de natureza econômica, 
social, administrativa e daí em diante. E nós também consideramos que os nossos 
profissionais, de ambos os sexos, são muito bons. 
 Simples e transparentes para que todas as pessoas possam 
compreendê-los e ter acesso a eles: a atividade de cargos e salários deve ser 
transparente e acessível a todas as pessoas da organização. Há um entendimento 
em muitas organizações e por parte do corpo funcional de que não se pode negar 
o acesso a informações que sejam relevantes para o exercício do cargo e, para 
muitos, conhecer a política e a prática da remuneração é de suma importância, 
pois comprovará (ou não) a lisura na administração dos salários. 
 
Para que a atividade de cargos e salários (C&S) se realize de forma eficaz, um 
excelente gestor (estratégico) de pessoas com uma, também, excelente equipe, precisa 
estar à frente das ações: sendo assim, é fácil observar nas grandes organizações analistas 
de C&S, realizando seu trabalho, e, segundo Marras (2000), responsáveis pelas 
seguintes atividades: 
 Analista de C&S júnior: é responsável por atividades como a 
confecção de tabelas, gráficos, cálculos isolados, acompanhamento de pesquisas 
salariais, coleta de informações e auxílio nas descrições de cargos. O gestor de 
pessoas tem de ter cuidados na admissão, já que contará com um número 
expressivo de jovens com uma disposição incrível para o trabalho. O titular da 
unidade de cargos e salários que se cuide porque a velocidade de analista júnior é 
semelhante aos carros da Fórmula 1. E muita velocidade causa um número maior 
 
de acidentes. Isto quer dizer que o analista júnior tem a disposição para o 
trabalho, mas tem maior chance de cometer pequenos e/ou grandes erros. Veja 
Figura 3.2. 
 Analista de C&S pleno: é responsável por atividades como a 
análise de tarefas, descrições de cargos, análise comparativa de salários internos e 
externos, confecção de pesquisas salariais e atendimento às pesquisas externas, 
suporte à análise da estrutura organizacional. Aqui temos um analista mais 
centrado, mais experiente e por essa razão tem poder de decisão em alguns 
assuntos de maior relevância. E por essa razão é essencial que o gestor de pessoas 
ou o chefe imediato de analista pleno acompanhe de perto as decisões ou o 
encaminhamento de decisões. A figura mostra um analista pleno já com gestual 
mandatário, o que é normal para a provável experiência já acumulada. 
 Analista de C&S sênior: é responsável por atividades como 
elaborar relatórios analíticos comparativos de cargos e/ou salários; análise de 
tendências e custos da massa salarial; análise, ajustes e redesenho da estrutura 
organizacional; suporte na tomada de decisão relativamente à política de 
remuneração; contatos externos com entidades ou empresas do mercado. Nesse 
caso, temos a figura da pessoa bastante experiente e, por essa razão, cautelosa e 
sempre pensativa sobre os próximos passos. Se esse sênior não age dessa maneira 
ainda não é um analista para ocupar essa posição. E o gestor deve encontrar meios 
e modos de dar a esse analista condições que o credenciem a ocupar, 
competentemente, essa posição. 
 
 
 
 
Conhecer as definições e conceitos permite que você possa prosseguir com 
alguma tranquilidade no próximo tópico, onde faremos algumas considerações 
importantes para uma correta administração da temática agora em tela. Ademais, você,ao ler os preliminares, tomou rápido conhecimento do processo de remuneração e, em 
seguida, conheceu definições e conceitos direcionados à atividade. E, muito certamente, 
já tem opiniões e pontos de vista que lhe garantem uma leitura mais tranquila daqui para 
o final do capítulo. Portanto, o tópico a seguir terá observações importantes 
complementando os tópicos anteriores. 
 
4. CONSIDERAÇÕES ESSENCIAIS 
Este tópico tem por objetivo apresentar algumas considerações quanto a cargos 
e salários que merecem um destaque nesta Unidade. E dividiremos este tópico em dois 
outros menores de que você poderá se inteirar logo a seguir. 
Inicialmente, é necessário entender que, segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna 
(2001), o tipo de trabalho desenvolvido pelo corpo funcional e o nível hierárquico do 
cargo ocupado é que determinam o nível salarial, pois diferentes trabalhos exigem 
diferentes tipos e níveis de habilidades, que por sua vez têm valor diverso para a 
organização. Nesse sentido, segundo os autores, fatores como a estrutura da empresa e 
 
sua localização, a lucratividade, a filosofia da administração, o tempo de casa e o 
desempenho das pessoas influenciam em algumas decisões. Como você pode perceber, 
existe uma razoável complexidade na administração de posições e remunerações, o que 
reforça nossa posição no sentido de que o gestor da área de pessoas tem de ter uma 
ampla formação em gestão, ou seja, abrangendo as áreas funcionais típicas e não apenas 
uma muito boa formação na gestão de pessoas. 
Você poderá observar, logo a seguir, que os fatores mencionados serão 
apresentados com suas definições, curiosidades, posicionamento de outros autores, e o 
melhor, com histórias bastante comuns que acontecem constantemente nas 
organizações. Então aproveite. 
 
4.1. Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de 
comportamentos, punições 
Tente se lembrar de situações organizacionais em que muitas vezes ouviu 
alguém conhecido falarem que não tinha mais motivação para o trabalho, que seu 
desempenho já não era o mesmo, que acreditava merecer mais e melhores recompensas, 
que não concordava com as punições existentes e merecia maior reconhecimento 
perante as pessoas. É... Certamente até mesmo você, em suas experiências, já deve ter 
apresentado as mesmas reações. 
Perceba que motivação, desempenho, recompensa e punição são circunstâncias 
muitas vezes associadas à remuneração, e sendo assim é importante conhecê-las e 
observar opiniões diversas sobre esta relação tão questionada atualmente. Desta forma, 
observe a seguir algumas definições que complementam esta ideia: 
Motivação: "ato de motivar; espécie de energia psicológica ou tensão que põe 
em movimento o organismo humano". A definição do Dicionário Michaelis já apresenta 
algumas observações interessantes, como por exemplo "energia psicológica e 
movimento do organismo humano". 
 
