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Prof. Me. Maurício Cassar
UNIDADE IV
Gestão Estratégica da
Qualidade e de Processos
 As organizações são conjuntos integrados de processos voltados à criação de valor 
para as partes interessadas, em que os recursos organizacionais são alocados 
mediante planejamento. 
 Esses processos precisam ser compreendidos isoladamente e em seu conjunto, já que 
utilizam recursos e estruturas muitas vezes compartilhados. 
 Desse modo, cada processo por si só é capaz de criar valor específico a partir dos recursos 
e métodos que emprega, além de interagir com os demais processos, muitas vezes, 
alterando seus resultados isolados.
 Cada processo deve ser compreendido na sua integralidade, 
ou seja, do seu início até o seu fim, suas estruturas, recursos 
e métodos operacionais e gerenciais, responsáveis pela 
entrega de valor a seus clientes diretos e indiretos.
Processos – conceitos e aplicações
 Como uma organização possui inúmeros processos integrados e interligados, o seu 
gerenciamento requer visão sistêmica para conseguir compreender a dinâmica dos fluxos de 
criação de riqueza e de atendimento a requisitos de outros processos e partes interessadas.
 Os processos organizacionais devem ser avaliados a partir do propósito de suas diversas 
entregas de valor, algumas estratégicas, outras operacionais e, ainda, em relação às 
informações que fornecem aos tomadores de decisões da organização e às diferentes 
partes interessadas. 
 Nesse sentido, definem-se a estrutura organizacional, as 
atividades próprias e terceirizadas, os cargos, a hierarquia, 
a amplitude de controle, os processos decisórios e os demais 
elementos da organização, inclusive o conjunto de indicadores 
para os sistemas de controle da gestão organizacional.
Processos – conceitos e aplicações
 Um processo consiste em um conjunto de atividades executadas sequencialmente que 
apresentam relação lógica entre si e que adicionam valor aos insumos por meio das entradas 
(inputs) do processo, criando um resultado, sob a forma de produtos, serviços ou 
informações (denominadas saídas, ou outputs) destinado a satisfazer às necessidades 
dos clientes internos e externos e demais partes interessadas.
Representação simplificada de um sistema de geração de valor
ENTRADAS
Insumos, 
componentes, matéria-
prima, recursos
Processos de negócio 
e de apoio
SAÍDAS
Produtos, serviços, 
outras saídas
FEEDBACK DOS RESULTADOS
VALOR ENTREGUE
 Para exemplificar 
o conjunto de processos 
organizacionais, veja-se
o mapa do perfil da empresa
Sabesp, vencedora do 
PNQS 2018 da Abes 
(Relatório de gestão 
PNQS 2018 Sabesp).
Processos – conceitos e aplicações
Fonte: Adaptado de: Sabesp (2018a, p. 12).
Produção 
de água
Distribuição 
de água
Coleta de
esgoto
Tratamento
de esgoto
Prestação de serviço 
ao cliente
Administrativo Manutenção
Econômico e 
financeiro
Engenharia da
operação
Gestão de
empreendimentos
Desenvolvimento
tecnológico
Serviço
prestado
Esgoto 
coletado e 
tratado
Água tratada
Água de 
reuso
Saídas/produtos Partes
interessadas
Acionistas
Clientes
Fornecedores
Poder
concedente
Sociedade
Arsesp
Força de 
trabalho
Processos de apoio
Processos principaisProcessos
de gestão
Entradas
Água bruta
Esgoto bruto
Energia 
elétrica
Obras e 
serviços
Materiais e 
equipamentos
Produtos 
químicos
Telecomuni-
cações
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 Os processos pressupõem transformações que ocorrem entre as entradas e as saídas por 
meio do trabalho realizado na organização, determinado pelas atividades e tarefas 
específicas, claramente definidas em termos de responsabilidades e atribuições, e que 
justificam a existência 
das organizações 
em um sistema de 
mercado concorrencial.
Processos empresariais
Fonte: Adaptado de: Keen (1997, p. 32).
Processos gerais Processos específicos
Administração
Definição de visão, desenvolvimento de liderança, projeção 
econômica e gestão de contas.
Manufatura
Gestão da qualidade, planejamento da produção, controle de 
estoque, suprimento e distribuição física.
Marketing
Definição de preço, novos produtos, gestão de canal, propaganda 
e pesquisa de mercado.
Financeiro
Orçamento empresarial, gestão de crédito e cobrança, análise 
de investimentos, fontes de financiamento, gestão de caixa e 
desempenho organizacional.
