Administração de Cargos e Salários

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PÓS- GRADUAÇÃO LATO 
SENSU 
ADMINISTRAÇÃO DE 
CARGOS E SALÁRIOS 
 
SUMÁRIO 
 
UNIDADE I .......................................................................................................... 
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS (C&S) .................................. 
1. PRELIMINARES .............................................................................................. 
2. CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................. 
3. DEFINIÇÕES E CONCEITOS ........................................................................ 
4. CONSIDERAÇÕES ESSENCIAIS .................................................................. 
4.1. Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamentos, 
punições ................................................................................................................. 
5. AÇÕES ESTRATÉGICAS ............................................................................... 
6. IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ........................ 
7. REMUNERAÇÕES .......................................................................................... 
7.1. Remuneração funcional: foco no cargo ......................................................... 
7.2. Remuneração variável: foco na pessoa .......................................................... 
8. CUSTOS DE ABSORÇÃO .............................................................................. 
9. VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO .................................................................. 
10. LIMITAÇÕES ................................................................................................ 
11. CARGOS E SALÁRIOS (C&S): ONTEM, HOJE E TENDÊNCIAS ........... 
12. ENFIM... ......................................................................................................... 
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE I 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS (C&S) 
 
1. PRELIMINARES 
A atividade de cargos e salários (C&S) é apresentada aqui pensando em foco 
estratégico. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1996), a questão central é transformar a 
visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como 
fator de aperfeiçoamento da organização e também como impulsionador de processos 
de melhoria e aumento de competitividade. Deste modo, os autores complementam tal 
enfoque, ao mencionarem que a política de remuneração de uma organização representa 
um conjunto de diferentes formas de recompensa que se complementam e buscam 
alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais. E vale acrescentar 
que o foco estratégico, principalmente na atividade de cargos e salários (C&S), inclui 
com enorme ênfase uma relação direta com a otimização dos resultados globais da 
organização. No passado, não tão distante, o esforço era o de saber qual o disponível 
para os eventuais ajustes salariais e para cumprimento de decisões judicial-trabalhistas. 
Na época, o gerente de RH tinha essa preocupação, já que não queria propor algo que 
levasse a empresa a ter reflexos negativos na sua lucratividade, ou seja, sua relação com 
os negócios da empresa era nesse nível. Como propõem alguns autores (e nós 
incluímos), o gestor (estratégico) de pessoas tem de estar focado na perfeita relação 
entre pessoas e as atividades-fim da organização. 
E voltando às formas de remuneração: as diferentes formas estão relacionadas 
com diversos aspectos, como por exemplo a cultura organizacional, os objetivos e o
 perfil das pessoas da organização, além é claro de considerações anteriores. 
Sendo assim, as pessoas, ao procurarem um trabalho remunerado, normalmente fazem a 
seguinte associação: será que a função a ser desempenhada primeiramente é condizente 
 
com as atividades solicitadas e, posteriormente, vale a remuneração mencionada? Mas 
você já pensou que muitas pessoas desenvolvem atividades e estão engajadas em 
trabalhos que não oferecem uma remuneração? Diante deste quadro, surge um 
importante questionamento: o que faz pessoas trabalharem "emtroca" de uma 
remuneração, e o que faz pessoas "apenas" trabalharem? 
Com a finalidade de esclarecer tais questionamentos, a seguir você poderá 
entender como o processo de remuneração ocorre em nossa história, ou seja, na atuação 
da área de pessoas e complementando esta contextualização iremos apresentar algumas 
definições e alguns conceitos que o ajudarão nesta tarefa de alguma complexidade. 
Chamamos de complexa, pois ao se tratar de pessoas a administração superior precisa se 
conscientizar de que não há regras ou procedimentos que funcionem igualmente para 
todas as pessoas que a constituem, e que muitas se envolvem em dispendiosos planos de 
remuneração. Então, preste bastante atenção nos próximos tópicos, pois eles serão a 
base para o desenvolvimento desta Unidade I. 
 
2. CONTEXTUALIZAÇÃO 
Neste momento, entender como ocorre o processo de remuneração torna-se de 
suma importância para a compreensão deste capítulo, uma vez que, como mencionado 
anteriormente, a atividade de cargos e salários (C&S) envolve muitos aspectos e 
considerações importantes. Sendo assim, quem nos auxilia nesta jornada histórica é 
Pontes (1993), ao apontar tais acontecimentos, baseando-se nos estudos existentes. 
O processo de remuneração pôde ser observado no começo do século XX, 
inicialmente na chamada abordagem da administração científica, ao lembrar que a ideia 
central era conciliar empresa e produção com as pessoas e o salário pago a elas. Desta 
forma, a satisfação das pessoas não era fator considerável para futuras mudanças, mas 
sim altos salários caracterizando uma boa produção. 
No início da segunda década, houve uma mudança na percepção das 
 
necessidades das pessoas e foi com os conhecidos estudos na fábrica da Companhia 
Western Electric, no bairro da Hawthorne, perto de Chicago, Estado de Illinois, 
entre 1924 até 1932, que Elton Mayo e outros pesquisadores perceberam a influência 
dos grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas da organização baseados 
em pesquisas realizadas, configurando então, a partir daí a abordagem das relações 
humanas. É a partir daí que considerações quanto à motivação e satisfação das pessoas 
passaram a ser relevadas, percebendo-se, então, que o salário isolado não constitui fator 
de motivação. 
Seguindo na mesma trilha surgem diversas outras chamadas teorias 
motivacionais, e destacam-se duas teorias que aprofundaram estudos direcionados às 
relações humanas. A primeira foi a chamada teoria das necessidades de A. Maslow, pela 
qual as necessidades seriam divididas em: 
 Necessidades fisiológicas, que dizem respeito à sobrevivência do 
organismo como, por exemplo, beber e comer; 
 Necessidades de segurança, busca de um lugar seguro para morar, 
necessidade tipicamente brasileira; 
 Necessidades sociais, voltadas às demais pessoas que interagem 
conosco diariamente como os diferentes grupos informais na faculdade, no 
trabalho e nos ambientes sociais; 
 Necessidades de estima, buscando a satisfação pessoal e a 
motivação constante e que são, também, necessidades bem brasileiras; e, por 
último, a 
 Necessidade de autorrealização, que visa ao desenvolvimento e ao 
alcance do potencial de cada um de nós. 
 
Entenda que, a partir de uma necessidade satisfeita, surgirá outra, caracterizando 
o próximo fator motivador de atitudes, e progressivamente até atingir a satisfação plena. 
 
Porém, mesmo que a satisfação mais complexa seja realizada, caso surja uma outra, 
assumirá a prioridade na cadeia de valores. 
Perceba que, para a realização das necessidades básicas, tais como a segurança, 
o salário contribui como pano de fundo assegurando, assim, a moradia e a alimentação 
como exemplos. O autor prossegue destacando que, de certa forma, o salário pode 
contribuir para a aceitação social do indivíduo e, ao se falar em termos de autoestima, 
ainda é bem aceita pelas pessoas a demonstração de seu valor, via concessão de 
aumentos de mérito, que, desta forma, viria a ratificar todas as demonstrações informais 
de estima que uma pessoa da organização pudesse receber. Note que, ao mencionar 
demonstrações informais, o autor se refere a ações como o agradecimento em público, 
cartas de reconhecimento, jantares de comemoração quadro do (a) melhor do mês e 
diversas outras demonstrações de natureza informal que você também deve conhecer. 
A segunda é constituída pelos já bastante conhecidos "fatores motivadores e 
higiênicos" de E Herzberg (1959), onde divide as necessidades do ser humano em 
fatores higiênicos caracterizados por abranger todos os benefícios oferecidos pelas 
organizações, tais como o ambiente de trabalho, o relacionamento com as demais 
pessoas e hierarquias existentes, que podem gerar insatisfação; e os fatores 
motivadores, que se relacionam com a posição ocupada e os demais requisitos 
derivados deste, como responsabilidade com as atividades realizadas, reconhecimento e 
crescimento profissional levando de possíveis graus de insatisfação à satisfação plena 
ou quase plena. 
Conhecer e compreender a influência dos fatores motivadores e higiênicos de 
Herzberg — sugeridos há quase 50 anos e raramente contestados — permite concluir 
que apenas o salário não caracteriza o fator motivador na busca e na realização das 
atividades, uma vez que é forçoso aceitar que diferentes pessoas busquem objetivos 
motivacionais ao se envolverem em determinado tipo de trabalho, pois é necessário 
perceber que essas pessoas possuem diferentes habilidades e talentos próprios. Neste 
 
sentido, é possível afirmar que a motivação para um trabalho dependerá do significado 
que cada qual atribui a determinada atividade, caracterizando-se como um aspecto 
intrínseco, e em função disto ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém 
(BERGAMIN1, 1997). Curiosamente, é muito comum ouvir que o gestor da área 
motivou sua equipe e o resultado foi ótimo por causa dessa motivação E nada disso é 
verdade, pois ninguém motiva ninguém. A motivação está em cada um de nós, afirma 
não só Cecília Bergamini, mas um número expressivo de psicólogos por todo este 
planeta. 
 Neste momento, vale questionar se a motivação seria um aspecto 
exclusivamente intrínseco. Para facilitar o entendimento, basta imaginar um momento 
de crise ou dificuldade. Neste sentido, as necessidades humanas continuariam sendo 
diferentes? Caso impere o desemprego, a fome e a miséria numa determinada região, 
seus habitantes não se sentiriam motivados a trabalhar para garantir tão somente o "pão 
de cada dia"? Ainda assim, entenda que o propósito de tal reflexão não é o de criticar ou 
desmerecer as contribuições de tais estudos, mas sim explicitar que em muitos casos o 
cenário pode e condiciona a motivação às necessidades primárias (necessidades 
fisiológicas e de segurança). Assim, as pessoas passam a agir de uma forma bastante 
semelhante, demonstrando que a motivação, por vezes, está muito mais ligada ao 
cenário do que parece ser. 
Diante dos procedimentos direcionados a cargos e salários, a percepção das 
pessoas da organização e da remuneração em si, ou seja, como fator isolado, sem 
grandes resultados e como complementação das necessidades, continua Pontes (1993) 
dizendo que a organização deve perceber o salário como função agregada de motivação, 
procurando utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos 
organizacionais e do corpo funcional. Deste modo, via aplicação de planos adequados, o 
carro-chefe é a atividade de cargos e salários, porque uma vez que esta não esteja bem 
estruturada as demais atividades não funcionarão com a eficiência e a eficácia 
 
desejadas. 
Com a nossa determinação de complementar os caminhos para um adequado e 
crescente desenvolvimento de cargos e salários e elucidar a questão motivacional, 
complementaremos com uma visão estratégica da atividade de cargos e salários. O 
próximo tópico nos apresenta as definições e os conceitosque norteiam esse aspecto. 
Observe com muita atenção, pois, como já mencionado anteriormente, este tópico 
constituirá a base para os demais tópicos. 
 
3. DEFINIÇÕES E CONCEITOS 
Vamos analisar o que vem a ser a atividade de cargos e salários verificando 
separadamente as definições de cargos e de salários. 
Para Lacombe (2004), cargo é um conjunto de atribuições de natureza e 
requisitos semelhantes e que têm responsabilidades específicas a serem praticadas pelo 
seu ocupante (do cargo). 
A atividade de cargos cuida da análise e da avaliação de cargos, considerando os 
critérios já estabelecidos a cada cargo e em relação aos demais, observando as 
responsabilidades e limitações para o seu desempenho. 
Mais à frente você irá estudar os diferentes métodos de avaliação de cargos 
tradicionais e dos não tradicionais. 
Pois bem, temos até agora a atividade de cargos e sabemos que o salário é 
contraprestação em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, em face de 
um trabalho desenvolvido num espaço de tempo previamente definido. Assim temos de 
forma ainda isolada as definições de cargos e salários. 
Sabemos que está ansioso por saber o que vem a ser a atividade de cargos e 
salários. Então, podemos entender que: 
"O estudo de cargos e salários é um instrumento que permitirá à 
empresa a administração de seus recursos humanos na contratação, 
 
movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus 
profissionais e retenção dos talentos da empresa. A definição de cargos e 
salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão 
profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e 
desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de 
carreiras" (QUALITAS, 2005). 
 
E a atividade será exercida, via correta dimensão e integração das pessoas em 
termos de seus cargos e da remuneração recebida. 
Complementando as definições anteriores, a seguir apresentamos definições e 
conceitos de frações importantes de cargos e salários, ou seja, as definições específicas 
que irão ajudá-lo na compreensão dessa importantíssima atividade. Você certamente já 
se deparou ao procurar um trabalho com situações em que lhe informam quais são as 
suas atribuições, e que, de acordo com o seu cargo, suas atribuições serão outras. Sendo 
assim, comecemos pelas definições de tarefa, função e cargo. Você saberia 
diferenciá-las? Para facilitar a sua compreensão, vamos exemplificar com uma pequena 
história. 
A empresa Necs — fabricante de canetas personalizadas — apresenta em sua 
área de embalagens 15 profissionais trabalhando com empacotamento. Havia, então, 
dez funções. Certamente, o processo de empacotamento é realizado em várias etapas e 
cada uma exige determinada habilidade, caso contrário, não haveria dez funções, mas 
apenas um cargo: o de empacotador. Contudo, para cada etapa, habilidades são 
necessárias, o que vem a diferenciar cada função. Sendo assim, foram definidos três 
cargos: empacotador júnior, empacotador I e empacotador II. 
Complementando este exemplo, Zimpeck (1990) define a tarefa como um 
conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim, e quando 
tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de uma pessoa, surge, então, a 
 
função. A função é definida por representar um conjunto de deveres, tarefas e 
responsabilidades que requerem serviços de uma pessoa. Sendo assim, quando há um 
conjunto de funções similares forma-se o cargo, que passa a ser entendido também 
como um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais 
importantes das tarefas que as compõem. 
OK, você já sabe como um cargo é definido, mas o que diferencia então a sua 
remuneração? E será que você também sabe o que vem a ser uma remuneração? Bem, 
para seu conhecimento, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) entendem que a 
remuneração é um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em contrapartida pela 
prestação de um serviço, e esclarecem um fato curioso: a maioria das empresas 
brasileiras utiliza ainda o sistema ortodoxo de remuneração, que é composto de: 
salário-base; adicionais legais; horas extras e benefícios. 
Perceba você que a maioria das empresas brasileiras utiliza este sistema, mas 
muitas delas fogem desta ortodoxia, e entendem que o salário representa, segundo 
Pontes (1993), uma demonstração objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho de 
seu funcionário, pois como já vimos anteriormente troca fria de produção por salário 
não gera satisfação nas pessoas, é apenas a recompensa justa pelo seu trabalho e a 
garantia de sua sobrevivência. 
Neste sentido, cabe uma questão: Quais são, então, os tipos de salários 
existentes, e como as organizações chegam às remunerações totais? Para responder tal 
questão, observe, a seguir, os diferentes tipos de salários; quem nos dá suporte é Marras 
(2000), que nos permite fazer algumas complementações: 
 Salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de 
registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Note que este 
poderá ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo 
de contratação existente. 
 
 Salário efetivo (ou líquido): é o salário bruto descontadas as 
obrigações legais, tais como contribuição previdenciária, imposto de renda e 
outras, de acordo com o tipo de contratação, ou seja, é o valor que efetivamente a 
pessoa recebe, embora haja outros valores que você receberá por ocasião de 
alguns eventos, tais como o FGTS — Fundo de Garantia do Tempo de Serviço. 
 Salário complessivo: é o salário bruto complementado pelas 
parcelas adicionais, tais como hora extra, adicional noturno e outros. 
 Salário profissional: é o salário expresso na lei destinado a algumas 
profissões, tais como médicos e engenheiros. Veja que o salário profissional não 
é necessariamente aquele que você recebe. É sim uma obrigação do empregador 
tê-lo como salário nominal, não impedindo que seja maior que o estabelecido em 
lei ou acordo sindical. 
 
A remuneração total é constituída pelas remunerações direta e indireta, e poderá 
ser mais bem compreendida à frente, conforme Quadro 3.1. A remuneração direta é 
formada pela remuneração básica, ou seja, os salários, e pela remuneração variável, 
como, por exemplo, a participação nos lucros e demais premiações. Já a remuneração 
indireta, esta é constituída pelos benefícios sociais, que serão apresentados em outro 
capítulo. Sendo assim, você verá, mais à frente, como a remuneração variável é formada 
ao estudar as remunerações estratégicas. 
Parte da sua dúvida já foi previamente esclarecida, pois lembre-se de que verá 
mais à frente os benefícios sociais que complementam a formação da remuneração total. 
Agora que já conhece os tipos de salários, responderemos a outra parte da sua pergunta: 
como as organizações chegam às remunerações totais? 
 
 
 
 
Diversos são os fatores que incidem nestes resultados. Segundo Pontes (1993), 
um deles consiste na preocupação da prática de cargos e salários em manter os 
equilíbrios interno e externo; mas, afinal, o que significam estes equilíbrios? 
Comecemos pelo equilíbrio interno, que é conseguido pela correta avaliação 
dos cargos de forma a manter uma hierarquia, e este equilíbrio é considerado bastante 
importante, uma vez que as pessoas da organização comumente julgam a equidade de 
suas remunerações comparando-as com as dos demais ocupantes do mesmo cargo, da 
mesma posição. Muitas vezes a insatisfação com a remuneração advém da diferença de 
remuneração entre cargos e pessoas, quando não são visíveis maiores 
responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade. E, sem dúvida, essa é 
uma questão importante nas organizações de hoje, onde o gestor (estratégico) de 
pessoas nem sempre sabe qual o melhor caminho: todos devem saber quanto todos 
ganham ou ninguém deve saber quanto o outro ou osoutros ganham? Se você quer a 
resposta vai ter uma pequena decepção porque não existe uma resposta única que seja 
aplicável em qualquer situação. Vai depender, isso sim, da cultura da organização, de 
como as coisas aconteceram no início e como se cristalizaram ao longo do tempo e 
como tomaram outra forma, se é que isso, de fato, aconteceu. Você terá contatos com 
empresas onde o salário é aberto, poucas é verdade. E muitas outras onde o salário é 
fechadíssimo e pessoas correm o risco de serem demitidas se divulgam ou buscam saber 
qual o salário de um colega de sala ou algo parecido. 
 
Já o equilíbrio externo é conseguido por intermédio da adequação salarial da 
organização frente ao mercado de trabalho. Conhecer salários de outras empresas pode 
ser uma tarefa simples, desde que os concorrentes ou empresas semelhantes na natureza 
do negócio fechem um acordo ainda que apenas verbal. No caso dos gestores de pessoas 
as associações profissionais elaboram tabelas onde aparecem os mais diversos cargos, 
inclusive aqueles comuns à maioria das empresas como, por exemplo, auxiliar de 
escritório, recepcionista, agente administrativo e secretária. E ainda temos a mídia 
impressa, que divulga com frequência a escala de salários das mais diferentes posições. 
E, a partir daí as pessoas julgam a equidade de suas remunerações com as comparações 
que muito facilmente podem ser feitas. Veja que apenas nos referimos aos números que 
compõem salários e, portanto, não estamos nos fixando em outras variáveis como 
competência, benefícios, tempo de permanência no cargo etc. 
De qualquer modo, o gestor (estratégico) de pessoas tem de buscar a 
manutenção dos equilíbrios interno e externo, ou seja, tendo uma classificação de 
cargos e salários sem grandes distorções, qualquer que seja o equilíbrio. Não julgamos 
ser uma tarefa difícil, vai exigir apenas atenção com as nuanças externas e as variações 
no plano interno, porque sabemos que a equidade interna entre cargos e pessoas de 
acordo com os critérios de remuneração da organização deve ser um esforço 
permanente. Ilido isso em grau de relevância, uma vez que as pessoas têm tendência a 
comparar a sua remuneração com a de outros colegas de mesma posição e os 
questionamentos surgirão e poderão afetar a normalidade dos trabalhos. 
 