Outra observação que esclarece e complementa melhor este conceito é feita por 
Lévy Leboyer (1994), onde explica que o verbo motivar não pode existir sem 
complemento, e, por não compreenderem isso, os responsáveis por empresas cometem 
o erro de solicitar pessoal "motivado" dentro do mesmo espírito, como se isso 
significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma homogênea; devemos 
compreender que não existe o pequeno gênio da motivação que transforma cada um de 
nós em trabalhador zeloso ou nos condena a ser o pior dos preguiçosos. 
Diante disso, como você já sabe que a motivação para um trabalho dependerá do 
significado que cada qual atribui a uma determinada atividade, vale lembrar-se de um 
exemplo clássico que ocorre com muitas pessoas e que você também deve conhecer. 
Muitas vezes, uma pessoa depara com situações pessoais e confronta-se com o 
sentido que seu trabalho representa em sua vida. Imagine uma mãe, que até recebe uma 
excelente remuneração, mas seu filho pede todos os dias mais atenção e tempo, e a mãe, 
uma ótima profissional, em certo estágio de vida compreende que aquela remuneração 
não vale o sofrimento do seu filho e, em função de tantos acontecimentos, opta por outro 
trabalho, em que a remuneração possa ser até mesmo inferior, mas que ganhe mais 
tempo e outros benefícios para aproveitar com a sua família. 
 
Motivação intrínseca: a motivação intrínseca é caracterizada pela 
automotivação, ou seja, como observado na definição anterior, os responsáveis pelas 
organizações precisam ter em mente que ninguém motiva ninguém e, sendo assim, o 
que devem fazer é proporcionar condições que satisfaçam ao mesmo tempo 
necessidades, objetivos e perspectivas das pessoas e da organização, e por intermédio 
das habilidades e competências de ambas alcançarão maior e melhor desenvolvimento. 
A motivação é algo da pessoa. Ninguém põe motivação na cabeça de ninguém. O que 
gestores de pessoas têm de fazer é o que vai sugerido acima, ou seja, satisfazer às mais 
variadas demandas individuais. 
 
E Bergamini (1997) explica que aos poucos vai se tornando viável entender que 
não é possível motivar quem quer que seja, pois, as pessoas já trazem dentro de si 
expectativas pessoais que ativam ou não determinado tipo de busca de objetivos. E para 
o gestor de pessoas é essencial afirmar que o preenchimento de expectativas tem de ser 
real, não pode ser uma promessa de preenchimento de algo que não será efetivado. 
Todos conhecem compromissos assumidos e esquecidos e, infelizmente, acontecem a 
todo o momento em nossas organizações. O gestor que age dessa maneira terá 
dificuldades em manter o corpo funcional realmente motivado. E ainda corre o risco de 
ter pessoas na organização fazendo de conta que estão motivadas. Então, o caminho é o 
da verdade, não há outra saída. 
 
Motivação extrínseca: ainda assim, a autora acima nos esclarece que por uma 
série de razões, apenas aparentemente inexplicáveis, muita gente tem ligado, por 
exemplo, o tema aumento salarial à maior satisfação motivacional. Assim sendo, os 
responsáveis pelas organizações simplesmente concluem que as pessoas que ganham 
mais dinheiro no fim do mês estão necessariamente mais motivadas para o trabalho. 
Este pensamento é um verdadeiro engano, uma vez que, ao conhecer as 
definições anteriores, as organizações jamais agiriam neste sentido, ao contrário, não 
mais estariam envolvidas em planos grandiosos de remuneração. 
 
Desempenho: muitas pessoas cometem grandes equívocos ao tentarem definir o 
que vem a ser desempenho. Consideram, muitas vezes, que dedicação, pontualidade e 
assiduidade são fatores de desempenho, mas na verdade são fatores de conduta, não são 
obrigações de contrato de aumento de salário. No máximo, poderiam servir de 
referência para a concessão de determinados benefícios. É Resende (1991) quem faz 
essa afirmação. Neste sentido, é muito comum ouvir pessoas que possuem vários anos 
numa mesma empresa fazendo questionamentos em relação às demais pessoas. 
 
Este quadro ainda se agrava quando, imagine você, em uma organização exista 
uma posição em aberto na área do seu interesse, e, entre aquele colega de trabalho de 
idade próxima aos 40 e com 20 anos de casa e você com 20 anos de idade e menos de um 
ano de casa, você seja o promovido. O gestor de pessoas deve ter cuidado com relação a 
esses conhecidos comportamentos tão prejudiciais ao cotidiano, qualquer que seja a 
organização. 
Mas, calma. Ainda há uma outra situação bastante comum. É o famoso 
recrutamento externo, onde aquele profissional de 40 anos de idade e 20 anos de casa 
espera ser conduzido a um cargo superior, embora saiba que vai disputar a posição com 
gente de fora. E, surpresa! Um candidato jovem é aprovado e se torna chefe do 
profissional que acabamos de mencionar. É aparentemente revoltante, mas, levando em 
consideração habilidades e competências, determinadas ações são perfeitamente 
explicáveis. O que não é salutar é a chefia superior ou mesmo o gestor de pessoasnão 
perceber que havia expectativas do pessoal mais antigo para a posição disponível para o 
melhor, fosse do corpo funcional, fosse por candidatura externa. E, assim, seria possível 
imaginar as reações do pessoal mais antigo. 
 
 
Recompensas: segundo Dutra (2002), a organização tem várias formas de 
concretizar recompensas, desde o reconhecimento formal por uma contribuição da 
pessoa por meio de um elogio público ou não, de uma carta pessoal ou de um prêmio 
como viagens, até um aumento salarial ou uma promoção para posições organizacionais 
com desafios maiores. 
Não é incomum que pessoas recebam, por alguma razão, recompensa de 
natureza financeira e, a partir desse momento, passem a considerar que a recompensa 
mais o salário recebido sejam o salário justo. E argumentam nesse sentido ou com a 
chefia superior ou com os demais colegas da unidade ou de outras unidades. Isto quer 
dizer que uma falta de informação — ou falta de habilidade — gera uma insatisfação e a 
recompensa que seria um prêmio se transforma num problema de difícil solução. 
Vamos fazer dois questionamentos sobre recompensas que terminam por gerar 
mudanças comportamentais. A primeira questão é: para quem as recompensas são 
eficazes? Segundo o autor, deve-se perguntar para que, uma vez que experiências para 
conhecimento de comportamentos são realizadas também com animais; então, a 
resposta consiste em compreender que as recompensas controlam de certa forma o 
comportamento das pessoas. E essa é uma atribuição da chefia superior e, em última 
análise, do gestor de pessoas, que tem de olhar as recompensas como uma oportunidade 
para conhecer mais adequadamente o corpo funcional da organização. Em outras 
palavras, olhar a recompensa como um prêmio e parar por aí está longe de ser uma 
atitude sábia. Ao contrário. 
A segunda questão é: por quanto tempo elas são eficazes? Segundo o autor, o 
efeito seria em um período limitado, e para as mudanças de comportamento seria 
necessária uma manutenção destas recompensas (KOHN, 1998). Em outras palavras, 
isso quer dizer que a recompensa de natureza financeira tem um efeito limitado, ou seja, 
sua "validade" será por um espaço de tempo não muito interessante. E as variações 
comportamentais não seriam de alguma utilidade, porque o evento seria quase único. A 
 