Suporte ao cliente
Atendimento e suporte, gestão de garantia, troca, reparo e 
pesquisa de satisfação
Tecnologia
Gestão de projetos, novas tecnologias, desenvolvimento de 
aplicativos e softwares de suporte a clientes, gestão e operação.
Comercial
Marketing direto, gestão de pedidos e clientes, controle de equipe 
de vendas, definição de preços e condições de pagamento.
 São os processos utilizados nas organizações que vendem ou prestam serviços e que nem 
sempre são materiais, como faculdades, transportes, salões de beleza e hospitais. 
 Na produção de serviços, o conceito de processo é fundamental, uma vez que a sequência 
de atividades nem sempre é visível para o cliente nem para as pessoas que a realizam 
(GONÇALVES, 2000).
 Os processos das empresas que atuam na prestação de serviços apresentam diferenças 
em relação àqueles das empresas industriais, entre os quais podemos apontar:
 Tangibilidade: os produtos são tangíveis e possuem 
dimensões físicas; os serviços são intangíveis.
 Estocagem: os serviços não podem ser estocados, 
ao contrário dos produtos físicos.
 O processo só se realiza na presença do cliente.
 A gestão da qualidade em serviços é crítica e depende 
do prestador de serviços.
Processos de serviços
 A prestação de serviços ou a oferta vinculada entre produtos/serviços tem como 
consequência a necessidade de as organizações ajustarem seus processos produtivos ao 
mercado e apresentarem grandes diferenças, como nos serviços profissionais (processos 
com estreito contato com os clientes, preços individualizados, prazos flexíveis e elevada 
necessidade de funcionários qualificados no atendimento).
 Na prestação de serviços, fatores que afetam a percepção dos clientes precisam ser 
considerados, tais como a limpeza dos ambientes, decoração, apresentação pessoal, 
rapidez no atendimento, facilidade de acesso, relacionamento com o prestador de serviço, 
personalização, habilidade funcional do prestador, entre outros.
Processos de serviços
Uma empresa de prestação de serviços de limpeza domiciliar deseja melhorar a relação com 
seus clientes através da melhoria em seu serviço. Assinale entre as alternativas a seguir 
aquela que se refere a uma melhoria possível para este tipo de empresa:
a) A cada visita realizada, a empresa propõe fazer dois serviços pelo preço de um, na mesma 
data e horário (duas faxinas ao mesmo tempo).
b) Oferecer treinamento aos profissionais que realizam o serviço na residência dos clientes.
c) Ampliação do almoxarifado de produtos da empresa.
d) Definir o tempo máximo do serviço, independentemente da necessidade do cliente.
e) Garantir que o resultado do serviço sempre será o mesmo, como ocorre com produtos.
Interatividade
Uma empresa de prestação de serviços de limpeza domiciliar deseja melhorar a relação com 
seus clientes através da melhoria em seu serviço. Assinale entre as alternativas a seguir 
aquela que se refere a uma melhoria possível para este tipo de empresa:
a) A cada visita realizada, a empresa propõe fazer dois serviços pelo preço de um, na mesma 
data e horário (duas faxinas ao mesmo tempo).
b) Oferecer treinamento aos profissionais que realizam o serviço na residência dos clientes.
c) Ampliação do almoxarifado de produtos da empresa.
d) Definir o tempo máximo do serviço, independentemente da necessidade do cliente.
e) Garantir que o resultado do serviço sempre será o mesmo, como ocorre com produtos.
Resposta
 De forma geral, nem todos os processos possuem a mesmaimportância para as empresas, 
tanto do ponto de vista dos resultados gerados como dos recursos envolvidos em sua 
operação. A prioridade dos processos pode ser avaliada por meio de sua importância para 
os clientes e do valor econômico que geram, estabelecendo uma vantagem competitiva 
para a empresa.
 Podemos classificar a estrutura de um processo organizacional em quatro etapas principais, 
em ordem decrescente, dentro de uma hierarquia funcional:
 Macroprocesso: conjunto de subprocessos cujo objetivo é transformar e processar insumos 
para a produção de bens e serviços finais que atenderão às necessidades dos clientes.
 Subprocesso: conjunto de atividades inter-relacionadas 
que têm a finalidade de atender a uma parcela específica
do macroprocesso.
 Atividade: conjunto de tarefas que devem ser executadas 
a fim de produzirem um determinado resultado.
 Tarefa: trabalho operacional fundamental e básico a partir 
do qual se desenvolvem as atividades necessárias.
