Administração Estratégica e Planejamento

Prévia do material em texto

Prof. Me. Maurício Cassar
UNIDADE II
Gestão Estratégica da
Qualidade e de Processos
 A administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de decisões e ações 
que visam proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e 
seu ambiente, de forma a permitir que ela alcance seus objetivos. (SOBRAL; PECI, 2013, pp. 
205-206).
 A estratégia está intrinsecamente relacionada com competição. Qualquer empresa pode 
atuar em um mercado sem competição, mas diante da competição são necessárias ações 
que a diferencie de seus rivais, obtendo vantagens para que consiga sobreviver. 
 A estratégia se refere ao caminho que a organização segue 
para conseguir sobreviver. É uma busca deliberada por um 
plano de ação que permita desenvolver, e continuamente 
ajustar, vantagens competitivas sobre seus concorrentes. 
A essência de sua formulação consiste em escolher como a 
organização pretende ser diferente. (SOBRAL; PECI, 2013, 
p. 206).
Gestão Estratégica da Qualidade
 A estratégia necessariamente muda com o tempo para se adequar às condições ambientais 
– o ambiente muda e as necessidades também, tanto de clientes quanto de empresários, 
colaboradores, parceiros e demais partes interessadas.
 Para permanecerem competitivas, as organizações devem ser capazes de oferecer, de 
forma sustentável, mais valor a seus clientes do que os concorrentes. 
 Planejamento estratégico é, então, um processo formal de 
determinação de objetivos e metas básicas de longo prazo 
de uma empresa e adoção de planos de ações que envolvem 
tarefas, atividades, métodos, recursos, responsabilidades e 
controles, organizados e dirigidos para alcançar esses 
objetivos. (SOBRAL; PECI, 2013).
Administração e planejamento estratégico
A principal fonte de desempenho superior é a
capacidade de oferecer valor para o cliente.
O processo de administração estratégica
Fonte: Adaptado de: Sobral; Peci (2013).
Propósito da organização –
sua razão de existência
Diretrizes organizacionais
VISÃO DE FUTURO
NEGÓCIO E MISSÃO
VALORES 
ORGANIZACIONAIS
(fundamentos da 
excelência da gestão)
Análise
ambiental
Análise
interna
Diagnóstico
da situação
atual
Formulação
estratégica
Implementação
estratégica
Controle
estratégico
 A elaboração do planejamento estratégico se inicia com a revisão dos propósitos e objetivos 
da organização. Esta é uma atividade de responsabilidade da alta administração que deve 
engajar os colaboradores no processo.
 Para definir objetivos e direcionamento estratégico, é necessário realizar a análise do 
ambiente organizacional e seus elementos do ambiente externo e interno à organização.
 A obtenção de informações úteis para o direcionamento 
estratégico pode ser realizada através de análise Pestal, 
ferramenta de gestão que sistematiza a avaliação de 
elementos do ambiente externo.
Análise do ambiente organizacional
 P – políticos
 E – econômicos
 S – sociais e culturais
 T – tecnológicos
 A – ambientais
 L – legais
 Pestal: análise do ambiente organizacional. Modelo de análise 
a partir dos fatores básicos descritos na figura.
 Obs.: uma análise do ambiente internacional pode possuir 
outros elementos, diante da complexidade das relações 
internacionais.
Análise do ambiente global – em busca de oportunidades e ameaças
Fonte: Adaptado de: https://rls50.com/blogb50/analise-/pestal/
P
• Políticas 
Governamentais
• Eleições e 
tendências
• Mudança de 
Governo
• Políticas de 
Negociação
• Financiamentos, 
Bolsas e 
Incentivos
• Guerras, 
Terrorismo e 
Conflitos
• Problemas 
Políticos Internos
• Relações Entre 
Países
• Corrupção
E
• Economia Local
• Tributação
• Inflação
• Juros
• Tendências 
Econômicas
• Problemas 
Sazonais
• Crescimento da 
Industria
• Taxas lmport.