sugestão seria desenvolver um plano onde as recompensas teriam um espaço de tal 
ordem que seria possível conhecer um pouco mais o comportamento das pessoas frente 
a situações em que as recompensas seriam dadas a algumas pessoas e não a muitas 
outras e, então, teríamos variações comportamentais dignas de registro e análise. 
Em vista destes aspectos, as organizações devem estar conscientes e em 
harmonia com todas as unidades e departamentos; assim, ao definirem um plano de 
cargos e salários, necessitam estar atentos às necessidades de desenvolvimento e 
produtividade das pessoas e da organização como um todo, compreendendo que na 
maioria das vezes cada área difere da outra e, por isso, as recompensas e demais 
compensações serão diferentes. 
 
Reforçadores de comportamentos: Wilson (1994) apresenta quatro 
reforçadores de comportamento, que são, na verdade, uma forma de reconhecimento, 
financeiro ou não, das habilidades e competências das pessoas que contribuem de forma 
a serem merecedoras de recompensas. 
Esses reforçadores podem ser apresentados por intermédio de reforçadores 
financeiros ou não financeiros. Deste modo, o primeiro reforçador de comportamento é 
o social, caracterizado por ser algo que é transmitido a uma parcela do corpo funcional, 
como um reconhecimento por uma realização São exemplos, embora em parte já citados 
anteriormente, os agradecimentos em público, as cartas de reconhecimento e os jantares 
de comemoração. 
O segundo reforçador é o simbólico, caracterizado por ser algo que é dado às 
pessoas do corpo funcional, significando reconhecimento por uma meta atingida ou 
uma realização importante. São exemplos pacotes turísticos, entradas, shows e eventos 
esportivos. 
O terceiro reforçador é o relacionado ao trabalho, caracterizado por ser uma 
forma de reconhecimento diretamente ligada ao trabalho. São exemplos as promoções, 
 
a participação em projetos especiais, maiores responsabilidades. 
E, por fim, o quarto reforçador de comportamento é o financeiro, caracterizado 
por uma recompensa monetária por uma realização importante. São exemplos o bônus, 
as ações da empresa e os prêmios especiais. 
 
Punições: se as recompensas têm o objetivo de reconhecer um bom 
desempenho, as punições seriam um tipo de intervenção com o objetivo de estimular, e, 
na maioria das vezes, forçar alguém, determinado grupo ou unidade a realizar ou 
alcançar alguma meta ou um dado objetivo. 
Ocorre que as punições são de uma forma generalizada caracterizadas por medo 
e repressão, podendo ser, segundo Bergamini (1997), de natureza psicológica, sob 
forma de restrições financeiras ou mesmo de privilégios. 
Diante disso, muitas organizações prometem ou oferecem recompensas variadas 
e, quando as metas ou objetivos não são atingidos, passam a agir no sentido contrário, 
retirando as recompensas ou algum tipo de compensação. Ou até mesmo retirando 
determinados benefícios espontâneos. Ao serem tomadas decisões drásticas como as do 
parágrafo anterior, as organizações podem estar se envolvendo em sérios problemas 
com reflexos até mesmo no atendimento a clientes e consumidores. E, você já percebeu, 
o resultado final será bastante prejudicial à organização. 
O gestor de pessoas pode não estar diretamente envolvido na questão das 
recompensas, mas tem de advertir as áreas envolvidas sobre os prejuízos que podem 
ocorrer em função de cancelamento de um plano de recompensas. Ademais, a 
organização pode ter sérios problemas com sindicatos e com a justiça do trabalho, uma 
vez que, ao oferecer determinada recompensa, compensação ou benefício por um 
determinado tempo e com certa frequência, estes se tornam demanda judicial no sentido 
da incorporação dos valores ao salário ou como parte integrante dos direitos 
indenizatórios. 
 
E, para encerrar esse tópico, convém lembrar sobre a presença de líderes que são 
pessoas capazes de organizar verdadeiras revoluções internas, em assuntos como este 
que estamos tratando agora, transformando o ambiente interno num ambiente 
turbulento e, por via de consequência, repleto de incertezas. 
 
 
 
4.2. A atividade de C&S e as demais funções da gestão de pessoas 
O responsável pela atividade de cargos e salários (C&S) deve estar sempre 
atento às demais atividades de sua área. Recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento, planos de carreira, avaliação de desempenho, benefícios sociais são 
bons exemplos, porque encontráveis na grande maioria das áreas de pessoas. E vamos a 
comentários sobre essa interação: 
 