Características dos processos
Características dos processos
Macroprocessos
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Fonte: Autoria própria.
 Na elaboração de uma estrutura organizacional baseada em processos, as entidades 
precisam definir com precisão quais e quantos são os métodos organizacionais, de forma 
a permitir a construção de um modelo de gestão de negócios que possibilita aos gestores 
desenvolver e implementar a gestão baseada em processos de forma correta e eficaz.
 Muitos dos processos das áreas não fabris nem sempre são fáceis de identificar, mas 
compõem os processos de trabalho das organizações, como as atividades desenvolvidas 
nos escritórios que seguem uma rotina estabelecida por tecnologias de informação e 
softwares, por exemplo.
Características dos processos
 Existência de profissional responsável pela execução e gestão.
 Início e final definidos por meio da identificação precisa do fornecedor e do cliente interno 
no final da atividade realizada.
 Fluxo de comunicação abrangente, com responsabilidades e atribuições.
 Manual de procedimentos e tarefas, com as especificações de padrão para as 
tarefas atribuídas.
 Possuir um sistema de controle gerencial, como suporte às atividades que permitem 
o controle e a gestão dos responsáveis.
 Prazos de execução das atividades conhecidas, definidas e de ampla divulgação.
 Cultura de inovação e melhoria contínua em todos 
os níveis da organização.
Características que definem um processo
Podemos classificar os processos de transformação em três grupos:
 Processamento de materiais: transformar características físicas; mudar localização; 
realizar entregas; mudar a posse, por meio de envio a comerciantes, a estocagem
e a armazenagem.
 Processamento de informações: transformar informações com os contadores; estocagem, 
como em bibliotecas; mudança de local, como em empresas de telecomunicações.
 Processo de consumidores: mudanças de características 
físicas, como cabeleireiros e médicos; hospedagem, como 
hotéis; transformar os locais, como empresas aéreas de 
transporte e hospitais; entretenimento, como TV, rádio, 
internet, teatros e parques
Processos de transformação
 Uma ferramenta baseada nos procedimentos de gestão da qualidade e útil na definição dos 
processos organizacionais é a 5W1H, detalhada na imagem a seguir:
Análise de processos 5W1H
Fonte: Adaptado de: Livro-texto.
WHY O processo é necessário? Qual é o objetivo?
WHAT O que deve ser executado nesse processo?
WHO Quem deve atuar e de que forma essa atuação será exercida?
WHERE Qual a localidade de execução desse processo?
WHEN Em que momento esse processo deve ser executado?
HOW Como esse processo deve ser executado?
 Apesar da estrutura hierárquica decrescente, todos os processos, subprocessos, atividades 
e tarefas são importantes e operam em um sistema interligado, contínuo e em constante 
transformação, buscando melhorias constantes e inovações tecnológicas ou de gestão.
Hierarquia de processos
Macroprocesso
Processo
Subprocesso
Atividade
Tarefa
Fabricação veicular
Engenharia Desenvolvimento Produção
PinturaMontagemUsinagem
Corte Furação Acabamento
AcompanhamentoProgramaçãoPreparo
Fonte: Adaptado de: Livro-texto.
 A tecnologia tem papel relevante na gestão dos processos organizacionais, pois determina a 
forma de realização do trabalho, como a gestão, em que muitas vezes os processos seguem 
um roteiro de atividades ditados pela tecnologia empregada.
Tecnologias de informação e processos
Fonte: Adaptado de: Araujo (2010, p. 101).
Área de impacto Forma de impacto
Automação
Os processos são padronizados com o uso de softwares
específicos.
Informação
Grandes bancos de dados de fácil acesso e documentação 
de processos facilitam a gestão e a ação.
Acompanhamento Os gestores possuem informações rápidas para agir e mudar.
Integração
Os envolvidos podem interagir na melhoria dos softwares
e na criação de interface entre os processos da empresa.
Customização
Adaptações customizadas permitem ajustes específicos na 
gestão dos processos específicos de cada empresa.
O modelo 5W1H utilizado na gestão de processos, tem a finalidade de permitir a análise de 
um processo de modo a permitir sua melhoria. Assinale a alternativa que busca identificar se 
o processo é realmente necessário:
a) Why.
b) What.
c) Who.
d) Where.
e) How.
Interatividade
O modelo 5W1H utilizado na gestão de processos, tem a finalidade de permitir a análise de 
um processo de modo a permitir sua melhoria. Assinale a alternativa que busca identificar se 
o processo é realmente necessário:
a) Why.
b) What.
c) Who.
d) Where.
e) How.