e Exportação
• Comércio 
Internacional
• Taxas de Câmbio 
Internacional
S
• Taxa Crescimento
• Mudança de 
Gerações
• Tendência Estilo 
de Vida
• Tabus Culturais
• Atitude e Opiniões 
Consumidores
• Problemas Éticos
T
• Tecnologias 
Emergentes
• Maturidade 
Tecnológica
• Legislação 
Tecnologia
• Pesquisa e 
Inovação
• Tecnologia da 
Concorrência
• Propriedade 
Intelectual
A
• Regulamentação
Ambiental
• Redução
de Carbono
• Sustentabilidade
• Gestão de 
Resíduos
• Poluição
L
• Legislação
em Vigor
• Legislação Futura
• Legislação 
Internacional
• Órgãos e 
Processos 
Regulatórios
• Lei Trabalhista
• Proteção do 
Consumidor
• Normas de Saúde 
e Segurança
• Regulamentos 
Fiscais
• Normas 
Específicas
da Industria
 A partir da análise do ambiente externo, definimos prioridades entre os diferentes fatores 
relevantes para a construção da matriz SWOT, ferramenta utilizada para estabelecer o 
direcionamento estratégico da organização e auxiliar na definição dos desdobramentos da 
estratégia organizacional para as diferentes áreas funcionais.
 Para a análise do ambiente interno, as organizações podem se utilizar de diferentes 
metodologias. O uso de conjunto de reuniões estruturado da base para o topo da 
organização permite o engajamento de todas as equipes e a identificação de fortalezas 
e oportunidades de melhoria nas áreas organizacionais e seus processos.
Administração estratégica e planejamento estratégico
A organização deve realizar a análise dos elementos dos ambientes externo e interno para 
definir suas oportunidades e ameaças, seus pontos fortes e fracos e a partir dai definir como 
irá alocar seus recursos na busca dos melhores resultados em função do potencial que a 
organização possui. Este direcionamento estratégico geralmente é estabelecido através do 
alinhamento a oportunidades identificadas.
Assinale a alternativa que indica corretamente uma oportunidade para a organização.
a) As competências que a organização possui através de sua força de trabalho.
b) A elevada qualidade de seus produtos.
c) Problemas de qualidade em produtos da concorrência, noticiados pela mídia.
d) A instabilidade da demanda pelo produto da empresa.
e) Orçamento insuficiente para fazer frente aos gastos
da organização.
Interatividade
A organização deve realizar a análise dos elementos dos ambientes externo e interno para 
definir suas oportunidades e ameaças, seus pontos fortes e fracos e a partir dai definir como 
irá alocar seus recursos na busca dos melhores resultados em função do potencial que a 
organização possui. Este direcionamento estratégico geralmente é estabelecido através do 
alinhamento a oportunidades identificadas.
Assinale a alternativa que indica corretamente uma oportunidade para a organização.
a) As competências que a organização possui através de sua força de trabalho.
b) A elevada qualidade de seus produtos.
c) Problemas de qualidade em produtos da concorrência, noticiados pela mídia.
d) A instabilidade da demanda pelo produto da empresa.
e) Orçamento insuficiente para fazer frente aos gastos
da organização.
Resposta
Modelo de análise das forças competitivas que atuam em um determinado setor de um mercado. 
Leva em consideração a capacidade de obter e manter a lucratividade em um setor econômico 
de um determinado mercado, a partir da capacidade de atuação junto às cinco forças 
competitivas indicadas a seguir:
Atratividade de mercado – as Cinco Forças de Porter
Estrutura do 
mercado e 
rivalidade entre 
empresas 
existentes
Ameaça de 
entrada de novos 
concorrentes
Poder de barganha 
das empresas com
os clientes
Ameaça de 
surgimento de 
produtos substitutos
Poder de 
barganha da 
empresa com os 
fornecedores
 Ferramenta administrativa usada 
para identificar oportunidades a 
serem exploradas pela organização, 
os recursos e potencialidades 
disponíveis para tal e os cuidados 
a serem tomados com ameaças 
e pontos fracos.
 A análise pode se dar a partir das 
características de cada área da 
empresa, pelos processos etc.
Matriz SWOT
(S) Strengths(Pontos Fortes)
(O) Opportunities
(Oportunidades) 
(T) Threats
(Ameaças) 
(W) Weaknesses
(Pontos Fracos)
E
X
T
E
R
N
O
I
N
T
E
R
N
O
FAVORÁVEL DESFAVORÁVEL
 Porter (1991) propõe um conjunto de tipos de estratégias genéricas para a obtenção de 
vantagem competitiva na atuação em segmentos de mercado. Estas estratégias genéricas 
servem como referência para a elaboração das estratégias organizacionais e estratégias de 
marketing a serem aplicadas em situações específicas, como um determinado segmento 
selecionado no mercado de um país-alvo. A organização pode inclusive se utilizar da 
integração dessas estratégias, ampliando a abrangência do segmento-alvo.
