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SIMULAÇÃO 
EMPRESARIAL
SIMULAÇÃO 
EMPRESARIAL
Lorene Paixão Sampaio
Nara Medianeira Stefano
Renata de Paula Rodrigues Pereira
Reitor Prof. Celso Niskier
Pro-Reitor Acadêmico Maximiliano Pinto Damas
Pro-Reitor Administrativo e de Operações Antonio Alberto Bittencourt
Coordenação do Núcleo de Educação a Distância Viviana Gondim de Carvalho 
Redação Dtcom
Análise educacional Dtcom
Autoria da Disciplina Lorene Paixão Sampaio, Nara Medianeira Stefano, 
Renata de Paula Rodrigues Pereira
Validação da Disciplina
Designer instrucional Milena Rettondini Noboa
Banco de Imagens Shutterstock.com
Produção do Material Didático-Pedagógico Dtcom
© Copyright 2017 da Dtcom. É permitida a reprodução total ou parcial, desde que sejam 
respeitados os direitos do Autor, conforme determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito 
Autoral) e a Constituição Federal, art. 5º, inc. XXVII e XXVIII, “a” e “b”. 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Ficha catalográfica elaborada pela Dtcom. Bibliotecária – Vanessa Gabriele de Araújo –
CRB 14/1498)
S192s
Sampaio, Lorena Paixão.
Simulação empresarial / Lorena Paixão Sampaio; Nara 
Medianeira Stefano; Renata de Paula Rodrigues Pereira. – 
Curitiba, PR: Dtcom, 2018.
151 p. 
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-93685-38-5
1. Administração de empresas. 2. Estrutura organizacional 
I. Stefano, Nara Medianeira. II. Pereira, Renata de Paula Rodrigues. 
III. Título. 
CDD 658
Sumário
01 As dimensões do ambiente empresarial .............................................................................7
02 A identidade organizacional: fundamentos da cultura organizacional ........................14
03 Aspectos da estrutura organizacional ................................................................................22
04 Poder e Autoridade nas Organizações ...............................................................................30
05 O poder nas organizações ....................................................................................................38
06 Transformação organizacional ............................................................................................45
07 Sinergia conceitual de liderança ..........................................................................................52
08 Modelos de gestão .................................................................................................................59
09 Perspectivas de inovação e gestão organizacional .........................................................66
10 Estratégias organizacionais .................................................................................................73
11 Introdução ao processo de decisão gerencial ..................................................................80
12 Alianças estratégicas nas organizações ...........................................................................87
13 Enfoque na natureza decisória ............................................................................................94
14 Empowerment e a autonomia de decisão ...................................................................... 102
15  A teoria dos jogos de empresas e as decisões ............................................................ 110
16 Estrutura das negociações ................................................................................................ 117
17 Gerenciamento de conflitos .............................................................................................. 124
18 Informação x comunicação na negociação ................................................................... 131
19 Estratégias de negociação ................................................................................................ 138
20 Instrumentos e requisitos da negociação ...................................................................... 145
As dimensões do ambiente empresarial
Lorene Paixão Sampaio
Introdução
As organizações são instituições capazes de influenciar o desenvolvimento de uma socie-
dade, pois são responsáveis por estreitar as relações entre os atores que participam do mercado, 
como governo, bancos, sindicatos, entre outras empresas. Nesta aula, vamos estudar os com-
ponentes do ambiente organizacional e as ações envolvidas para a realização de atividades que 
visam obter ganhos e alcançar objetivos. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar os elementos que compõem o ambiente organizacional;
 • conhecer os principais métodos constituídos para o funcionamento da organização.
1 Abordagem introdutória sobre as empresas
Você saberia definir empresa? Podemos dizer que as organizações ou corporações são ins-
tituições responsáveis por um conjunto de atividades, que produzem um determinado bem. Para 
Martins (2009), um conceito relacionado ao das empresas é o de estabelecimento, constituído 
pelas coisas corpóreas, como instalações, e as incorpóreas, como a marca. (Martins, 2009). 
Para Bernardes (1993 apud MILANI et al, 2008), as organizações são manifestações con-
cretas de instituições, e uma associação de pessoas com papéis e tarefas específicos. O aprimo-
ramento organizacional, ou a melhoria da empresa, depende da adequação de diversos fatores, 
como a relação entre as pessoas, os custos, a negociação, o crescimento econômico etc.
 – 7 – 
TEMA 1
Figura 1 – Desenvolvimento empresarial
Fonte: Sergey Nivens/Shutterstock.com
Devemos ainda destacar que cada empresa age de forma diferente, pois têm objetivos distin-
tos. De acordo com Asquini (1996 apud MAFFIOLETTI, 2015), podemos distinguir quatro tipos de 
perfis conceituais nas empresas. Confira a seguir. 
 • Perfil subjetivo: o empresário é a figura que organiza o ambiente organizacional.
 • Perfil funcional: a empresa possui um conjunto de atividades que visam produzir bens 
e serviços; 
 • Perfil objetivo ou patrimonial: a instituição possui uma atividade econômica, ou seja, 
detém exercício de suas atividades em prol do lucro; 
 • Perfil corporativo: a empresa é uma instituição, constituída por diversos fatores, como 
os funcionários.
FIQUE ATENTO!
As condições de mercado estão cada vez mais complexas, por isso é importante 
as empresas conhecerem todo o processo e para isso deve-se avaliar o perfil das 
organizações.
Perceba que os perfis descritos podem ser considerados para diversos tipos de empresas, 
como indústrias, lojas comerciais e prestadoras de serviços, como o telemarketing. Ou seja, as 
organizações são formadas por elementos, que a compõem e determinam seu perfil, e é a partir 
disso que podemos analisar o tipo de empresa inserido no mercado, como veremos a seguir.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 8 – 
SAIBA MAIS!
O documentário “A Corporação”, dos diretores Achbar e Abbott (2003), aborda ques-
tões relacionadas ao funcionamento das grandes empresas e os seus impactos no 
mercado.
2 Análise dos tipos de empresas
No mercado existem diversos tipos de empresas, cada um com características próprias. 
Quando analisamos a economia das instituições podemos perceber que algumas têm objetivos 
relacionados aos fins lucrativos e outras não, como é o caso das instituições privadas e as organi-
zações não governamentais.
FIQUE ATENTO!
As empresas são classificadas de acordo com seu porte, ou seja, esta nomenclatu-
ra se refere ao tamanho deste empreendimento.
Podemos ainda tipificar as empresas de acordo com seu porte. Para isso devemos observar 
a receita bruta, tanto quanto a dimensão de seu quadro funcional. Observe a seguir.
Quadro 1 – Receita bruta anual
Microempreendedor individual Até R$ 60.000,00
Microempresa Até R$ 360.000,00
Empresa de pequeno porte De R$ 360.000,01 até R$ 3.600.000,00
Fonte: adaptado de Sebrae, 2016.
Quadro 2 – Número de funcionários
Indústria Comércio e serviços
Microempresa com até 19 empregados até 9 empregados
Pequena de 20 a 99 empregados de 10 a 49 empregados
Média 100 a 499 empregados de 50 a 99 empregadosGrande mais de 500 empregados mais de 100 empregados
Fonte: adaptado de Sebrae, 2016.
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Sobre o ramo de atividade as organizações se dividem em: setor primário (atividades relacio-
nadas à agricultura), setor secundário (indústrias) e setor terciário (serviços). 
Podemos ainda classificar as empresas em:
 • individual: quando o empresário é o único representante da organização;
 • pública: definida na Lei nº 13.303, institui a entidade dotada de personalidade jurídica 
de direito privado, com patrimônio próprio, cujo capital social é integralmente detido 
pela Estado;
 • privada: constitui a propriedade de uma pessoa individual ou jurídica dotada de recur-
sos e que detém personalidade econômica.
Outra forma de organizarmos os tipos de empresas é por meio das sociedades de economia 
mista, limitada e anônima. 
Plácido e Silva (1996 apud MIRANDA, 2011) afirmam que a sociedade de economia mista é 
aquela que, criada por lei, se destina à exploração de atividade econômica, cujas ações com direito 
de voto pertençam majoritariamente ao poder público. 
Já a sociedade limitada é a empresa que possui dois ou mais sócios, que determinam o capi-
tal a ser assumido para as ações da organização. Por fim, a sociedade anônima é denominada, 
segundo a Lei nº 6.404, por ações disponibilizadas na bolsa de valores, que outras empresas ou 
até mesmo pessoas físicas podem, inclusive, obter por meio de compras. 
EXEMPLO
Empresas como a Petrobrás, Itaú e Apple aplicam a Lei nº 6.404, de 1976, onde os 
acionistas possuem o direito de receber dividendos, ou seja, um percentual referente 
ao lucro. O valor a receber depende do valor investido por este acionista na empresa.
É importante destacar que toda empresa, independentemente do tipo, tem elementos que 
a compõem e são fundamentais para seu funcionamento. A seguir, vamos estudar os elementos 
que formam o ambiente organizacional.
3 Elementos do ambiente organizacional
O ambiente organizacional é composto por elementos essenciais para seu funcionamento. 
Você saberia dizer quais são eles? Observe: no ambiente interno de uma empresa podemos citar 
como elementos: funcionários (com os diferentes níveis de hierarquia), estrutura física, recursos 
(como as máquinas), atividades ou processos a serem realizados e cultura organizacional. Para 
Albuquerque e Puente-Palacios (2004 apud LEITE et al, 2012), a organização é o conjunto de indi-
víduos que formam um sistema coordenado de atividades especializadas, com a finalidade de 
alcançar determinados objetivos.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 10 – 
EXEMPLO
Um exemplo de estrutura hierárquica, indicado por Brasil (1980 apud GOMIDES, 
2006), são as forças militares e seu espírito de acatar a autoridade.