C&S e Recrutamento e Seleção (R&S): é importante destacar dois aspectos 
em cargos e salários (C&S) na função recrutamento e seleção. 
O primeiro aspecto é o excesso nas promoções, ou seja, o superior, por acreditar 
que determinada pessoa possui e desenvolve habilidades e capacitação, decide que esta 
 
se encontra apta a ocupar o cargo seguinte em uma escala ascendente existente. E assim, 
desobedecendo a um critério predefinido de cargos e salários, esta pessoa é promovida 
uma, duas ou três vezes, estimulando possíveis desinteresses e desmotivações de uma 
parcela do quadro funcional. Você poderia argumentar que essa promoção não poderia 
acontecer e se aconteceu a responsabilidade única é do titular da área de pessoas. Aí nós 
teríamos um argumento que é utilizado em situações como esta: o superior que deseja 
dar progressão a alguém amplifica habilidades e capacitação, provocando, assim, o 
pedido de promoção, cabendo ao gestor simplesmente autorizar, baseado que está nas 
informações do superior daquela pessoa. Tudo isso significa dizerque excesso em 
promoções existe e muitas vezes você terá de lidar com essas situações e encontrar 
caminhos para seguir no seu trabalho. 
O segundo aspecto é o protecionismo ou nepotismo, ou seja, imagine que numa 
organização exista uma posição em aberto na área do seu interesse e que você julga ter 
capacidade para ocupá-la, mas ao final quem a ocupa é alguém da família do presidente, 
por coincidência, a filha dele. Observe que, neste caso, a real competência e as etapas de 
sucessão e remuneração foram simplesmente ignoradas, o que pode vir a ocasionar, 
também neste caso, um forte e crescente desânimo, desinteresse e desmotivação por 
parte de uma boa parcela do quadro funcional. E é importante que você saiba que 
protecionismo e nepotismo existem, seja numa simples organização, seja numa 
corporação. O simples fato de julgarmos que o protecionismo e o nepotismo são, em 
princípio, altamente danosos, não significa que não aconteçam no Brasil ou em qualquer 
outra parte do mundo e você deve estar preparado para ter algum desconforto em função 
do protecionismo (proteção dada a qualquer pessoa) e nepotismo (proteção dada a 
parente próximo: filho, filha, sobrinho, sobrinha, neto, neta são exemplos). 
 
Atividade de C&S e Treinamento & Desenvolvimento: aqui gestores 
envolvidos serão capazes de identificar o potencial de cada pessoa da organização e 
 
promover o treinamento e o desenvolvimento das pessoas em conexão com o sistema de 
cargos e salários e, além disso, estarão dando suporte para uma boa aplicação do plano 
de carreiras. Você deve estar percebendo que as atividades na área de gestão de pessoas 
têm de funcionar de uma forma integrada sempre. As múltiplas atividades tratam 
"apenas" das pessoas. Gestão de pessoas não trata de coisas e sim de gente e é 
absolutamente necessário que todas as pessoas atuantes nessa área internalizem essa 
característica que é específica da área de pessoas. 
 
C&S e Planos de Carreira: em vista do tópico anterior, é fácil você imaginar a 
ação da atividade de cargos e salários relativamente aos planos de carreira. Pontes 
(1993) dizem que a remuneração associada ao plano de carreiras, se bem administrada, 
pode vir a ser não propriamente um fator de motivação, como já vimos, mas um fator 
que servirá de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de 
crescimento profissional e trabalho executado, estando estritamente ligada a esses 
aspectos. O plano de carreira depende de uma interação constante com as demais 
atividades, caso contrário, virará peça de museu, como se diz popularmente. A 
atualização de planos de carreira, embora não seja frequente, tem de ser realizada para 
que os objetivos mais nobres possam ser alcançados. 
 
Atividade de C&S e Avaliação de Desempenho: sabemos que o desempenho 
não deve ser totalmente associado à remuneração financeira e, por muito menos, 
confundido com pontualidade ou assiduidade. Resende (1991) defende que o aumento 
por mérito não garante, de maneira alguma, a obtenção de resultados positivos. De fato, 
algumas vezes, tais planos fazem mais mal do que bem. Em vista disso, apresenta três 
razões da inconveniência da prática de aumento salarial por mérito: 
Primeiro, é fácil compreender que a ausência de critérios formais, padronizados 
e sistematizados de verificação do mérito — que representa a realidade da maioria das 
 
organizações —, tende a ocasionar, como vimos discriminações, protecionismos e 
injustiças, assim como frustração de expectativas, drástica redução da motivação e 
interesse pelo trabalho. 
De modo geral, as verbas destinadas a aumento por mérito só permitem atender 
uma pequena parcela do corpo funcional. Por isto, algumas organizações determinam a 
escolha tomando por base alguma opção como, por exemplo: este ano daremos aumento 
por mérito àqueles que tenham completado cinco anos na organização; ou: este ano o 
aumento por mérito só para os que tenham cinco anos em cargos de chefia. Enfim, 
quando não é possível, por questões orçamentárias, premiar todos, as alternativas são 
buscadas e, com certeza, aqueles não contemplados terão sua motivação prejudicada e 
por algum tempo haverá um efeito danoso para a organização como um todo, incluindo 
possíveis efeitos danosos nos negócios da organização. A solução é a criatividade (bem 
diz o ditado: que falte dinheiro, mas que não falte a criatividade), ou seja, não havendo 
orçamento, imagina-se alguma premiação, sempre possível, até mesmo buscando algum 
acordo com fornecedores ou clientela, dependendo sempre do tipo de organização 
E, por fim, a expectativa criada e a concessão efetiva de aumento por mérito 
tende a desenvolver no corpo funcional e na supervisão um espírito mercenário. No 
entendimento de muitos um bom desempenho tem de ser alimentado com aumento de 
salário. E nenhum plano de cargos e salários resiste se não houver aumentos periódicos, 
ainda que em percentuais bem pequenos. E não é incomum que o aumento por mérito 
seja contestado por quem recebeu o aumento, por considerar que merecia muito mais. 
Ainda assim, é melhor um pequeno aumento do que aumento nenhum. 
Os gestores têm de ter cuidados nas avaliações de desempenho e nas ações 
decorrentes de tais avaliações. A meritização, por exemplo, causa um efeito, quase 
sempre extraordinário, na pessoa que recebeu o aumento. Causa um bom efeito nas 
pessoas que esperam o seu momento. E um efeito nada positivo nas pessoas preteridas e 
naquelas que não acreditam que um dia chegará o seu dia. 
 