 Estratégias de liderança em custo.
 Estratégias de foco em nichos de mercado específicos.
 Estratégia de diferenciação, com maior entrega de valor, 
personalização com preços e lucro mais elevado.
Estratégias competitivas segundo Porter
Organizações podem atuar em mercados não segmentados, 
geralmente por meio de produtos genéricos. A questão 
nesse caso é a baixa capacidade de defender o mercado 
diante de ataques de concorrentes com ofertas de valor mais 
específicas, em que os clientes identificam vantagens em 
relação ao genérico.
 Em função do direcionamento estratégico da organização, 
cabe à gestão da qualidade traduzir as estratégias 
organizacionais em estratégias (ações) específicas da área 
de qualidade, por meio da elaboração de planos de ações.
Estratégias competitivas segundo Porter
Escopo competitivo Custo do produto Valor percebido
Alvo amplo Liderança em custo Diferenciação
Alvo restrito Foco específico
 Oportunidades + pontos fortes  possíveis direcionamentos estratégicos a serem adotados 
pela empresa como um todo.
 Definição de prioridade entre os diferentes fatores de análise (determina a importância de 
cada fator na avaliação do ambiente)  análise GUT (gravidade, urgência e tendência) ou 
outra similar.
 Desdobramento das estratégias organizacionais para as diferentes áreas, processos ou 
unidades de negócios (em função da departamentalização utilizada pela empresa).
 Definição das estratégias para a qualidade  alinhamento 
com as estratégias organizacionais.
 As estratégias da gestão da qualidade têm a peculiaridade
de estarem disseminadas nos produtos e processos,
nas funções organizacionais e na relação com parceiros
e partes interessadas.
Direcionamento estratégico
 Não existe administração sem controle. O que não se controla não se administra. 
Organização sem sistemas de controle é como um barco à deriva, sem saber para onde ir.
 Sistemas de controle e indicadores de desempenho são medidas e métodos utilizados para 
obter informações sobre o desempenho de produtos e processos da organização, avaliar a 
eficácia das atividades operacionais e gerenciais, além de monitorar as necessidades de 
partes interessadas.
 Os objetivos relacionados com a qualidade, alinhados ao 
direcionamento estratégico da organização, deverão dar 
origem a metas específicas para os processos da qualidade 
e suas atividades. As ações a serem realizadas devem ser 
definidas através de planos de ações, com metodologia 
determinada, responsabilidade, prazos, recursos e controle 
através de determinados indicadores.
Objetivos e metas para a qualidade
Desdobramento das estratégias da qualidade alinhadas à organização
Analisar o ambiente e as condições 
organizacionais, bem como as 
características e resultados dos
processos da qualidade.
QUESTÕES DE 
PLANEJAMENTO
ABORDAGEM 
DE DIAGNÓSTICO
Onde estamos
agora?
Onde queremos
chegar?
Como sair daqui e 
chegar lá?
Definir e formular a política geral, a missão
e os objetivos da gestão da qualidade 
baseados nos desafios organizacionais.
Definir as estratégias da qualidade, 
estabelecendo processos críticos
e definindo os recursos necessários
para concretizá-la.
Analisar os resultados e promover ajustes, 
para manter-se permanentemente
alinhado e contributivo com o 
direcionamento organizacional.
Como fizemos? Onde 
estamos agora?
Trilogia da qualidade de Juran
Gestão da qualidade
Planejamento da qualidade
Controle da qualidade
Implementação (melhoria)
da qualidade
Fonte: Juran; Godfrey (1998).
 Estabelecer metas de qualidade. 
 Identificar quem são os clientes (conhecer e segmentar o mercado, definindo clientes-alvo).
 Determinar as necessidades dos clientes.
 Desenvolver atributos de produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes.
 Desenvolver processos capazes de disponibilizar os atributos desejados do produto. 
 Estabelecer controles de processo.
 Transferir os planos para as forças operacionais.
Processo de planejamento da qualidade
 Definir indicadores e ferramentas capazes de medir o desempenho de fatores críticos do 
produto e dos processos.
 Avaliar o desempenho real e sua tendência ao longo do tempo.
 Comparar o desempenho real com metas de qualidade previamente definidas a partir de 
benchmarking e demandas organizacionais oriundas do planejamento estratégico.
 Agir sobre possíveis diferenças observadas, identificando possíveis causas e promovendo 
melhorias em produtos e processos.