Outro elemento que compõe o ambiente organizacional e merece atenção diz respeito 
a estrutura física das empresas, conhecida como layout ou arranjo físico, que corresponde ao 
espaço de realização das atividades. Como você sabe, as instituições possuem ambientes diferen-
tes e integrados, que permitem diversas ações, como uma reunião ou a produção de produtos, por 
exemplo. Mas, como é feita esta divisão? Cada empresa define uma estrutura de acordo com o seu 
investimento financeiro, pois é possível incluir no ambiente organizacional os recursos essenciais 
para o processo produtivo, tais como a tecnologia.
FIQUE ATENTO!
O investimento financeiro consiste no emprego de capitais que visam trazer um 
retorno mais significativo, futuramente, para a empresa.
Para garantir o bom funcionamento e os benefícios, as empresas devem estar atentas a 
todos os funcionários, assim como à execução de suas funções. 
Por fim, devemos considerar ainda o ambiente externo, que corresponde a todos os elemen-
tos que estão além da fronteira da empresa, tais como a concorrência. Mas, fique atento, pois o 
ambiente organizacional deve ser avaliado de acordo com os métodos existentes e quanto a sua 
organização. Como veremos a seguir.
4 Avaliação do ambiente: organização e métodos
Com a pressão para se ajustar a um mercado competitivo e com clientes cada vez mais 
exigentes, as empresas desenvolvem métodos eficazes e eficientes em seu ambiente de trabalho. 
O planejamento estratégico, por exemplo, auxilia a empresa na organização, tanto interna quanto 
em relação ao mercado. Para isso, devem ser definidas todas as informações pertinentes, como 
objetivo, missão, visão, público alvo, recursos e investimento financeiro. 
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
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Figura 2 – Planejamento
Fonte: Voronin76 /Shutterstock.com
O controle, por sua vez, é um método que serve para monitorar as atividades, identificar 
pontos negativos e indicar melhorias, avaliando as condições internas e externas para tornar as 
empresas eficientes e assegurar seu desempenho.
SAIBA MAIS!
O artigo “Entre o Planejamento Estratégico Formal e Informal: um estudo de caso 
exploratório sobre a prática de estratégia nas organizações”, de Caio M. L. de Souza 
(2011), avalia as estratégias delineadas nas organizações a fim de alcançar os obje-
tivos pretendidos. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_abs-
tract&pid=S1415-65552011000500005&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt>.
Entretanto, o ambiente interno pressupõe diretamente os objetivos e resultados, o que faz 
com que a empresa obtenha mais cuidado com as ações desenvolvidas, pois refletirá nos ganhos 
e perdas.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • analisar o conceito de empresa;
 • conhecer os elementos que compõem a organização;
 • compreender sobre os métodos de organização da empresa para atuar no mercado de 
forma eficaz.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
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Referências 
A CORPORAÇÃO. Direção de Mark Achbar e Jennifer Abbott. 2003. 
BRASIL. Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Dispõe sobre as Sociedades por Ações. Dis-
ponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L6404consol.htm >. Acesso em 22 de abr. 
de 2017.
______. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, 
da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do 
Distrito Federal e dos Municípios. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-
2018/2016/lei/L13303.htm>. Acesso em: 5 jun. 2017.
GOMIDES, Renato de Castilho. Hierarquia e Empowerment: um Estudo Preliminar. Cad. EBAPE.B, Rio 
de Janeiro, v. 4, n. 3, 2006. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1590/S1679-39512006000300013>. 
Acesso em: 22 de abr. de 2017.
LEITE, Nildes Pitombo. Gestão do Comportamento Organizacional e Gestão de Pessoas: Um Estudo 
Observacional. REGE Revista de Gestão, São Paulo. V. 09, Nº 2, 2012. Disponível em: <http://www.
revistas.usp.br/rege/article/view/49884/53983>. Acesso em: 22 de abr. de 2017.
MAFFIOLETTI, Emanuelle Urbano. As Sociedades Cooperativas e o Regime Jurídico Concursal. 
São Paulo: Almedina, 2015.
MARTINS, Sergio Pinto. Direito do Trabalho. 24 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MILANI, Nilton Cesar; MOSQUIN, Estevão Silvio; MICHEL, Murillo. Uma Breve Análise Sobre os Con-
ceitos de Organização e Cultura Organizacional. Revista Científica Eletrônica de Administração, 
Garça, Ano VIII, n. 14, 2008. Disponível em: <http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_
destaque/1lMT5LXVhh1VQUz_2013-4-30-12-29-3.pdf>. Acesso em 10 de abr. de 2017.
MIRANDA, Maria Bernadete. Sociedade de Economia Mista e Concentração de Empresas. Revista 
Virtual Direito Brasil, v. 5, n. 1, 2011. Disponível em: <http://www.direitobrasil.adv.br/arquivospdf/
revista/revistav51/artigos/beem.pdf>. Acesso em 18 de abr. de 2017.
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Lei Geral das Micro e Peque-
nas Empresas: Entenda as Diferenças Entre Microempresa, Pequena Empresa e MEI. Disponí-
vel em: <http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154>. Acesso em 10 de abr. de 
2017.
SOUZA, Caio Motta Luiz de. Entre o Planejamento Estratégico Formal e Informal: um estudode 
caso exploratório sobre a prática de estratégia nas organizações. Revista de Administração Con-
temporânea, Curitiba, v. 15, n. 5, p. 855-876, out. 2011. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552011000500005&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt>. Acesso em: 
13 de mai. de 2017.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 13 – 
A identidade organizacional: 
fundamentos da cultura organizacional
Lorene Paixão Sampaio
Introdução
Você saberia dizer qual é a importância das pessoas para as organizações? Nesta aula 
aprenderemos como os funcionários contribuem para a formação e a identidade das empresas, 
destacando as mudanças que ocorrem devido à necessidade de modernização. Vamos estudar 
também a cultura organizacional, seus elementos e sua relação com os atores que a conduzem. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar os elementos da cultura organizacional;
 • reconhecer a influência de diversos atores nos processos empresariais.
1 Elementos da cultura organizacional
Você já deve ter notado que as organizações exibem perfis diferentes, já que isso depende 
das pessoas que dela fazem parte e das relações existentes. Mas, como podemos definir a iden-
tidade de uma empresa? De acordo com Appelbaum e Grigore (1997 apud ZAGO, 2013), o tipo de 
negócios, as ações institucionais e as tecnologias utilizadas, ou seja, a estrutura da empresa, são 
os aspectos que definem a identidade organizacional.
Os perfis e a identidade fazem parte dos elementos da cultura organizacional, que proveem 
as características básicas da relação entre os membros da empresa. Nessa conjuntura Zago 
(2013) indica diversos elementos existentes, propostos por diferentes autores: 
 • padrão de comportamento: consiste na interação e nas atitudes dos funcionários, por 
exemplo: a relação entre líderes e liderados;
 • normas: concebem os procedimentos e as regras a serem seguidas nas organizações, 
como o cumprimento do horário de trabalho;
 • valores: compreendem os princípios da organização, como a transparência e a ética;
 • crenças e pressupostos: implicam nas percepções e interpretações em relação ao que 
é verdadeiro, por exemplo, as decisões da liderança sobre o desenvolvimento dos fun-
cionários em relação à produtividade;
 • habilidades: referem-se às competências, por exemplo, a autoridade e capacidade do 
líder em conduzir;
 • hábitos: são definidos como os costumes, por exemplo, a predisposição de reunião 
semanal para avaliação de desempenho;
 – 14 – 
TEMA 2
 • ritos e rituais: se constituem como as celebrações, por exemplo, a premiação por 
desempenho ou a confraternização de fim de ano;
 • símbolos: envolvem os artefatos ou materiais e recursos utilizados, por exemplo, a ima-
gem ou logotipo que representa a empresa;
 • heróis: são definidos como as pessoas que têm força e representatividade, por exem-
plo, o fundador de uma empresa de sucesso;
 • estórias e mitos: são instituídas como as narrativas sobre o que ocorre, podendo ser ou 
não verdadeiras, por exemplo, a relação complexa entre líderes e liderados;
 • tabus: incidem nas limitações comportamentais, as quais nem sempre são aceitas na 
empresa, por exemplo, a relação afetiva entre funcionários;
 • clima organizacional: versa pela percepção que se tem sobre o ambiente, por exemplo, 
a satisfação dos funcionários sobre a estrutura física;
 • comunicação: advém do conhecimento e da troca de informações, por exemplo, a con-
versa formal e informal entre os setores.
FIQUE ATENTO!
Cultura, segundo o dicionário Houaiss, é o “conjunto de padrões de comportamento, 
crenças, conhecimentos, costumes etc. que distinguem um grupo social organizacio-
nal”. A cultura organizacional, no entanto, é vista como um reflexo do comportamento 
conduzido pelas lideranças formando também seus valores.
É importante destacar que a cultura organizacional tem elementos visíveis e outros invisí-
veis, ou seja, há elementos tangíveis e intangíveis. No meio empresarial denominamos esta divi-
são como teoria do iceberg, como afirma Chiavenato (2004 apud SANTOS, 2014), pois existem 
situações nas corporações que são fáceis de visualizar e outras não. Nesse contexto, o campo 
visível refere-se à política da empresa, descrita para o funcionário objetivamente, ao passo que o 
invisível representa o comportamento em grupo, que não se consegue definir imediatamente. 
Figura 1 – Teoria do iceberg
Fonte: Arcady/Shutterstock.com 
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 15 – 
SAIBA MAIS!
O artigo intitulado “Cultura organizacional e os sete pecados capitais: uma propos-
ta para compreender os sistemas simbólicos”, de Schadeck et al. (2016), analisa 
os sistemas simbólicos presentes na cultura. Disponível em: <http://www.scielo.br/
pdf/cebape/v14n1/1679-3951-cebape-14-01-00164.pdf>.
Diniz, Oliveira e Quevedo (2012) afirmam que uma cultura forte é mais adequada do que uma 
cultura fraca, e que ambas são construídas à medida que os líderes da organização conduzem 
seus esforços na gestão da organização. Quando a empresa tem uma cultura forte, presume-se 
um menor impacto diante da necessidade de mudanças.