Resposta
 A introdução dos sistemas integrados de gestão empresarial, conhecidos nas organizações 
como ERP (Enterprise Resources Planning), surgiu a partir da necessidade de integração de 
controle e gestão de processos. Estes tinham um enfoque tradicional, vertical e fragmentado, 
que exigiu uma mudança no comportamento dos funcionários e na execução das tarefas, 
que passariam a se basear nos requisitos das novas tecnologias.
 Os sistemas ERP permitem às organizações uma base de dados única que suporta vários 
processos, como recursos humanos, logística, finanças, contabilidade e vendas, exigindo 
uma atitude de integração de todos na execução das tarefas de trabalho.
 A introdução de sistemas ERP, que são estruturados em 
módulos de processos nas organizações, criou uma base de 
dados integrada e dinâmica, otimizando o fluxo de 
informações, redução das atividades manuais, eliminação de 
atividades redundantes, padronização das rotinas de trabalho 
e controle a partir de um único sistema de informação em toda 
a empresa, reduzindo custos e tempos com a melhoria no 
nível de atendimento aos clientes
Sistemas integrados de gestão (ERP) e os processos organizacionais
 O mapeamento dos processos organizacionais, por meio da descrição precisa das atividades 
executadas e dos fornecedores e clientes internos, permite aos gestores aprimorarem a 
condução dos trabalhos conforme as necessidades e as expectativas dos clientes.
Sistemas integrados de gestão (ERP)
Fonte: Adaptado de: Livro-texto.
Vendas e
distribuição
Reporting Finança e
controlling
Produção
Gestão
de materiais
Gestão de
Recursos Humanos
Apoio a 
serviços
Representante de 
vendas e serviços
Níveis de gestão
Pessoal
administrativo
Pessoal
operacional
Banco de
dados central
Colaboradores
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 A gestão de processos permite o exame de todas as atividades executadas por uma 
empresa e do modo como elas interagem, através da identificação da cadeia de valores 
desagregada em suas atividades de relevância estratégica, para compreender o 
comportamento dos custos e identificar as fontes de diferenciação. As empresas são uma 
reunião deatividades para projetar, produzir e comercializar produtos (PORTER, 1992, p. 31).
 A introdução do conceito de valor para os clientes implica a precisão de mudanças na gestão 
organizacional em termos de compreensão dos negócios, trabalho em equipe e necessidade 
de uma nova definição das responsabilidades de cada um, pois as empresas foram 
projetadas em função das realidades internas. 
 A mudança para uma gestão com foco nos processos, a partir 
da visão dos clientes, exige uma redefinição dos métodos de 
negócios estabelecidos por meio de novos modelos de 
organização e gestão com foco nos clientes externos
Gestão de processos e cadeia de valor
 De acordo com Gonçalves (2000), a mudança da gestão 
tradicional para a gestão de processos ocorre em etapas que 
evoluem com o aprendizado, de acordo com as necessidades 
de mudança dentro das organizações e da velocidade dos 
projetos.
A transição das organizações para a gestão por processos
Fonte: Adaptado de: Gonçalves (2000, p.3).
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Situação Processos
Identificam-se os 
processos
Melhorias nos 
processos
Definição dos 
gestores dos 
processos
Gestão por modelo 
de processos 
essenciais
Características
Existe apenas 
uma visão dos 
processos
Processos são 
vistos como 
modelo funcional
Ainda a visão 
funcional
Começam os 
ganhos na gestão 
por processos
Fim da área 
funcional e definição 
das metas e 
métricas
Possibilidades 
de melhorias
Limitadas
Visão pontual
Gargalos
Racionalização 
dos processos 
essenciais
Melhorias na gestão 
e interrogação 
com apoio
Gestão integrada
dos processos
Gestão por processos – visão global dos processos do negócio
Fonte: Adaptado de: Livro-texto (p.149).
Capital
Tecnologia
Matéria-prima / equipamentos
RH
• Aspectos legais
• Benefícios
• Treinamento
Recursos humanos
• Toda empresa
• Capacitação
• Controle do conhecimento (Skill)
Distribuição
Manufatura
Projetos
P&D
Percepção de 
novos produtos
Pedidos
Vendas
Orçamento 
(plano operacional 
da empresa) 
Finanças
Promoções
Voz do cliente
Faturamento
Pesquisa de
mercado
Cliente
Mercado
Produto
Serviço
 A gestão por processos parte da premissa de que cada trabalho ou tarefa executada tem 
impacto direto no resultado final dos clientes externos. A atividade de um funcionário tem 
consequências diretas no desempenho da tarefa executada por outro e estabelece uma 
relação de interdependência, prioridades e objetivos.