 
 
 
Deste modo, com a contribuição de Dutra (2002), apresentamos alguns critérios, 
juntamente com as nossas considerações; segundo o autor, a grande dificuldade para 
estabelecer os padrões internos de equidade está em determinar critérios de 
diferenciação que sejam a um só tempo: 
 Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a 
organização: perceber o valor que cada pessoa agrega à organização promove 
ações mais transparentes e duradouras. Para tanto, o gestor (estratégico) de 
pessoas tem de ser extremamente hábil em saber argumentar e demonstrar 
claramente o grau de contribuição de cada um na organização. Ainda assim, 
poderá ter dificuldades na aceitação de seus argumentos. Queremos deixar claro 
que essa é uma tarefa difícil, embora o sucesso seja, também, possível. 
 Aceitos por todos como justos e adequados: o gestor (estratégico) 
de pessoas tem de entender que a equidade proporcionará a retenção de talentos, 
hoje, claramente, uma preocupação das organizações que consideram a perda de 
talentos como altamente onerosa e que afetará os resultados finais da 
organização. Perder um talento significa um mínimo de três meses para a 
incorporação de um talento semelhante e que agregue à organização o mesmo — 
ou quase o mesmo — que aquele que se foi em busca de maior reconhecimento 
de seu trabalho. 
 Mensuráveis pela organização e pela própria pessoa: que cada 
pessoa possa ser reconhecida de acordo com suas contribuições e que sua 
valorização seja recíproca, ou seja, que seu esforço profissional, sendo 
contribuição efetiva, positiva, seja traduzido em justiça salarial. 
 Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade 
mesmo em um ambiente turbulento e instável: turbulências e instabilidades 
tornam a tarefa do gestor de pessoas plena de dificuldades, mas nada disso deve 
 
impedi-lo de manter a lógica remunerativa das pessoas. Diz-se que profissionais 
de origem brasileira são os melhores do mundo porque vivem em permanente 
turbulência, raramente sabendo o que irá acontecer no dia seguinte, e aqui não 
estamos exagerando nem um pouco. E não só ter de estar na escuta diuturna das 
turbulências geradas pela concorrência, mas por fatos de natureza econômica, 
social, administrativa e daí em diante. E nós também consideramos que os nossos 
profissionais, de ambos os sexos, são muito bons. 
 Simples e transparentes para que todas as pessoas possam 
compreendê-los e ter acesso a eles: a atividade de cargos e salários deve ser 
transparente e acessível a todas as pessoas da organização. Há um entendimento 
em muitas organizações e por parte do corpo funcional de que não se pode negar 
o acesso a informações que sejam relevantes para o exercício do cargo e, para 
muitos, conhecer a política e a prática da remuneração é de suma importância, 
pois comprovará (ou não) a lisura na administração dos salários. 
 
Para que a atividade de cargos e salários (C&S) se realize de forma eficaz, um 
excelente gestor (estratégico) de pessoas com uma, também, excelente equipe, precisa 
estar à frente das ações: sendo assim, é fácil observar nas grandes organizações analistas 
de C&S, realizando seu trabalho, e, segundo Marras (2000), responsáveis pelas 
seguintes atividades: 
 Analista de C&S júnior: é responsável por atividades como a 
confecção de tabelas, gráficos, cálculos isolados, acompanhamento de pesquisas 
salariais, coleta de informações e auxílio nas descrições de cargos. O gestor de 
pessoas tem de ter cuidados na admissão, já que contará com um número 
expressivo de jovens com uma disposição incrível para o trabalho. O titular da 
unidade de cargos e salários que se cuide porque a velocidade de analista júnior é 
semelhante aos carros da Fórmula 1. E muita velocidade causa um número maior 
 
de acidentes. Isto quer dizer que o analista júnior tem a disposição para o 
trabalho, mas tem maior chance de cometer pequenos e/ou grandes erros. Veja 
Figura 3.2. 
 Analista de C&S pleno: é responsável por atividades como a 
análise de tarefas, descrições de cargos, análise comparativa de salários internos e 
externos, confecção de pesquisas salariais e atendimento às pesquisas externas, 
suporte à análise da estrutura organizacional. Aqui temos um analista mais 
centrado, mais experiente e por essa razão tem poder de decisão em alguns 
assuntos de maior relevância. E por essa razão é essencial que o gestor de pessoas 
ou o chefe imediato de analista pleno acompanhe de perto as decisões ou o 
encaminhamento de decisões. A figura mostra um analista pleno já com gestual 
mandatário, o que é normal para a provável experiência já acumulada. 
 Analista de C&S sênior: é responsável por atividades como 
elaborar relatórios analíticos comparativos de cargos e/ou salários; análise de 
tendências e custos da massa salarial; análise, ajustes e redesenho da estrutura 
organizacional; suporte na tomada de decisão relativamente à política de 
remuneração; contatos externos com entidades ou empresas do mercado. Nesse 
caso, temos a figura da pessoa bastante experiente e, por essa razão, cautelosa e 
sempre pensativa sobre os próximos passos. Se esse sênior não age dessa maneira 
ainda não é um analista para ocupar essa posição. E o gestor deve encontrar meios 
e modos de dar a esse analista condições que o credenciem a ocupar, 
competentemente, essa posição. 
 
 
 
 
Conhecer as definições e conceitos permite que você possa prosseguir com 
alguma tranquilidade no próximo tópico, onde faremos algumas considerações 
importantes para uma correta administração da temática agora em tela. Ademais, você,ao ler os preliminares, tomou rápido conhecimento do processo de remuneração e, em 
seguida, conheceu definições e conceitos direcionados à atividade. E, muito certamente, 
já tem opiniões e pontos de vista que lhe garantem uma leitura mais tranquila daqui para 
o final do capítulo. Portanto, o tópico a seguir terá observações importantes 
complementando os tópicos anteriores. 
 
4. CONSIDERAÇÕES ESSENCIAIS 
Este tópico tem por objetivo apresentar algumas considerações quanto a cargos 
e salários que merecem um destaque nesta Unidade. E dividiremos este tópico em dois 
outros menores de que você poderá se inteirar logo a seguir. 
Inicialmente, é necessário entender que, segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna 
(2001), o tipo de trabalho desenvolvido pelo corpo funcional e o nível hierárquico do 
cargo ocupado é que determinam o nível salarial, pois diferentes trabalhos exigem 
diferentes tipos e níveis de habilidades, que por sua vez têm valor diverso para a 
organização. Nesse sentido, segundo os autores, fatores como a estrutura da empresa e 
 
sua localização, a lucratividade, a filosofia da administração, o tempo de casa e o 
desempenho das pessoas influenciam em algumas decisões. Como você pode perceber, 
existe uma razoável complexidade na administração de posições e remunerações, o que 
reforça nossa posição no sentido de que o gestor da área de pessoas tem de ter uma 
ampla formação em gestão, ou seja, abrangendo as áreas funcionais típicas e não apenas 
uma muito boa formação na gestão de pessoas. 
Você poderá observar, logo a seguir, que os fatores mencionados serão 
apresentados com suas definições, curiosidades, posicionamento de outros autores, e o 
melhor, com histórias bastante comuns que acontecem constantemente nas 
organizações. Então aproveite. 
 
4.1. Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de 
comportamentos, punições 
Tente se lembrar de situações organizacionais em que muitas vezes ouviu 
alguém conhecido falarem que não tinha mais motivação para o trabalho, que seu 
desempenho já não era o mesmo, que acreditava merecer mais e melhores recompensas, 
que não concordava com as punições existentes e merecia maior reconhecimento 
perante as pessoas. É... Certamente até mesmo você, em suas experiências, já deve ter 
apresentado as mesmas reações. 
Perceba que motivação, desempenho, recompensa e punição são circunstâncias 
muitas vezes associadas à remuneração, e sendo assim é importante conhecê-las e 
observar opiniões diversas sobre esta relação tão questionada atualmente. Desta forma, 
observe a seguir algumas definições que complementam esta ideia: 
Motivação: "ato de motivar; espécie de energia psicológica ou tensão que põe 
em movimento o organismo humano". A definição do Dicionário Michaelis já apresenta 
algumas observações interessantes, como por exemplo "energia psicológica e 
movimento do organismo humano". 
 
Outra observação que esclarece e complementa melhor este conceito é feita por 
Lévy Leboyer (1994), onde explica que o verbo motivar não pode existir sem 
complemento, e, por não compreenderem isso, os responsáveis por empresas cometem 
o erro de solicitar pessoal "motivado" dentro do mesmo espírito, como se isso 
significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma homogênea; devemos 
compreender que não existe o pequeno gênio da motivação que transforma cada um de 
nós em trabalhador zeloso ou nos condena a ser o pior dos preguiçosos. 
Diante disso, como você já sabe que a motivação para um trabalho dependerá do 
significado que cada qual atribui a uma determinada atividade, vale lembrar-se de um 
exemplo clássico que ocorre com muitas pessoas e que você também deve conhecer. 
Muitas vezes, uma pessoa depara com situações pessoais e confronta-se com o 
sentido que seu trabalho representa em sua vida. Imagine uma mãe, que até recebe uma 
excelente remuneração, mas seu filho pede todos os dias mais atenção e tempo, e a mãe, 
uma ótima profissional, em certo estágio de vida compreende que aquela remuneração 
não vale o sofrimento do seu filho e, em função de tantos acontecimentos, opta por outro 
trabalho, em que a remuneração possa ser até mesmo inferior, mas que ganhe mais 
tempo e outros benefícios para aproveitar com a sua família. 
 
Motivação intrínseca: a motivação intrínseca é caracterizada pela 
automotivação, ou seja, como observado na definição anterior, os responsáveis pelas 
organizações precisam ter em mente que ninguém motiva ninguém e, sendo assim, o 
que devem fazer é proporcionar condições que satisfaçam ao mesmo tempo 
necessidades, objetivos e perspectivas das pessoas e da organização, e por intermédio 
das habilidades e competências de ambas alcançarão maior e melhor desenvolvimento. 
A motivação é algo da pessoa. Ninguém põe motivação na cabeça de ninguém. O que 
gestores de pessoas têm de fazer é o que vai sugerido acima, ou seja, satisfazer às mais 
variadas demandas individuais. 
 
E Bergamini (1997) explica que aos poucos vai se tornando viável entender que 
não é possível motivar quem quer que seja, pois, as pessoas já trazem dentro de si 
expectativas pessoais que ativam ou não determinado tipo de busca de objetivos. E para 
o gestor de pessoas é essencial afirmar que o preenchimento de expectativas tem de ser 
real, não pode ser uma promessa de preenchimento de algo que não será efetivado. 
Todos conhecem compromissos assumidos e esquecidos e, infelizmente, acontecem a 
todo o momento em nossas organizações. O gestor que age dessa maneira terá 
dificuldades em manter o corpo funcional realmente motivado. E ainda corre o risco de 
ter pessoas na organização fazendo de conta que estão motivadas. Então, o caminho é o 
da verdade, não há outra saída. 
 
Motivação extrínseca: ainda assim, a autora acima nos esclarece que por uma 
série de razões, apenas aparentemente inexplicáveis, muita gente tem ligado, por 
exemplo, o tema aumento salarial à maior satisfação motivacional. Assim sendo, os 
responsáveis pelas organizações simplesmente concluem que as pessoas que ganham 
mais dinheiro no fim do mês estão necessariamente mais motivadas para o trabalho. 
Este pensamento é um verdadeiro engano, uma vez que, ao conhecer as 
definições anteriores, as organizações jamais agiriam neste sentido, ao contrário, não 
mais estariam envolvidas em planos grandiosos de remuneração. 
 
Desempenho: muitas pessoas cometem grandes equívocos ao tentarem definir o 
que vem a ser desempenho. Consideram, muitas vezes, que dedicação, pontualidade e 
assiduidade são fatores de desempenho, mas na verdade são fatores de conduta, não são 
obrigações de contrato de aumento de salário. No máximo, poderiam servir de 
referência para a concessão de determinados benefícios. É Resende (1991) quem faz 
essa afirmação. Neste sentido, é muito comum ouvir pessoas que possuem vários anos 
numa mesma empresa fazendo questionamentos em relação às demais pessoas. 
 
Este quadro ainda se agrava quando, imagine você, em uma organização exista 
uma posição em aberto na área do seu interesse, e, entre aquele colega de trabalho de 
idade próxima aos 40 e com 20 anos de casa e você com 20 anos de idade e menos de um 
ano de casa, você seja o promovido. O gestor de pessoas deve ter cuidado com relação a 
esses conhecidos comportamentos tão prejudiciais ao cotidiano, qualquer que seja a 
organização. 
Mas, calma. Ainda há uma outra situação bastante comum. É o famoso 
recrutamento externo, onde aquele profissional de 40 anos de idade e 20 anos de casa 
espera ser conduzido a um cargo superior, embora saiba que vai disputar a posição com 
gente de fora. E, surpresa! Um candidato jovem é aprovado e se torna chefe do 
profissional que acabamos de mencionar. É aparentemente revoltante, mas, levando em 
consideração habilidades e competências, determinadas ações são perfeitamente 
explicáveis. O que não é salutar é a chefia superior ou mesmo o gestor de pessoasnão 
perceber que havia expectativas do pessoal mais antigo para a posição disponível para o 
melhor, fosse do corpo funcional, fosse por candidatura externa. E, assim, seria possível 
imaginar as reações do pessoal mais antigo. 
 
 
Recompensas: segundo Dutra (2002), a organização tem várias formas de 
concretizar recompensas, desde o reconhecimento formal por uma contribuição da 
pessoa por meio de um elogio público ou não, de uma carta pessoal ou de um prêmio 
como viagens, até um aumento salarial ou uma promoção para posições organizacionais 
com desafios maiores. 
Não é incomum que pessoas recebam, por alguma razão, recompensa de 
natureza financeira e, a partir desse momento, passem a considerar que a recompensa 
mais o salário recebido sejam o salário justo. E argumentam nesse sentido ou com a 
chefia superior ou com os demais colegas da unidade ou de outras unidades. Isto quer 
dizer que uma falta de informação — ou falta de habilidade — gera uma insatisfação e a 
recompensa que seria um prêmio se transforma num problema de difícil solução. 
Vamos fazer dois questionamentos sobre recompensas que terminam por gerar 
mudanças comportamentais. A primeira questão é: para quem as recompensas são 
eficazes? Segundo o autor, deve-se perguntar para que, uma vez que experiências para 
conhecimento de comportamentos são realizadas também com animais; então, a 
resposta consiste em compreender que as recompensas controlam de certa forma o 
comportamento das pessoas. E essa é uma atribuição da chefia superior e, em última 
análise, do gestor de pessoas, que tem de olhar as recompensas como uma oportunidade 
para conhecer mais adequadamente o corpo funcional da organização. Em outras 
palavras, olhar a recompensa como um prêmio e parar por aí está longe de ser uma 
atitude sábia. Ao contrário. 
A segunda questão é: por quanto tempo elas são eficazes? Segundo o autor, o 
efeito seria em um período limitado, e para as mudanças de comportamento seria 
necessária uma manutenção destas recompensas (KOHN, 1998). Em outras palavras, 
isso quer dizer que a recompensa de natureza financeira tem um efeito limitado, ou seja, 
sua "validade" será por um espaço de tempo não muito interessante. E as variações 
comportamentais não seriam de alguma utilidade, porque o evento seria quase único. A 
 
sugestão seria desenvolver um plano onde as recompensas teriam um espaço de tal 
ordem que seria possível conhecer um pouco mais o comportamento das pessoas frente 
a situações em que as recompensas seriam dadas a algumas pessoas e não a muitas 
outras e, então, teríamos variações comportamentais dignas de registro e análise. 
Em vista destes aspectos, as organizações devem estar conscientes e em 
harmonia com todas as unidades e departamentos; assim, ao definirem um plano de 
cargos e salários, necessitam estar atentos às necessidades de desenvolvimento e 
produtividade das pessoas e da organização como um todo, compreendendo que na 
maioria das vezes cada área difere da outra e, por isso, as recompensas e demais 
compensações serão diferentes. 
 
Reforçadores de comportamentos: Wilson (1994) apresenta quatro 
reforçadores de comportamento, que são, na verdade, uma forma de reconhecimento, 
financeiro ou não, das habilidades e competências das pessoas que contribuem de forma 
a serem merecedoras de recompensas. 
Esses reforçadores podem ser apresentados por intermédio de reforçadores 
financeiros ou não financeiros. Deste modo, o primeiro reforçador de comportamento é 
o social, caracterizado por ser algo que é transmitido a uma parcela do corpo funcional, 
como um reconhecimento por uma realização São exemplos, embora em parte já citados 
anteriormente, os agradecimentos em público, as cartas de reconhecimento e os jantares 
de comemoração. 
O segundo reforçador é o simbólico, caracterizado por ser algo que é dado às 
pessoas do corpo funcional, significando reconhecimento por uma meta atingida ou 
uma realização importante. São exemplos pacotes turísticos, entradas, shows e eventos 
esportivos. 
O terceiro reforçador é o relacionado ao trabalho, caracterizado por ser uma 
forma de reconhecimento diretamente ligada ao trabalho. São exemplos as promoções, 
 
a participação em projetos especiais, maiores responsabilidades. 
E, por fim, o quarto reforçador de comportamento é o financeiro, caracterizado 
por uma recompensa monetária por uma realização importante. São exemplos o bônus, 
as ações da empresa e os prêmios especiais. 
 
Punições: se as recompensas têm o objetivo de reconhecer um bom 
desempenho, as punições seriam um tipo de intervenção com o objetivo de estimular, e, 
na maioria das vezes, forçar alguém, determinado grupo ou unidade a realizar ou 
alcançar alguma meta ou um dado objetivo. 
Ocorre que as punições são de uma forma generalizada caracterizadas por medo 
e repressão, podendo ser, segundo Bergamini (1997), de natureza psicológica, sob 
forma de restrições financeiras ou mesmo de privilégios. 
Diante disso, muitas organizações prometem ou oferecem recompensas variadas 
e, quando as metas ou objetivos não são atingidos, passam a agir no sentido contrário, 
retirando as recompensas ou algum tipo de compensação. Ou até mesmo retirando 
determinados benefícios espontâneos. Ao serem tomadas decisões drásticas como as do 
parágrafo anterior, as organizações podem estar se envolvendo em sérios problemas 
com reflexos até mesmo no atendimento a clientes e consumidores. E, você já percebeu, 
o resultado final será bastante prejudicial à organização. 
O gestor de pessoas pode não estar diretamente envolvido na questão das 
recompensas, mas tem de advertir as áreas envolvidas sobre os prejuízos que podem 
ocorrer em função de cancelamento de um plano de recompensas. Ademais, a 
organização pode ter sérios problemas com sindicatos e com a justiça do trabalho, uma 
vez que, ao oferecer determinada recompensa, compensação ou benefício por um 
determinado tempo e com certa frequência, estes se tornam demanda judicial no sentido 
da incorporação dos valores ao salário ou como parte integrante dos direitos 
indenizatórios. 
 