Atividade de C&S e Benefícios Sociais: como você já sabe a remuneração 
total é formada pela remuneração direta, que consiste nas remunerações básica e 
variável, e pela remuneração indireta, que são os benefícios sociais. Os benefícios 
servem também como premiação para o bom desempenho, suplementam o plano de 
cargos e salários. 
Para seu conhecimento, consultando o site da Presidência da República (2004), 
de acordo com a Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, artigo 7º, 
Capítulo II, Título II, relativo aos direitos sociais, irá constatar que o salário é 
irredutível, ou seja, não pode ter reduzido o seu valor, salvo o disposto em convenção ou 
acordo coletivo. 
Você já compreendeu o quanto a atividade de cargos e salários pode, sem dúvida 
alguma, influenciar nas demais atividades; uma vez que o plano de cargos e salários 
esteja bem definido e bem estruturado e sendo aplicado com competência e muita 
seriedade, o desenvolvimento das demais atividades terá maior probabilidade de ser 
eficaz. 
As considerações essenciais possibilitam uma melhor compreensão sobre a 
atividade de cargos e salários, cabendo agora, como mencionado nas preliminares deste 
capítulo, conhecer caminhos para uma adequada visão estratégica da atividade de 
cargos e salários (C&S) e como algumas mudanças contribuíram para esta prática. 
Funções da gestão de pessoas: 
 Recrutamento & seleção; 
 Treinamento & desenvolvimento; 
 Planos de carreiras; 
 Avaliação de desempenho; 
 Benefícios sociais. 
3.4. A atividade C&S e as demais funções da gestão de pessoas. 
 
5. AÇÕES ESTRATÉGICAS 
O mundo das corporações muda a cada instante. E isso todos nós, bons (boas) 
profissionais que somos ou seremos, ou melhor, temos que saber, e mais do que isso, 
concomitantemente, acompanhar e promover a adaptação. Nesse sentido, a atividade de 
cargos e salários deve se posicionar, também, de forma estratégica. 
Na contextualização, você pôde perceber visões e percepções em relação às 
pessoas e suas respectivas posições e remunerações. Muitas vezes torna-se necessário 
quebrar paradigmas, o que sugere às pessoas e às organizações ações como ultrapassar 
fronteiras, adaptar-se a novos mercados, observar aspectos que as cerceiam, ou seja, em 
resumo, sobreviver à dinamicidade atual. Ademais, queiramos ou não, nossas vidas 
encontram-se impregnadas de normas de conduta,regras que preveem aceitação, 
conformação e proibições ou tabus. 
Sendo assim, a gestão de pessoas encontra-se, hoje, à frente de muitos novos 
paradigmas que até um passado recente não se poderia imaginar existissem. E, hoje, a 
percepção de algumas mudanças torna-se mais clara e Zouain (2004) nos apresenta duas 
visões: a mecanicista, representando o passado, em que máquinas eram o centro das 
atenções e dominavam a maioria das atividades, e a visão holística, representando a 
atual, em que as organizações são sistêmicas, globais e buscam, constantemente, 
inovações. 
Estas visões foram transformadas e aprimoradas por Fernanda Teixeira 
Schinesck, membro da equipe que dá suporte de pesquisa acadêmica e de campo. 
Fernanda desenvolve a seguir um pouco de suas ideias no que chama da "Evolução dos 
sete paradigmas para a gestão estratégica", que se relacionam com mudanças e 
adaptações no que se refere à gestão de pessoas. Diz ela: 
"Entenda que os sete paradigmas estão encadeados em um 
processo sequencial de estruturação estratégica, onde a percepção e o 
conhecimento dos conceitos do primeiro paradigma serão a base para a 
 
compreensão do segundo e sucessivamente, até consolidar-se na questão 
central da área em tela, o gestor de pessoas, que será aquele que 
coordenará as finuras ações estratégicas." 
 
Este processo pode ser mais bem assimilado na Figura 3.5, mais à frente. 
Observe a seguir os paradigmas em questão: 
1) Organizações sistêmicas: a organização deixa de ser caracterizada 
como mecânica, onde se buscava a quantidade, um aumento de produção. As 
pessoas deveriam se enquadrar em determinado ritmo de trabalho contínuo e 
mecânico, igualando-se às máquinas que funcionam em tempos específicos. 
A organização atual, percebida como um sistema altamente dinâmico, 
inserida em um contexto extremamente competitivo, tem de entender que 
necessita antever as mudanças, posicionando-se em unidades de negócios com 
suas competências muito bem definidas e orientadas pelas competências, 
essenciais ou não, das pessoas que a constituem, interagindo de forma 
interdisciplinar. Em outras palavras, estratégias dependem desse novo 
paradigma, que é a aceitação e ação sistêmica. A proposta do entendimento de 
que a organização é um sistema e, por essa razão, exigindo ações integradas, não 
é recente; surgiu, ainda que de forma não definitiva, no fim da década dos anos 
50, mas só de uma, duas décadas para os nossos dias, que foi incorporada nas 
organizações de modo geral. Isso nas sociedades consideradas desenvolvidas. No 
Brasil, essa aceitação já é aceita, mas não podemos afirmar que está nos níveis 
das sociedades consideradas mais desenvolvidas que a nossa, mas estamos muito 
perto, sem dúvida. 
2) Novas estruturas: concepções ultrapassadas como a secular 
estrutura hierárquica, a centralização do conhecimento em grupos específicos, as 
equipes formadas por pessoas da mesma unidade, "desimportância" para o 
 
ambiente externo, unidades agindo sem relacionamento integrado a outras 
unidades, prevalecendo o conhecido "na minha unidade vai tudo bem, no resto, 
eu não sei, porque não é minha função saber o que os outros estão fazendo". 
A partir do momento em que a organização é percebida como um sistema, 
as unidades são vistas como células que necessitam de mobilidade, interação, 
competências equalizadas e flexibilidade inteligente para se posicionarem quanto 
ao ambiente onde estão inseridas, integrando-se a um sistema global e 
compreendendo que o cliente/consumidor cada vez mais se torna exigente. Agir 
estrategicamente vai demandar de nossos gestores — e do gestor (estratégico) de 
pessoas, em particular, entender e idealizar novas estruturas. 
3) Transparência corporativa: compreender que a produção em 
massa deixa de ser o foco principal em uma organização, e que agora o 
fundamento da ação dinâmica está nos talentos e no cliente/consumidor se o 
propósito é sobreviver e manter-se viva, por inteiro. 
Ser transparente, estabelecer uma relação proativa e proporcionar 
credibilidade caracterizam comportamentos exigidos dos formuladores de 
estratégias, uma vez que para o sucesso organizacional ser verdadeiro e confiável 
é caminho para o encantamento e fidelidade das pessoas que se utilizam dos 
produtos e/ ou serviços. 
4) Qualidade: neste momento, a organização entende que concentrar 
qualidade apenas na produção em escala promovendo a concentração em apenas 
alguns segmentos não são mais eficazes. Porque agora é tempo de se trabalhar, 
entendendo que a qualidade deve ser total, isto é, qualidade total que, 
logicamente, inclui a área de gestão de pessoas. No passado, por exemplo, a 
qualidade de um produto era confirmada no chão da fábrica, ou seja, as 
atividades-meio só sabiam dos resultados da produção quando recebiam as 
planilhas encaminhadas pelas unidades voltadas à produção mesmo. 
 