2 Impactos da mudança organizacional
As empresas se modificam constantemente devido às alterações que surgem no mercado, 
geralmente as necessidades e os desejos dos stakeholders, que são os parceiros da empresa. 
Perceba que as mudanças são atualizações para garantir a sobrevivência no mercado, até porque 
existem fatores que determinam estas mudanças, como as exigências dos clientes e também a 
concorrência. 
Vale destacar que as mudanças nas organizações causam impactos, desde alterações na 
estrutura da empresa até a produção de um produto ou serviço. 
FIQUE ATENTO!
No mundo globalizado as empresas buscam se inovar e aumentar a competitivida-
de, mas, para isso, devem ser transparentes e éticas. O Instituto Brasileiro de Gover-
nança Corporativa (IBGC) colabora para a atuação sustentável das organizações, 
influenciando-as para que tenham maior transparência, justiça e responsabilidade.
É importante perceber que os impactos advindos das mudanças provocam nas empresas 
uma busca por crescimento financeiro, concentração de recursos, parcerias, desenvolvimento de 
produtos e serviços, qualidade e gestão eficiente, além de maior produtividade. As mudanças orga-
nizacionais, quando ocorrem por parte da gestão, ou da liderança, diretamente para os funcioná-
rios corresponde a uma dimensão humana, voltada para as pessoas.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 16 – 
Figura 2 – Ética empresarial
Fonte: Lightspring / Shutterstock.com
Assim, a ética empresarial é um dos princípios de toda empresa, pois descreve os pilares 
necessários para a construção de uma mudança com impactos positivos, tais como: a responsa-
bilidade, as alianças, a transparência e os valores.
EXEMPLO
Com o intuito de obter lucro, as empresas devem se ajustar ao que é determinado, 
contudo nem sempre há a capacidade de atender suas expectativas, podendo ob-
ter fracasso ou sucesso. É preciso ter em mente que o retorno financeiro ocorre a 
longo prazo.
Existem vários fatores agentes das mudanças nas empresas, sendo essencial aderir às ten-
dências do mercado e ao mesmo tempo garantir que a cultura da empresa não seja impactada 
negativamente, como veremos a seguir.
3 Influência da cultura nos processos empresariais
Como já vimos, a cultura de uma empresa está relacionada com o comportamento dos seus 
membros. Nesse sentido, podemos dizer que a liderança é quem mais constrói e interfere nessa 
cultura. Prazeres e Fadel (2012, p. 8) afirmam que: 
Para o colaborador desempenhar bem a sua função dentro da organização e contribuir 
para o compartilhamento de valores nas empresas, ele tem que adquirir conhecimento 
suficiente no decorrer de sua vida profissional, almejando a competência [...].
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 17 – 
EXEMPLO
Os artigos “Adaptação cultural no McDonald’s: uma análise sob o aspecto dos car-
dápios” (FERREIRA; BEHLING, 201-?)e “Estilos de comunicação de marcas globais 
em diferentes contextos culturais: um estudo sobre a marca McDonald’s” (SCHARF; 
SILVA, 2014) demonstram que as organizações buscam observar o contexto do 
macro ambiente, ao qual estão inseridas, além de se adaptarem aos diferentes ce-
nários e culturas. Podemos perceber que estas empresas estabelecem uma capa-
cidade de adaptação de seus produtos, serviços e comunicação, tendo em vista 
a potencialização deles. Sua cultura organizacional minimiza os movimentos de 
resistência em torno das mudanças propostas, evitando conflitos entre a cultura 
regional e cultura organizacional.
Figura 3 – Cultura x relações sociais
Fonte: Fred Ho/Shutterstock.com 
A cultura organizacional, nesse sentido, será adquirida com uma forma de adaptação dos 
funcionários ao ambiente empresarial, o que constituirá, portanto, o perfil organizacional.
FIQUE ATENTO!
A cultura está diretamente relacionada à identidade do indivíduo, na forma como 
atua nas organizações e como este constrói suas relações.
A construção das estratégias e do controle das organizações está pautada nos valores pre-
dominantes que vão desde o atendimento realizado até o nível de qualidade e a relação entre a 
diversidade e a modernidade, como veremos no tópico a seguir.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 18 – 
4 Diversidade x modernidade
O principal desafio de uma empresa, diante do cenário globalizado, é conseguir se destacar de 
maneira eficaz perante a concorrência e os clientes. Você saberia dizer como isso é possível? Para 
responder a esta questão, devemos levar em conta dois aspectos: a diversidade e a modernidade. 
Note que as empresas precisam estar dispostas a diversificar suas ações para, ao mesmo 
tempo, se modernizarem. Nesse ponto encontra-se um grande desafio: uma vez que a moderni-
dade representa a capacidade de aderir a tendências, a empresa deve estar disposta a abrir mão 
de alguns valores. Para Sant’Anna et al (2016) o grande desafio consiste, no entanto, em desenvol-
ver pessoas com o perfil requerido pelo novo tipo de organização.
Figura 4 – Tecnologia x valores
Fonte: ProStockStudio /Shutterstock.com
Atualmente, podemos perceber que as empresas se transformaram em grandes centros de 
informações e de recursos, integrando valores e tecnologia, em que os membros de uma empresa 
estão inseridos ao ambiente e, ao mesmo tempo, incorporados à perspectiva da tecnologia.
SAIBA MAIS!
O livro “A Identidade Cultural na Pós-Modernidade”, do autor Stuart Hall (2014), ava-
lia a identidade do homem moderno e a crise com os valores individuais e sociais.
Diversificar as atividades e integrar-se com a modernidade não é uma tarefa simples, pois há 
um conflito entre os dois aspectos. No Brasil, por exemplo, internamente há uma grande diversi-
dade cultural e existe modernidade, mas apenas em alguns setores da sociedade, pois há dificul-
dades em se conseguir impetrar igualmente, ou por não possuir capacidade ou até mesmo por 
indisponibilidade de recursos.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 19 – 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • avaliar o conceito e identificar os elementos da cultura organizacional;
 • distinguir os aspectos e impactos da mudança organizacional;
 • compreender a relação entre a modernidade e a diversidade apresentada nas empresas.
Referências 
DINIZ, Polyana Weidy Bezerra; OLIVEIRA, Simony Rodrigues de; QUEVEDO, Andressa Pacífico 
Franco. A vida pode ser linda para os funcionários de uma Unidade Franqueada de O Boticário: 
um estudo de caso sobre cultura organizacional. 2012. Disponível em: <http://www.convibra.com.
br/upload/paper/2012/39/2012_39_5234.pdf>. Acesso em: 2 maio 2017.
FERREIRA, Orjana Thiesen Ferreira; BEHLING, Hans Peder. Adaptação cultural no McDonald’s: 
uma análise sob o aspecto dos cardápios. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE ADMINISTRA-
ÇÃO DA ESPM, 11, 201-?, São Paulo. Anais... São Paulo, 201-?. Disponível em: <file:///C:/Users/
Fernanda%20Gobbi/Desktop/Download/118-427-2-PB.pdf>. Acesso: 31 jul. 2017.
HALL, Stuart. A Identidade Cultural na Pós-Modernidade. Tradução de Tomaz Tadeu da Silva e 
Guacira Lopes Louro. 12. ed. Rio de Janeiro: Lamparina, 2014. 
HOUAISS Eletrônico. São Paulo: Editora Objetiva, 2009.
PRAZERES, Fabiano Siqueira dos; FADEL, Bárbara. A influência da Cultura Organizacional no pro-
cesso de qualificação da mão de obra: Estudo de caso em uma empresa de TI. Revista Eletrônica 
de Administração, v. 11, n.1, edição 20, jan-jun 2012. Disponível em: <http://periodicos.unifacef.
com.br/index.php/rea/article/viewFile/505/473>. Acesso em: 7 jul. 2017. 
SANT’ANNA, Anderson de Souza; et al. Competências individuais e modernidade organizacional: 
um estudo comparativo entre profissionais de organizações mineiras e baianas. Gest. Prod., São 
Carlos, v. 23, n. 2, p. 308-319, 2016. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v23n2/0104-
530X-gp-0104-530X1191-15.pdf>. Acesso em: 6 jul. 2017.
SANTOS, Érica Mendes dos. A Importância da Cultura para as Organizações. Caderno de Adminis-
tração. Caderno de Administração – Revista da Faculdade de Administração da FEA. São Paulo, 
v. 8, n. 1, p. 19-37, jan.-dez. 2014. Disponível em: <https://revistas.pucsp.br/index.php/caadm/arti-
cle/view/20226>. Acesso em: 4 maio 2017.
SCHADECK, Marise, et al. Cultura organizacional e os sete pecados capitais: uma proposta para 
compreender os sistemas simbólicos. Cadernos Ebape.br, Rio de Janeiro, v. 14, n. 1, p. 164-
181, jan./mar. 2016. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/cebape/v14n1/1679-3951-ce-
bape-14-01-00164.pdf>. Acesso em: 2 jun. 2017.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 20 – 
SCHARF, Edson Roberto; SILVA, Halissa Odebrech da. Estilos de comunicação de marcas globais 
em diferentes contextos culturais: um estudo sobre a marca McDonald’s. CONTEXTUS Revista 
Contemporânea de Economia e Gestão. Fortaleza, V. 12, n. 1, jan/abr 2014. Disponível em: < http://
www.periodicos.ufc.br/contextus/article/view/936/912>. Acesso em: 7 jul. 2017.
ZAGO, Celia Cristina. Cultura Organizacional: Formação, Conceito e Constituição. Revista Eletrô-
nica Sistemas & Gestão. Niterói, v. 8, n. 2, p. 106-117, 2013. Disponível em: <http://www.revistasg.
uff.br/index.php/sg/article/download/V8N2A1/V8N2A1>. Acesso em: 2 jun. 2017.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 21 – 
Aspectos da estrutura organizacional
Lorene Paixão Sampaio
Introdução
Nas organizações a estrutura representa a base de sua formação, compreendendo o que 
existe no cenário interno. Mas, o que é estrutura organizacional? Veremos nesta aula o conceito 
de estrutura organizacional, mais especificamente, estudaremos a sinergia do ambiente interno 
empresarial.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar os tipos de estrutura organizacional;
 • compreender a importância da autoridade hierárquica na composição estrutural da 
empresa;
 • reconhecer os requisitos e responsabilidades de cada ator envolvido nos processos 
empresariais.