E, para encerrar esse tópico, convém lembrar sobre a presença de líderes que são 
pessoas capazes de organizar verdadeiras revoluções internas, em assuntos como este 
que estamos tratando agora, transformando o ambiente interno num ambiente 
turbulento e, por via de consequência, repleto de incertezas. 
 
 
 
4.2. A atividade de C&S e as demais funções da gestão de pessoas 
O responsável pela atividade de cargos e salários (C&S) deve estar sempre 
atento às demais atividades de sua área. Recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento, planos de carreira, avaliação de desempenho, benefícios sociais são 
bons exemplos, porque encontráveis na grande maioria das áreas de pessoas. E vamos a 
comentários sobre essa interação: 
 
C&S e Recrutamento e Seleção (R&S): é importante destacar dois aspectos 
em cargos e salários (C&S) na função recrutamento e seleção. 
O primeiro aspecto é o excesso nas promoções, ou seja, o superior, por acreditar 
que determinada pessoa possui e desenvolve habilidades e capacitação, decide que esta 
 
se encontra apta a ocupar o cargo seguinte em uma escala ascendente existente. E assim, 
desobedecendo a um critério predefinido de cargos e salários, esta pessoa é promovida 
uma, duas ou três vezes, estimulando possíveis desinteresses e desmotivações de uma 
parcela do quadro funcional. Você poderia argumentar que essa promoção não poderia 
acontecer e se aconteceu a responsabilidade única é do titular da área de pessoas. Aí nós 
teríamos um argumento que é utilizado em situações como esta: o superior que deseja 
dar progressão a alguém amplifica habilidades e capacitação, provocando, assim, o 
pedido de promoção, cabendo ao gestor simplesmente autorizar, baseado que está nas 
informações do superior daquela pessoa. Tudo isso significa dizerque excesso em 
promoções existe e muitas vezes você terá de lidar com essas situações e encontrar 
caminhos para seguir no seu trabalho. 
O segundo aspecto é o protecionismo ou nepotismo, ou seja, imagine que numa 
organização exista uma posição em aberto na área do seu interesse e que você julga ter 
capacidade para ocupá-la, mas ao final quem a ocupa é alguém da família do presidente, 
por coincidência, a filha dele. Observe que, neste caso, a real competência e as etapas de 
sucessão e remuneração foram simplesmente ignoradas, o que pode vir a ocasionar, 
também neste caso, um forte e crescente desânimo, desinteresse e desmotivação por 
parte de uma boa parcela do quadro funcional. E é importante que você saiba que 
protecionismo e nepotismo existem, seja numa simples organização, seja numa 
corporação. O simples fato de julgarmos que o protecionismo e o nepotismo são, em 
princípio, altamente danosos, não significa que não aconteçam no Brasil ou em qualquer 
outra parte do mundo e você deve estar preparado para ter algum desconforto em função 
do protecionismo (proteção dada a qualquer pessoa) e nepotismo (proteção dada a 
parente próximo: filho, filha, sobrinho, sobrinha, neto, neta são exemplos). 
 
Atividade de C&S e Treinamento & Desenvolvimento: aqui gestores 
envolvidos serão capazes de identificar o potencial de cada pessoa da organização e 
 
promover o treinamento e o desenvolvimento das pessoas em conexão com o sistema de 
cargos e salários e, além disso, estarão dando suporte para uma boa aplicação do plano 
de carreiras. Você deve estar percebendo que as atividades na área de gestão de pessoas 
têm de funcionar de uma forma integrada sempre. As múltiplas atividades tratam 
"apenas" das pessoas. Gestão de pessoas não trata de coisas e sim de gente e é 
absolutamente necessário que todas as pessoas atuantes nessa área internalizem essa 
característica que é específica da área de pessoas. 
 
C&S e Planos de Carreira: em vista do tópico anterior, é fácil você imaginar a 
ação da atividade de cargos e salários relativamente aos planos de carreira. Pontes 
(1993) dizem que a remuneração associada ao plano de carreiras, se bem administrada, 
pode vir a ser não propriamente um fator de motivação, como já vimos, mas um fator 
que servirá de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de 
crescimento profissional e trabalho executado, estando estritamente ligada a esses 
aspectos. O plano de carreira depende de uma interação constante com as demais 
atividades, caso contrário, virará peça de museu, como se diz popularmente. A 
atualização de planos de carreira, embora não seja frequente, tem de ser realizada para 
que os objetivos mais nobres possam ser alcançados. 
 
Atividade de C&S e Avaliação de Desempenho: sabemos que o desempenho 
não deve ser totalmente associado à remuneração financeira e, por muito menos, 
confundido com pontualidade ou assiduidade. Resende (1991) defende que o aumento 
por mérito não garante, de maneira alguma, a obtenção de resultados positivos. De fato, 
algumas vezes, tais planos fazem mais mal do que bem. Em vista disso, apresenta três 
razões da inconveniência da prática de aumento salarial por mérito: 
Primeiro, é fácil compreender que a ausência de critérios formais, padronizados 
e sistematizados de verificação do mérito — que representa a realidade da maioria das 
 
organizações —, tende a ocasionar, como vimos discriminações, protecionismos e 
injustiças, assim como frustração de expectativas, drástica redução da motivação e 
interesse pelo trabalho. 
De modo geral, as verbas destinadas a aumento por mérito só permitem atender 
uma pequena parcela do corpo funcional. Por isto, algumas organizações determinam a 
escolha tomando por base alguma opção como, por exemplo: este ano daremos aumento 
por mérito àqueles que tenham completado cinco anos na organização; ou: este ano o 
aumento por mérito só para os que tenham cinco anos em cargos de chefia. Enfim, 
quando não é possível, por questões orçamentárias, premiar todos, as alternativas são 
buscadas e, com certeza, aqueles não contemplados terão sua motivação prejudicada e 
por algum tempo haverá um efeito danoso para a organização como um todo, incluindo 
possíveis efeitos danosos nos negócios da organização. A solução é a criatividade (bem 
diz o ditado: que falte dinheiro, mas que não falte a criatividade), ou seja, não havendo 
orçamento, imagina-se alguma premiação, sempre possível, até mesmo buscando algum 
acordo com fornecedores ou clientela, dependendo sempre do tipo de organização 
E, por fim, a expectativa criada e a concessão efetiva de aumento por mérito 
tende a desenvolver no corpo funcional e na supervisão um espírito mercenário. No 
entendimento de muitos um bom desempenho tem de ser alimentado com aumento de 
salário. E nenhum plano de cargos e salários resiste se não houver aumentos periódicos, 
ainda que em percentuais bem pequenos. E não é incomum que o aumento por mérito 
seja contestado por quem recebeu o aumento, por considerar que merecia muito mais. 
Ainda assim, é melhor um pequeno aumento do que aumento nenhum. 
Os gestores têm de ter cuidados nas avaliações de desempenho e nas ações 
decorrentes de tais avaliações. A meritização, por exemplo, causa um efeito, quase 
sempre extraordinário, na pessoa que recebeu o aumento. Causa um bom efeito nas 
pessoas que esperam o seu momento. E um efeito nada positivo nas pessoas preteridas e 
naquelas que não acreditam que um dia chegará o seu dia. 
 
Atividade de C&S e Benefícios Sociais: como você já sabe a remuneração 
total é formada pela remuneração direta, que consiste nas remunerações básica e 
variável, e pela remuneração indireta, que são os benefícios sociais. Os benefícios 
servem também como premiação para o bom desempenho, suplementam o plano de 
cargos e salários. 
Para seu conhecimento, consultando o site da Presidência da República (2004), 
de acordo com a Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, artigo 7º, 
Capítulo II, Título II, relativo aos direitos sociais, irá constatar que o salário é 
irredutível, ou seja, não pode ter reduzido o seu valor, salvo o disposto em convenção ou 
acordo coletivo. 
Você já compreendeu o quanto a atividade de cargos e salários pode, sem dúvida 
alguma, influenciar nas demais atividades; uma vez que o plano de cargos e salários 
esteja bem definido e bem estruturado e sendo aplicado com competência e muita 
seriedade, o desenvolvimento das demais atividades terá maior probabilidade de ser 
eficaz. 
As considerações essenciais possibilitam uma melhor compreensão sobre a 
atividade de cargos e salários, cabendo agora, como mencionado nas preliminares deste 
capítulo, conhecer caminhos para uma adequada visão estratégica da atividade de 
cargos e salários (C&S) e como algumas mudanças contribuíram para esta prática. 
Funções da gestão de pessoas: 
 Recrutamento & seleção; 
 Treinamento & desenvolvimento; 
 Planos de carreiras; 
 Avaliação de desempenho; 
 Benefícios sociais. 
3.4. A atividade C&S e as demais funções da gestão de pessoas. 
 
5. AÇÕES ESTRATÉGICAS 
O mundo das corporações muda a cada instante. E isso todos nós, bons (boas) 
profissionais que somos ou seremos, ou melhor, temos que saber, e mais do que isso, 
concomitantemente, acompanhar e promover a adaptação. Nesse sentido, a atividade de 
cargos e salários deve se posicionar, também, de forma estratégica. 
Na contextualização, você pôde perceber visões e percepções em relação às 
pessoas e suas respectivas posições e remunerações. Muitas vezes torna-se necessário 
quebrar paradigmas, o que sugere às pessoas e às organizações ações como ultrapassar 
fronteiras, adaptar-se a novos mercados, observar aspectos que as cerceiam, ou seja, em 
resumo, sobreviver à dinamicidade atual. Ademais, queiramos ou não, nossas vidas 
encontram-se impregnadas de normas de conduta,regras que preveem aceitação, 
conformação e proibições ou tabus. 
Sendo assim, a gestão de pessoas encontra-se, hoje, à frente de muitos novos 
paradigmas que até um passado recente não se poderia imaginar existissem. E, hoje, a 
percepção de algumas mudanças torna-se mais clara e Zouain (2004) nos apresenta duas 
visões: a mecanicista, representando o passado, em que máquinas eram o centro das 
atenções e dominavam a maioria das atividades, e a visão holística, representando a 
atual, em que as organizações são sistêmicas, globais e buscam, constantemente, 
inovações. 
Estas visões foram transformadas e aprimoradas por Fernanda Teixeira 
Schinesck, membro da equipe que dá suporte de pesquisa acadêmica e de campo. 
Fernanda desenvolve a seguir um pouco de suas ideias no que chama da "Evolução dos 
sete paradigmas para a gestão estratégica", que se relacionam com mudanças e 
adaptações no que se refere à gestão de pessoas. Diz ela: 
"Entenda que os sete paradigmas estão encadeados em um 
processo sequencial de estruturação estratégica, onde a percepção e o 
conhecimento dos conceitos do primeiro paradigma serão a base para a 
 
compreensão do segundo e sucessivamente, até consolidar-se na questão 
central da área em tela, o gestor de pessoas, que será aquele que 
coordenará as finuras ações estratégicas." 
 
Este processo pode ser mais bem assimilado na Figura 3.5, mais à frente. 
Observe a seguir os paradigmas em questão: 
1) Organizações sistêmicas: a organização deixa de ser caracterizada 
como mecânica, onde se buscava a quantidade, um aumento de produção. As 
pessoas deveriam se enquadrar em determinado ritmo de trabalho contínuo e 
mecânico, igualando-se às máquinas que funcionam em tempos específicos. 
A organização atual, percebida como um sistema altamente dinâmico, 
inserida em um contexto extremamente competitivo, tem de entender que 
necessita antever as mudanças, posicionando-se em unidades de negócios com 
suas competências muito bem definidas e orientadas pelas competências, 
essenciais ou não, das pessoas que a constituem, interagindo de forma 
interdisciplinar. Em outras palavras, estratégias dependem desse novo 
paradigma, que é a aceitação e ação sistêmica. A proposta do entendimento de 
que a organização é um sistema e, por essa razão, exigindo ações integradas, não 
é recente; surgiu, ainda que de forma não definitiva, no fim da década dos anos 
50, mas só de uma, duas décadas para os nossos dias, que foi incorporada nas 
organizações de modo geral. Isso nas sociedades consideradas desenvolvidas. No 
Brasil, essa aceitação já é aceita, mas não podemos afirmar que está nos níveis 
das sociedades consideradas mais desenvolvidas que a nossa, mas estamos muito 
perto, sem dúvida. 
2) Novas estruturas: concepções ultrapassadas como a secular 
estrutura hierárquica, a centralização do conhecimento em grupos específicos, as 
equipes formadas por pessoas da mesma unidade, "desimportância" para o 
 
ambiente externo, unidades agindo sem relacionamento integrado a outras 
unidades, prevalecendo o conhecido "na minha unidade vai tudo bem, no resto, 
eu não sei, porque não é minha função saber o que os outros estão fazendo". 
A partir do momento em que a organização é percebida como um sistema, 
as unidades são vistas como células que necessitam de mobilidade, interação, 
competências equalizadas e flexibilidade inteligente para se posicionarem quanto 
ao ambiente onde estão inseridas, integrando-se a um sistema global e 
compreendendo que o cliente/consumidor cada vez mais se torna exigente. Agir 
estrategicamente vai demandar de nossos gestores — e do gestor (estratégico) de 
pessoas, em particular, entender e idealizar novas estruturas. 
3) Transparência corporativa: compreender que a produção em 
massa deixa de ser o foco principal em uma organização, e que agora o 
fundamento da ação dinâmica está nos talentos e no cliente/consumidor se o 
propósito é sobreviver e manter-se viva, por inteiro. 
Ser transparente, estabelecer uma relação proativa e proporcionar 
credibilidade caracterizam comportamentos exigidos dos formuladores de 
estratégias, uma vez que para o sucesso organizacional ser verdadeiro e confiável 
é caminho para o encantamento e fidelidade das pessoas que se utilizam dos 
produtos e/ ou serviços. 
4) Qualidade: neste momento, a organização entende que concentrar 
qualidade apenas na produção em escala promovendo a concentração em apenas 
alguns segmentos não são mais eficazes. Porque agora é tempo de se trabalhar, 
entendendo que a qualidade deve ser total, isto é, qualidade total que, 
logicamente, inclui a área de gestão de pessoas. No passado, por exemplo, a 
qualidade de um produto era confirmada no chão da fábrica, ou seja, as 
atividades-meio só sabiam dos resultados da produção quando recebiam as 
planilhas encaminhadas pelas unidades voltadas à produção mesmo. 
 
Ao perceber o cliente e os impactos de suas ações no processo de seleção 
das exigências, a organização se credencia a mudanças de foco, identificando os 
pontos da abordagem da gestão pela qualidade total e desenvolvendo e 
disseminando métodos e técnicas por todo o corpo funcional. Qualidade total é 
isso. Significa disseminação por toda a organização das melhores opções de ação 
organizacional, aquelas que atinjam não somente a produção, o produto, mas as 
que penetram todas as áreas, e a área do gestor de pessoas é, talvez, a mais 
importante, porque ali existem os caminhos para uma verdadeira disseminação do 
conhecimento, via treinamento, desenvolvimento, retribuição financeira 
adequada e assim por diante. Muito certamente, todas essas alterações nas 
dinâmicas organizacionais têm como origem a confirmação do caráter sistêmico 
das organizações, ou seja, envolvimento de todas as unidades da organização 
objetivando planejamentos e ação integrada. E repetimos o que vimos 
apresentando quando o assunto é planejamentos e ações estratégicas: incorporar 
novas abordagens que confirmam novos paradigmas. 
5) Horizontalização: estar estruturada em forma vertical com 
hierarquias claramente definidas é característica da conhecida organização 
burocrática, criada no início do século passado e com poucas alterações até hoje, 
mais de cem anos passados. E, naturalmente, a mutação dos tempos mostrou que 
a estrutura vertical permite deficiências graves na transmissão de informações e 
enormes dificuldades de interação entre as unidades e as pessoas. Além da 
lentidão nos processos decisórios. 
Os gestores atualizados sabem da importância de uma estrutura ágil, 
rápida nos processos decisórios, utilizando-se da tecnologia da estrutura e gestão 
horizontal e em rede por ser mais eficiente, atuando via postulados da 
horizontalização, em que o acesso rápido às diversas unidades promove a 
interação entre elas e permite a comunicação segura, ainda com ruídos, mas não 
 
danosos. E o gestor (estratégico) de pessoas com a horizontalização ganha 
facilidade no seu trabalho, pelas inúmeras opções que tem para atuar 
estrategicamente. 
6) Pessoas integradas no processo: a organização constituída por 
frações organizacionais, compartimentadas, verticalizada, oferece condições para 
competição interna e para centralização de informações nas mãos apenas dos 
gestores. Tudo isso torna bastante previsível a existência de conflitos 
interpessoais, conflitos de competências e conflitos na busca de 
responsabilidades. E nada disso traz algum conforto para o gestor de pessoas, que 
terá dificuldades para desenvolver uma ação estratégica que conduza a resultados 
positivos. A gestão horizontal e em rede, mencionada no item anterior, tem como 
condição intrínseca (default, como diria o pessoal da área de TI — tecnologia da 
informação) a integração das pessoas, em face de permanente interação. 
A organização sistêmica, além de apresentar as características 
mencionadas nos itens anteriores, é aquela estruturadana cooperação entre as 
unidades e as pessoas e no trabalho de equipes, e por intermédio da colaboração 
global é possível obter um retorno positivo, gratificando todos os envolvidos e 
permitindo a estes o conhecimento das estratégias definidas e o 
comprometimento nas ações atuais e futuras. Ademais, agora todos são 
corresponsáveis e estão envolvidos na consecução de objetivos e metas; e 
7) Gestor de pessoas: na organização mecanicista, o gerente era 
aquele que coordenava atividades, máquinas e produtos físicos, era o 
representante que detinha o poder, "a cabeça da organização", aquele que era 
capaz de fazer grandes planejamentos... sozinho. E vocês já perceberam que 
estamos passando novos paradigmas calcados no caráter sistêmico, no trabalho 
em equipe, na estruturação e gestão horizontal em rede. E para ele, gestor, ter 
 
condições de atuar estrategicamente terá de ser competente nesses novos 
paradigmas. Em paradigmas que "apostam" na ação sistêmica, integrada. 
 