Ao perceber o cliente e os impactos de suas ações no processo de seleção 
das exigências, a organização se credencia a mudanças de foco, identificando os 
pontos da abordagem da gestão pela qualidade total e desenvolvendo e 
disseminando métodos e técnicas por todo o corpo funcional. Qualidade total é 
isso. Significa disseminação por toda a organização das melhores opções de ação 
organizacional, aquelas que atinjam não somente a produção, o produto, mas as 
que penetram todas as áreas, e a área do gestor de pessoas é, talvez, a mais 
importante, porque ali existem os caminhos para uma verdadeira disseminação do 
conhecimento, via treinamento, desenvolvimento, retribuição financeira 
adequada e assim por diante. Muito certamente, todas essas alterações nas 
dinâmicas organizacionais têm como origem a confirmação do caráter sistêmico 
das organizações, ou seja, envolvimento de todas as unidades da organização 
objetivando planejamentos e ação integrada. E repetimos o que vimos 
apresentando quando o assunto é planejamentos e ações estratégicas: incorporar 
novas abordagens que confirmam novos paradigmas. 
5) Horizontalização: estar estruturada em forma vertical com 
hierarquias claramente definidas é característica da conhecida organização 
burocrática, criada no início do século passado e com poucas alterações até hoje, 
mais de cem anos passados. E, naturalmente, a mutação dos tempos mostrou que 
a estrutura vertical permite deficiências graves na transmissão de informações e 
enormes dificuldades de interação entre as unidades e as pessoas. Além da 
lentidão nos processos decisórios. 
Os gestores atualizados sabem da importância de uma estrutura ágil, 
rápida nos processos decisórios, utilizando-se da tecnologia da estrutura e gestão 
horizontal e em rede por ser mais eficiente, atuando via postulados da 
horizontalização, em que o acesso rápido às diversas unidades promove a 
interação entre elas e permite a comunicação segura, ainda com ruídos, mas não 
 
danosos. E o gestor (estratégico) de pessoas com a horizontalização ganha 
facilidade no seu trabalho, pelas inúmeras opções que tem para atuar 
estrategicamente. 
6) Pessoas integradas no processo: a organização constituída por 
frações organizacionais, compartimentadas, verticalizada, oferece condições para 
competição interna e para centralização de informações nas mãos apenas dos 
gestores. Tudo isso torna bastante previsível a existência de conflitos 
interpessoais, conflitos de competências e conflitos na busca de 
responsabilidades. E nada disso traz algum conforto para o gestor de pessoas, que 
terá dificuldades para desenvolver uma ação estratégica que conduza a resultados 
positivos. A gestão horizontal e em rede, mencionada no item anterior, tem como 
condição intrínseca (default, como diria o pessoal da área de TI — tecnologia da 
informação) a integração das pessoas, em face de permanente interação. 
A organização sistêmica, além de apresentar as características 
mencionadas nos itens anteriores, é aquela estruturadana cooperação entre as 
unidades e as pessoas e no trabalho de equipes, e por intermédio da colaboração 
global é possível obter um retorno positivo, gratificando todos os envolvidos e 
permitindo a estes o conhecimento das estratégias definidas e o 
comprometimento nas ações atuais e futuras. Ademais, agora todos são 
corresponsáveis e estão envolvidos na consecução de objetivos e metas; e 
7) Gestor de pessoas: na organização mecanicista, o gerente era 
aquele que coordenava atividades, máquinas e produtos físicos, era o 
representante que detinha o poder, "a cabeça da organização", aquele que era 
capaz de fazer grandes planejamentos... sozinho. E vocês já perceberam que 
estamos passando novos paradigmas calcados no caráter sistêmico, no trabalho 
em equipe, na estruturação e gestão horizontal em rede. E para ele, gestor, ter 
 
condições de atuar estrategicamente terá de ser competente nesses novos 
paradigmas. Em paradigmas que "apostam" na ação sistêmica, integrada. 
 
Conhecer a evolução dos sete paradigmas para a gestão estratégica possibilitou 
a você uma visão holística das organizações e das muitas demandas no que diz respeito 
a formulações e ações estratégicas. Mudanças e adaptações são, hoje, comuns nas 
organizações que desejam sobreviver e se manter no mundo dos negócios. Sendo assim, 
vale conhecer diferentes contribuições de outros autores. 
Mas, voltando às remunerações, vale destacar algumas contribuições bastante 
interessantes de Wood Jr. e Picarelli Filho (1996), em que ambos a definem como uma 
vinculação que se dá de duas maneiras: 
 A primeira é no sentido de considerar todo o contexto 
organizacional, ou seja, de levar em conta os 3Es que definem a empresa: 
Estratégia, Estrutura e o Estilo Gerencial (veja detalhamento mais à frente). 
 A segunda é no sentido de que o indivíduo é remunerado de acordo 
com todo um conjunto de características que afeta a sua contribuição na luta pelo 
sucesso da organização. E as características são: as pessoais, as do cargo e o 
vínculo com a organização. 
 
Outra observação que complementa esta ideia é, segundo os mesmos autores, 
que as empresas que querem prosperar devem alinhar seus sistemas de remuneração 
com suas estratégias constituindo-se numa fonte de vantagem competitiva. Sendo 
assim, para estas empresas, os resultados alcançados nestes processos serão 
proporcionais ao conhecimento, compreensão, discernimento e ética que norteia o uso 
de cada uma destas ações, tudo isso bastante vinculado às sistemáticas de remuneração. 
 