 Ferramentas de análise de problemas: brainstorming, 
Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe/diagrama de causa e 
efeito); gráfico de Pareto; histograma; fluxograma; lista de 
verificação / checklist; gráfico de controle.
 Ferramentas para planejamento de soluções de problemas: 
5W2H, Masp ou PDCA, PDCL (incorpora aprendizado / 
melhoria contínua ao PDCA), planos de ação.
Processo de controle da qualidade
 Identificar necessidades/oportunidades de melhorias.
 Estabelecer a infraestrutura necessária e adequações em processos e produtos.
 Identificar as necessidades/oportunidades de melhorias.
 Estabelecer equipes de projeto.
 Fornecer às equipes recursos, treinamento e motivação para:
 Diagnosticar as causas;
 Definir propostas de melhorias através de planos de ação e suas metas;
 Estabelecer controles para gerenciar os resultados.
Processo de implementação de melhorias da qualidade
Entendemos como fatores críticos para processos de gestão da qualidade:
a) Atividades e métricas cujos resultados impactam diretamente no valor entregue a clientes.
b) O comportamento da liderança diante de seus subordinados em relação ao estilo de 
liderança praticado.
c) Sugestões de melhorias de clientes obtidas através do SAC da empresa.
d) As fontes de financiamento dos projetos da empresa.
e) O desempenho de vendas dos produtos em cada canal de distribuição.
Interatividade
Entendemos como fatores críticos para processos de gestão da qualidade:
a) Atividades e métricas cujos resultados impactam diretamente no valor entregue a clientes.
b) O comportamento da liderança diante de seus subordinados em relação ao estilo de 
liderança praticado.
c) Sugestões de melhorias de clientes obtidas através do SAC da empresa.
d) As fontes de financiamento dos projetos da empresa.
e) O desempenho de vendas dos produtos em cada canal de distribuição.
Resposta
 A explosão do consumo trouxe consigo não apenas uma maior prosperidade para a 
sociedade, mas também uma variedade de questões éticas, ambientais e sociais que têm 
preocupado muitos consumidores. 
 O efeito estufa, o desmatamento, a crise potencial de abastecimento de água no planeta, 
os desequilíbrios climáticos e a pandemia, por exemplo, tornaram o consumidor mais 
consciente e ativista.
 Nesse contexto de transformação, um novo tipo de consumidor passou a fazer parte 
do cenário mercadológico. Nomeado de várias formas (consumidor global, consumidor 
consciente, consumidor cidadão ou consumidor pós-moderno), esse novo consumidor, 
em essência, é um ser nitidamente diferente de seus predecessores.
 Podemos definir o consumidor da era digital como global, 
consciente, mais bem informado, participante de redes sociais, 
digital,individualista, envolvido, independente. Por outro lado, 
é inseguro diante da grande oferta de informações e 
possibilidades de escolha.
A dinâmica da estratégia a partir das transformações nas razões do consumo
 Para conquistar e fidelizar o novo consumidor, a gestão da qualidade também precisa 
evoluir, sendo demandadas soluções e formas de atender o novo consumidor, além de 
novas maneiras de se relacionar com ele.
Os novos consumidores
Fonte: Adaptado de: Samara; 
Morsch (2005, p. 248).
Velhos consumidores Novos consumidores
Mais passivos e pouco empoderados Ativistas e mais empoderados
Mais fiéis Menos fiéis
Com tempo Sem tempo
Predominantemente locais Locais e globais
Procuram satisfazer necessidades Buscam experiências e satisfazer desejos
Menos informados Bem informados
Buscam conveniência Buscam autenticidade
Sincronizados Individuais
Conformistas Independentes
Eventualmente envolvidos Constantemente envolvidos
 Fator motivador da decisão de compra do consumidor é a confiança conquistada pelo 
processo produtivo. Ou seja, o entendimento adequado sobre a forma de produção, sobre 
o processo produtivo e, por fim, a confiança nessas etapas da elaboração do produto ou 
serviço podem gerar a decisão de compra por parte do consumidor.
 Essa abordagem prioriza o processo produtivo e os aspectos a ele relacionados, como 
o atendimento a especificações básicas, as normas operacionais, os requisitos legais
ou contratuais.
 A ênfase no processo requer normas e procedimentos 
operacionais e gerenciais específicos que garantam o 
desempenho dos produtos e processos da organização
e, principalmente, a entrega de valor proposta.
A percepção da qualidade do processo como percepção de valor
 A organização que conquista a confiança do consumidor por sensibilizá-lo pela qualidade 
do seu processo produtivo pressupõe uma estrutura interna ágil que assegure a continuidade 
das conquistas obtidas junto ao mercado. 