 Por meio de vantagens competitivas em comparação com os concorrentes, a gestão 
de processos permite às organizações alcançarem um nível superior de desempenho, 
com a aquisição de padrões superiores de qualidade e resultados em ambiente 
de alta produtividade.
Gestão por processos
A seguir, algumas vantagens adquiridas pela gestão de processos:
 Foco nas necessidades dos clientes;
 Maior nível de controle e gestão dos processos;
 Redução do tempo de ações e decisão;
 Possibilidade de antecipar as demandas do mercado;
 Maior interação gerencial e operacional;
 Controle e prevenção de problemas.
Vantagens da gestão por processos
A gestão de processos permite aos gestores ter uma visão completa do comportamento 
gerencial de forma ampla, monitorando os processos administrativos e gerenciais. 
Suas características são:
 Gestão voltada para o atendimento das expectativas dos clientes;
 Adesão do modelo horizontal baseado em processos;
 Aperfeiçoamento dos relacionamentos dentro e fora da organização;
 Atribuição do responsável por cada processo;
 Definição dos indicadores de desempenho de cada processo;
 Promoção de equipes multidisciplinares com autonomia;
 Comprometimento com a geração de resultados;
 Estímulo do aprendizado e dos relacionamentos interpessoais.
Características da gestão por processos
Assinale a alternativa que não se refere a uma vantagem da gestão por processos 
organizacionais:
a) Foco nas necessidades dos clientes e partes interessadas.
b) Maior nível de controle e gestão dos processos através de indicadores.
c) Decisões mais ágeis em função do domínio sobre as atividades e processos.
d) Maior percepção sobre o comportamento de demandas do mercado.
e) Redução da interação entre funcionários e gestores nos sistemas produtivos.
Interatividade
Assinale a alternativa que não se refere a uma vantagem da gestão por processos 
organizacionais:
a) Foco nas necessidades dos clientes e partes interessadas.
b) Maior nível de controle e gestão dos processos através de indicadores.
c) Decisões mais ágeis em função do domínio sobre as atividades e processos.
d) Maior percepção sobre o comportamento de demandas do mercado.
e) Redução da interação entre funcionários e gestores nos sistemas produtivos.
Resposta
Os processos organizacionais possuem características diferentes e são classificados em três 
grupos básicos:
 Processos-chave ou processos de negócio: os processos-chave são aqueles que possuem 
a capacidade de agregar valor aos clientes e demais partes interessadas, além de criar 
vantagem competitiva sustentável para as organizações (como no desenvolvimento de 
produtos, tratamento de informações de clientes e identificação de comportamento de 
consumo, processamento de pedidos etc.).
 Processos de apoio ou processos auxiliares: são aqueles que dão apoio aos processos de 
negócio, ou seja, sua entrega de valor se dá para o processo de negócio (como em 
manutenção preventiva, organização de almoxarifado etc.).
 Processos críticos: são processos ligados diretamente à
entrega de valor a partes interessadas e seu resultado está 
diretamente ligado à sustentabilidade financeira e à imagem 
da organização (como na gestão de riscos organizacionais, 
recuperação de serviço ao cliente etc.).
Tipologia de processos em função de seu grau de importância
 Indicadores são métricas que avaliam estado e resultado de produtos e processos, bem 
como comportamentos. Os indicadores demonstram a capacidade da organização e seus 
processos alcançarem os objetivos definidos e entregarem o valor negociado junto aos 
clientes e demais partes interessadas.
 Um sistema de controle de desempenho é composto de indicadores que avaliam fatores 
críticos de produtos, processos e necessidades de clientes e partes interessadas, 
possibilitando aos líderes avaliar os processos organizacionais e definir melhorias sobre eles. 
Também permite compreender a situação competitiva da organização junto ao mercado e 
elementos comportamentais de consumo de clientes.
Indicadores de desempenho
 A seleção dos indicadores de desempenho de uma empresa é decisiva para o sucesso 
organizacional. Ela deve ser capaz de prover a organização das informações necessárias 
para as decisões operacionais e estratégicas, além do acompanhamento do relacionamento 
com as diversas partes interessadas.
A principal característica de um indicador é que ele permite a análise de desempenho a partir 
da comparação com metas e referenciais: 
 Desempenho observado em períodos anteriores e tendência futura (série histórica e 
interpolação de dados). 
 Referencial de desempenho comparado com benchmarking. 