1 Tipologia da estrutura organizacional: 
formal e informal
A estrutura organizacional corresponde a um conjunto de elementos e tarefas que compõem 
o ambiente interno. Em relação ao conceito de estrutura organizacional, Wagner III e Hollenbeck 
(2009, p. 327) afirmam que ela “influencia os agrupamentos e processos do comportamento orga-
nizacional, que afetam a eficiência, a flexibilidade e a interação com o ambiente circundante, bem 
como separa as partes da organização entre si e ajuda a mantê-las interligadas”.
FIQUE ATENTO!
A estrutura organizacional, quando bem sistematizada, representa ganhos impor-
tantes para a empresa, tais como o aumento da produtividade.
A seguir, vamos conhecer os dois tipos de estrutura organizacional existentes e responsáveis 
por delinear o comportamento e as interações entre os membros de uma empresa.
 – 22 – 
TEMA 3
 • Estrutura formal: reconhecida pela organização e formalidade em todas as ações, até 
na representação por meio de um organograma, como pode ser visto na figura“Organo-
grama”, indica objetivamente as autoridades e suas respectivas responsabilidades. As 
características desta estrutura são: estabilidade, existência de planejamento e controle 
e gestão formal.
Figura 1 – Organograma
Fonte: Keepsmiling4u/Shutterstock.com 
 • Estrutura informal: ocorre no comportamento e nas relações que não têm formalidade, 
ou seja, são impessoais e surgem da espontaneidade. Tem como características a não 
formalização, a documentação e a oficialidade das ações, as quais dependem das neces-
sidades e desejos pessoais e grupais, ou seja, trata-se de um item instável, do qual não se 
tem controle e, portanto, a organização e a gestão se dão de maneira informal.
SAIBA MAIS!
O artigo intitulado “A Consistência na Relação entre Estratégia e Estrutura Organiza-
cional: um estudo de caso em uma empresa do setor de tecnologia da informação e 
comunicação” (CARVALHO; GUIMARÃES; LARA, 2016), analisa a relação entre a es-
tratégia e a estrutura organizacional. Disponível em: <http://www.revistaespacios.
com/a16v37n02/16370208.html>.
Para que a empresa exista e se sustente, a estrutura organizacional pressupõe alguns elemen-
tos essenciais, denominados determinantes da estrutura organizacional, que veremos a seguir.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 23 – 
2 Determinantes da estrutura organizacional
Você saberia dizer o que determina ou compõe uma estrutura organizacional? Então, preste 
atenção: os elementos fundamentais são as pessoas, as responsabilidades, as relações entre os 
indivíduos, as autoridades, as decisões e a comunicação. A estrutura interna da empresa possui 
influências da cultura, as quais determinam o clima organizacional e, neste sentido o comporta-
mento dos funcionários é essencial para alcançar os objetivos e, portanto, fazem parte da estru-
tura organizacional.
FIQUE ATENTO!
O desempenho de uma organização é reflexo da integração entre as estratégias da 
empresa em relação aos objetivos e comportamento dos funcionários.
Bertolla et al. (2014), quanto à liderança, considera que: 
Esta função envolve a estimulação, orientação, a motivação, a comunicação e a liderança 
dos trabalhadores, busca compatibilizar os objetivos destes com o desempenho da organi-
zação, sobretudo no que se trata de competitividade no mercado em que estão inseridas. 
(BERTOLLA et al., 2014, p. 3).
Dessa forma, quando a estrutura organizacional está devidamente organizada podemos 
alcançar resultados mais imediatos, tais como: motivação, aumento da produtividade, disponibili-
zação de recursos, funções e atividades bem delineadas e nível de informação e comunicação de 
acordo com os objetivos traçados no planejamento.
Figura 2 – Elementos da estrutura organizacional
Fonte: nmedia / Shutterstock.com
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 24 – 
Outro ponto que devemos prestar atenção, para que uma empresa obtenha maior coordena-
ção em suas atividades, diz respeito a formalização, especialização e uniformidade no comporta-
mento das pessoas e também no desenvolvimento das tarefas.
EXEMPLO
A tomada de decisão apresentada por um líder está diretamente interligada aos 
procedimentos do trabalho, estabelecendo uma sinergia entre tudo o que configura 
a empresa. Por exemplo, a decisão de aumentar a produtividade requer conheci-
mento sobre a possibilidade de contratação e o uso de recursos para tal atividade. 
Nesse sentido, perceba que o papel do líder e do gestor é muito importante para o desem-
penho da organização, uma vez que cada um tem suas responsabilidades predispostas, como 
conduzir seus liderados na realização das tarefas.
3 Requisitos e responsabilidades (níveis da estrutura)
É importante destacar que a estrutura organizacional está sujeita aos objetivos e estratégias, 
ao fator ambiental da empresa, à tecnologia e aos recursos humanos. Ao analisarmos, especifica-
mente, os recursos humanos, podemos dizer que as pessoas têm a função e a responsabilidade 
de avaliar e construir uma empresa capaz de atingir os resultados esperados.
EXEMPLO
Accountability – termo do inglês que consiste em duas questões: responsabilidade 
e transparência na gestão da empresa, pois a tradução que a representa é presta-
ção de contas. Nesse sentido, na organização dos processos, a alta administração 
deve ter ética em suas ações.
A figura “Pilares da responsabilidade corporativa” analisa os quatro pilares essenciais da res-
ponsabilidade corporativa: o objetivo, a sinceridade, o marketing e a responsabilidade.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 25 – 
Figura 3 – Pilares da responsabilidade corporativa
Fonte: docstockmedia / Shutterstock.com
Perceba que a responsabilidade da gestão está relacionada à estrutura organizacional que, 
de acordo com Chiavenato (2014), pode ser subdividida em três tipos. Observe a seguir.
 • Estrutura funcional – versa pelas funções da empresa, em que os funcionários perten-
cem a áreas específicas, tais como as áreas financeira, de qualidade ou de segurança.
 • Estrutura linear – corresponde à composição ou à organização da empresa quanto aos 
cargos, analisando a verticalização do poder, no qual se tem os níveis altos e baixos. 
 • Estrutura linha-staff – destaca a responsabilidade pela tomada de decisão, na qual os 
gestores têm o poder, embora contem com equipes que os auxiliam no entendimento 
dos processos para a facilitar a decisão. 
FIQUE ATENTO!
No modelo de estrutura linha-staff, as pessoas têm a responsabilidade de atuar 
diretamente nos processos, inclusive participando na construção das estratégias. 
Nesse contexto, a hierarquia é fundamental e a estrutura organizacional é baseada 
na interação entre tudo o que compõe a empresa.
Como vimos, as áreas da empresa formam as partes das tarefas a serem realizadas, mas, 
para alcançar de fato seus objetivos, as organizações dependem ainda da estrutura hierárquica. 
Ficou curioso? Vale a pena prosseguir.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 26 – 
4 A departamentalização e a autoridade hierárquica
As empresas são constituídas por áreas, setores ou departamentos formados por pessoas e 
recursos que auxiliam no seu desenvolvimento. Analisando a inclusão das pessoas no ambiente 
de trabalho, Chiavenato (2014) considera que a organização pode ser caracterizada por quatro 
princípios básicos: a divisão do trabalho, que se trata de um processo complexo decomposto em 
uma série de pequenas tarefas; a especialização, que implica nas funções e tarefas específicas 
e especializadas; a hierarquia, que divide a organização em camadas, escalas ou níveis de autori-
dade; e a distribuição da autoridade e da responsabilidade.
SAIBA MAIS!
O filme “Recém-Chegada”, do diretor Jonas Elmer (2009), analisa a importância da 
gestão diante de diferentes estruturas organizacionais.
A linha de comando, gestão ou, ainda, autoridade hierárquica, é quem define como as funções 
devem ser realizadas, ou seja, incide sobre a liderança, na relação com os liderados, de acordo com 
o organograma ou estrutura hierárquica. A autoridade funcional, por sua vez, concebe a autoridade 
quanto à atividade realizada na área específica, como o gestor responsável pelo departamento 
financeiro, que deve conduzir a sua equipe. 
Figura 4 – Departamentos
Fonte: Macrovector/Shutterstock.com
Os departamentos da empresa, também denominados áreas ou setores, são concebidos 
como departamentalização, como visto na figura “Departamentos”. Mas o que seria departamen-
talização? Trata-se de um conjunto de atividades e funções que formam uma divisão de trabalho 
especializada dentro da estrutura organizacional. Confira a seguir os sete tipos de departamenta-
lização, segundo Santos, Silva e Guimarães (2014).
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 27 – 
 • Funcional: determinada pelas funções exercidas e que compõem uma área. Por exem-
plo: a área de recursos humanos ou a área financeira.
 • Clientes: formado de acordo com o tipo de cliente. Por exemplo: o departamento infan-
til ou feminino de uma loja. 
 • Produtos ou serviços: há áreas quanto ao tipo de produtodesenvolvido ou serviço pres-
tado. Por exemplo: a área química ou o departamento de atendimento ao fornecedor.
 • Territorial: os departamentos de uma empresa estão espalhados em regiões para faci-
litar a relação com outras áreas. Por exemplo: o departamento de marketing que está 
localizado na matriz da região Norte.
 • Por projetos: os setores dependem do tipo de serviço quanto a um determinado pro-
jeto, utilizando por tempo determinado a alocação de pessoas e os recursos. Por exem-
plo: na área de construção civil, as equipes são utilizadas enquanto houver uma obra, e 
uma vez que a finalizam são remanejadas para outro projeto. 
 • Matricial: consiste na condução de setores por duas ou mais linhas de comando. Por 
exemplo: o diretor geral atua frente à área de vendas e à área de compras ao mesmo 
tempo.