 Enquanto no plano externo a organização tem que ser eficaz, obtendo resultados 
econômicos favoráveis, internamente há a necessidade de uma infraestrutura administrativa 
que promova a convergência de suas ações de forma coerente com as mutações 
ambientais.
 A abordagem de processos dos negócios constitui a área 
de maior ganho de eficiência por meio da melhoria da interface 
entre o nível estratégico e o nível operacional da empresa, 
bem como possibilita um incremento no âmbito da eficácia 
empresarial, na medida em que permite estruturar uma 
organização centrada no cliente e no mercado, com 
características de flexibilidade e adaptabilidade às novas 
situações, implantar mudanças e quebrar barreiras entre 
unidades organizacionais.
A percepção da qualidade do processo como percepção de valor
 Se a primeira visão (processo) caracteriza o esforço inicial da organização, a segunda 
abordagem (produto) sinaliza para o primeiro movimento do consumidor em direção à 
seleção do que vai adquirir.
 O primeiro impulso de consumo é orientado pelas características que o consumidor vê no 
produto em si. Assim, é o impulso inicial que pode se desdobrar na análise dos itens que 
compõem o produto.
 Os aspectos que constituem a demanda de um produto, centrados na percepção inicial do 
consumidor, partem da avaliação das características que o produto apresenta. Logo a seguir 
o consumidor começa a comparar o produto com ofertas similares existentes no mercado –
daí a importância de atributos distintivos.
 Há um comportamento evidenciado pelo consumidor que 
está diretamente relacionado ao conceito de posicionamento, 
que pode ser da marca, da empresa ou do produto. 
O posicionamento não é o que você faz com o produto,
mas o que você faz na mente do cliente.
A percepção da qualidade do produto como fator de decisão de compra
Posicionamento e qualidade
Fonte: 
http://lounge.obviousmag.org/ide
ias_de_guerrilha/2016/07/o-
significado-por-tras-de-30-
marcas-famosas.html
Fonte: https://www.dinheirovivo.pt/empresas/estas-marcas-
famosas-podem-estar-em-risco-12800083.html
Fonte: 
http://manualdemarcas.inpi.go
v.br/projects/manual/wiki/02_
O_que_%C3%A9_marca
Fonte: https://123marcas.com.br/esp/2017/04/20/tudo-
sobre-marcas-nominativas-marcas-figurativas-marcas-
mistas-marcas-tridimensional/
 Valor é algo que é objeto de uma experiência, de uma vivência, de uma observação, 
de necessidade atendida. 
 Todos nós valoramos e não podemos deixar de valorar. Não é possível a vida sem 
proferirmos constantemente juízos de valor. É da essência do ser humano conhecer e 
querer, tanto como valorar. E até, se pretendermos ver na vontade o centro da gravidade 
da natureza humana, mais uma razão para afirmar que o valorar pertence a essência 
do homem. Todo querer, com efeito, pressupõe um valorar. Nada podemos querer senão 
aquilo que de qualquer maneira nos pareça valioso e como tal digno de ser desejado 
(HESSEN,1946, p. 36).
 Cada cultura possui valores, ou seja, uma categoria geral de 
objetivos que muitos membros de uma sociedade procuram 
alcançar. Tais valores representam um dos aspectos culturais 
que mais influenciam no desenvolvimento das características 
individuais.
O valor como fator de percepção da qualidade e decisão de compra
 Uma decorrência está na constatação de que preço e qualidade não são elementos 
inteiramente distintos e independentes entre si, ou mesmo antagônicos, mas partes de um 
mesmo todo. 
 São conceitos com origens diferentes: preço é uma função de mercado e custo uma função 
de produção; mas têm fins comuns: reduzem-se custos para gerar produtos baratos, ou 
aumentam-se custos por agregar elementos que podem incrementar o consumo ou ampliar 
as faixas de mercado nas quais a organização atua. 
 Assim, o preço integra a adequação ao uso, criando uma nova dimensão, os chamados 
níveis de aceitação do preço.
 Essa análise determina limites de concordância que geram 
um determinado intervalo. No extremo superior, o consumidor 
se dispõe a pagar até determinado preço por um produto, não 
indo além disso ainda que haja benefícios durante seu uso.
No extremo inferior do intervalo, estão os produtos 
excessivamente baratos, que geram desconfiança.