 Compromisso assumido e sua evolução.
 Situação de liderança na comparação com concorrentes.
 Qualidade do planejamento e planos de ações.
 Meta de desempenho definida.
 Grau de importância de produtos em um portfólio
Indicadores de desempenho
Atributo:
necessidade de 
informação.
Como
disponibilizar
as informações,
para quem
e com qual
periodicidade
(quando).
Como medir,
quanto medir
para ter
confiabilidade
na informação
e como tratar
os dados.
O que medir,
qual é a 
origem dos 
dados que 
poderão gerar 
a informação 
necessária.
Qual é o
contexto da 
informação;
qual fenômeno
lhe dá origem.
 Quando se estabelece uma necessidade de informação, o primeiro passo é definir qual é o 
atributo que se desejaobter, conhecer o que ele significa, compreender seu contexto. Se há 
uma lógica entre o que se quer saber e o que será medido e como será medido. 
 Se houver clareza sobre o que se quer saber (atributo), os resultados observados passam a 
ter sentido. Coletar a medida e transformá-la em informação fica muito mais simples quando 
se sabe para que essa informação será utilizada.
Necessidade de informação e o projeto de indicadores
Fonte: Autoria própria.
Normalização e a gestão de processos:
 A normalização é uma metodologia de gestão focada em orientar as organizações 
a conseguirem melhorias na qualidade dos processo. Como consequência, determina 
a padronização das atividades e tarefas que devem ser continuamente melhoradas.
 Normalização é a atividade que estabelece prescrições destinadas (comuns e repetitivas) 
em relação a problemas existentes ou potenciais a fim de se obter excelência na condução 
dos processos de utilização. 
 É uma metodologia consolidada e compartilhada com os 
interessados, que promove competitividade, eficiência, 
confiança e que permite reproduzir um procedimento com 
redução de riscos e possibilidades de erros.
Gestão da qualidade em processos
 Através da normalização se estabelece parâmetros norteadores de processos e práticas 
gerenciais para as organizações. A padronização de produtos e procedimentos promove 
a previsibilidade na entrega de valor.
 Esta previsibilidade é desejável sob o ponto de vista de ganhos 
de escala, manufaturabilidade e automação, planejamento de 
recursos e garantia de entrega de valor estável a clientes e 
demais partes interessadas. 
 Por outro lado, pode restringir a criatividade e inovação, caso a 
organização não aplique análises críticas com PDCA + PDCL.
Objetivos da normalização
Fonte: Adaptado de: ABNT (2000).
Economia Reduzir a variedade de produtos e procedimentos (simplificação). 
Comunicação Apresentar eficiência nas informações entre empresa e clientes com confiabilidade.
Segurança Proteger a vida humana e a saúde.
Consumidor Prover aos consumidores produtos/serviços eficazes de qualidade.
Barreiras Evitar normas conflitantes nos mercados e países.
 As normas internacionais são destinadas à utilização comum 
em vários países e adotadas por empresas de portes variados, 
desde grandes empresas multinacionais e nacionais até as 
pequenas e médias empresas industriais que buscam 
assegurar qualidade e padronização nas operações 
internacionais. Também servem de referência às agências 
nacionais para a definição de seus sistemas normativos locais
Tipos de normas
Fonte: Adaptado de: ABNT (2000).
Regionais
Adotadas por organizações regionais com atividades 
normativas, como Mercosul e União Europeia.
Nacionais
Adotadas por organizações nacionais de normalização, 
como NBR (Brasil) e ANSI (Estados Unidos).
Internacionais Adotadas por organizações como ISO, IEC e ITU.
 No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas, fundada em 1940, é uma 
associação privada, sem fins lucrativos e reconhecida pelo setor público como órgão 
responsável pela normalização. 
A ABNT tem reconhecida atuação e suporte às operações das organizações brasileiras, com 
as funções de: 
 Reconhecer a propriedade intelectual com conhecimento sistematizado; 
 Promover a competitividade sustentável das organizações; 
 Contribuir para o desenvolvimento tecnológico e científico; 
 Proteger o consumidor e defender o meio ambiente; 
 Representar o Brasil em foros internacionais; 
 Reconhecer as normas elaboradas por empresas 
internacionais.
Normas nacionais
Família ISO 9000 - Gestão da qualidade
 A família ISO 9000 é o padrão de gestão de qualidade mais conhecido do mundo para 
empresas e organizações de qualquer tamanho.
Família ISO 14000 - Gestão ambiental
 Melhore seu desempenho ambiental com esta família de padrões.