Conhecer a evolução dos sete paradigmas para a gestão estratégica possibilitou 
a você uma visão holística das organizações e das muitas demandas no que diz respeito 
a formulações e ações estratégicas. Mudanças e adaptações são, hoje, comuns nas 
organizações que desejam sobreviver e se manter no mundo dos negócios. Sendo assim, 
vale conhecer diferentes contribuições de outros autores. 
Mas, voltando às remunerações, vale destacar algumas contribuições bastante 
interessantes de Wood Jr. e Picarelli Filho (1996), em que ambos a definem como uma 
vinculação que se dá de duas maneiras: 
 A primeira é no sentido de considerar todo o contexto 
organizacional, ou seja, de levar em conta os 3Es que definem a empresa: 
Estratégia, Estrutura e o Estilo Gerencial (veja detalhamento mais à frente). 
 A segunda é no sentido de que o indivíduo é remunerado de acordo 
com todo um conjunto de características que afeta a sua contribuição na luta pelo 
sucesso da organização. E as características são: as pessoais, as do cargo e o 
vínculo com a organização. 
 
Outra observação que complementa esta ideia é, segundo os mesmos autores, 
que as empresas que querem prosperar devem alinhar seus sistemas de remuneração 
com suas estratégias constituindo-se numa fonte de vantagem competitiva. Sendo 
assim, para estas empresas, os resultados alcançados nestes processos serão 
proporcionais ao conhecimento, compreensão, discernimento e ética que norteia o uso 
de cada uma destas ações, tudo isso bastante vinculado às sistemáticas de remuneração. 
 
 
 
 
 
Flannery (1997) dá prosseguimento e nos faz outras observações quanto à 
atividade de cargos e salários. Primeiramente, o autor afirma que absorver a atividade 
de cargos e salários como uma ferramenta estratégica possibilita pensar em 
remuneração como um processo dinâmico e evolutivo, ou seja, a prática em tela não 
pode desenvolver-se e/ou atuar por si só, como num passado não tão distante, mas 
 
concomitantemente às demais funções da gestão de pessoas alinhada com o perfil e 
objetivos das pessoas e da organização. 
Em seguida, o autor defende que é necessário compreender que mudanças 
paradigmáticas exigem que as pessoas aceitem novos valores, que se comportem de 
forma diferente, que aprendam novas habilidades e competências e que frequentemente 
corram mais riscos, ou seja, apreender novas habilidades e competências favorece as 
próprias pessoas como também as organizações. E as pessoas não devem perder as suas 
identidades, seus valores e seus comportamentos em vista, por exemplo, dos 
motivadores extrínsecos, como explicado anteriormente. 
Por fim, as pessoas são solicitadas a fazer mais, a fazer de forma diferente e a 
compartilhar os riscos e recompensas da empresa. O autor acredita que para muitas 
pessoas tais ações soam como um remédio bastante amargo, uma vez que aprendemos a 
esperar uma qualidade de vida cada vez melhor, juntamente com contracheques 
continuamente crescentes e segurança permanente no emprego e poucas cobranças da 
organização. 
Diante de tantos conhecimentos e informação, vale neste momento conhecer um 
plano de cargos e salários, como o processo de implantação é viabilizado e as etapas 
pertinentes a esta ação. 
 
6. IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS 
Vamos conversar sobre a implantação de um plano de cargos e salários e vamos 
contar com a colaboração de Pontes (1993), que nos credencia a fazer novas 
considerações atuais, nos orientando em sete fases, cada uma com diversas etapas e 
diferentes procedimentos. Antes de tudo torna-se necessário esclarecer dois pontos 
cruciais para o entendimento do próximo tópico, que trata as Remunerações Funcional e 
Variável. Primeiro, o plano de cargos e salários é parte integrante da remuneração 
funcional, que tem como foco a remuneração por cargo; assim, o plano de cargos e 
 
salários vem, por intermédio das suas sete fases, a recompensar as pessoas da 
organização de forma tradicional, como pode ser verificado mais à frente. Segundo, o 
plano de cargos e salários é utilizado apenas pela remuneração funcional. 
Para a compreensão do que vem a ser um plano de cargos e salários, torna-se 
necessário relembrar algumas definições e conceitos. Assim, convém lembrar que tarefa 
é um conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim; 
quando tarefas se acumulam para justificar a empregabilidade de uma pessoa surge, 
então, a função. A função é representada por um conjunto de deveres, tarefas e 
responsabilidades que requerem serviços de uma pessoa. Sendo assim, quando há um 
conjunto de funções similares forma-se o cargo, que passa a ser entendido também 
como um grupo de funções. 
Segundo o autor, a eficiência da prática da atividade de cargos e salários repousa 
no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos, uma vez que 
este representa um alicerce firme que possibilitará a fixação de salários internamente 
coerente, o que muitas vezes é motivo de diversas situações problemáticas e 
irreversíveis. 
Vamos então ao próximo passo: conhecer o plano de cargos e salários 
verificando cada fase, suas etapas e procedimentos. Observe mais à frente o Quadro 3.3, 
que tomamos como referência do autor, mas estendendo com nossas recomendações e 
adaptações que, acreditamos, irão possibilitar uma melhor compreensão do plano: 
 Primeira fase - Planejamento e divulgação do plano: aqui são 
estabelecidos os objetivos que se pretende alcançar determinando o número de 
planos necessários de acordo com os grupos ocupacionais existentes, como, por 
exemplo, grupo ocupacional de gestores que abrange os cargos de chefes, 
gestores, diretores etc. e o grupo ocupacional de profissionais de nível superior 
que abrange os cargos de administrador, contador, engenheiro da produção, 
economista, advogado etc. 
 
Esta etapa deve ser definida com o consentimento e contribuição da 
diretoria em reuniões onde o plano deve ser explicado com todos os detalhes e 
com abertura para novas sugestões. Após a etapa de aprovação do plano ou 
planos, muitas vezes uma etapa fundamental é esquecida, a divulgação à estrutura 
social. Dessa forma, ansiedades e inseguranças podem ser evitadas, minimizadas 
por meio de palestras, folders (livretos, prospectos). 
 Segunda fase - Análise dos cargos: o autor define esta fase como 
sendo o estudo que se faz para confrontar informações sobre as tarefas 
componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Nesta fase, 
ocorrem as seguintes etapas: coleta de dados, descrição e especificação dos 
cargos, titulação dos cargos, classificação dos cargos e elaboração do catálogo de 
cargos. 
A primeira etapa é a coleta de dados. Nesta etapa, o gestor deve optar 
pela técnica que melhor atende a suas necessidades; sendo assim, vale conhecer 
cada uma, observando suas vantagens e limitações: 
 Método da observação local: é uma técnica simplesque 
abrange o nível operacional por intermédio da observação das pessoas 
realizando atividades simples e repetitivas. A vantagem é que este método 
permite melhor compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações do 
cargo com outros e das condições em que as atividades são realizadas sem 
que a pessoa necessite parar seu trabalho. Em contrapartida, demanda 
tempo de observação, encarecendo muitas vezes o processo de coleta de 
dados, e necessita de complemento e confirmação das informações 
coletadas. Ademais, vamos repetir isso mais à frente: apenas observar pode 
levar a conclusões errôneas, porque baseadas apenas numa observação. 
Estudos, não só de cargos e salários, mas estudos organizacionais em geral, 
não devem considerar observações como um método confiável e uma das 
 
razões é a interpretação que um analista pode dar a uma situação qualquer. 
Aqui preconceitos, prejulgamentos, simpatias, antipatias podem conduzir a 
conclusões equivocadas. 
 Método do questionário: por intermédio da elaboração de 
questionários-padrão, as pessoas pertencentes ao seu respectivo grupo 
ocupacional contribuem com a organização à medida que suas respostas 
são avaliadas. A vantagem é que o questionário possibilita uma rápida 
coleta de dados e não demanda tanto tempo e recursos financeiros quanto a 
observação local. Em contrapartida, em virtude de desconhecimento das 
pessoas desta técnica, o questionário muitas vezes é preenchido errado ou 
de forma incompleta e o gestor deve estar atento, muito atento mesmo, 
porque não é incomum que respostas sejam dadas em desacordo com a 
realidade. 
Vale ressaltar que esse método não deve ser utilizado como única 
forma de se realizar a coleta de dados, uma vez que, como dissemos, é 
muito comum as pessoas pensarem em forjar informações por acreditarem 
que seus salários possam ser aumentados ou, o que é pior, numa possível 
demissão, já que as pessoas em uma organização podem ser remanejadas 
de cargo ou exercer outras funções, mas no Brasil não podem sofrer 
alterações de salário para baixo, salvo algumas exceções que exigem 
concordância legal e/ ou sindical; 
 Método da entrevista: na entrevista, o analista conduz o 
entrevistado por intermédio de uma estrutura previamente elaborada, 
buscando obter informações precisas sobre o cargo em análise. A 
vantagem é que possibilita esclarecimentos com alto grau de detalhe, 
tornando os dados mais confiáveis, podendo ser aplicada a cargos em todos 
os grupos ocupacionais. Em contrapartida, caso a entrevista seja mal 
 
estruturada ou o analista não saiba conduzi-la de forma correta, poderão 
existir reações negativas por parte das pessoas entrevistadas, sem contar 
que o analista deve ser um profissional capacitado e com boa experiência, o 
que demanda um dispêndio financeiro maior. O que significa dizer que o 
gestor de pessoas tem de participar do treinamento dado aos analistas de 
cargo, procurando garantias de que o trabalho de coleta de informações 
será próximo à perfeição ou perfeito mesmo. E para conquistar a quase 
perfeição é importante que o entrevistador não se perca em considerações 
pessoais a respeito do que está sendo informado, que não transforme a 
entrevista em promessas pessoais de acerto de alguma incorreção ou 
provável injustiça com relação à pessoa entrevistada. Enfim, pouca 
emoção e muita concentração são ingredientes essenciais; e 
 Combinação metodológica: como você pode observar, cada 
método possui vantagens e limitações; em vista disso, a combinação de 
dois ou mais métodos pode solucionar a possibilidade de perda de algumas 
informações. De qualquer modo, o método de observação local não pode, 
em nenhuma hipótese, ser o único método para coleta de informações, em 
face das incríveis possibilidades de registros equivocados ou 
supervalorizados que conduzem a conclusões irreais e prejudiciais à 
organização. 
Após a coleta de dados, a segunda etapa é a descrição dos cargos, 
que pode ser mais bem compreendida ao verificar o Quadro 3.3. Nessa 
etapa, o relato das tarefas é descrito de forma organizada, natural e 
objetiva, considerando algumas observações importantes. Primeiramente, 
a descrição do cargo e das atividades necessárias deve ser clara e simples, 
possibilitando que as pessoas que não conhecem determinado cargo 
possam compreendê-lo sem nenhuma dificuldade. Entenda como exemplo 
 
o seguinte cargo: chefe de departamento (a titulação dos cargos você verá 
mais à frente); assim, a sua descrição ocorre por meio de questionamentos 
como o que faz, como faz e por que faz. Então, temos como descrição: 
chefia pessoas e operações, coordena a compra de materiais, indica a 
eliminação ou substituição de itens e recomenda a armazenagem adequada 
deles. 
A terceira etapa é a especificação dos cargos, que complementa a 
etapa anterior. Essa etapa é caracterizada pelo relato dos requisitos, 
responsabilidades e esforços necessários à pessoa que irá ocupar o cargo. 
Estamos falando das quatro grandes áreas a serem observadas e avaliadas: 
a área mental, a área de responsabilidades, a área física e a área de 
condições de trabalho. Note que no modelo de descrição apresentado mais 
à frente a especificação do cargo não aparece, porque o modelo varia em 
cada organização. Assim, se buscar em outras fontes poderá verificar que 
cada modelo possui as suas características próprias. 
 
 
 
 
Para facilitar o melhor entendimento ao apresentarmos cada área, 
faremos um paralelo ao processo de recrutamento e seleção de que você, 
muito provavelmente, já tomou conhecimento. Então imagine-se na posição 
de um candidato à vaga de gerente de departamento em uma empresa de 
varejo e observe cada fase: 
o Área mental: refere-se aos conhecimentos teóricos ou 
práticos necessários para que determinadas funções relativas ao cargo 
possam ser realizadas adequadamente. São exemplos mais comuns os 
 
conhecimentos adquiridos, a experiência vivenciada, a iniciativa e a 
capacidade de realizar tarefas mais complexas. 
Imagine a clássica cena: você preenche uma ficha de cadastro para 
se candidatar à vaga ou até mesmo já em uma entrevista, informando sua 
formação acadêmica, incluindo cursos em nível de pós-graduação, os 
cursos de idiomas e suas experiências anteriores, e dá um pequeno relato de 
sua vida nas organizações até aquela data. 
o Área de responsabilidades: aqui temos as exigências 
impostas à pessoa em determinado cargo para minimizar e/ou eliminar os 
diversos danos que podem atingir a organização em termos de sua 
estrutura, pessoas, produtos e consumidores/clientes que muitas vezes 
afetam gravemente a sua imagem. São requisitos mais comuns as 
responsabilidades por supervisão, por dados confidenciais e por 
equipamentos ou produtos. É uma área bem mais complexa que a área 
mental e, na verdade, está parcialmente documentada, sendo, portanto, de 
análise bastante simples. A área de responsabilidades vai exigir do titular 
da área de pessoas extrema competência na avaliação de um candidato ou 
mesmo quando por ocasião da avaliação de desempenho. Ocorre que 
checar responsabilidades com o profissional em ação na organização pode 
ser tarde demais. É necessário que ele seja extremamente detalhista ainda 
nos procedimentos de recrutamento e seleção. 
Considerando que você tenha se adequado aos requisitos 
anteriores, agora será avaliado quanto à sua capacidade de assumir e 
coordenar responsabilidades para chefiar pessoas, prover a segurança de 
informações confidenciais e garantir a qualidade de seu trabalho, seja 
diretamente vinculada aos produtos ou serviços, seja indiretamente, por 
meio das conhecidas atividades-meios, que, hoje, não mais podem se 
 
distanciar das atividades fins, em face do caráter sistêmico das 
organizações. 
o Área física: identifica esforços necessários à pessoa que irá 
ocupar determinado cargo em decorrência de tensões e posiçõesassumidas. 
Concentração mental e visual, habilidades e destreza caracterizam 
alguns requisitos necessários. 
Você está indo muito bem! Você chegou à penúltima área e, para 
assumir o cargo de gerente de departamento, deve ser capaz de estar focado 
100% do tempo na área que tem sob sua chefia. Isso quer dizer 
concentração máxima é exigida e autocontrole que o ajude a minimizar as 
tensões típicas do cargo. Desnecessário dizer que o gestor de pessoas tem 
de estar presente durante os procedimentos de recrutamento e seleção. 
Uma contratação realizada de forma imprecisa pode trazer danos 
irreparáveis à organização. Ou, na melhor das hipóteses, trazer algumas 
dificuldades que terminem por afetar os resultados globais, incluindo 
redução de lucratividade ou perda de clientela. 
o Área de condições de trabalho: determina o ambiente onde 
serão desenvolvidas as atividades e os riscos a que está ou estará submetida 
a pessoa ocupante de determinada posição. Assim, os requisitos mais 
comuns são o ambiente de trabalho e os riscos inerentes. No recrutamento 
e seleção, será vital identificar no candidato a sua habilidade motora. Há 
situações em que nem mesmo o candidato vai querer assumir determinada 
posição porque sua capacidade motora não lhe garante sucesso permanente 
em uma área de riscos físicos. Um parêntesis: pense você mesmo se 
gostaria de ocupar um cargo cujos riscos físicos são grandes, sabendo que 
sua capacidade motora é um "desastre". 
 
Nos procedimentos de recrutamento e seleção será possível, por 
intermédio de testes psicológicos ou dramatização de simulação de 
situações (role-playing), constatar inadequações das pessoas que estão em 
busca de admissão. 
Parabéns! Você chegou à última área e imagine-se um gerente de 
departamento de uma empresa de varejo, sabendo que irá trabalhar em um 
ambiente dinâmico com condições normais de um escritório em contato 
direto principalmente com fornecedores e clientes. E aí, está preparado? 
A quarta etapa é a titulação dos cargos e é preciso destacar que o 
título a ser atribuído a um cargo deve espelhar as atribuições desse cargo, 
ou seja, deve ser escolhido um título universal, utilizado pela maioria das 
organizações, pois imagine você se candidatando a uma vaga e não 
reconhecendo o título do cargo pretendido. Seria, sem dúvida, um desastre, 
sem contar que você poderia até perder a oportunidade de candidatar-se. 
Então, a organização pode definir o título de um determinado cargo 
considerando a sua utilização por um expressivo número de organizações, 
por exemplo, analista de cargo júnior, analista de cargo pleno e analista de 
cargo sênior, ou ainda, considerando um desenhista, pode ser desenhista A, 
desenhista B, e desenhista C, e assim você pode também imaginar e 
recordar outros exemplos. Evidentemente, é possível e até aconselhável 
que se consulte a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), publicada 
pelo Ministério do Trabalho e Emprego. 
Após a consecução das etapas de descrição, especificação e 
titulação de cargos, resta agora a quinta etapa, que consiste na 
classificação de cargos conforme os grupos ocupacionais, ou seja, 
cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho gerencial, 
profissionais de nível superior, técnicos de nível médio, administrativo e 
 
operacional, e você já sabe que grupos são esses, lembra que os 
mencionamos na primeira fase? Vale destacar, segundo o autor, que essa 
classificação se faz necessária, uma vez que as demais fases da elaboração 
do plano de cargos e salários têm diferenciações para cada grupo 
ocupacional, e serão chamadas mais à frente de planos de cargos e salários. 
Assim, os cargos existentes devem ser enquadrados nos grupos 
ocupacionais. Entenda como mais um exemplo o grupo ocupacional 
administrativo, que abrange os cargos de recepcionista, auxiliares, agentes 
administrativos, supervisores administrativos etc. 
Por fim, a sexta e última etapa é a elaboração do catálogo de 
cargos, que consiste na reunião das definições de todas as etapas 
anteriores, podendo ser também diferenciada em volumes por grupo 
ocupacional. 
 Terceira fase - Avaliação de cargos: nessa fase, a preocupação 
com a valorização dos cargos começa a ser trabalhada, estabelecendo o valor 
relativo a cada grupo ocupacional, visando construir uma hierarquia entre eles (os 
cargos), analisando e comparando de forma a colocá-los em ordem de 
importância. Além de ordenar os cargos, a avaliação de cargos irá permitir o 
estabelecimento da estrutura salarial, que, por sua vez, determinará 
consistentemente os salários a serem pagos. 
Assim, duas etapas ocorrem nessa fase. A primeira etapa é a avaliação dos 
grupos ocupacionais, em que os cargos pertencentes a cada grupo ocupacional 
são avaliados de acordo com seu grupo; dessa forma um grupo por vez é avaliado. 
A segunda etapa é a escolha do método de avaliação, que será utilizada para a 
definição da estrutura salarial, observando sempre o perfil do cargo e metas e 
objetivos da organização. Entenda que a organização pode optar por mais de um 
método tradicional, podendo ser não quantitativos, como os métodos de avaliação 
 
de cargos por escalonamento e por graus predeterminados, ou quantitativos, 
dentre os quais os métodos de avaliação por pontos e por comparação de fatores; 
há também métodos não tradicionais, como o Método Hay, mas wait a minute 
(espere um minuto)! Você só irá conhecê-los no próximo tópico. 
 