O valor como fator de percepção da qualidade e decisão de compra
 O processo de decisão de compra do consumidor se inicia com o reconhecimento de uma 
necessidade (ou problema), isto é, o consumidor sente a diferença entre o seu estado atual 
e algum estado desejado.
 O reconhecimento da necessidade ou desejo a ser satisfeito desencadeia o processo
de sua satisfação (a compra ou uso de um bem ou serviço para atingir o estado de
equilíbrio desejado).
 O reconhecimento do problema pode ocorrer por meio de um 
estímulo interno ou externo. 
 Considerando que os estímulos internos são estados 
percebidos de desconforto físico ou psicológico (como fome ou 
aborrecimento, por exemplo) e que os estímulos externos são 
sugestões do mercado e do ambiente que levam o consumidor 
a conscientizar-se do problema (as redes sociais, por 
exemplo).
A imagem e a marca: uma abordagem emocional da qualidade
 A entrada no processo decisório por reconhecimento de uma necessidade funcional tem 
importância consideravelmente maior para os consumidores. Uma necessidade funcional 
surge quando o consumidor está em busca de uma solução para uma exigência específica 
e geralmente mais importante. 
 A necessidade de transporte (um automóvel), de um ambiente mais confortável (móveis e 
aparelhos domésticos) ou de roupas exemplifica essa categoria. #funcionalidade_$$
 A entrada do consumidor em um processo decisório motivado pelo reconhecimento de uma 
necessidade emocional constitui um desafio para os estrategistas da gestão da qualidade. 
 Tais necessidades podem se manifestar no desejo por uma 
ampla gama de produtos, uma vez que osconsumidores 
costumam buscar a satisfação de necessidades emocionais 
como status, prestígio, conquista ou uma sensação de 
pertencimento em produtos de escolha de compra e 
especialidades caras. #desejo_status_reconhecimento_$$$$
A imagem e a marca: uma abordagem emocional da qualidade
 Para Deming (1990), o mais importante é o princípio de que o objetivo das pesquisas de 
mercado é atender às necessidades dos consumidores, seus desejos e criar produtos e 
serviços que lhes propiciem uma vida melhor no futuro. 
 Um segundo princípio, para ele, é que ninguém pode adivinhar o prejuízo futuro de um 
negócio, prejuízo esse gerado por um cliente insatisfeito. 
 O custo de substituição de um item defeituoso na linha de 
produção é relativamente fácil de ser estimado, mas o custo 
de um item defeituoso que é entregue a um cliente desafia 
qualquer medida. “Um cliente insatisfeito não reclama: ele 
apenas muda de fornecedor” (DEMING, 1990, p. 130).
A visão do usuário: foco no consumidor
Em relação à fidelidade e satisfação do cliente, podemos apontar as seguintes situações:
 O consumidor fica insatisfeito com o produto, e deixa de comprá-lo no futuro (consumidor 
insatisfeito).
 O consumidor fica satisfeito com o produto e pode ser que volte a comprar outro da mesma 
marca (consumidor satisfeito).
 O produto supera as expectativas do consumidor e, então, 
ele voltará a comprar outros da mesma marca (consumidor 
encantado – agiliza a fidelização).
A visão do usuário
Podemos observar que um comportamento do consumidor parece evidente: ele associa suas 
necessidades ou suas características pessoais a itens que o produto deve portar. Além disso, 
ele seleciona produtos adequados a essas prioridades, o que favorece a fixação de uma 
política da qualidade que pode, por exemplo, levar a organização a oferecer produtos que 
cubram toda uma gama de demandas. Nesse caso, estamos nos referindo a um 
comportamento do consumidor que se traduz em:
a) Foco no consumidor e sua visão de usuário.
b) Foco na percepção de qualidade do produto.
c) Foco na qualidade do processo de produção.
d) Foco na imagem e na marca.
e) Foco no preço do produto.
Interatividade
Podemos observar que um comportamento do consumidor parece evidente: ele associa suas 
necessidades ou suas características pessoais a itens que o produto deve portar. Além disso, 
ele seleciona produtos adequados a essas prioridades, o que favorece a fixação de uma 
política da qualidade que pode, por exemplo, levar a organização a oferecer produtos que 
cubram toda uma gama de demandas. Nesse caso, estamos nos referindo a um 
comportamento do consumidor que se traduz em:
a) Foco no consumidor e sua visão de usuário.
b) Foco na percepção de qualidade do produto.
c) Foco na qualidade do processo de produção.
d) Foco na imagem e na marca.
e) Foco no preço do produto.