ISO 26000 - Responsabilidade social
 Ajude sua organização a operar de forma socialmente responsável com este padrão.
ISO 31000 - Gerenciamento de riscos
 Gerencie riscos que podem comprometer o desempenho de sua empresa com esta norma ISO.
Família ISO 45000 - Saúde e segurança ocupacional
 Reduza os riscos no local de trabalho e garanta que todos 
cheguem em casa com segurança com a ISO 45001.
Principais famílias de normas ISO
Fonte: https://www.iso.org/about-us.html
Família ISO 9000 - Gestão da qualidade
 A família ISO 9000 é o padrão de gestão de qualidade mais conhecido do mundo para 
empresas e organizações de qualquer tamanho.
 A ISO 9001:2015 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando 
uma organização:
a) Precisa demonstrar sua capacidade de fornecer consistentemente produtos e serviços 
que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares 
aplicáveis;
b) Visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação 
efetiva do sistema, incluindo processos para melhoria do 
sistema e garantia de conformidade com os requisitos do 
cliente e estatutários e regulamentares aplicáveis.
 Todos os requisitos da ISO 9001:2015 são genéricos 
e destinam-se a ser aplicáveis ​​a qualquer organização, 
independentemente do seu tipo ou dimensão, ou dos 
produtos e serviços que presta.
Principais famílias de normas ISO
Família ISO 14000 - Gestão ambiental
Melhore seu desempenho ambiental com esta família de padrões.
 A ISO 14001:2015 especifica os requisitos para um sistema de gestão ambiental que uma 
organização pode usar para melhorar seu desempenho ambiental. A ISO 14001:2015 
destina-se a ser utilizada por uma organização que pretenda gerir as suas responsabilidades 
ambientais de forma sistemática, contribuindo para o pilar ambiental da sustentabilidade.
 A ISO 14001:2015 ajuda uma organização a alcançar os resultados pretendidos de seu 
sistema de gestão ambiental, que agrega valor ao meio ambiente, à própria organização e às 
partes interessadas. 
 Consistente com a política ambiental da organização, os 
resultados pretendidos de um sistema de gestão ambiental 
incluem:
 melhoria do desempenho ambiental;
 cumprimento das obrigações de compliance;
 realização dos objetivos ambientais.
Principais famílias de normas ISO
ISO 26000 - Responsabilidade social
Ajude sua organização a operar de forma socialmente responsável com este padrão.
A ISO 26000:2010 fornece orientação para todos os tipos de organizações, 
independentemente de seu tamanho ou localização, sobre:
 Conceitos, termos e definições relacionados à responsabilidade social;
 Os antecedentes, tendências e características da responsabilidade social;
 Princípios e práticas relativos à responsabilidade social;
 Os temas e questões centrais da responsabilidade social;
 Integrar, implementar e promover o comportamento 
socialmente responsável em toda a organização e, por meio 
de suas políticas e práticas, em sua esfera de influência;
 Identificar e envolver as partes interessadas;
 Comunicar compromissos, desempenho e outras informações 
relacionadas à responsabilidade social.
Principais famílias de normas ISO
 Fundada em 1997, a Social Accountability International (SAI) é uma organização não 
governamental global que promove os direitos humanos no trabalho. A visão da SAI é pela 
existência do trabalho decente em todos os lugares, sustentada por um entendimento de que 
locais de trabalho socialmente responsáveis ​​beneficiam os negócios enquanto asseguram 
os direitos humanos fundamentais. (SAI, 2022).
 A Norma SA 8000 é o programa de certificação social líder 
mundial. O Sistema de Normas e Certificação SA8000 fornece 
uma estrutura para que organizações de todos os tipos, em 
qualquer setor e em qualquer país, conduzam negócios de 
maneira justa e decente para os trabalhadores e demonstrem 
sua adesão aos mais altos padrões sociais. Criada pela SAI 
em 1997 como a primeira certificação social credível, a Norma 
lideraa indústria há mais de 20 anos.
Social Accountability International – SA 8000:2014
ISO 31000 - Gerenciamento de riscos
Gerencie os riscos que podem comprometer o desempenho de sua empresa com esta 
norma ISO.
 A ISO 31000:2018 fornece diretrizes sobre o gerenciamento de riscos enfrentados pelas 
organizações. A aplicação dessas diretrizes pode ser customizada para qualquer 
organização e seu contexto.
 A ISO 31000:2018 fornece uma abordagem comum para 
gerenciar qualquer tipo de risco e não é específica 
do setor.