 
 
 
 
Flannery (1997) dá prosseguimento e nos faz outras observações quanto à 
atividade de cargos e salários. Primeiramente, o autor afirma que absorver a atividade 
de cargos e salários como uma ferramenta estratégica possibilita pensar em 
remuneração como um processo dinâmico e evolutivo, ou seja, a prática em tela não 
pode desenvolver-se e/ou atuar por si só, como num passado não tão distante, mas 
 
concomitantemente às demais funções da gestão de pessoas alinhada com o perfil e 
objetivos das pessoas e da organização. 
Em seguida, o autor defende que é necessário compreender que mudanças 
paradigmáticas exigem que as pessoas aceitem novos valores, que se comportem de 
forma diferente, que aprendam novas habilidades e competências e que frequentemente 
corram mais riscos, ou seja, apreender novas habilidades e competências favorece as 
próprias pessoas como também as organizações. E as pessoas não devem perder as suas 
identidades, seus valores e seus comportamentos em vista, por exemplo, dos 
motivadores extrínsecos, como explicado anteriormente. 
Por fim, as pessoas são solicitadas a fazer mais, a fazer de forma diferente e a 
compartilhar os riscos e recompensas da empresa. O autor acredita que para muitas 
pessoas tais ações soam como um remédio bastante amargo, uma vez que aprendemos a 
esperar uma qualidade de vida cada vez melhor, juntamente com contracheques 
continuamente crescentes e segurança permanente no emprego e poucas cobranças da 
organização. 
Diante de tantos conhecimentos e informação, vale neste momento conhecer um 
plano de cargos e salários, como o processo de implantação é viabilizado e as etapas 
pertinentes a esta ação. 
 
6. IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 
Vamos conversar sobre a implantação de um plano de cargos e salários e vamos 
contar com a colaboração de Pontes (1993), que nos credencia a fazer novas 
considerações atuais, nos orientando em sete fases, cada uma com diversas etapas e 
diferentes procedimentos. Antes de tudo torna-se necessário esclarecer dois pontos 
cruciais para o entendimento do próximo tópico, que trata as Remunerações Funcional e 
Variável. Primeiro, o plano de cargos e salários é parte integrante da remuneração 
funcional, que tem como foco a remuneração por cargo; assim, o plano de cargos e 
 
salários vem, por intermédio das suas sete fases, a recompensar as pessoas da 
organização de forma tradicional, como pode ser verificado mais à frente. Segundo, o 
plano de cargos e salários é utilizado apenas pela remuneração funcional. 
Para a compreensão do que vem a ser um plano de cargos e salários, torna-se 
necessário relembrar algumas definições e conceitos. Assim, convém lembrar que tarefa 
é um conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim; 
quando tarefas se acumulam para justificar a empregabilidade de uma pessoa surge, 
então, a função. A função é representada por um conjunto de deveres, tarefas e 
responsabilidades que requerem serviços de uma pessoa. Sendo assim, quando há um 
conjunto de funções similares forma-se o cargo, que passa a ser entendido também 
como um grupo de funções. 
Segundo o autor, a eficiência da prática da atividade de cargos e salários repousa 
no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos, uma vez que 
este representa um alicerce firme que possibilitará a fixação de salários internamente 
coerente, o que muitas vezes é motivo de diversas situações problemáticas e 
irreversíveis. 
Vamos então ao próximo passo: conhecer o plano de cargos e salários 
verificando cada fase, suas etapas e procedimentos. Observe mais à frente o Quadro 3.3, 
que tomamos como referência do autor, mas estendendo com nossas recomendações e 
adaptações que, acreditamos, irão possibilitar uma melhor compreensão do plano: 
 Primeira fase - Planejamento e divulgação do plano: aqui são 
estabelecidos os objetivos que se pretende alcançar determinando o número de 
planos necessários de acordo com os grupos ocupacionais existentes, como, por 
exemplo, grupo ocupacional de gestores que abrange os cargos de chefes, 
gestores, diretores etc. e o grupo ocupacional de profissionais de nível superior 
que abrange os cargos de administrador, contador, engenheiro da produção, 
economista, advogado etc. 
 
Esta etapa deve ser definida com o consentimento e contribuição da 
diretoria em reuniões onde o plano deve ser explicado com todos os detalhes e 
com abertura para novas sugestões. Após a etapa de aprovação do plano ou 
planos, muitas vezes uma etapa fundamental é esquecida, a divulgação à estrutura 
social. Dessa forma, ansiedades e inseguranças podem ser evitadas, minimizadas 
por meio de palestras, folders (livretos, prospectos). 
 Segunda fase - Análise dos cargos: o autor define esta fase como 
sendo o estudo que se faz para confrontar informações sobre as tarefas 
componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Nesta fase, 
ocorrem as seguintes etapas: coleta de dados, descrição e especificação dos 
cargos, titulação dos cargos, classificação dos cargos e elaboração do catálogo de 
cargos. 
A primeira etapa é a coleta de dados. Nesta etapa, o gestor deve optar 
pela técnica que melhor atende a suas necessidades; sendo assim, vale conhecer 
cada uma, observando suas vantagens e limitações: 
 Método da observação local: é uma técnica simplesque 
abrange o nível operacional por intermédio da observação das pessoas 
realizando atividades simples e repetitivas. A vantagem é que este método 
permite melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações do 
cargo com outros e das condições em que as atividades são realizadas sem 
que a pessoa necessite parar seu trabalho. Em contrapartida, demanda 
tempo de observação, encarecendo muitas vezes o processo de coleta de 
dados, e necessita de complemento e confirmação das informações 
coletadas. Ademais, vamos repetir isso mais à frente: apenas observar pode 
levar a conclusões errôneas, porque baseadas apenas numa observação. 
Estudos, não só de cargos e salários, mas estudos organizacionais em geral, 
não devem considerar observações como um método confiável e uma das 
 