Resposta
 Projeto pode ser definido como um empreendimento temporário que visa a um objetivo 
particular, com início e fim definidos, que demanda planejamento e controle, com 
desenvolvimento realizado em etapas, por pessoas e com recursos limitados.
 Identificamos a abrangência da qualidade total, partindo da etapa da elaboração do projeto 
do produto e do processo produtivo que entrega como resultado a percepção satisfatória do 
consumidor em relação aos respectivos produtos ou serviços.
 A gestão de projetos não é mais percebida como um sistema 
de interesse exclusivo do plano interno das organizações; 
trata-se agora de uma arma competitiva que representa níveis 
crescentes de qualidade e que agrega valor aos interesses
dos clientes.
A qualidade do projeto ao produto
 O cliente, quando vê o produto ou toma o serviço pela primeira vez, normalmente faz uma 
avaliação global do produto ou serviço, considerando seus aspectos mais gerais, como o 
design e sua apresentação física. Ele observa as características básicas do produto, na sua 
forma de apresentação e os aspectos externos que mais impressionam.
 A qualidade de projeto nada mais é do que a expressão concreta da concepção do produto. 
Assim, intimamente associado ao projeto do produto, encontra-se o modelo de 
operacionalização do processo produtivo, que viabilizou o projeto originalmente formulado.
 Podemos observar a existência de dois conceitos críticos para 
a produção da qualidade: o da qualidade de projeto e o da 
qualidade da produção. Em seu conjunto, esses conceitos 
abrangem a avaliação global do produto, que parte exatamente 
da visão integral que o consumidor tem do bem ou do serviço 
que ele pensa em adquirir.
Qualidade do projeto ao produto
 O conceito técnico de projeto é simples: trata-se da transformação dos requisitos da 
qualidade, definidos pelo consumidor, em especificações de produto. Assim, a primeira 
missão de quem projeta é entender o que quer o mercado, ou seja, quais atributos são 
valorizados pelos clientes. 
 Para avaliar o grau de sucesso do projeto, é preciso verificar se a necessidade ou interesse 
do cliente foram atendidos. Em geral, isso significa fornecer o produto dentro dos requisitos 
definidos pelo cliente, do prazo planejado e do orçamento definido. 
 A organização precisa dominar a metodologia e as ferramentas de gestão de projetos, 
aplicando-a à concepção de produtos e de processos de transformação e geração de valor.
 A gestão da qualidade objetiva, portanto, visa gerar produtos 
e serviços adequados ao uso, mesmo que o consumidor ainda 
não tenha consciência da necessidade (ou do desejo) ou, 
enfim, alguma razão prática que o levará a adquirir o produto 
ou contratar o serviço.
A gestão de projetos como base estruturante da qualidade total
 Fazer um bom planejamento, avaliar os recursos aplicados, o tempo estimado e prever os 
possíveis riscos são ações necessárias para a elaboração de um bom projeto. 
 O Project Management Institute (PMI) desenvolveu um guia mundialmente conhecido que 
serve como referência para os gestores na elaboração e análise de projetos: o guia PMBOK.
 Um projeto adequado, com foco definido, planejamento de recursos (inclusive orçamentários 
e temporais) é condição básica para o desenvolvimento de produtos e serviços com 
qualidade e sistemas de transformação aptos a desenvolver excelência na gestão.
 No início do projeto, busca-se obter junto ao cliente os 
requisitos em relação ao produto: atributos básicos, atributos 
de desempenho e atributos de encantamento 
(desenvolvimento da percepção de qualidade por 
diferenciação, exclusividade, inovação etc.).
Gestão de projetos
Afinal, o que é um projeto?
Projeto é uma mobilização específica e temporária de 
recursos com a finalidade de criar valor contextualizado –
que pode ser um produto ou serviço distintivos.
O resultado é uma 
proposta de valor 
diferenciada.
Tem início e fim bem 
definidos.
Fonte: Autoria própria.
 A realização de um projeto segue um roteiro definido (um processo) com atividades 
estruturadas que agregam valor ao resultado final do projeto.
 Processos de iniciação: onde são identificadas as partes interessadas e definidos
seus requisitos;
 Processos de planejamento: definem o escopo, o processo a ser realizado e suas atividades, 
estimam os recursos necessários e os custos, desenvolvem cronograma, orçamento, 
preparam os colaboradores, planejam a qualidade, as comunicações e o sistema de gestão;
 Processos de execução: gerenciam a execução, expectativas 
das partes interessadas e a equipe do projeto;
 Processos de monitoramento e controle: desenvolvem os 
sistemas de controle e indicadores de desempenho e executam 
os controles, apontando desvios e monitorando riscos;
 Processos de encerramento: encerram as atividades e avaliam
os resultados.