 
 
 Quarta fase - Pesquisa salarial: a pesquisa salarial é definida, 
segundo o autor, como o estudo do comportamento salarial praticado em certo 
setor empresarial, e como em toda pesquisa realizada, algumas fases são comuns, 
como, por exemplo, a coleta de dados, o tratamento estatístico e a análise dos 
dados, observando, é claro, os cargos que se pretende pesquisar e as empresas 
participantes, mantendo sempre a qualidade da pesquisa. Em se tratando da 
atividade de cargos e salários, a pesquisa salarial possibilita o acompanhamento 
dos salários praticados por outras organizações, lembrando, como visto ao 
estudar definições e conceitos, que a preocupação em alcançar os equilíbrios 
interno e externo deve ser constante. Periodicamente, os jornais de grande 
circulação publicam pesquisas salariais, mas, basicamente, de cargos mais ou 
menos comuns encontráveis em número expressivo de organizações. 
Logo a seguir, destacamos as empresas Perspectiva (2004) e Grupo 
Embra (2005), que possibilitam aos associados, em seu site, a realização de 
pesquisas de cargos e salários no setor elétrico. No caso da pesquisa salarial, você 
pode utilizar a sua própria estrutura de cargos, e no caso da pesquisa de cargos, 
pode realizar uma pesquisa de nomes e descrição de cargos e funções, verificando 
como ocorrem nas demais empresas participantes. 
 Quinta fase - Estrutura salarial: a estrutura salarial busca, por 
intermédio da curva média de mercado, que representa a sua curva de referência, 
o equilíbrio salarial interno e externo, e essa decisão deve ser analisada de acordo 
com a estrutura da organização, uma vez que a curva de referência é obtida pelo 
processo de ajustamento das variáveis y = f (x), em que a variável y representa o 
salário, e a variável x, que irá variar conforme o método de avaliação a ser 
trabalhado, e como mencionado anteriormente, você só irá conhecê-los no tópico 
a seguir. 
Para sua melhor compreensão, considere que, por exemplo, no caso do 
 
método de avaliação por pontos, a variável x é igual a pontos e, em outro caso, 
quando o método é o de escalonamento ou graus, essa variável assume o número 
correspondente ao escalonamento ou grau. Mas não se preocupe; mais à frente 
você entenderá por completo todos os métodos de avaliação de cargos. 
 Sexta fase - Política salarial: imagine que você tenha sido admitido 
(a) em uma organização e receba certa remuneração como seu salário inicial.Provavelmente, terá curiosidade em saber como é a política salarial da 
organização, ou seja, como as pessoas podem ser mais bem remuneradas. Assim, 
o aumento salarial pode ocorrer pelos reajustes salariais legais, como, por 
exemplo, por intermédio dos sindicatos, e também pela promoção horizontal ou 
aumento por mérito, por intermédio da passagem da pessoa para um nível 
superior de salário dentro do mesmo cargo e grau; pela promoção vertical ou 
aumento por promoção, por intermédio da passagem da pessoa de um cargo para 
o outro classificado em grau superior; e pela reclassificação por intermédio de 
atividades mais complexas atribuídas a um cargo e em função da sua 
complexidade atual, vindo a promover a elevação do grau. Esses processos 
constituem meios de estimular o crescimento das pessoas dentro da organização, 
sem contar é claro com o recrutamento e seleção internos, e, para seu 
aprofundamento, vale voltar neste capítulo e dar uma olhadinha. 
 
 
 Sétima fase - Política de remuneração: Lembra do que a 
remuneração total é constituída? Então, nessa fase a política de remuneração é 
definida, determinando como será formada a remuneração total, qual o salário 
(remuneração básica) a ser proposto; quais serão os tipos de remuneração 
variável; e quais serão os benefícios sociais (remuneração indireta) que 
completarão a remuneração total. 
 
Você conheceu como acontece a implantação de um plano de cargos e salários, 
as fases e as etapas. É um tanto quanto complexo, concordamos. No entanto, em se 
tratando de manter e desenvolver talentos, todos os esforços em uma organização são 
válidos. Ademais, nada melhor do que bons profissionais que acima de tudo estão 
satisfeitos ou buscam constantemente melhor adequação ao ambiente do qual fazem 
parte. 
Sendo assim, após todo este conhecimento alinhado às ações estratégicas, resta 
agora conhecer os métodos de avaliação e os diferentes métodos de remuneração 
variável em cargos e salários; como estes processos ocorrem e quais seus pontos 
positivos e negativos. Então, pode aproveitar bastante porque está logo a seguir. 
 
7. REMUNERAÇÕES 
Lembra-se que no tópico Considerações Essenciais fizemos questão de 
complementar as definições anteriores com outras definições que esclareceriam e 
aprofundariam o seu estudo? Então, se quiser, pode dar uma olhadinha lá novamente, 
pois você irá precisar. Tudo bem, nós esperamos e esperamos. Pronto. Agora que já 
relembrou as definições de motivação, desempenho, recompensas, punições e dos 
reforçadores de comportamentos, podemos dar prosseguimento a este tópico. 
Mas é preciso relembrar mais alguma coisa. Lembra-se do tópico anterior, na 
terceira fase, que trata a avaliação de cargos onde mencionamos alguns métodos de 
 
avaliação? Esses métodos serão apresentados logo a seguir. 
Mas antes vamos refletir sobre o que Flannery (1997) nos diz. O autor nos 
esclarece que, com a extensão e a diversidade das transformações que estão 
acontecendo, não há mais uma estratégia de salário única e ideal para todas as 
organizações, e isso nós já sabemos, mas continua ao mencionar que qualquer uma 
dessas novas abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada — e alinhada — às 
necessidades e metas de evolução da empresa, assim como às culturas de trabalho, o que 
nos faz compreender que, antes de qualquer novo plano de remuneração ser projetado, é 
preciso haver uma clara compreensão de vários aspectos da organização: valores atuais, 
estrutura, estrutura social, além da projeção de metas e visão futurista. Sem esse 
conhecimento será impossível transformar com sucesso uma organização tradicional, 
altamente acomodada e rígida de ontem, numa organização flexível, diversificada e em 
evolução contínua, e, sendo assim, conclui que não é de surpreender que muitas 
organizações, após iniciarem a reestruturação e a transformação de suas dinâmicas, 
desistiram, assustadas com o que foi chamado de o desafio de recursos humanos dos 
anos 90 e agora o novo desafio do século XXI: o desafio da gestão (estratégica) das 
pessoas — e não apenas da simples administração de recursos humanos, e no desafio as 
organizações que estão na trajetória da modernização têm que dar novos conteúdos às 
estratégias de remuneração. 
Cabe aqui uma dica: dê uma olhadinha no Módulo II, Unidade 4, sobre cultura 
organizacional, poder e liderança, para compreender a complexidade que envolve as 
organizações, os gestores e as pessoas. 
O curioso é que as empresas estão mergulhando de cabeça em planos de 
remuneração alta e, por isso, dispendiosos, por acreditarem na igualdade de 
comportamento, e já verificamos que isso não é verdadeiro, uma vez que cada pessoa 
atribui diferentes sentidos às suas diversas atividades, o que só faz as organizações 
perderem tempo e dinheiro se não desenvolvem suas estratégias e planos corretamente, 
 
pois entendemos que as pessoas devem ser reconhecidas, mas há que se ter cautela 
nessas ações. 
Assim, apresentamos a seguir os métodos de avaliação de cargos e, mais à 
frente, os diferentes tipos de remuneração variável. 
 
7.1. Remuneração funcional: foco no cargo 
A expressão remuneração funcional é mencionada pelos autores Wood Jr. e 
Picarelli Filho (1996), que dão a sua contribuição. Assim, ambos relembram que o
 plano de cargos e salários apresentado anteriormente, parte integrante da 
remuneração funcional, ajuda a dar coerência interna à organização, proporciona 
definições básicas e estrutura o trabalho, permite a equidade com o mercado, por 
meio de pesquisas salariais e comparações com os salários praticados no mercado, 
estabelece diretrizes adequadas para atrair e reter a mão de obra desejada; permite a 
equidade interna, ou seja, ter salários estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos 
na organização produzindo um sentimento de justiça entre as pessoas do corpo 
funcional. 
Entenda que a expressão remuneração funcional ocorre porque o plano de 
cargos e salários gira em torno dos cargos, como observado ao estudarmos as fases de 
descrição de cargos, avaliação de cargos (que será enfatizada neste tópico), política e 
pesquisa salarial, não levando em consideração as pessoas. Em função disto, os autores 
acima fazem algumas críticas, como, por exemplo, que o plano de cargos e salários 
promove um estilo burocrático de administração reduz a amplitude de ação dos 
indivíduos e grupos, inibe a criatividade e o espírito empreendedor, não considera o
 foco nos clientes internos e externos, reforça a orientação do trabalho voltada 
para o superior hierárquico, promove a obediência a normas e procedimentos e não a 
orientação para resultados, não tem orientação estratégica, não encoraja o 
desenvolvimento de habilidades e conhecimentos, torna as promoções excessivamente 
 
importantes e incentiva o carreirismo. 
Certa vez, estávamos envolvidos num trabalho de consultoria que iria resultar 
num novo plano de cargos e salários. Num dado momento dos levantamentos, fase 
inicial, portanto, fomos chamados para trocar ideias com alguns analistas — tratava-se 
de uma empresa da área de TI (Tecnologia da Informação) com ação por todo o Brasil. 
E assim foi. A reunião começou tranquila e, num dado momento, surgiu um comentário 
que gerou um amplo debate. Em síntese, eles e elas falavam que o plano de cargos ainda 
em vigor era extremamente burocrático, não permitindo liberdade mínima de ação, a 
criatividade e a impossibilitada face às restrições e, raramente, vinculava as atribuições 
do cargo ao trabalho a ser feito. E não havia uma relação direta com os negócios da 
empresa, nunca mencionava o trabalho com as metas projetadas. Todos sabiam que a 
ação diferenciada, ou seja, um pouco fora dos planos, era para ser encaminhada ao 
superior imediato e, quando acontecia, as expectativas de retorno eram pequenas, 
porque não havia debates sobre propostas que alterassem o status quo, ou seja,que 
alterassem as sistemáticas existentes e manualizadas. Tudo isso quer dizer que não 
havia nenhum conteúdo de natureza estratégica. O plano de cargos e salários era muito 
específico: sós cargos e salários. E sabemos que o gestor (estratégico) de pessoas, 
consciente de seu papel nas organizações, tem de estimular a realização de planos que 
provoquem as pessoas, que peçam soluções, que façam relacionamentos com a 
organização e suas visões empresariais, ambientais e interativas. Só para terminar essa 
nossa consultoria, saiba que o relatório final contemplou parte das propostas dos 
analistas, embora não tenha tido a liberdade plena desejada. 
Vamos analisar com calma as críticas acima. É bem verdade que o plano segue 
procedimentos predeterminados, o que gera, por conseguinte, uma certa burocracia e 
uma hierarquia rígida, mas lembre-se de que estamos apresentando a atividade de 
cargos e salários por meio de uma perspectiva estratégica em que as organizações atuam 
de forma dinâmica e cada vez mais precisa em se tratando da organização como um todo 
 
(estrutura e processos), considerando as pessoas e os clientes/ consumidores; basta 
voltar ao tópico que trata das ações estratégicas que irá relembrar de muitas coisas. 
Em função desta burocracia, a amplitude de ação dos indivíduos e grupos é 
reduzida, inibindo, em muitas situações, a criatividade e o espírito empreendedor de 
igual forma, não encorajando o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos, e, 
aqui entre nós, quem não gostaria de ser reconhecido por aquilo que faz de melhor, 
contribuindo assim consideravelmente para seu progresso pessoal e profissional? Todas 
essas ações poderão ser mais bem compreendidas quando, mais à frente, estudarmos os 
diferentes tipos de remuneração variável que atendem melhor a um exercício 
estratégico para cargos e salários. 
Por fim, vale destacar a última crítica de Wood Jr. e Picarelli Filho, onde 
mencionam que o plano torna as promoções excessivamente importantes e incentiva o 
carreirismo. Entenda que eles se referem a uma estrutura predeterminada onde a pessoa 
seguiria um plano de carreira já definido pela organização, ao contrário de hoje, em que 
cada pessoa, num bom número de organizações, constrói o seu próprio plano (não 
escrito, muitas vezes), de acordo com suas habilidades, competências e objetivos 
pessoais e profissionais, considerando, é claro, a existência de condições oferecidas pela 
organização para que esta progressão ocorra com transparência, adequando seus 
projetos à organização em questão. 
Já sei que está curioso (a) em saber sobre os métodos, não é? Está bem, vamos, 
então, aos métodos de avaliação de cargos. Observe a seguir, mas lembre-se de que 
esses métodos consideram apenas os cargos em questão e não as pessoas e suas 
habilidades e capacidades: 
 Métodos tradicionais não quantitativos: os métodos não 
quantitativos são bastante simples de serem avaliados, uma vez que possibilitam 
uma rápida elaboração e aplicação, mas, por serem tão simples, não promovem 
 
resultados de ótima qualidade, podendo gerar dúvidas quanto aos cargos em 
análise. 
Os dois métodos tradicionais não quantitativos de avaliação são o de 
escalonamento e o de graus predeterminados (PONTES, 1993). Veja: 
 Escalonamento: o método de avaliação de cargos por 
escalonamento (job ranking) consiste em organizar os cargos em uma 
hierarquia crescente ou decrescente, de acordo com um critério 
estabelecido, como, por exemplo, as dificuldades, as responsabilidades 
e/ou requisitos, a ser apresentado em duas etapas. Primeiramente, o 
método de avaliação de cargos por escalonamento simples distribui os 
cargos da organização em uma escala de graus de 1 a 5, e, em seguida, é 
feito o escalonamento via comparação binária; nesta segunda etapa, os 
cargos são dispostos em linhas e colunas, de modo que um cargo possa ser 
comparado com outro; uma vez estimado aquele de maior peso, registra-se 
com o sinal (+); quando o cargo da linha for inferior ao da coluna, 
registra-se com o sinal (-); assim, ao final da comparação, somam-se os 
sinais positivos obtidos em cada linha adicionando 1 ao seu total. Observe 
o quadro a seguir: 
 
 
 
Tente você fazer o seguinte exemplo utilizando o quadro acima: 
 
com os cargos recepcionista, segurança, motorista, pedreiro e almoxarife 
organize-os em qualquer ordem distribuídos em linhas e, na mesma ordem, 
em colunas, de modo que, por exemplo, recepcionista possa ser comparado 
com recepcionista, com segurança, com motorista, com pedreiro e com 
almoxarife e assim por diante, atribuindo (+) ou (—) na linha do cargo 
recepcionista, conforme seu grau de dificuldade, responsabilidade e/ou 
requisitos. Não esqueça de adicionar 1 ao total de sinais positivos e de que 
um cargo não pode ser comparado com ele mesmo. Então coloque um traço 
neste encontro. 
Vale mencionar que este método não permite empate e nenhum par 
pode ficar sem escolha; ao final, perceberá uma hierarquia sequencial 
bastante distinta. Só para a sua curiosidade, seguindo a sequência de cargos 
mencionada, o nosso resultado foi a seguinte escala crescente: pedreiro (1), 
segurança (2), motorista (3), recepcionista (4) e almoxarife (5). 
 Graus predeterminados: o método de graus 
predeterminados, categorias pré-determinadas ou escalonamento 
simultâneo (job classification) é uma variação do método do 
escalonamento simples. Agora, os graus são descritos de acordo com suas 
características e dificuldades, responsabilidades e/ou requisitos. Assim, a 
dificuldade inicial está em realizar esta descrição, uma vez que podem 
existir até dez graus e tornar a diferença evidente entre cada um deles é que 
faz o processo ser um pouco mais complexo. Posteriormente, os cargos são 
enquadrados nos seus respectivos graus, também dispostos em uma 
hierarquia. 
Considerando o exemplo anterior, vamos acrescentar os cargos de 
presidente, diretor, supervisor, assistente e agente. Você também pode, a 
fim de facilitar essa distinção de graus, determinar, por exemplo, três 
 
graus, a saber, o de cargos operacionais, cargos táticos e cargos 
estratégicos (considerando os três níveis de planejamento, lembra?). 
Assim, experimente você descrever cada grau e distribuir os cargos em 
seus respectivos graus. 
 
 Métodos tradicionais quantitativos: os métodos quantitativos 
possibilitam uma maior precisão, demandando maior tempo e maior custo para o 
seu desenvolvimento e aplicação. Assim, os dois métodos tradicionais 
quantitativos de avaliação são o de avaliação por pontos e o de comparação de 
fatores. Veja: 
 Avaliação por pontos: o método de avaliação por pontos 
(point rating) foi desenvolvido por Lott (1926) e tornou-se o método de 
avaliação de cargos mais utilizado pelas organizações por ser objetivo e 
preciso, realizado por meio de uma técnica analítica, em que os cargos são 
comparados por fatores comuns à maioria dos cargos de um determinado 
grupo ocupacional a serem graduados e representados em pontos. 
Assim, o método utiliza as seguintes etapas: 
(a) seleção dos cargos e dos fatores de avaliação, onde os cargos 
são selecionados, e como já mencionado, são também definidos os fatores 
de avaliação comuns à maioria dos cargos de um mesmo grupo 
ocupacional, como, por exemplo, formação e experiência; logo, quanto 
maior for o número de fatores, melhor será a avaliação; 
(b) graduação dos fatores de avaliação: supondo o fator 
experiência mencionado acima, este deve ser escalonado em relação ao 
cargo/ experiência, por exemplo, grau A (cargo/ experiência), grau B 
(cargo/experiência); posteriormente, imaginando que tenha resultado em 
seis graus, o grau A corresponderá a uma experiência de até 3 meses, o 
 
grau B corresponderá a uma experiência de 3 a 6 meses, e assim por diante, 
até a definição do grau 6. Observe o Quadro 3.6. 
(c) avaliação e ponderação dos fatores de avaliação:nesse 
momento, cada fator é desdobrado em seus graus, descrição e pontuação; 
utilizando o exemplo acima, o fator experiência apresentava seis graus, em 
que o primeiro vai até 3 meses de experiência, o segundo de 3 a 6 meses, e 
assim por diante, considerando para o grau A 23 pontos, e assim 
progressivamente. O Quadro 3.7 irá ajudá-lo a visualizar melhor como 
estas etapas ocorrem. 
 
 
 
 
 
 
Por último, os fatores de avaliação são relacionados delimitando o 
mínimo e o máximo de pontos entre cada grau para cada fator de avaliação, 
e você perceberá, também, a pontuação total mínima e a pontuação total 
máxima (a pontuação total mínima é a quantidade de pontos máxima e a 
pontuação máxima é a soma destas pontuações). Ao final da realização das 
etapas anteriores, todos os fatores avaliados corresponderão a 100% da 
especificação dos cargos avaliados, e cada fator de avaliação 
corresponderá a um percentual dos 100%. Verifique o Quadro 3.8. 
 