razões é a interpretação que um analista pode dar a uma situação qualquer. 
Aqui preconceitos, prejulgamentos, simpatias, antipatias podem conduzir a 
conclusões equivocadas. 
 Método do questionário: por intermédio da elaboração de 
questionários-padrão, as pessoas pertencentes ao seu respectivo grupo 
ocupacional contribuem com a organização à medida que suas respostas 
são avaliadas. A vantagem é que o questionário possibilita uma rápida 
coleta de dados e não demanda tanto tempo e recursos financeiros quanto a 
observação local. Em contrapartida, em virtude de desconhecimento das 
pessoas desta técnica, o questionário muitas vezes é preenchido errado ou 
de forma incompleta e o gestor deve estar atento, muito atento mesmo, 
porque não é incomum que respostas sejam dadas em desacordo com a 
realidade. 
Vale ressaltar que esse método não deve ser utilizado como única 
forma de se realizar a coleta de dados, uma vez que, como dissemos, é 
muito comum as pessoas pensarem em forjar informações por acreditarem 
que seus salários possam ser aumentados ou, o que é pior, numa possível 
demissão, já que as pessoas em uma organização podem ser remanejadas 
de cargo ou exercer outras funções, mas no Brasil não podem sofrer 
alterações de salário para baixo, salvo algumas exceções que exigem 
concordância legal e/ ou sindical; 
 Método da entrevista: na entrevista, o analista conduz o 
entrevistado por intermédio de uma estrutura previamente elaborada, 
buscando obter informações precisas sobre o cargo em análise. A 
vantagem é que possibilita esclarecimentos com alto grau de detalhe, 
tornando os dados mais confiáveis, podendo ser aplicada a cargos em todos 
os grupos ocupacionais. Em contrapartida, caso a entrevista seja mal 
 
estruturada ou o analista não saiba conduzi-la de forma correta, poderão 
existir reações negativas por parte das pessoas entrevistadas, sem contar 
que o analista deve ser um profissional capacitado e com boa experiência, o 
que demanda um dispêndio financeiro maior. O que significa dizer que o 
gestor de pessoas tem de participar do treinamento dado aos analistas de 
cargo, procurando garantias de que o trabalho de coleta de informações 
será próximo à perfeição ou perfeito mesmo. E para conquistar a quase 
perfeição é importante que o entrevistador não se perca em considerações 
pessoais a respeito do que está sendo informado, que não transforme a 
entrevista em promessas pessoais de acerto de alguma incorreção ou 
provável injustiça com relação à pessoa entrevistada. Enfim, pouca 
emoção e muita concentração são ingredientes essenciais; e 
 Combinação metodológica: como você pode observar, cada 
método possui vantagens e limitações; em vista disso, a combinação de 
dois ou mais métodos pode solucionar a possibilidade de perda de algumas 
informações. De qualquer modo, o método de observação local não pode, 
em nenhuma hipótese, ser o único método para coleta de informações, em 
face das incríveis possibilidades de registros equivocados ou 
supervalorizados que conduzem a conclusões irreais e prejudiciais à 
organização. 
Após a coleta de dados, a segunda etapa é a descrição dos cargos, 
que pode ser mais bem compreendida ao verificar o Quadro 3.3. Nessa 
etapa, o relato das tarefas é descrito de forma organizada, natural e 
objetiva, considerando algumas observações importantes. Primeiramente, 
a descrição do cargo e das atividades necessárias deve ser clara e simples, 
possibilitando que as pessoas que não conhecem determinado cargo 
possam compreendê-lo sem nenhuma dificuldade. Entenda como exemplo 
 
o seguinte cargo: chefe de departamento (a titulação dos cargos você verá 
mais à frente); assim, a sua descrição ocorre por meio de questionamentos 
como o que faz, como faz e por que faz. Então, temos como descrição: 
chefia pessoas e operações, coordena a compra de materiais, indica a 
eliminação ou substituição de itens e recomenda a armazenagem adequada 
deles. 
A terceira etapa é a especificação dos cargos, que complementa a 
etapa anterior. Essa etapa é caracterizada pelo relato dos requisitos, 
responsabilidades e esforços necessários à pessoa que irá ocupar o cargo. 
Estamos falando das quatro grandes áreas a serem observadas e avaliadas: 
a área mental, a área de responsabilidades, a área física e a área de 
condições de trabalho. Note que no modelo de descrição apresentado mais 
à frente a especificação do cargo não aparece, porque o modelo varia em 
cada organização. Assim, se buscar em outras fontes poderá verificar que 
cada modelo possui as suas características próprias. 
 
 
 
 
Para facilitar o melhor entendimento ao apresentarmos cada área, 
faremos um paralelo ao processo de recrutamento e seleção de que você, 
muito provavelmente, já tomou conhecimento. Então imagine-se na posição 
de um candidato à vaga de gerente de departamento em uma empresa de 
varejo e observe cada fase: 
o Área mental: refere-se aos conhecimentos teóricos ou 
práticos necessários para que determinadas funções relativas ao cargo 
possam ser realizadas adequadamente. São exemplos mais comuns os 
 
conhecimentos adquiridos, a experiência vivenciada, a iniciativa e a 
capacidade de realizar tarefas mais complexas. 
Imagine a clássica cena: você preenche uma ficha de cadastro para 
se candidatar à vaga ou até mesmo já em uma entrevista, informando sua 
formação acadêmica, incluindo cursos em nível de pós-graduação, os 
cursos de idiomas e suas experiências anteriores, e dá um pequeno relato de 
sua vida nas organizações até aquela data. 
o Área de responsabilidades: aqui temos as exigências 
impostas à pessoa em determinado cargo para minimizar e/ou eliminar os 
diversos danos que podem atingir a organização em termos de sua 
estrutura, pessoas, produtos e consumidores/clientes que muitas vezes 
afetam gravemente a sua imagem. São requisitos mais comuns as 
responsabilidades por supervisão, por dados confidenciais e por 
equipamentos ou produtos. É uma área bem mais complexa que a área 
mental e, na verdade, está parcialmente documentada, sendo, portanto, de 
análise bastante simples. A área de responsabilidades vai exigir do titular 
da área de pessoas extrema competência na avaliação de um candidato ou 
mesmo quando por ocasião da avaliação de desempenho. Ocorre que 
checar responsabilidades com o profissional em ação na organização pode 
ser tarde demais. É necessário que ele seja extremamente detalhista ainda 
nos procedimentos de recrutamento e seleção. 
Considerando que você tenha se adequado aos requisitos 
anteriores, agora será avaliado quanto à sua capacidade de assumir e 
coordenar responsabilidades para chefiar pessoas, prover a segurança de 
informações confidenciais e garantir a qualidade de seu trabalho, seja 
diretamente vinculada aos produtos ou serviços, seja indiretamente, por 
meio das conhecidas atividades-meios, que, hoje, não mais podem se 
 
distanciar das atividades fins, em face do caráter sistêmico das 
organizações. 
o Área física: identifica esforços necessários à pessoa que irá 
ocupar determinado cargo em decorrência de tensões e posições