O fluxo do projeto
 O risco do projeto é um evento ou condição de incerteza que, se ocorrer, terá um efeito 
positivo ou negativo sobre, pelo menos, um objetivo do projeto, como tempo, custo,escopo ou qualidade. 
 Avaliar riscos pressupõe a definição de grau de importância das atividades ligadas ao risco 
(críticas, estratégicas, apoio, gerenciais e operacionais).
 É importante definir quais são os riscos do projeto, avaliá-los qualitativa e quantitativamente, 
definir mecanismos para mitigação dos riscos e sistemas de controle para monitoramento 
das situações de risco.
Risco em projetos
Como consequência de uma determinada causa de 
risco, um evento incerto poderá ocorrer, o que poderá 
conduzir a um possível efeito que poderá ser positivo ou 
negativo. Caso isso ocorra, a mitigação do risco deverá 
ser feita segundo um plano definido.
 Auxilia a identificar riscos comuns.
 As probabilidades são aplicadas aos riscos, não às atividades
 Possibilita a simulação por categorias e tipos de riscos
Categorização dos principais tipos de riscos
Partes interessadas do projeto
Interveniente Descrição
Patrocinadores Quem está patrocinando o projeto.
Diretores da empresa
Fazem parte da direção
da empresa.
Clientes
Destinatários do resultado
do projeto.
Funcionários Colaboradores da empresa.
Equipe do projeto
Colaboradores da equipe
de projetos.
Órgãos anuentes
Entidade responsável por autorizar 
e fiscalizar as normas e 
ordenamentos legais.
Fornecedores Fornecem insumos para o projeto.
Fonte: Autoria própria.
 A qualidade de projeto cria uma relação entre o produto e o segmento de mercado ao qual 
ele se destina. Já a viabilização prática do projeto, ou seja, a transformação do projeto em 
produto, é analisada no contexto da qualidade de conformação (JURAN, 2004).
 A qualidade de conformação é definida pelo esforço de viabilização do produto segundo as 
especificações do projeto e pela busca do atendimento preciso a todas as exigências 
contidas no projeto. A qualidade de conformação é avaliada pelo grau de fidelidade com que 
o produto fabricado atende aos parâmetros do projeto e consequentemente aos requisitos
do cliente.
 A qualidade de conformação, consequentemente, resulta do 
gerenciamento de desvios que o processo produtivo gera em 
relação ao projeto original, sendo a fórmula para esse tipo de 
gestão o controle de variações.
Transformação de projeto em produto – qualidade da conformação
Avalie os itens a seguir sobre os riscos de um projeto.
I. O risco do projeto é um evento ou condição de incerteza que, se ocorrer, terá um efeito 
positivo ou negativo exclusivamente sobre o custo do projeto. 
II. Avaliar o risco pressupõe a definição de graus de importância das atividades ligadas a esse 
risco (críticas, estratégicas, de apoio, gerenciais e operacionais).
III. É importante definir quais são os riscos do projeto, avalia-los qualitativa e quantitativamente, 
definir mecanismos para mitigação de tais riscos e sistemas de controle para monitoramento 
das situações de risco.
Está correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) III, apenas.
e) I, II e III.
Interatividade
Avalie os itens a seguir sobre os riscos de um projeto.
I. O risco do projeto é um evento ou condição de incerteza que, se ocorrer, terá um efeito 
positivo ou negativo exclusivamente sobre o custo do projeto. 
II. Avaliar o risco pressupõe a definição de graus de importância das atividades ligadas a esse 
risco (críticas, estratégicas, de apoio, gerenciais e operacionais).
III. É importante definir quais são os riscos do projeto, avalia-los qualitativa e quantitativamente, 
definir mecanismos para mitigação de tais riscos e sistemas de controle para monitoramento 
das situações de risco.
Está correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) III, apenas.
e) I, II e III.
Resposta
 DEMING. W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990.
 HESSEN, J. Filosofia dos valores. São Paulo: Saraiva, 1946.
 JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da 
qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira Thomson, 2004.
 SAMARA, B. S.; MORSCH, M. A. Comportamento do consumidor: conceitos e casos. São 
Paulo: Prentice Hall, 2005.
 SOBRAL, F. PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2013.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!