 
 
 
 Comparação de fatores: o método de avaliação de cargos 
por comparação de fatores (factor comparison) foi desenvolvido por 
Benge, Burk e Hay (1941), e consiste também em uma técnica analítica por 
intermédio da escolha de fatores que constituirão critérios para a avaliação 
dos cargos. Assim, a partir da escolha dos cinco fatores, a saber, requisitos 
mentais, habilidades requeridas, esforço físico, condições de trabalho e 
responsabilidades, é realizado o escalonamento dos cargos e dos salários 
levando em consideração, é claro, a realização de uma pesquisa de 
mercado a fim de manter os equilíbrios interno e externo. 
Agora, supondo os cargos de motorista, almoxarife e supervisor, é 
realizado o escalonamento de 1 a 3 com base em cada fator de avaliação, 
sendo que os cargos estão dispostos em linhas e os fatores em colunas. 
Digamos que a média de salário de um almoxarife esteja em dois 
salários-mínimos regionais; este valor será distribuído conforme o 
escalonamento para cada fator de avaliação. 
Imagine você a dificuldade em desmembrar um salário em tantos 
quantos forem os fatores de avaliação; assim, vale destacar algumas 
observações em relação ao método de avaliação por comparação de 
fatores, pois, em função da dificuldade para a sua realização e implantação, 
este se caracteriza por ser um método pouco utilizado, abrangendo, 
normalmente, o plano operacional; além da sua subjetividade, seus 
resultados não são muito confiáveis. 
 
 
 
 
 Método não tradicional: além dos métodos tradicionais vistos 
acima, há também outros, chamados de métodos não tradicionais, mais atuais à 
medida que percebem as necessidades das pessoas e das organizações alinhando 
seus objetivos. Assim, destacamos o método de sistema de pontos Hay, que 
atende às características atuais considerando as pessoas como o propósito para 
qualquer ação Veja: 
- Sistemas de pontos Hay: o Hay Group (2004) é um grupo de 
consultoria que se consolidou por ser uma organização voltada para a 
aplicação de práticas e metodologias comprovadamente eficazes e por um 
banco de dados global sobre as políticas e práticas na área de pessoas 
utilizadas pelas maiores corporações do mundo todo. Assim, ao visitar o 
site desta empresa verifica-se que em 1943 um americano chamado 
Edward Ned Hay teve uma grande ideia: observando as necessidades das 
empresas em pagar salários compatíveis com os do mercado a fim de 
manter os equilíbrios interno e externo, Hay transforma os cargos em 
pontos, criando um método para avaliá-los e uma tabela para defini-los. 
É neste momento que se inicia o sistema de pontos Hay ou Hay 
Guide Chart-Profile para mapeamento de perfil: este sistema consiste em 
um método de avaliação e medição que compara o valor dos cargos com 
 
base em três fatores: o conhecimento (know-how) necessário para exercer 
o cargo, abrangendo as habilidades técnicas, de gestão e humanas; a 
capacidade para resolução de problemas, abrangendo o raciocínio, a 
criatividade e o perfil para encarar desafios diante do processo onde se 
encontra envolvido e a responsabilidade por resultados, que nada mais é, 
considerando a autonomia do cargo, a capacidade de gerir pessoas e 
processos. 
Sendo assim, vale visitar o site e conhecer uma pesquisa realizada 
pela consultoria Hay Group que aponta os diferentes estilos de gestão do 
profissional brasileiro. Nesta pesquisa três pontos merecem ser destacados. 
O primeiro ponto menciona aquele gestor bem-sucedido nas ações eficazes 
de processos de transição e, para isso, deve ter três requisitos: coragem para 
mobilizar recursos, respeito às pessoas com quem trabalha e habilidades 
interpessoais de natureza afetiva. 
Perceba que voltamos ao gestor da área de pessoas, estudado no 
tópico ações estratégicas, e que deve ter seus conceitos desenvolvidos e 
absorvidos por qualquer gestor, uma vez que este lida diariamente com 
pessoas, as pessoas que constituem a organização e depositam nela seus 
conhecimentos, inquietações, expectativas e perspectivas. 
O segundo ponto a ser destacado vem complementar o conceito de 
gestor (estratégico) de pessoas, pelo qual este deve assumir três papéis: o 
papel de líder, que compartilha a visão de todos, promove a difusão dos 
valores e princípios, desenvolve o alinhamento das pessoas e estimula 
fontes de motivação e inspiração; o papel de gestor, que realiza as 
atividades de planejamento, organização e alocação de recursos, controle e 
solução de problemas coordenando e tomando as decisões necessárias para 
a eficácia do processo; e o papel de coach (treinador), à medida que 
 
desenvolve pessoas, constrói relações entre elas por meio de um ambiente 
de trabalho adequado às necessidades pessoais e profissionais, 
promovendo inovações na organização como um todo. 
Lembre-se de que fazemos questão de enfatizar o papel do gestor 
de pessoas como um líder que mobiliza as pessoas em prol de um objetivo 
comum às pessoas e às organizações, um gestor que tenha a capacidade 
para coordenar atividades e um coach (treinador) à medida que identifica e 
desenvolve talentos. 
Por fim, o terceiro ponto apresenta o perfil dos estilos de gestão; 
são eles: o gestor coercitivo, que promove uma submissão imediata, o 
gestor dirigente, que cria um senso de direção e influencia as demais 
pessoas a segui-lo, o gestor afetivo, que evita conflitos, o gestor 
democrático, que busca o comprometimento pelo consenso, o gestor 
modelador, que busca altos padrões de excelência, e o gestor coach 
(treinador), que estimula o desenvolvimento das pessoas no médio e longo 
prazo. A pesquisa apresenta cada perfil com uma frase que caracteriza sua 
ação. Observe a Figura 3.7 e compreenda melhor cada perfil. 
Você conheceu a remuneração funcional, que tem como foco o cargo e, sendo 
assim, descrições, avaliações e pesquisas são constantemente realizadas. Agora você irá 
conhecer a remuneração variável e poderá perceber a distinção e a complexidade que 
norteiam cada uma. 
 
 
 
 
7.2. Remuneração variável: foco na pessoa 
Você certamente já ouviu falar em remuneração variável. Mas, afinal de contas, 
você sabe o que vem a ser esta remuneração? Como vimos anteriormente, a 
remuneração total é formada pela remuneração direta (remuneração básica e 
remuneração variável) e pela remuneração indireta (benefícios sociais). Assim, a 
remuneração variável vem complementar o salário, uma vez que esta se caracteriza por 
reconhecimentos monetários. 
A remuneração variável está sendo absorvida progressivamente pelas 
organizações por apresentar uma maior flexibilidade para a remuneração das pessoas; 
uma vez que a organização caminha bem e obtém excelentes resultados financeiros, 
todas as pessoas participantes deste processo ganham, pois, parte deste sucesso será 
distribuída segundo o critério de remuneração, que pode ser por habilidades, por 
competências ou por resultados, e você irá conhecer cada uma delas,mais à frente. 
 
Em contrapartida, se a organização se encontra em um período difícil, as pessoas 
também irão ganhar, mas agora atendendo a alguma proporcionalidade que considere 
esse mau momento. E, em último caso, se a organização não obtém a lucratividade 
desejada, as pessoas também não ganharão nada. 
Em vista disso, a remuneração total pode ser mais bem administrada, já que todo 
mundo sabe o que uma pessoa da organização representa para a sua organização, 
praticamente o dobro do que recebe mensalmente. Logo, optar pela remuneração 
variável e pela remuneração indireta é vantajoso para a organização, porque equilibra os 
propósitos de ambas as partes. 
A remuneração variável tem como foco principal as pessoas, no sentido de 
recompensá-las pelas suas habilidades, competências e resultados proporcionados à 
organização. Assim, para compreender por que ela é flexível, imagine uma empresa de 
varejo que comercialize móveis para o lar e escritório, utilizando para entregas em 
diferentes Estados vários caminhões. Sem dúvida, deve gastar muito combustível, 
proporcionando custo considerável. Diante disso, a remuneração variável vem se 
adaptar a cada perfil de pessoa e de cargo, estimulando um maior e melhor desempenho, 
vindo a qualificar os resultados. E como o motorista do caminhão de entregas poderia 
ser recompensado? Você não imagina? Bem, uma forma simples e imediata seria 
estimular a economia de combustível, economia de tempo ou uma melhor segurança na 
entrega dos produtos, e assim você pode imaginar outras formas também. 
Deste modo, segundo Chiavenato (1999), observando que as organizações se 
encontram em uma era de competitividade, notar que a remuneração fixa torna-se 
insuficiente para motivar e incentivar as pessoas e optar pela absorção da remuneração 
variável para a obtenção de um comportamento proativo e eficaz na busca de metas e 
resultados de excelência projeta as organizações para um futuro mais promissor. Daí a 
adoção de novos modelos de remuneração, como aqueles já mencionados, que serão 
estudados logo a seguir. Mas, antes, o autor acima nos apresenta os prós e os contras 
 
desta remuneração, ajudando há esclarecer um pouco mais este assunto. Observe: 
 Prós: a remuneração variável ajusta a remuneração total às 
diferenças individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados, 
caracteriza-se como fator motivacional à medida que fornece condições para o 
desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas, reconhece o bom 
desempenho e incentiva o desempenho excepcional, focaliza os resultados e o 
alcance de objetivos, permite uma auto avaliação, pois funciona como feedback 
(retroalimentação) do processo como um todo, estabelece uma remuneração 
adicional e contingencial ao considerar as variáveis que podem atingir ou 
colaborar com o sucesso da organização e não produz impacto sobre os custos 
fixos da organização. 
 Contras: a remuneração variável requer uma certa desestruturação 
da administração, especificamente salarial, desestabilizando as estruturas 
salariais quando lógica e rigidamente estabelecidas, como vimos ao estudar a 
remuneração funcional. A remuneração de natureza contingencial virá em função 
do desempenho, reduzindo o controle centralizado dos salários, o que pode vir a 
provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões 
sindicais. Contingências acontecem e raramente podem ser previstas de alguma 
forma e, por essa razão, os não beneficiados podem registrar seu 
descontentamento muitas vezes por não terem informações suficientes sobre atos 
contingenciais. 
 
Vamos analisar os prós e os contras apresentados. Inicialmente, devemos ter em 
mente que as organizações são distintas umas das outras em diversos fatores, como o 
perfil dos profissionais, o próprio, a estrutura física, a cultura e os clientes e/ou 
consumidores. Desta forma, cada uma deve avaliar qual o tipo de remuneração que 
melhor atende às suas necessidades e possibilita os ganhos adequados para todos. 
 
É verdade que as vantagens mencionadas acontecem, mas, segundo Resende 
(1991), é preciso estar atento em se tratando de um fator importante a ser observado: o 
potencial de cada pessoa, e, esclarecendo este assunto, vamos verificar dois exemplos 
apresentados pelo autor: 
 Exemplo 1: Imagine que duas pessoas ocupam o mesmo cargo, uma 
apresenta 100% dos requisitos e a outra apenas 80%; não é justo que recebam o 
mesmo salário enquanto esta segunda não completar/preencher os 20% restantes. 
Algumas pessoas a quem a ideia foi inicialmente submetida ponderaram que — 
no final — a diferença resultaria em diferença de desempenho. 
Na análise desse pequeno problema há que se considerar, segundo o 
autor, dois pontos: (a) mesmo tendo o potencial necessário, o indivíduo, por 
vários motivos, pode não apresentar um desempenho satisfatório, seja por 
incompatibilidade com o perfil do cargo, da organização ou até mesmo das 
demais pessoas; e (b) é mais justo e correto diferenciar o salário pelo talento 
potencial, ou seja, pela contribuição que poderá dar futuramente. 
 Exemplo 2: Duas pessoas apresentam habilidades e capacidades 
para a admissão em um cargo. Ocorre que uma das pessoas apresenta 
potencialidades que, muito cedo, superariam as exigências atuais. A posição do 
autor é a de que o candidato não deve ser admitido com um salário superior 
apenas porque tem potencial. E nem teria mesmo de ser admitido em detrimento 
daqueles que estivessem adequados para a posição. 
 
Veja bem, neste ponto discordamos do autor, uma vez que o conhecimento que 
uma pessoa possui dificilmente deixará de ser utilizado, pois certamente esta irá se 
destacar das demais pessoas contribuindo mais para a excelência e o sucesso da 
organização. Um exemplo clássico é uma determinada organização realizar um 
recrutamento para a contratação de uma recepcionista para trabalhar em um clube 
 
exercendo atividades simples e rotineiras, e esta apresentar, em pouco tempo, certo 
conhecimento em outra língua que, inevitavelmente, irá contribuir ainda mais para o 
atendimento ao quadro de associados, convidados e celebridades de todos os campos. 
Mas note que ela pode não ser mais bem remunerada pelo seu maior 
conhecimento linguístico, já que não é requisito para preenchimento do cargo, o que 
poderia ocorrer futuramente. E numa seleção interna essa pessoa poderá ser remanejada 
para outro cargo que tenha exigência de idiomas. 
É já está na hora de conhecer os tipos de remuneração variável que estão sendo 
absorvidos cada vez mais pelas organizações, verificando as vantagens e limitações de 
cada um. 
 Remuneração por habilidades: primeiramente, vamos ao conceito. 
O que vêm a ser habilidades? Habilidades representam a capacidade de realizar 
tarefas, de coordenar responsabilidades considerando conhecimentos e vocações 
pessoais. Assim, Milkovich e Boudreau (2000) consideram que as estruturas 
baseadas nas habilidades pagam as pessoas com base naquilo que elas 
demonstram saber, mais do que na função específica que exercem; logo, a 
remuneração por habilidades pode ser baseada em dois tipos: baseada no 
conhecimento relativo a uma função, como um professor ou um analista 
financeiro, e baseada em multi-habilidades, ao vincular a remuneração ao 
número e à qualidade das diferentes capacidades em desempenhar suas funções. 
Além da contribuição dos autores acima, contamos também com o auxílio 
de Wood Jr. e Picarelli Filho (1996), que nos acompanharão a partir deste 
momento até o final desta apresentação. Eles enfatizam — e nós, também — que 
este sistema reforça os laços entre dois fatores antes apenas remotamente ligados: 
o desenvolvimento das pessoas e sua remuneração; logo, pessoas que trabalham 
sob este sistema têm seus salários relacionados à amplitude, profundidade e 
características das habilidades que são capazes de efetivamente utilizar. 
 
Lembrandoque a remuneração deixa de ser vinculada ao cargo exercido e passa a 
ser associada diretamente à pessoa que o exerce, considerando cada vez mais o 
que ela faz de melhor e como ela contribui eficazmente para a organização da 
qual faz parte. 
A remuneração por habilidades pode ser mais bem assimilada e aplicada 
em estruturas organizacionais participativas com menor número de níveis 
hierárquicos, o que promove, por conseguinte, maior nível de autonomia e 
amplitude de responsabilidades para pessoas e grupos, como também a 
valorização das equipes de trabalho, o aumento da exigência de 
multiespecialização e percepção de uma visão sistêmica, focando o 
aperfeiçoamento contínuo de pessoas, processos e tecnologias. Vale voltar ao 
tópico Ações Estratégicas e relembrar os sete paradigmas para a gestão 
estratégica. 
Complementando esta ideia, os autores fazem uma excelente observação, 
esclarecendo que, diante de um contexto mais amplo, todas estas mudanças 
relacionam-se a um reposicionamento das empresas quanto ao fator humano, o 
que não deixa de ser verdade, à medida que as pessoas são percebidas como o 
capital e o recurso mais imprescindível de que uma organização dispõe e, mais do 
que isso, precisa; nesse sentido, as organizações buscam incessantemente 
estratégias a fim de equilibrar objetivos pessoais e profissionais, o que vem 
caracterizar, assim, nossa preocupação como gestores de pessoas. 
Deste modo, destacam três etapas para adaptação ao modelo da 
remuneração por habilidades. A primeira etapa caracteriza-se pelo 
enquadramento ao sistema e apresenta duas situações possíveis: primeiro, há o 
enquadramento do sistema anterior e do sistema atual em função de a divergência 
de salários ser maior, e, segundo, a necessidade de equilibrar os salários das 
pessoas que "devem habilidades" — ao contrário, neste caso o salário atual fica 
 
abaixo do salário anterior, mas é preciso que haja o equilíbrio das habilidades 
exigidas, uma vez que o salário não pode ser reduzido; como já visto, ocorre 
distorção no sistema até que as pessoas adquiram as habilidades necessárias ou 
sejam substituídas. 
A segunda etapa caracteriza-se pelo desenvolvimento das pessoas, ou 
seja, a organização busca a aquisição das habilidades necessárias, o que resulta 
em um custo inicial que posteriormente irá se equilibrar à medida que a 
produtividade seja realizada com maior eficácia. 
Por fim, a terceira etapa caracteriza-se pela estabilização, ou seja, se antes 
fora necessário um custo, agora a organização colhe os frutos de seus 
investimentos por intermédio da máxima polivalência das pessoas — é o período 
de realização dos ganhos de produtividade, eficiência, qualidade e melhoria geral 
dos esforços globais na organização. 
Logo, vale voltar ao Módulo I, Unidade 3, sobre recrutamento e seleção, 
para relembrar, segundo os autores, como ocorrem o crescimento horizontal, que 
vem a ser, no caso, de desenvolvimento e aquisição de habilidades, por 
intermédio de ganhos diretos resultantes do esforço de capacitação e do aumento 
das habilidades técnicas adquiridas (flexibilidade; adaptabilidade; custos; 
rotatividade e absenteísmo) e o crescimento vertical, vinculado ao aumento de 
suas capacidades gerenciais e comportamentais (visão sistêmica; inovação, 
comprometimento; autogestão, cultura participativa). 
Mas espera um pouco! Há quem diga que as organizações, ao 
recompensarem o desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos 
necessários, estão, na verdade, por trás de todo este processo, enviando uma forte 
mensagem comportamental às pessoas: "o mundo está mudando rapidamente e 
espera-se que vocês mudem no mesmo ritmo, mas não se preocupem, iremos 
recompensá-los pelo crescimento necessário que a mudança exige" 
 