 • Processos: os departamentos se constituem perante às etapas de um processo. Por 
exemplo: no setor administrativo existem pessoas designadas para o atendimento ao 
cliente e outras para o desenvolvimento de documentos, como o relatório técnico.
Em contraponto à hierarquia vertical, que possui uma estrutura clássica em sua formalidade, 
a hierarquia horizontal aproxima os colaboradores dos processos, tornando-os parte da gestão e 
incentivando a participação nas tomadas de decisão. 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • aferir o conceito de estrutura organizacional;
 • destacar as responsabilidades e requisitos quanto aos níveis de estrutura da autoridade;
 • identificar o conceito de departamentalização e autoridade hierárquica.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 28 – 
Referências 
BERTOLLA, Alecsander et al. O Gestor Como Líder no Processo de Desenvolvimento de Pessoas. 
In: SEMANA INTERNACIONAL DE ENGENHARIA E ECONOMIA FAHOR – SIEF. Faculdade Horizon-
tina (FAHOR), Horizontina – RS, 5 a 7 nov. 2014. Disponível em: <http://www.fahor.com.br/publica-
coes/sief/2014/O_gestor_como_lider_no_processo.pdf>. Acesso em: 6 jul. 2017.
CARVALHO, Vinícius Gustavo Rocha Lima de; GUIMARÃES, Márcia Regina Neves; LARA, Felipe 
Ferreira de. A Consistência na Relação entre Estratégia e Estrutura Organizacional: um estudo de 
caso em uma empresa do setor de tecnologia da informação e comunicação. Revista Espacios, 
v. 37, n. 02, 2016. Disponível em: <http://www.revistaespacios.com/a16v37n02/16370208.html>. 
Acesso em: 20 maio 2017.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. São Paulo: Manole, 
2014.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura Organizacional: uma abordagem para resulta-
dos e competitividade. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
RECÉM-Chegada. Direção: Jonas Elmer. Canadá/Estados Unidos, 2009.
SANTOS, Antonia Angélica Muniz dos; SILVA, Daniele Santos Lima e; GUIMARÃES, Edna Almeida. 
Departamentalização e os Principais Tipos. Revista Científica INTERMEIO, Fortaleza, p. 43-55, 
2014. Disponível em: <http://www.iesc.edu.br/pesquisa/arquivos/departamentalizacao_e_os_prin-
cipais_tipos.pdf>. Acesso em: 7 jul. 2017.
WAGNER III, John. A.; HOLLENBECK, John. R. Comportamento Organizacional: Criando vantagem 
competitiva. São Paulo: Saraiva, 2009.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 29 – 
Poder e Autoridade nas Organizações
Lorene Paixão Sampaio
Introdução
As empresas possuem diferentes tipos de gestão, uma vez que dependem do poder de cada 
autoridade e do nível de participação dos seus colaboradores nos processos. Discutiremos nesta 
aula o poder, seu conceito e sua importância para a organização.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender os níveis de relacionamento entre os colaboradores da empresa;
 • identificar as diferentes estratégias desenvolvidas para a cooperação entre os 
colaboradores; 
 • conhecer o papel de cada autoridade.
1 Comportamento e desenvolvimento interpessoal
O comportamento das pessoas dentro da organização depende do ambiente proposto e tam-
bém da influência do gestor, na forma como os processos são conduzidos. Isso nos remete à 
questão do poder, e falar em poder é falar no papel do líder ou da autoridade, pois é fundamental 
estabelecer um ambiente de trabalho agradável, para se ter um nível adequado de produtividade.
FIQUE ATENTO!
A competência interpessoal é a capacidade das pessoas em lidar eficazmente com 
as relações interpessoais, através de uma boa comunicação.
O termo poder significa ter a capacidade de exercer sobre outro o domínio, a influência, ou a 
força. Quando analisamos o poder do gestor, que é a autoridade que está relacionada diretamente 
aos colaboradores, percebemos que este deve fazer com que as dinâmicas sejam realizadas com 
muito cuidado, uma vez que o comportamento das pessoas pode variar e não possibilitar boas 
relações dentro da empresa. Na figura “Relações interpessoais” podemos identificar que as rela-
ções auxiliam na construção das atividades necessárias para a empresa.
 – 30 – 
TEMA 4
Figura 1 – Relações interpessoais
Fonte: Sergey Nivens / Shutterstock.com
A capacidade interpessoal do gestor pode apresentar aspectos mentais, emocionais ou 
operacionais e estão interligadas com o seu comportamento diante dos funcionários. A ampla 
percepção, a participação nas estratégias, as atitudes diante de situações e conflitos, o desenvol-
vimento das relações com outros integrantes, a adaptação às mudanças e a aceitação quanto à 
aprendizagem são comportamentos admissíveis para qualquer funcionário e é esse conjunto de 
aspectos que o farão se desenvolver aos olhos das outras pessoas. Para Silva et al (2008) desen-
volver um bom nível de relacionamento com todas as pessoas é uma responsabilidade individual 
e organizacional.
SAIBA MAIS!
O artigo “Resistência à mudança: uma revisão crítica”, de Hernandez e Caldas 
(2001), apresenta uma abordagem crítica a alguns modelos que apresentam “re-
ceitas prontas” para lidar com resistências às mudanças, e apresenta um modelo 
em que procura representar o processo de percepção individual durante a mudança 
organizacional, desde a exposição ao estímulo até a adoção de um dado comporta-
mento. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n2/v41n2a04.pdf>
As relações interpessoais ocorrem a partir das interações sociais existentes no ambiente 
organizacional, pois existem setores e situações que possibilitam com que as pessoas se comu-
niquem umas com as outras. Assim, as relações são construídas com base no comportamento 
das pessoas.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 31 – 
2 A construção das relações nas organizações
As relações existem nas organizações a partir do comportamento de cada pessoa e da busca 
pelas interações no convívio com outras pessoas. As relações nem sempre são desenvolvidas 
facilmente, uma vez que cada indivíduo tem suas características e sabem dirimir suas ações 
perante outros funcionários e geralmente estas interações ocorrem baseadas nas similaridades 
existentes, ou seja, nos assuntos ou situações que são percebidos e influenciam na formação de 
grupos com os mesmos pensamentos ou a mesma temática.
FIQUE ATENTO!
O desenvolvimento interpessoal depende fundamentalmente do potencial, das 
competências e da capacidade dos indivíduos em saber lidar com os desafios e se 
destacar na empresa.
Conforme Leitão, Fortunato e Freitas (2006) a importância dada aos relacionamentos parte 
do pressuposto de que as necessidades e interesses das organizações são as necessidades e 
interesses dos indivíduos de forma coletiva. 
Figura 2 – Desenvolvimento organizacional
Fonte: Michael D Brown / Shutterstock.com
Devido às desigualdades entre os membros da organização serem bastante acentuadas, tor-
nam-se inevitáveis as comparações, o desenvolvimento das atividades e o nível de poder, traduzin-
do-se em benefícios concedidos a alguns funcionários. O nível de poder é representado pela forma 
como o poder é utilizado e absorvido pelas pessoas, o que descreve bem na relação dos líderes 
com seus liderados, que pode gerar conflitos de interesses ou cooperação.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL– 32 – 
EXEMPLO
Para que o comportamento dos funcionários se torne adequado às necessidades 
da empresa é essencial utilizar estratégias, tais como disponibilizar benefícios e 
incentivos. Um exemplo de incentivo positivo é o treinamento das operações e um 
benefício seria a autonomia do colaborador ou um reajuste salarial. 
Para conseguir ter cooperação ou colaboração de seus liderados os líderes precisam manter 
boas relações e por isso desenvolvem estratégias para conseguir manter os funcionários no nível 
de produtividade que vá ao encontro das necessidades da empresa.
3 As estratégias aplicadas à cooperação
O desafio de estabelecer boas relações dentro da empresa é amplo e requer um relaciona-
mento interpessoal com menos barreiras e utilização de estratégias que visem facilitar o desen-
volvimento e a qualidade nas relações. Uma estratégia eficaz é fazer com que as lideranças sejam 
realizadas o mais próximo possível de seus funcionários, incentivando a realização de atividades 
e reduzindo as diferenças. Para Freschi e Freschi (2013) ser um bom profissional não significa 
somente comunicar-se bem e saber conteúdos específicos, é também perceber a importância do 
afeto e da formação de valores para o crescimento pessoal dos indivíduos.
EXEMPLO
Cooperação significa que duas ou mais pessoas realizem benefícios mútuos, com 
o intuito de auxiliar no desenvolvimento e alcance dos objetivos. Nas empresas é 
vista como um esforço realizado por meio da interação entre os funcionários. Por 
exemplo: quando os funcionários de diferentes áreas atuam na resolução de um 
problema comum, como no desenvolvimento de um contrato importante.
Dentro das empresas existe a competitividade, assim como no mercado, sendo que neste 
sentido, a gestão deve ampliar o desempenho dos funcionários ao mesmo tempo em que con-
duz as atividades de forma saudável, promovendo o trabalho em equipe. Na figura “Cooperação x 
conectividade” identificamos a relação entre a cooperação e a conectividade.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 33 – 
Figura 3 – Cooperação x conectividade
Fonte: Shutterstock.com
Dois valores a serem construídos e incentivados nas empresas é o da ética e o da comuni-
cação, o qual está relacionado também com a informação, que deve estar presente em todos os 
níveis.
FIQUE ATENTO!
A ética é essencial para a construção da motivação, pois ao ver que a empresa 
representa transparência diante do mercado, o colaborador desenvolve melhor sua 
função. No filme “A Batalha de Mary Kay”, do diretor Ed Gernon (2002), podemos 
fazer uma reflexão sobre o mundo dos negócios analisando a competitividade nas 
relações interpessoais.
Quando os gestores conseguem obter a cooperação de seus funcionários as atividades aca-
bam por ser mais eficazes e eficientes, conduzindo a empresa a ganhos fundamentais, como 
veremos a seguir.