(FLANNERY, 1997). 
Perceba que as habilidades a serem adquiridas devem ser aquelas que 
atendam às necessidades das organizações e, diante desta mensagem, podemos 
visualizar, mais uma vez, a questão da motivação associada à remuneração direta, 
ou seja, ao aumento de salário. Mas este é só o começo, porque ainda faltam os 
outros tipos de remuneração variável. 
 Remuneração por competências: as competências seriam, em um 
conceito mais simples, conjuntos de habilidades, conhecimentos, capacidades, 
características comportamentais e outros atributos que, equilibrados, predizem o
 desempenho superior, é o que diz Flannery (1997), que irá nos acompanhar 
nesta apresentação. 
A fim de descrever as competências, o autor faz uma analogia a um 
iceberg. Assim como no iceberg, é possível observar em sua superfície, 
especialmente na extremidade, as competências, ou seja, aquelas habilidades 
essenciais aprendidas, como as capacidades e os conhecimentos técnicos. Em um 
segundo momento, mais abaixo e não tão visíveis aos olhos das demais pessoas, 
estão as características relacionadas ao comportamento, como os conceitos 
próprios (visão que uma pessoa tem de si própria, traços e comportamentos), a 
tenacidade, a flexibilidade nos relacionamentos, as motivações ou pensamentos 
que promoverão um melhor desempenho. 
O autor destaca que as competências são usadas com frequência para 
determinar a capacidade individual de desempenho de um grupo, de um nível 
gerencial, de um cargo específico ou até mesmo de uma organização inteira; é aí 
que entra a avaliação de desempenho, e diferentemente das avaliações 
tradicionais, quando, baseado em competências, enfatiza como as pessoas 
trabalham, em vez de simplesmente o que realizam. A avaliação baseada em 
competências quase sempre incorpora o chamado processo de 360 graus, que 
 
inclui uma avaliação realizada por companheiros, subordinados e até mesmo 
clientes e consumidores. 
Em se tratando de remuneração por competências, outros controles 
necessários, além da avaliação das pessoas, incluem um sistema que avalie cargos 
ou papéis, dados de mercado para estabelecer os níveis de remuneração e um 
sistema de administração de salários flexível o suficiente para acompanhar tantas 
variáveis, analisando, sempre, a questão de como a organização remunera e 
promove o desenvolvimento dos funcionários baseando-se na aquisição de 
competências; também deve ser criado um extenso programa de treinamento e 
instrução, valendo neste caso verificar o Capítulo 4, que trata do treinamento e 
desenvolvimento de pessoas. 
 Remuneração por resultados: ao ouvir falar em remuneração por 
resultados, o que lhe vem à cabeça? Sabendo que a remuneração funcional, 
apresentada anteriormente, relaciona-se ao cargo e a remuneração variável 
relaciona-se às pessoas, é fácil concluir que a remuneração por resultados 
relaciona-se às habilidades, competências e ao desempenho das pessoas e a como 
estas contribuem para a organização da qual fazem parte. 
Assim, Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) consideram que a remuneração 
por resultados combina um sistema de bônus com a prática da administração 
participativa, em que o recebimento do bônus é vinculado ao atendimento de 
metas previamente negociadas com pessoas e grupos; logo, a organização pode 
optar pela remuneração por habilidades ou por competências alinhada à 
remuneração por resultados. 
Buscando reforçar práticas como participação, envolvimento, orientação 
para resultados e trabalho em equipe, a remuneração por resultados é absorvida 
cada vez mais pelas organizações, e, por intermédio da participação nos lucros ou 
resultados e da participação acionária, reconhece e incentiva o desempenho das 
 
pessoas, além, é claro, de complementar a remuneração básica, o salário. 
Vale mencionar que a escolha por qual remuneração absorver irá 
depender da estrutura, do perfil e das necessidades da organização e das pessoas 
que a constituem; logo, o tempo da remuneração também irá depender destes 
fatores. Vamos conhecer, então, como ocorre esta remuneração: 
- Participação nos lucros ou resultados: a participaçãonos lucros ou 
resultados (PLR) é uma das ações pelas quais as organizações distribuem uma 
porcentagem dos seus lucros ao corpo funcional, podendo ser em remuneração 
em dinheiro ou, em outro exemplo, como depósito para um fundo de previdência 
privada. Em princípio, esta distribuição é realizada anualmente ao final do 
exercício, mas nada impede que esta distribuição seja feita em períodos 
semestrais ou trimestrais. 
Vale destacar a empresa Bunge Alimentos (2005), que está presente no 
Brasil atuando na comercialização de soja, trigo, sorgo, girassol e semente de 
algodão e desenvolveu o Recompensar — um plano de Participação nos Lucros 
ou Resultados (PLR) que foi implantado pela empresa em 1994 e contou com a 
orientação de uma consultoria; ao instituir essa iniciativa, a empresa objetivou 
criar uma ferramenta de reconhecimento e recompensa alinhada com os 
resultados que a empresa precisa atingir e estimular um método participativo de 
administração (BISPO, 2005). 
 
 
 
 
Em entrevista concedida ao RH.com.br (2005), Eduardo Bertoldi de 
Salvo, gerente de projetos e planejamento de RH, conta que a empresa precisou 
enfrentar dois grandes desafios: o primeiro foi desenvolver um modelo conceituai 
que fosse adequado à realidade da empresa e que apresentasse diversas 
alternativas de remuneração variável estruturadas para direcionar os esforços de 
todos os funcionários, das diferentes áreas e níveis organizacionais rumo aos 
objetivos estratégicos do negócio; o segundo foi explicar aos gestores da 
organização a lógica do instrumento para que pudesse ser usado de forma 
coerente. Desta forma, percebemos a necessidade de uma forte conexão entre a 
empresa, o plano e os gestores que têm a missão de conscientizar as pessoas. 
Assim, Bispo (2005) apresenta a sistemática do recompensai; 
esclarecendo que este plano atende a todas as pessoas da empresa e se encontra 
dividido em três módulos: (a) prêmio desempenho (para todas as pessoas do 
corpo funcional) — paga até 2 salários/ano: nesse módulo existe uma relação 
entre o resultado operacional da empresa e o grau de participação em programas 
 
de qualidade, segurança e desenvolvimento de RH; (b) remuneração variável 
(até coordenadores) — paga até 1,2 salário/ano: para esse, o foco é voltado para 
produtividade, rendimento, custos e qualidade dos produtos e serviços 
específicos de cada unidade fabril; e (c) bônus (para todas as funções gerenciais). 
A participação nos lucros ou resultados pode ser verificada no site do 
Ministério da Previdência Social (2005), clicando em legislação e, em seguida, 
clicando em SISLEX, que é um sistema onde são criadas facilidades para se 
encontrar a legislação sobre qualquer assunto previdenciário, bastando, apenas, 
digitar as palavras-chaves e dar enter. No nosso caso, basta digitar participação 
nos lucros e resultados. Vão aparecer mais de 100 registros e aí é só pesquisar 
mesmo. O dispositivo legal impulsionou as organizações no sentido da 
implantação de planos participativos a fim de desenvolver a consciência de que 
todos são responsáveis pelo sucesso e pelos resultados da organização, uma vez 
que, se ela estiver ganhando, todos ganham também. E se ela estiver perdendo, 
todos deixam de ganhar. 
- Participação acionária: segundo os autores, a participação acionária 
diferencia-se de um plano de participação nos lucros e resultados pelo seguinte 
aspecto: enquanto este último proporciona às pessoas uma recompensa caso o 
desempenho da empresa atinja as metas estipuladas a curto prazo, a primeira 
oferece a esta mesma pessoa a copropriedade da empresa, focando agora uma 
relação de longo prazo e de riscos, também. 
A participação acionária pode ocorrer pela distribuição de ações gratuitas 
ou pela venda de ações em condições especiais de pagamento. Agora, além das 
pessoas se preocuparem com a lucratividade, elas buscam ainda a sobrevivência e 
a sustentabilidade da organização no mercado, reforçando, assim, o compromisso 
para com a organização, que deixa de ser apenas um compromisso do assalariado, 
importante também, mas um compromisso globalizado que envolve, como 
 
dissemos, riscos do negócio. 
Mas é preciso estar atento, pois também existem algumas limitações que, 
segundo os autores mencionados acima, devem ser observadas; por exemplo, 
mudanças na legislação trabalhista, na legislação financeira e tributária e ajustes 
fiscais podem acarretar certos desequilíbrios, como também uma distribuição mal 
dimensionada de ações pode reduzir seu valor unitário, prejudicando acionistas, 
ou, em contrapartida, uma valorização das ações se tornar fora do alcance do 
corpo funcional, descaracterizando o sistema de recompensa como deveria ser. 
 Broadbanding: é preciso esclarecer um fato logo de início: o 
broadbanding não é uma estratégia de remuneração. É o que diz Flannery (1997), 
que irá nos apresentar este conceito. Segundo o autor, é, mais exatamente, uma 
plataforma na qual uma estratégia de remuneração, como a remuneração por 
habilidades ou competências, pode ser constituída e operada com eficácia. 
O termo se origina das estações de rádio, onde há faixas (bandas), e, 
fazendo um paralelo com as organizações, estas podem, por exemplo, colocar 
todas as suas posições profissionais em uma faixa, posições gerenciais em outra, 
posições técnicas em outra e posições administrativas em outra, mas lembre-se de 
que o número de faixas irá variar de organização para organização. 
Deste modo, ao tirar a ênfase de títulos, níveis e descrições de cargos, esta 
prática ajuda organizações a impulsionar os valores de um grupo ou o 
desempenho de equipe alinhado ao individual, afinal, todos estão em uma mesma 
faixa; o que ocorre, agora, é uma movimentação horizontal dentro da faixa. O 
autor destaca que, assim, uma possível promoção ou crescimento vertical não 
despertará a atenção dos demais ou o estigma de um rebaixamento, talvez. 
Assim sendo, aí vai uma dica do autor: tome cuidado com a nomeação das 
faixas; embora pareça uma tarefa fácil, ela é crucial em virtude do valor que tais 
títulos implicam. Não utilize uma abordagem por números, como, por exemplo, 
 
faixa 1, 2 ou 3, mas uma nomenclatura que apresente rótulos descritivos e 
transmita uma clara mensagem cultural dentro da organização, não devendo 
expressar um status superior ou inferior. 
 
E aí, o que achou das remunerações estratégicas? Percebeu como é preciso estar 
atento a todos os detalhes? Mas um registro final é importantíssimo: existe uma 
legislação trabalhista no Brasil que tem de ser seguida e as proposições, em alguns 
casos, podem ser livremente aplicadas em outras sociedades. No Brasil, o titular da área 
de pessoas tem de estar atento e consultar, sempre que for o caso, a área jurídica da 
empresa, se houver, ou, então, contratar uma consultoria jurídico-trabalhista ou, ainda, 
consultar o sindicato respectivo. É verdade que até mesmo alguns sindicatos pedem 
uma reforma da conhecida CLT, que é a Consolidação das Leis do Trabalho. Na CLT 
temos a consolidação de toda a legislação, que, de uma forma ou de outra, se relaciona 
com questões do trabalho. Desse modo, insistimos: muita cautela nas propostas que 
envolvam remuneração e disposição funcional da estrutura social. Ademais, há 
especificidades na lei que podem atingir este ou aquele cargo. Em outras palavras, a 
consolidação das leis trabalhistas não atinge todos os cargos igualmente. Há 
especificidades e o gestor tem de estar preparado para essas eventualidades. 
Agora é que começa o que muitas pessoas chamam de problema: o custo, a 
liberação de verba para a realização de mudanças, inovações, modelagem e 
implementação de projetos. Bem, vamos ver quais são as implicações para uma 
administração competente de cargos e salários. 
 
8. CUSTOS DE ABSORÇÃO 
A atividade de cargos e salários (C&S) apresentada nesta obra tem foco nas 
ações estratégicas; logo,atua percebendo e considerando os perfis da organização como 
um todo e das limitações e capacitação das pessoas que a constituem. Assim, podem-se 
 
fazer várias inferências nesta prática, e, em se tratando de custos, temos, por exemplo, a 
transformação dos custos fixos em custos variáveis, em que "as pessoas tendem a 
perceber nestas implantações uma erosão do salário, uma perda que precisa ser 
recuperada por um esforço extra" (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1996). 
Diante desta realidade, é claro que muitas transformações geram custos, 
adaptações e treinamentos. Em vista disso, os autores acima destacam a atividade de 
cargos e salários apresentando seus custos diretos e indiretos, nos permitindo fazer 
algumas considerações atuais: 
 Custo direto: é aquele custo necessário à implantação de qualquer 
sistemática, no nosso caso, a atividade de cargos e salários, em que os 
responsáveis pelo desenvolvimento, implantação e adaptação devem fazer um 
diagnóstico da situação atual da organização a fim de levantarem possíveis 
fatores causadores de ineficiência. 
Feito o diagnóstico, o próximo passo consiste em realizar estudos para a 
construção do sistema de remuneração a ser adotado, dando prosseguimento à 
preparação do plano de implantação do sistema. 
Note bem, é preciso muita atenção neste momento, pois muitas 
organizações se envolvem em grandes sistemas dispendiosos e o único retorno 
que obtêm é a perda, seja esta de ordem financeira, como também pessoal, 
causando grandes e irreversíveis frustrações em toda a organização. E é sempre 
importante lembrar que o gestor de pessoas tem de vincular o seu trabalho (de 
gestor) aos negócios da organização, ou seja, as atividades-meio têm de dar 
suporte para que as atividades-fim alcancem os resultados projetados. Como 
consultores de organização, tivemos contato com excelentes propostas, mas seus 
custos estavam, por vezes, muito acima do que a administração superior desejava 
ou poderia realizar, conforme orientação da área financeira. E, também, é preciso 
compreender que de nada adianta um excelente sistema se não existe a 
 
comunicação correta, a verdadeira interação das pessoas, o estímulo para um 
novo sistema de trabalho, em que todos podem ganhar, cada um com suas 
limitações e capacidades. Tudo isso se soma às reais possibilidades 
orçamentárias, reais, entenda bem. 
 Custo indireto: como o custo direto relaciona-se com a elaboração, 
implantação e disseminação do sistema de remuneração a ser adotado, o custo 
indireto se preocupa essencialmente com o treinamento e o desenvolvimento do 
corpo funcional, o que demanda um custo a longo prazo considerando até mesmo 
a customização (treinamento sob medida) de programas de treinamento e 
desenvolvimento a cada pessoa ou pequenas equipes. 
 
Toda prática a ser absorvida e desenvolvida pelas organizações apresenta um 
custo, seja este a curto, médio ou longo prazo, direto ou indireto, mas, por outro lado, 
também apresenta as suas vantagens — e limitações. 
 
9. VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO 
Ele, o titular da área de pessoas, tem de perceber e compreender que conceitos 
como motivação, desempenho, recompensas reforçadores de comportamento e 
punições representam grande peso na hora da escolha por um sistema de remuneração 
que se ajuste ao mesmo tempo à organização e às pessoas em termos de objetivos e 
perspectivas, também facilitando o processo de estruturação, implantação e adaptação a 
novas sistemáticas. 
Deste modo, apresentamos a seguir as vantagens que esta prática apresenta a fim 
de esclarecer e reforçar seu conteúdo. Mas, note bem, tais vantagens são baseadas nas 
ações e, também, nas remunerações variáveis em que a atividade de cargos e salários 
atual se estrutura, pois, como se sabe, antes o foco era no cargo, atualmente o foco é na 
pessoa; sendo assim, temos: 
 
 Adequação ao perfil da organização e das pessoas: ao estudar o 
tópico Ações Estratégicas, você percebe que as organizações encontram-se em 
um processo de grandes mudanças, reestruturações e novas articulações em 
termos de negócios, pessoas e clientes/consumidores. Então compreende por que 
as organizações necessitam ser mais horizontalizadas e menos hierarquizadas, 
com novas conformações estruturais, em que, por intermédio da transparência, 
atuam com qualidade, identificando talentos e desenvolvendo-os, estimulando 
uma maior integração aos processos; desta forma, o gestor de pessoas deve agir 
no sentido de equilibrar todas essas transformações. 
É neste cenário que a atividade de cargos e salários atua modernamente e 
busca a adequação da remuneração variada, estratégica ao perfil da organização, 
considerando sua estrutura, cultura, negócios, processos e clientes/consumidores, 
e ao perfil das pessoas, considerando habilidades, competências e limitações. 
 Incentivo às habilidades e competências: as organizações, ao 
optarem por uma remuneração estratégica, estimulam as pessoas no sentido do 
desenvolvimento pessoal e profissional porque se envolvem em treinamentos e 
especializações. Assim, além de maior capacitação, contribuem muito mais para 
a organização onde se encontram, sem contar, é claro, com a remuneração que, a 
princípio, virá para equilibrar essas ações. 
 Manutenção dos equilíbrios interno e externo: a atividade de 
cargos e salários (C&S) se preocupa com o equilíbrio interno, ou seja, com a 
equidade de salários entre as pessoas da organização, e, com base nestes dados, se 
preocupa, também, com o equilíbrio externo, à medida que compara os salários 
pagos internamente com os do mercado. 
Sendo assim, as pessoas não têm muito com o que se preocupar; se a 
organização possui um bom sistema de remuneração, desenvolve-o de maneira 
correta e justa e se preocupa diariamente com a manutenção dos equilíbrios 
 
interno e externo, cabe às pessoas fazer a sua parte; 
 Interação com as demais funções da gestão de pessoas: é 
interessante observar como a atividade de cargos e salários interage com as 
demais funções, como o recrutamento e seleção, o treinamento e 
desenvolvimento, o plano de carreiras, a avaliação de desempenho e a prática dos 
benefícios sociais. Esse é um comentário que já fizemos anteriormente, mas que 
convém repetir, no sentido de reforçar junto ao gestor a qualidade que ele 
conseguirá se entender que essa integração é da maior importância. 
Desta forma, vale voltar ao tópico sobre a atividade de C&S e as demais 
funções e verificar que, uma vez que o sistema de remuneração encontra-se 
alinhado com os objetivos das demais funções, as metas e processos 
organizacionais fluem de maneira progressiva e positiva, pois, aqui entre nós, 
imagine a atividade de cargos e salários interagindo com a função treinamento e 
desenvolvimento; ela será capaz de identificar o potencial de cada pessoa da 
organização e promover o treinamento e o desenvolvimento das pessoas em 
paralelo ao sistema de cargos e salários, e, além disso, estará proporcionando 
subsídios para que o plano de carreiras ocorra. 
 
 
 
 
 Flexibilidade nos lucros e nas perdas: a atividade estratégica de 
cargos e salários conta com uma grande vantagem: a flexibilidade. Esta 
flexibilidade encontra-se presente nos excelentes momentos de sucesso e bons 
frutos a serem colhidos pela organização, em que todos ganham, como também 
nos maus momentos, quando a organização não ganha muito ou, até mesmo, não 
ganha nada; neste caso, as pessoas irão ganhar ou não, proporcionalmente aos 
lucros da empresa. 
Diante deste quadro, as organizações oferecem salários mais flexíveis, 
optando pela remuneração estratégica e complementando-a com os benefícios 
sociais, já que o salário não pode ser reduzido de acordo com a legislação; em 
uma eventual crise, optar pela remuneração estratégica traz às organizações uma 
excelente flexibilidade para os lucros e para as perdas. Apenas insistimos uma 
vez mais no que dizrespeito aos cuidados legais que, de certa forma, inexistem 
em outras sociedades, mas, no Brasil, o número expressivo de leis e o conhecido 
rigor da justiça do trabalho exigem cautelas na aplicação de qualquer sistemática 
que trate de variações salariais. 
 
Verificando as vantagens que a atividade de C&S provê, você observa uma 
crescente preocupação com as pessoas, em como reconhecê-las e recompensá-las de 
uma forma mais justa. Toda prática tem um lado bom, e um lado, digamos, não tão bom. 
Sendo assim, esta prática também apresenta algumas limitações que merecem ser 
destacadas. Então, fique atento ao próximo tópico. 
 