4 O papel da autoridade e os níveis na organização
A concepção de que o gestor tem o papel mais que importante na construção dos relacio-
namentos interpessoais é uma verdade que não se pode deixar de considerar, pois ele é respon-
sável pelo comportamento das pessoas e pode se tornar um líder capaz de conduzir a equipe 
ao sucesso. A autoridade tem como papel direcionar sua equipe, lidando com as emoções e o 
intelecto de cada um do grupo.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 34 – 
SAIBA MAIS!
O livro “As Cinco Habilidades Essenciais do Relacionamento”, da Dale Carnegie Trai-
ning (2011), expõe a comunicação e as personalidades existentes nas organiza-
ções. Mais especificamente o capítulo 1 analisa o comportamento assertivo.
O gestor é a autoridade que dita o que o funcionário pode ou não fazer, exercendo seu poder 
e avaliando o desempenho de cada um. Quando o gestor se torna um líder seu papel vai além de 
reger seus subordinados, visto que passa a atuar diretamente nos processos criando relações 
interpessoais mais próximas com outros membros. A figura “Autoridade organizacional” ilustra o 
destaque entre o nível da autoridade e seus subordinados.
Figura 4 – Autoridade organizacional
Fonte: emerge / Shutterstock.com
Destacando os níveis da organização, a representatividade da autoridade se configura sob 
três tipos, conforme Chiavenato (2014): o institucional, o intermediário e o operacional, dimensio-
nando o papel da gestão e a relação com os funcionários, conforme descrição a seguir.
 • Nível institucional – também reconhecido por possuir caráter estratégico, no qual a 
autoridade é compreendida pela alta administração e cuja responsabilidade é a de for-
mar a empresa, quanto a sua missão e visão, e desenvolver suas relações externas, 
além de tomar as decisões quanto aos objetivos almejados. 
 • Nível intermediário – possui sinergia com o nível tático, em que os diretores ou geren-
tes de áreas possuem o papel de realizar as ações que visem atingir os objetivos, exe-
cutando as atividades com as equipes. Por conseguinte, a relação com as pessoas se 
torna extremamente necessária, sendo que neste contexto se deve ter uma participa-
ção dos membros da empresa na execução das atividades. O líder deve direcionar seus 
subordinados para que estes realizem as atividades.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 35 – 
 • Nível operacional – corresponde ao nível em que são realizadas as atividades com 
ênfase nos processos, que por sua vez são realizados por meio de rotinas pré-defini-
das. Este nível é considerado para os funcionários técnicos e neste sentido a relação é 
fundamental para que as operações se tornem eficazes.
O comportamento das pessoas representa o funcionamento da empresa, mas é importante 
que haja uma melhoria nas relações, o que depende do estilo de liderança.
Fechamento
Concluímos a unidade alusiva ao poder e às autoridades nas organizações. Agora você já 
possui uma maior concepção em torno das relações interpessoais. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • aferir o conceito de poder;
 • destacar as relações interpessoais dentro da empresa;
 • identificar as estratégias para obter cooperação;
 • avaliar o papel da autoridade.
Referências 
A BATALHA de Mary Kay. Direção: Ed Gernon. Estados Unidos, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos: os novos horizontes. 3. ed. São Paulo: 
Manole, 2014.
DALE CARNEGIE TRAINING. As Cinco Habilidades Essenciais do Relacionamento. São Paulo: 
Companhia Editora Nacional, 2011. 
FONSECA JUNIOR, Amilcar Rodrigues et al. Organizational Behavior Management: uma análise do 
Absenteísmo. Revista Transformações em Psicologia, São Paulo, v. 3, n. 5, p. 41-49, 2010. Dispo-
nível em: <http://www.ip.usp.br/portal/images/stories/Revista_Transformacoes/v3n2/v3n2a05_
OMB_absenteismo.pdf>. Acesso em: 9 jun. 2017.
FRESCHI, Elisandra Mottin; FRESCHI, Márcio. Relações Interpessoais: a construção do espaço 
artesanal no ambiente escolar. Revista de Educação de Ideau. Uruguai, v. 8, n. 18, jul.-dez. 2013. 
Disponível em: <http://www.ideau.com.br/getulio/restrito/upload/revistasartigos/20_1.pdf>. 
Acesso em: 9 jun. 2017.
HERNANDEZ, José Mauro da Costa; CALDAS, Miguel P. Resistência à mudança: uma revisão crí-
tica. RAE, São Paulo, v. 41, n. 2, p. 31-45, abr/jun. 2001. Disponível em: < http://www.scielo.br/pdf/
rae/v41n2/v41n2a04.pdf>. Acesso em: 11 jul. 2017.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 36 – 
LEITÃO, Sergio Proença; FORTUNATO, Graziela; FREITAS, Angilberto Sabino de. Relacionamentos 
Interpessoais e Emoções nas Organizações: uma visão biológica. RAP, Rio de Janeiro, v. 40, n. 
5, p. 883-907, set./out. 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n5/a07v40n5.pdf>. 
Acesso em: 9 jun. 2017.
SILVA, Danielly Magalhães da; NUNES, Leandro de Azevedo; ARAGÃO, Nelma Araújo; JUCHEM, Dio-
nise Magna. A Importância do Relacionamento Interpessoal no Contexto Organizacional. V CON-
VIBRA – CONGRESSO VIRTUAL BRASILEIRO DE ADMINISTRAÇÃO. Anais... São Paulo, 5 a 7 dez. 
2008. Disponível em: <http://www.convibra.org/2008/artigos/289_0.pdf>. Acesso em: 9 jun. 2017.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 37 – 
O poder nas organizaçõesLorene Paixão Sampaio
Introdução
O poder ocupa um lugar de destaque nas relações desenvolvidas dentro de uma organização. 
Para que haja poder, é necessário que uma pessoa não apenas detenha o controle sobre as deci-
sões da empresa, mas também possa influenciar os demais a respeito dos objetivos definidos. 
Nesta aula, discutiremos como o poder é inerente à realidade vivida no mundo organizacional, e 
que exercê-lo corretamente é essencial. Também estudaremos o papel da ética e da comunicação 
nas relações de poder em uma organização.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • definir os conceitos de ética e poder;
 • compreender a importância da comunicação para as organizações.
1 Tipos de poder
O poder é um dos aspectos mais difíceis de análise do comportamento humano, o que fica ainda 
mais evidente quando avaliamos o contexto empresarial. Nestes espaços, as configurações se tor-
nam complexas devido às posições hierárquicas e ao desafio em se cumprir os objetivos da empresa.
A autoridade e a influência são elementos considerados bases para o poder, que pode ser 
classificado em três tipos, de acordo com Schermerhorn (2006 apud DUARTE et al., 2015):
 • poder coercitivo: se utiliza da coerção e da submissão, onde a autoridade é exercida 
sobre o funcionário a ponto de puni-lo caso não se obtenha o resultado esperado;
 • poder de recompensa: incide em subordinação aceita por parte do funcionário mediante 
recompensas, como bonificações e vantagens; 
 • poder legítimo: diz respeito ao poder existente por direito, onde a autoridade tem por 
obrigação e direito exercer influência.
 – 38 – 
TEMA 5
Figura 1 – Poder coercitivo
Fonte: solarseven / Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
O poder contribui de forma positiva e negativa para as relações entre os gesto-
res e os empregados. Quando avaliamos os elementos negativos, temos a falta de 
conhecimento, insegurança, dependência pelo emprego e até a espera por algum 
benefício, enquanto os elementos positivos se configuram pelo desenvolvimento e 
conhecimento dos processos.
O poder nas organizações se resume no comando de poucos e na obediência de muitos, ou 
seja: a gestão é realizada por uma pessoa que direciona e supervisiona mais de duas pessoas na 
realização das atividades, e é por isso que cada tipo de poder depende das características e do 
comportamento desta autoridade. 
Para Robbins (2005 apud DUARTE et al., 2015), a divisão do poder ainda envolve três tipos 
relacionados ao comportamento, que são:
 • poder de talento: há influência do gestor por meio do conhecimento e habilidade nos 
processos, havendo assim uma experiência superior à do funcionário; 
 • poder carismático: corresponde ao poder existente em decorrência da personalidade 
ou atitude do indivíduo;
 • poder de referência: há subordinação por conta da admiração ou identificação com o 
influenciador.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 39 – 
SAIBA MAIS!
Exercer o poder parece fácil, mas nem todos possuem a capacidade de comando 
e influência sobre os outros. No artigo “O papel do poder no processo de tomada 
de decisão estratégica”, Andrade et al. (2012) fazem uma análise sobre o poder e 
o exercício da influência. Disponível no link: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/
artigos12/52116800.pdf>.
Para as organizações, é essencial que o responsável pela tomada de decisões detenha poder, 
mas isso exige postura e conhecimento adequados por parte dos gestores. Ou seja: é preciso ter 
ética em suas ações, como veremos a seguir.
2 A ética e o poder
Na instância das organizações, o poder corresponde a um processo natural, devendo estar 
relacionado a uma conduta adequada em que o indivíduo atue com respeito, integridade e ética.
A ética consiste na percepção e consciência dos valores essenciais para o convívio com 
outras pessoas. Como nos explica Oliveira (2012), algumas profissões desenvolvem regras que 
são aceitas pelos profissionais e também por outros membros da empresa.
FIQUE ATENTO!
 Os códigos de ética de cada empresa são ferramentas que detêm as diretrizes que 
os funcionários devem seguir para acompanhar os valores da organização. Uma 
postura clara e transparente é muito importante, pois as ações dos colaboradores 
devem estar em consonância com os objetivos da empresa e, ao mesmo, sejam 
uma reflexão de seus valores.
No campo ético do poder percebemos que nem sempre existe simetria entre as partes, o que 
pode levar ao abuso do poder. Neste pressuposto, a autoridade coloca seus interesses na frente 
dos demais e não age de acordo com aquilo que é esperado pelos seus subordinados.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 40 – 
Figura 2 – Poder x ética
Fonte: jorgen mcleman / Shutterstock.com
EXEMPLO
O gestor de uma empresa sobrecarrega um dos membros de sua equipe por moti-
vos pessoais, enquanto permite que os demais fiquem isentos do mesmo nível de 
responsabilidade. Este é um claro exemplo do que caracteriza o abuso de poder e 
falta de ética dentro de uma organização.
A falta de ética pode ter consequências negativas para a empresa. Como indica Oliveira 
(2003 apud SANTOS; ALEXANDRE; 2014), uma postura incorreta leva disfunções como conflitos 
de poder, choque de vaidades, demissões injustas, perseguições, e falta de lealdade à empresa.
3 Níveis de poder e o impacto nos processos decisórios
Quem tem poder nas organizações? A resposta é fundamental para avaliarmos a existência 
e os limites do poder, pois é o efeito destes dois elementos que constituíram os níveis de poder.
A competitividade existe em qualquer dimensão – e isso não é diferente em relação ao poder. 
Nas empresas, os chefes devem ter maior influência nas decisões por conta de suas posições 
hierárquicas, mas nem sempre é isso que acontece. 
A posição hierárquica é a ordem estabelecida entre a autoridade e os subordinados, mas 
estas relações não são idênticas em todas as empresas. Assim, existe a posição hierárquica ver-
tical, em que a linha de comando encontra-se sempre acima dos subordinados; e a posição hie-
rárquica horizontal, em que o poder é distribuído em um mesmo nível.
Para Severo (2012), na estrutura hierárquica verticalizada a gestão e seus subordinados pos-
suem dois interesses: individuais e em prol da empresa, o que resulta em departamentos funcio-
nais com regras que devem ser seguidas por todos.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 41 – 
Já sobre a estrutura horizontal, Ostroff (1999 apud SEVERO et al., 2012) explica que os níveis 
hierárquicos são formados pela responsabilidade tanto da gestão quanto dos operadores, contem-
plando a autonomia de decisão sobre os processos de forma conjunta.
EXEMPLO
Em uma determinada empresa, na posição mais elevada temos o presidente, respon-
sável pelas decisões estratégicas que organizam as diretrizes gerais da companhia. 
Já o gerente, em um nível mais baixo, tem poder para direcionar apenas um dos pro-
cessos, como o produtivo ou o financeiro. É importante perceber que cada organiza-
ção tem uma estrutura própria que configura o nível de poder das autoridades.
Os níveis de poder estão relacionados ao grau de influência e comportamento de uma auto-
ridade diante dos membros da organização. Segundo Reggiani et al. (2008), em alguns processos 
o gestor e o chefe de departamento desenvolvem diferentes níveis hierárquicos, o que pode acar-
retar em oposição e resistência.
Figura 3 – Poder na tomada de decisão
Fonte: Andrey_Popov / Shutterstock.com
Lembre-se que quanto mais poder o indivíduo possui, maior será a sua influência sobre as 
tomadas de decisões – o que irá gerar um impacto positivo ou negativo nas relações pessoais, 
criando um desequilíbrio de interesses que acentuará conflitos difíceis de resolver. 
Para prevalecer o poder de um chefe, é necessário haver eficiência comunicação. Como vere-
mos a seguir, esta é uma das variáveis mais importantes da dinâmica empresarial.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 42 – 
4 A importância da comunicação
Quando se estuda a relação de poderes em uma organização,é preciso prestar atenção a um 
elemento fundamental nas ações organizacionais: a comunicação. Segundo Martino e Marques 
(2011), a ética da comunicação também deve se relacionar com o papel da linguagem na relação 
entre os indivíduos, criando condições para que os sujeitos identifiquem, expressem e negociem 
as suas necessidades.
FIQUE ATENTO!
 A comunicação pode ser repassada de diversas formas e hoje temos cada vez mais fer-
ramentas ágeis, que nos auxiliam na troca de informações, como a própria tecnologia.
Figura 4 – O poder da comunicação
Fonte: Ollyy / Shutterstock.com
SAIBA MAIS!
No livro “Comunicação nas organizações: empresas privadas, instituições e setor 
público”, Gaudêncio Torquato (2015) ressalta que se alguns poderes fortalecem a 
empresa, a comunicação certamente exerce igual grande poder.
A comunicação dentro de uma organização deve ocorrer de forma simétrica, ou seja, propor-
cional aos valores éticos da empresa, contribuindo para a realização dos processos e garantindo 
mais benefícios. 
Se um o líder – em geral, detentor de poder de decisão – conseguir manifestar corretamente 
os objetivos da empresa para seus colaboradores, consequentemente haverá maior produtividade.
Exercer o poder é saber lidar com as pessoas, se posicionando de acordo com os interesses 
e fomentando as relações interpessoais.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 43 – 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • identificar o conceito e os tipos de poder;
 • avaliar a relação da ética com o poder;
 • compreender a importância da comunicação nas relações de poder.
Referências
ANDRADE, Raphael de Jesus Campos de; et al. O papel do poder no processo de tomada de decisão 
estratégica. IX SEGeT- Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2012, Resende. Anais... 
Resende: AEDB, 2012. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/52116800.
pdf>. Acesso em: 1 ago. 2017.
DUARTE, Jéssica Jesus Borges; et al. Ética e poder: considerações a partir de um grupo focal com 
acadêmicos do curso de Administração. Revista ADMpg Gestão Estratégica. Ponta Grossa, v.8, 
n.1, p.27-32, 2015. Disponível em: <http://www.admpg.com.br/revista2015_1/Artigos/3%20-%20
Artigo_3.pdf>. Acesso em: 18 maio 2017.
MARTINO, Luís Mauro Sá; MARQUES, Ângela Cristina Salgueiro. Ética e teorias da comunicação: 
poder, interações e cultura participativa. Comunicação e Sociedade. Belo Horizonte, v. 25, p.138-
153, 2014. Disponível em: <http://revistacomsoc.pt/index.php/comsoc/article/view/1865/1792>. 
Acesso em: 4 jun. 2017.
OLIVEIRA, Sílvio Botelho. A ética e o Poder Judiciário brasileiro. Revista Acadêmica da ESMP. For-
taleza, ano IV, n.1, 2012. Disponível em: <http://tmp.mpce.mp.br/esmp/publicacoes/edi001_2012/
artigos/15_Silvio.Botelho.de.Oliveira.pdf>. Acesso em: 18 maio 2017.
REGGIANI, Hudson Barcelos; et al. Cultura organizacional, relações de poder e mudança organiza-
cional: a transformação da abordagem departamental para a abordagem por processos no caso 
de uma organização do setor de celulose. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLO-
GIA, 14, 2008, Resende. Anais... Resende: AEDB, 2008. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/
arquivos/artigos08/294_Seget-ArtigoPapelorioAbordagemProcesso-Identificado.pdf>. Acesso 
em: 28 maio 2017.
SANTOS, Gleidiana Fontes; ALEXANDRE, Magaly Freitas. Ética e responsabilidade social nas empre-
sas. Revista Eletrônica da Faculdade José Augusto Vieira. Lagarto, ano VII, v.7, n.4, p.156-167, 
março/2014. Disponível em: <http://www.fjav.com.br/revista/Downloads/EdicaoAnoVIIVol7n4/
Artigo156_167.pdf>. Acesso em: 22 maio 2017.
SEVERO, Eliana Andrea; et al. Estrutura organizacional das empresas inovadoras no Brasil. Revista 
Espacios. Caracas, vol. 33 (11), nov./2012. Disponível em: <http://www.revistaespacios.com/
a12v33n11/12331105.html>. Acesso em: 27 maio 2017.
TORQUATO, Gaudêncio. Comunicação nas organizações: empresas privadas, instituições e setor 
público. São Paulo: Summus, 2015. Disponível em: <https://goo.gl/1wXvSg>. Acesso em: 6 ago. 2017.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 44 – 
Transformação organizacional
Lorene Paixão Sampaio
Introdução
As grandes organizações têm se tornado cada vez mais ambientes cercados de grandes 
transformações. Mas o que causa estas transformações nas empresas, e o mais importante – 
como podemos garantir que ela traga resultados positivos em nossas organizações? Como estu-
daremos nesta aula, mudanças são necessárias para que a empresa se adapte às necessidades 
do mercado e consiga atender as exigências dos consumidores. Veremos como identificar o pro-
cesso de transformação e seus agentes, e também aprenderemos sobre a Teoria da Contingência, 
uma importante corrente na área nos estudos sobre transformação organizacional. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • estabelecer os parâmetros que influenciam na transformação das organizações;
 • reconhecer os cenários organizacionais.
1 Evolução e mudança organizacional
A velocidade de transformação do mercado é constante e isso deve ser sempre percebido 
pela empresa. Mas o que faz com que a empresa se transforme, e em que aspectos? 
Antes devemos entender que a mudança organizacional se faz necessária, pois conforme 
aponta Wood Jr. (2009 apud CANÇADO; SANTOS, 2014), como qualquer transformação – seja 
de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente –, ela é 
capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.
FIQUE ATENTO!
 A mudança se refere às alterações que ocorrem nas empresas para atender suas 
necessidade e, consequentemente, atingir seus objetivos. O ambiente organizacio-
nal deve ser dinâmico, flexível e capaz de se adequar cada vez mais às tendências 
do mercado.
 – 45 – 
TEMA 6
Figura 1 – Mudanças organizacionais
Fonte: SFIO CRACHO / Shutterstock.com
Parece fácil realizar uma mudança, mas não é. Fazer isso exige da empresa perspectivas 
diferentes do que ela está acostumada, ou seja: para mudar é necessário ter cuidado com o plane-
jamento, com a organização e com o controle dos processos.
A mudança é um aspecto relacionado à evolução das empresas, uma vez que esta ocorre em 
todos os processos organizacionais. Com o advento da tecnologia e o aumento da exigência dos 
consumidores, por exemplo, toda empresa precisou modificar seus processos com a aquisição de 
novas máquinas ou buscar a inovação de seus produtos.