10. LIMITAÇÕES 
As limitações são apresentadas com a contribuição de Resende (1991), em que o 
autor destaca as principais disfunções e problemas relativos e nos permite fazer algumas 
contribuições mais atuais, a saber: 
 
 Ocorrência de injustiças e distorções salariais: segundo o autor, 
mesmo que a atividade de C&S se preocupe constantemente com a manutenção 
dos equilíbrios interno e externo, as pessoas tendem a apresentar uma certa 
desmotivação por acreditarem em possíveis injustiças. E, não raro, fazem 
suposições equivocadas por falta de melhor orientação da chefia superior ou 
mesmo do gestor da área de pessoas. Mas, também, em muitas situações as 
possíveis injustiças terminam por se confirmarem. 
 Deterioração do plano de cargos e salários: essa deterioração 
muitas vezes ocorre pelas ações dos próprios superiores por desrespeitarem 
normas e políticas salariais, deturpando os princípios da classificação e 
hierarquização dos cargos. Segundo o autor, eles "inventam variados artifícios 
para beneficiar seus subordinados mais dedicados, como se eles esperassem 
somente recompensas pecuniárias de suas lideranças". 
Deste modo, podem-se observar três situações que merecem um 
destaque: na primeira, pessoas são contratadas por salários inferiores sem as 
habilidades e competências necessárias ao cargo, a fim de se obter uma certa 
economia; na segunda, é muito comum a promoção de pessoas ainda não 
capacitadas, e, na terceira situação, temos o provisório-permanente, ou seja, dois 
exemplos bastante comuns são o de estagiários que trabalham por anos 
desempenhando responsabilidades e funções de pessoas efetivas ou ainda de uma 
pessoa que trabalhava em um determinado cargo ser promovida, mas com o 
salário anterior, sem aumento na carteira de trabalho, recebendo a diferença em 
horas extras ou bonificações. 
 Deficiência na manutenção do plano de cargos e salários: diante 
das limitações anteriores, é muito comum que as organizações tenham 
dificuldade em manter o plano de cargos e salários; assim, segundo o autor, "em 
pouco tempo elas estarão acumulando distorções e desajustes, perdendo sua 
 
validade como instrumento de gestão de pessoas", e como visto anteriormente, 
acabará por atingir as demais funções, e você já sabe quais são. 
 Geração de expectativas de aumentos salariais: "Administrar as 
expectativas dos empregados em relação a aumentos salariais constitui um dos 
problemas mais difíceis da administração de RH", é o que diz o autor acima 
citado; logo, essas expectativas são muitas vezes criadas pela própria área e 
contribuem para isto: os próprios planos de cargos e salários promovem variadas 
possibilidades de progressão salarial, via faixas excessivamente amplas e regras 
determinantes, que aos olhos das pessoas são fáceis de se atingir; depois de 
determinado tempo de trabalho, surge a dificuldade de alcançá-las. 
 
 
 
Assim, há também aquelas promessas feitas em situação de pressão ou 
por forte manifestação de espirito paternalista, vindo a caracterizar, mais uma 
vez, a falsa objetividade de que é necessário alimentar a motivação dos 
empregados com aumentos periódicos de salário. No início da Unidade, no tópico 
Contextualização, você leu sobre a contribuição de Herzberg e já sabe que 
aumentos salariais não necessariamente caracterizam aumentos na motivação. Há 
outros fatores. 
 
 Salário como bode expiatório: diante do cenário anterior, o salário 
passa a ser o alvo de insatisfações, desmotivações, perda de produtividade, enfim, 
várias outras situações. É preciso estar atento, mais uma vez, ao perfil da 
organização e das pessoas que a constituem. Um mau salário pouco serve à 
organização e será fruto de discórdia mais cedo ou mais tarde. Ou provocará a 
saída para outra organização ou ações trabalhistas. Ou, pior, a pessoa continua 
servindo na organização de uma forma que poucos bons resultados vão trazer 
para os resultados globais. 
 
Como você pôde perceber, a atividade de C&S deve estar bem estruturada, a fim 
de evitar limitações, como injustiças salariais, administração e manutenção incorretas 
do plano de cargos e salários, geração de expectativas de aumentos salariais e aquela 
clássica desculpa — que salário não provoca motivação —, o que não é verdade. 
Também, não é o único agente motivador. 
Estamos chegando ao final deste capítulo, e neste momento você certamente 
possui razoáveis conhecimentos sobre a atividade de C&S, compreende como ocorreu o 
processo de remuneração e valorização do salário ao estudar a contextualização desta 
atividade, conhece as definições e os conceitos e pôde perceber como se relaciona com a 
motivação e o desempenho das pessoas da organização. 
Mas não foram apenas estes tópicos que você aprendeu, pois lembre que a 
atividade de C&S age juntamente com as demais práticas da gestão de pessoas, por 
intermédio de ações e remunerações estratégicas. Por fim, pôde verificar que esta 
prática, como as demais práticas que irá estudar ao longo desta obra, apresenta 
vantagens e limitações. 
A seguir, a fim de complementar seu estudo, como a atividade de C&S atua nos 
dias de hoje, seus recursos, métodos e procedimentos. Observe, está logo a seguir. 
 
 
11. CARGOS E SALÁRIOS (C&S): ONTEM, HOJE E TENDÊNCIAS 
As preliminares desta Unidade demonstram que as organizações encontram-se 
em grandes mudanças, em que perceber que os recursos humanos "fazem a diferença" 
irá diferenciá-las da concorrência. Diante desta percepção, compreendem que as ações 
da atividade de cargos e salários (C&S) devem estar alinhadas às ações das demais 
práticas existentes. 
Entenda que a percepção mencionada anteriormente certamente não ocorreu de 
um dia para o outro. O processo de remuneração é observado no início do século XX, 
caracterizando, naquela época, o salário como fator motivacional. A partir deste 
momento, diferentes estudos, teorias e pesquisas dão origem à percepção das pessoas no 
ambiente de trabalho, em que o comportamento, as necessidades e as perspectivas 
destas podem estar equilibrados com o perfil, as necessidades e os objetivos da 
organização da qual fazem parte. 
A administração de atividade de C&S nos dias de hoje está atenta à legislação e 
às tecnologias, agindo por meio de ações e remunerações estratégicas, em que conceitos 
como as motivações intrínseca e extrínseca, o desempenho, as recompensas e as 
punições das pessoas são pontos a serem avaliados com cuidado e com critérios que 
possibilitem a equidade entre as diferentes habilidades e competências que possuem. 
Assim, considerando o desenvolvimento das organizações, verificamos que a 
atividade de C&S torna-se uma prática bastante importante e decisiva em muitos 
aspectos, principalmente por se tratar do reconhecimento do capital humano, e, sendo 
assim, vale destacar algumas considerações atuais que virão complementar o estudo em 
questão. 
 Desenvolvimento e aplicação das exigências legais: ao longo deste 
capítulo, você pôde perceber que a legislação caminha paralelamente à atividade 
de C&S; em função deste fato, vale mencionar um dado legal de alto significado: 
o salário não pode ser reduzido de acordo com a Constituição da República 
 
Federativa do Brasil de 1988, artigo 72, Capítulo II, Título II, relativoaos direitos 
sociais, salvo o disposto em convenção ou acordo coletivo. 
Sendo assim, cabe ao gestor de pessoas uma conscientização no sentido 
de promover justiça na estruturação do plano de cargos e salários e na escolha da 
remuneração adequada. 
 Percepções sociais, psicológicas e comportamentais: a atividade 
de C&S de hoje apresenta uma considerável preocupação social em manter os 
equilíbrios interno e externo, ou seja, realiza frequentemente pesquisas no 
sentido de equilibrar o salário entre as pessoas da organização e aquele oferecido 
pelo mercado; neste sentido, a remuneração passa a ser constituída pelo salário, 
pela participação nos lucros e resultados e pelos benefícios sociais. 
Além da percepção social, esta prática preocupa-se também com o 
psicológico e o comportamento das pessoas, como mencionado anteriormente; 
considera a motivação em realizar determinado trabalho, o desempenho em 
determinadas ações, as melhores recompensas e as punições de acordo com as 
capacidades e limitações de cada um, sem contar com os reforçadores de 
comportamentos que muitas vezes ajudam consideravelmente, mas em outras, 
nem tanto. 
 Ações e remunerações estratégicas: as organizações entendem que 
é preciso enxergar o ambiente onde se encontram por um outro prisma, via 
estruturas mais dinâmicas e sistêmicas; assim, suas ações assumem o caráter 
estratégico, percebendo que remunerar e reconhecer as pessoas de forma justa e 
satisfatória irá diferenciá-las das demais. 
Desta forma, optar por uma remuneração estratégica possibilita o 
alinhamento dos objetivos da organização e da capacitação e limitação das 
pessoas, além de impulsioná-las ao maior conhecimento de suas habilidades e 
competências, já que este tipo de remuneração reconhece conceitos importantes 
 
pertinentes às percepções sociais, psicológicas e comportamentais das pessoas da 
organização, como visto anteriormente. 
 Turnover: turnover ou rotatividade de pessoas é umas das atuais 
preocupações e caracteriza o movimento de entradas e saídas, admissões e 
desligamentos de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado 
período. Quem nos fala sobre este conceito é Rugenia Maria Pomi, cofundadora 
de Gênesis Desenvolvimento e Potencialização Humana e Sextante Brasil e do 
MBA-RH da Fundação Getúlio Vargas — RJ e da use em entrevista concedida ao 
RH.com.br (2005), realizada por Bispo (2005). 
Segundo Rugenia, "o alto turnover é sinônimo de perda de produtividade, 
de lucratividade e de saúde organizacional, além de impactar na motivação das 
pessoas e no comprometimento gera ainda mais absenteísmo e rotatividade". Para 
que sintomas como estes não aconteçam mais, a atividade de C&S age 
rapidamente no sentido de equilibrar o perfil organizacional e o perfil do corpo 
funcional em se tratando de habilidades, competências, limitações e objetivos. 
Assim, a atual administração busca eliminar a grande rotatividade de pessoas da 
qual muitas empresas são vítimas e utiliza como ferramentas a pesquisa de cargos 
e salários, um processo muito bem estruturado de recrutamento e seleção, o plano 
de cargos e salários, além de contar com a remuneração variável e os benefícios 
sociais e, então, as organizações precisam agir — agora mais do que nunca —; 
uma vez que "as pessoas vêm e vão, num movimento natural de mudança, de 
oxigenação e de transformação das empresas, elas são os ativos essenciais e os 
diferenciadores de qualquer negócio, portanto, devem ser geridas"; é o que diz 
Rugenia Pomi, e vale seguir este conselho; continua ao enfatizar que "a perda de 
pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligência, 
de entendimento e de domínio dos processos, perda de conexões com os clientes, 
de mercado e de negócios". 
 
Essas diferentes perdas são apenas algumas das diversas consequências 
que o alto turnover promove às organizações. Há também que se considerar os 
custos decorrentes de demissões, os investimentos financeiros destinados ao 
treinamento e desenvolvimento de pessoas, as horas extras necessárias, o 
deslocamento de pessoas de suas unidades fixas para outras temporárias e o 
tempo despendido com a aculturação e adaptação às novas funções. 
 Possibilidades de absorção desta prática: hoje, as organizações 
contam com uma maior e mais rápida praticidade em realizar as suas funções, e 
podem, apenas com um clic, navegando na Internet, localizar organizações que 
irão gerir suas ações. No caso da atividade de C&S, as organizações contam com 
empresas de consultoria, como a Catho (2004), que atua com metodologia 
própria. 
Vale navegar pelo site e verificar que a metodologia utilizada é 
fundamentada na criação de instrumentos, políticas, normas e procedimentos, 
construídos de forma a atender às necessidades específicas da empresa-cliente, 
considerando, é claro, a natureza do negócio, a cultura e o estilo de gestão, bem 
como seus processos, a tecnologia e o perfil das pessoas da organização. Não se 
esqueça de observar, ao visitar o site, que esta empresa também realiza pesquisas 
salariais, caracterizando uma outra ferramenta da atividade de C&S. 
Apresentar o ontem e hoje da atividade de cargos e salários é importante 
porque fazemos um paralelo e um pequeno resumo das diversas mudanças 
necessárias nesse novo mundo da gestão de pessoas; desta forma, é possível 
perceber como as organizações atuam hoje e quais as ferramentas de que dispõem 
para a realização de suas ações. 
Assim, esta Unidade chega ao seu final e, a fim de finalizarmos com 
chave de ouro, apresentamos a seguir um resumo que irá complementar o tópico 
anterior e lhe proporcionar um melhor entendimento do conteúdo aqui 
 
apresentado. 
 
12. ENFIM... 
A moderna atividade de cargos e salários (C&S) atua por meio do enfoque 
estratégico, em que a questão central é transformar a visão usual da remuneração, ou 
seja, o salário em troca de trabalho, caracterizando um fator de custo, para uma visão da 
remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização e também como 
impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. Desta forma, a 
organização identifica e treina os talentos que possui. 
Mas, ao estudar como ocorre o processo de remuneração, você percebe que não 
foi sempre assim, uma vez que este processo tem início no começo do século XX, 
quando a ideia central era conciliar empresa e produção com as pessoas e o salário pago 
a elas, ou seja, esta relação não passava apenas de uma troca, em que você trabalha e eu 
pago o que acho que você merece. 
Ainda bem que estudiosos e pesquisadores percebem que as pessoas são o 
centro de qualquer ação, objetivos, procedimentos, e que a relação com as demais 
pessoas, sua satisfação e comportamentos podem projetar a organização para um futuro 
promissor, como, também, para um futuro fracasso. Assim, as pessoas passam a ser 
reconhecidas por outras formas além da remuneração monetária; agora, elas contam 
com as remunerações variáveis e os benefícios sociais. 
Diante de uma extensa e acirrada concorrência, as organizações começam a se 
preocupar com o reconhecimento das pessoas que as constituem, e buscam meios para 
manter os equilíbrios interno e externo, realizando frequentemente pesquisas no sentido 
de equilibrar o salário entre as pessoas da organização e aquele oferecido pelo mercado. 
Perceba que a preocupação com o bem-estar e a satisfação das pessoas em 
realizar um trabalho eficaz, que traga conhecimento pessoal, como também 
profissional, em se tratando de novas habilidades e competências, impulsiona as 
 
organizações a desenvolverem inclua seu currículo por 7 dias sem pagar nada Temos 
mais de 130.000 vagas de emprego a percepção de alguns conceitos, como as 
motivações intrínseca e extrínseca, o desempenho, a recompensa, a punição e os 
reforçadores de comportamento, que por muitas vezes são tratados de forma incorreta, 
causandotranstornos e perdas irreversíveis. 
A organização compreende que a atividade em tela não pode caminhar sozinha, 
ou seja, seguindo apenas os seus procedimentos sem perceber as demais funções e se 
envolver com elas, como o recrutamento e seleção, o treinamento e desenvolvimento, o 
plano de carreiras, a avaliação de desempenho e os benefícios sociais; torna-se 
fundamental estar atenta às necessidades e às demais pessoas. 
Então, entenda por que as organizações necessitam ser horizontalizadas e menos 
hierarquizadas, com novas estruturas adaptáveis, onde, por meio da transparência, 
atuam com qualidade identificando talentos e desenvolvendo-os, estimulando uma 
maior integração ao processo; desta forma, o gestor de pessoas agirá de forma 
estratégica no sentido de equilibrar todas essas transformações. 
Certamente, cada organização apresenta uma estrutura, um negócio, um serviço, 
pessoas e clientes distintos. Essa distinção irá determinar o plano de cargos e salários a 
ser adotado, se a remuneração vai ser funcional, via métodos quantitativos ou não, ou se 
a remuneração vai ser variável, valorizando a pessoa por habilidades, competências ou 
resultados; somente o perfil das pessoas e da organização poderá ajudar nesta resposta. 
O que vale neste momento decisório é pedir ajuda aos atuais recursos que a 
atividade de C&S possui atualmente, por exemplo, as pesquisas salariais, as empresas 
de consultoria, e, mais do que nunca, verificar cuidadosamente as vantagens e 
desvantagens que a atividade apresenta. 
Assim, vale enfatizar que o gestor precisa ser um gestor (estratégico) de pessoas, 
onde identificar e desenvolver talentos irá "fazer a diferença" com as demais 
organizações. Ademais, as pessoas são diferentes, e cada uma irá atribuir um 
 
determinado valor para cada trabalho que desenvolve, bastando saber como equilibrar 
estas ações e emoções; esta percepção e sensibilidade depende de cada um de nós, 
afinal, esbarramos diariamente com tantas pessoas, não é mesmo? 
Luiza Helena Trajano comanda a rede de lojas do Magazine Luiza, com matriz 
em São Paulo. São mais de 200 lojas e uma clientela acima de 5 milhões. Em entrevista, 
Luiza Helena diz textualmente: 
"Nas empresas de varejo a política normal é todo mundo ganhar sobre 
vendas. Mas eu achava isso terrível, porque as pessoas só desenvolviam a 
capacidade de vender a qualquer custo (grifo nosso). Nosso vendedor ganha 
sobre o lucro do produto, sobre o volume de venda e também sobre o recebimento 
da carteira que ele vendeu a prazo. Com isso, nossos funcionários tiveram de 
adquirir mais conhecimento intelectual e técnico. A habilidade de falar e de 
vender, sozinha, não basta.... Na nossa empresa cerca de 20% do salário total do 
funcionário está atrelado ao resultado global. Sendo assim, os que ganham mais 
se interessam por ensinar aos outros. Se as vendas forem poucas, toda a loja 
perde. É tudo amarrado (VEJA, 2005)." 
 
É certo que muitas empresas de varejo atuam nesse sentido. Mas é ainda mais 
certo que não é a maioria. A postura da empresária demonstra uma capacidade para o
 negócio que só tende ao crescimento ordenado. Sua lógica com relação ao cargo 
vendedor é o que podemos chamar de ação estratégica, porque estabelece uma profunda 
relação de compromisso onde todos saem ganhando. Ninguém perde. Nem mesmo os 
clientes/ consumidores. E o gestor (estratégico) de pessoas ou o futuro gestor de pessoas 
deve ter em Luiza Helena um bom motivo para estreitar a sua relação funcional com as 
áreas que de forma direta influem na rentabilidade da empresa. 
Note que o exemplo apresentado reforça a importância de se ter um plano de 
Cargos & Salários "amarrado", conforme diz Luiza. Aliás, somente dessa forma será 
 
possível minimizar uma série de conflitos e atender às necessidades organizacionais e 
parte das demandas dos profissionais. Difícil, caso, é trabalhar a questão da 
transparência, pois na prática a grande maioria acredita merecer um retorno maior do 
que o real. Todavia, o plano "amarrado" trata a tomada de decisão com base em critérios 
predefinidos. Assim, por mais que a transparência seja velada, especialmente para esse 
quesito, para evitar polêmicas e conflitos improdutivos, cada profissional tem o dever 
de buscar tais informações, não com o intuito de se comparar com outro profissional, 
mas sim de saber o caminho que poderá ser trilhado naquela organização. Antes de 
encerrar apontamos o livro de Aristeu de Oliveira (2013) que nas 496 páginas faz uma 
descrição interessante de cargos e salários. 
De qualquer maneira, é importante que profissionais utilizem o plano de C&S 
para estreitar a relação e trabalhar sua identidade ao invés de gerar urna competição 
onde ninguém ganha ou fazer uso de quesitos subjetivos como afinidade, por exemplo. 
Ser profissional, neste caso, requer uma decisão mais racional e menos emocional, de 
modo que a objetividade e clareza na relação fazem diferença. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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