SAIBA MAIS!
A empresa deve estar sempre preparada para desafios e mudanças, contemplando 
novos conhecimentos e se desenvolvendo para conseguir alcançar seus objetivos. 
No artigo “Aprendizagem: evolução no contexto das teorias organizacionais”, Ronaldo 
Nogueira e Catarina Odelius (2015) descrevem o processo de evolução organizacional. 
Veja no link: <http://periodicos.ufpb.br/index.php/pgc/article/view/17286/13418>.
Os motivos que levam a empresa a implementar as mudanças são o lucro, o aumento de 
demanda e até uma inserção mais significativa no mercado. Resistir a mudanças é algo que não 
pode ser feito sempre, pois o desenvolvimento da empresa depende do cenário externo – este, por 
sua vez, em constante transformação, como veremos a seguir.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 46 – 
2 Cenários e níveis da mudança organizacional
De olho nas tendências do mercado, toda organização deverá se adequar para garantir a 
sua sobrevivência. As mudanças que serão feitas na empresa dependem do cenário ao qual ela 
pertence. Em uma crise econômica, por exemplo, a empresa deverá adequar seus produtos e seus 
serviços para continuar disponibilizando um preço acessível ao consumidor.
FIQUE ATENTO!
 Uma mudança econômica requer muito cuidado, pois um investimento muito alto 
pode nem sempre significar retorno satisfatório. Por isso, a empresa deve sempre 
se planejar e prever as ações a serem realizadas adequadamente.
As mudanças são realizadas de acordo com cinco níveis ou estágios evidenciados ao longo 
do tempo. Conforme Mintzberg e Westtley (1992 apudFONTANA e IAROZINSKI, 2006), estes níveis 
de mudança reforçam o momento em que as empresas se modificam.
 • Desenvolvimento: a organização busca ampliar sua participação no mercado, alcan-
çando novas perspectivas de crescimento.
 • Estabilidade: identifica a necessidade da empresa em conseguir se equilibrar, de forma 
a garantir o pleno funcionamento dos seus processos. 
 • Adaptação: versa pelo desafio da empresa em se adequar ou ajustar ao mercado. 
 • Esforço: se caracteriza pela tentativa contínua em melhorar suas operações para se 
manter diante da competitividade, através do empenho e interesse nas mudanças. 
 • Revolução: transformação nas ações da organização, propostas de inovações para os 
processos. 
Figura 2 – Cenário organizacional
Fonte: Phovoir / Shutterstock.com
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 47 – 
EXEMPLO
As mudanças influenciam em todas as áreas da organização – inclusive na conduta 
das pessoas, podendo haver aceitação ou resistência. Por isso, o planejamento é es-
sencial para reduzir os efeitos negativos, pois quando imprevistos, o desafio é maior. 
A chave do sucesso para as mudanças está no gerenciamento contínuo, ou seja: os 
líderes devem estar atentos as necessidades e aos objetivos organizacionais.
3 Aspectos influenciadores 
das mudanças da organização
As empresas se modificam porque precisam se adequar para atingir os objetivos, mas nem 
sempre isso ocorre de forma planejada e esperada. Existem diversas situações ou agentes que 
interferem nas ações da organização, pressionando por mudanças rápidas.
 As mudanças organizacionais se desenvolvem, segundo Judson (1969 apud TRAESEL et 
al, 2014), de acordo três tipos, como vemos a seguir.
 • Nos métodos de operação: modificações nos processos, incluindo a utilização de 
maquinário e até a localização.
 • Nos produtos: alteração nos materiais e especificações do produto.
 • No ambiente de trabalho: mudanças nas condições de trabalho, envolvendo inclusive a 
participação dos colaboradores nos processos.
EXEMPLO
As empresas devem estar atentas às tendências e flexibilizar suas operações, in-
clusive aderindo a novas tecnologias ou até modificando a sua gestão para buscar 
melhores resultados. Assim, no estudo sobre empreendedorismo “Empreendedo-
rismo: fatores de sucesso e insucesso de micro e pequenas empresas”, Pelissari 
(2011) mostra que o gerenciamento conta bastante para o sucesso da empresa, 
garantindo decisões mais firmes e assertivas. Veja no link: <http://www.aedb.br/
seget/arquivos/artigos11/1143.pdf>. 
Os agentes que influenciam nas mudanças fazem parte do mercado, incluindo as empresas 
concorrentes, os consumidores, fornecedores e até as instituições financeiras – além claro, da 
própria empresa, que precisa realizar revoluções nos seus processos por vontade própria.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 48 – 
Figura 3 – Caminhos para a mudança
Fonte: Lightspring / Shutterstock.com
Para haver mudanças, as organizações precisam delinear o caminho correto com antecedên-
cia, pois transformações podem ter consequências positivas ou negativas. 
A seguir, vamos analisar a Teoria da Contingência para entender melhor como devem ser 
realizadas estas mudanças.
4 Teorias aplicadas às mudanças 
(Teoria da Contingência)
Mudanças não são algo padronizado, nem existe um modelo único a ser seguido por todas 
as empresas. Transformar as ações requer controle e uma gestão eficiente, independentemente 
do processo e suas estratégias.
A Teoria da Contingência representa bem o entendimento de como ocorrem estas mudanças. 
Como explica Chiavenato (2000 apud LAURINDO et al, 2013) a teoria afirma que não se alcança a 
eficácia organizacional adotando um único e exclusivo modelo.
FIQUE ATENTO!
 Na busca por um desempenho superior, ou talvez pela necessidade de sobrevivên-
cia no mercado, a teoria contingencial analisa as variações do comportamento or-
ganizacional para enfrentar, com sucesso, as diferentes circunstâncias ambientais.
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 49 – 
Em outras palavras: não há uma forma única e melhor para organizar e alcançar os objetivos 
das organizações dentro de um ambiente que se transforma cada vez mais, e mais rápido.
Figura 4 – Teoria da Contingência
Fonte: Ivelin Radkov / Shutterstock.com
Considerando as práticas organizacionais, percebemos que as mudanças são complexas e 
andam em um ritmo cada vez mais acelerado para garantir que a organização continue se inte-
grando ao mercado de forma harmônica.
Por isso, Oliveira e Kovacs (2006) afirmam que as empresas são sensíveis, pois há uma varie-
dade de recursos, capacidades e competências, bem como influências externas como posicio-
namento estratégico, políticas de negociação, rivalidade entre a concorrência, acesso a matéria-
-prima e outros tantos elementos que afetam a vida organizacional.
SAIBA MAIS!
O livro “Gerenciando mudanças nas organizações: um guia de práticas”, do Project 
Management Institute (2016), o PMI, aborda como as empresas devem se planejar 
para se adequar as mudanças evitando perdas.
No atual cenário em que as empresas vivem, a flexibilidade é uma das qualidades mais 
importantes, pois permite à empresa se modificar sem grandes dificuldades – ao contrário das 
organizações que seguem uma rigidez nos seus processos e não estão de prontidão para atender 
as novas diretrizes do mercado. 
SIMULAÇÃO EMPRESARIAL
 – 50 – 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • identificar como ocorrem as mudanças organizacionais;
 • analisar quem são os agentes que influenciam nas mudanças;
 • compreender sobre a teoria da contingência.
Referências
CANÇADO, Vera L.; SANTOS, Teresa Mônica Costa. Reação à mudança organizacional: a implanta-
ção do LeanThinking na Empresa Beta. Revista Gestão e Tecnologia, Pedro Leopoldo (MG), v. 14, 
n. 1, p. 100-125, jan./abr. 2014. Disponível em: < http://revistagt.fpl.edu.br/get/article/view/592>. 
Acesso em: 22 ago. de 2017.
FONTANA, Rafaela Mantovani; IAROZINSKI Neto, Alfredo. Uma abordagem sistêmica da mudança 
organizacional gerada na implantação de sistemas integrados de gestão da produção. In: XIII SIM-
PEP, 6/8 nov. 2006, Bauru (SP). Anais... Bauru: Unesp, 2006. Disponível em: <http://www.simpep.
feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/567.pdf>. Acesso em: 24 ago. de 2017.
LAURINDO, Adinor Pereira, et al. A influência da contingência no ambiente empresarial. Revista 
Ampla de Gestão Empresarial, Registro (SP), v. 2, n.2, art. 3, p 36-52, out.2013. Disponível em: 
<http://www.revistareage.com.br/artigos/terceira_edicao/03.pdf>. Acesso em:24 ago. 2017.
NOGUEIRA, Ronaldo Alves; ODELIUS, Catarina Cecília. Aprendizagem: evolução no contexto 
das teorias organizacionais. Perspectivas em Gestão & Conhecimento, João Pessoa (PB), v. 
5, n. 1, p. 3-18, jan./jun. 2015. Disponível em: <http://periodicos.ufpb.br/index.php/pgc/article/
view/17286/13418>. Acesso em: 22 jul. 2017.
OLIVEIRA, Brigitte Renata Bezerra de; KOVACS, Érica Piros. Estrutura organizacional e estratégia: 
uma relação contingencial. In: XIII SIMPEP, 6/8 nov. 2006, Bauru (SP). Anais... Bauru: Unesp, 2006. 
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PELISSARI, Anderson Soncini, et al. Empreendedorismo: fatores de sucesso e insucesso de micro 
e pequenas empresas. In: VIII SEGeT- Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 19/21 nov. 
2011, Resende (RJ). Anais... Resende: AEDB, 2011. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/
arquivos/artigos11/1143.pdf>. Acesso em 22 de jul. de 2017.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Gerenciando mudanças nas organizações: um guia 
de práticas. São Paulo: Saraiva, 2016.TRAESEL, Déborah Francieli, et al. A contribuição do desen-
volvimento organizacional para promover mudanças na dinâmica dos sistemas sociais. In: VIII 
EnEO - Encontro de Estudos Organizacionais da ANPAD, 25/27 maio 2014, Gramado (RS). Anais... 
Gramado: UFRGS, 2014. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2014_EnEO77.pdf>.