 A ISO 31000:2018 pode ser usada ao longo da vida da 
organização e pode ser aplicada a qualquer atividade, 
incluindo as tomadas de decisão em todos os níveis.
Principais famílias de normas ISO
Família ISO 45000 - Saúde e segurança ocupacional
 Reduza os riscos no local de trabalho e garanta que todos cheguem em casa em segurança 
com a ISO 45001.
 A ISO 45001:2018 especifica os requisitos para um sistema de gestão de saúde e segurança 
ocupacional (SSO) e fornece orientações para seu uso, para permitir que as organizações 
forneçam locais de trabalho seguros e saudáveis, prevenindo lesões e problemas de saúde 
relacionados ao trabalho, bem como melhorando proativamente seu desempenho de SSO.
 A ISO 45001:2018 é aplicável a qualquer organização que 
deseje estabelecer, implementar e manter um sistema de 
gestão de SSO para melhorar a saúde e segurança 
ocupacional, eliminar perigos e minimizar os riscos de SSO 
(incluindo deficiências do sistema), aproveitar as 
oportunidades de SSO e abordar a gestão de SSO são 
conformidades do sistema associadas às suas atividades.
Principais famílias de normas ISO
A ISO 45001:2018 ajuda uma organização a alcançar os resultados pretendidos de seu 
sistema de gestão de SSO. Consistente com a política de SSO da organização, os resultados 
pretendidos de um sistema de gestão de SSO incluem:
a) Melhoria contínua do desempenho de SSO;
b) Cumprimento dos requisitos legais e outros requisitos;
c) Cumprimento dos objetivos de SSO.
Principais famílias de normas ISO
A implantação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) é um tema central para a gestão 
dos processos, que têm como um doe seus objetivos o aumento da produtividade dos 
procedimentos organizacionais, sendo que estes podem criar um diferencial competitivo em 
relação aos concorrentes e garantir aos clientes que a empresa já possui uma gestão de 
qualidade, além do foco nas especificações dos produtos comercializados. Sendo assim, 
assinale a alternativa que apresenta uma norma que forneça diretrizes para o gerenciamento 
de riscos enfrentados pelas organizações.
a) SA 8000:2014.
b) ISO 31000:2018.
c) ISO 45000:2018.
d) ISO 9001:2015.
e) ISO 14001:2015.
Interatividade
A implantação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) é um tema central para a gestão 
dos processos, que têm como um doe seus objetivos o aumento da produtividade dos 
procedimentos organizacionais, sendo que estes podem criar um diferencial competitivo em 
relação aos concorrentes e garantir aos clientes que a empresa já possui uma gestão de 
qualidade, além do foco nas especificações dos produtos comercializados. Sendo assim, 
assinale a alternativa que apresenta uma norma que forneça diretrizes para o gerenciamento 
de riscos enfrentados pelas organizações.
a) SA 8000:2014.
b) ISO 31000:2018.
c) ISO 45000:2018.
d) ISO 9001:2015.
e) ISO 14001:2015.
Resposta
 ABNT. Sobre a normalização. São Paulo, [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3O6Lun1. 
Acesso em: 21 jun. 2022.
 ARAUJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2010
 FNQ. Gestão por processos n. 6. São Paulo: FNQ, 2014. Disponível em: https://bit.ly/36uEXln. 
Acesso em: 21 jun. 2022.
 FNQ. Modelo de Excelência da Gestão (MEG): guia de referência da gestão para excelência 
21. ed. São Paulo: FNQ, out. 2016a. Disponível em: https://conteudo.fnq.org.br/baixe-
gratuitamente-a-publicacao-meg-e-instrumento-de-avaliacao-pdf. Acesso em: 21 jun. 2022.
 GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de 
processos. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, 
v. 40, n. 1, jan./mar., 2000. Disponível em: 
https://www.scielo.br/j/rae/a/RgMGb3VwDT8hGWmhwD84zYf/?
lang=pt&format=pdf. Acesso em: 21 jun. 2022.
 KEEN, P. G. The process edge. Cambridge: Harvard Business 
School Press, 1997.
 PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando 
um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
Referências
 SABESP. Diretoria metropolitana 2018. São Paulo: Sabesp, 2018a. Disponível em 
https://bit.ly/3uqDMeN. Acesso em: 1 mar. 2022.
 SAI. About SAI. New York: Social Accountabilitty International, 2022. Disponível em: 
https://sa-intl.org/about/. Acesso em: 21 jul. 2022.
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. 
Referências 
ATÉ A PRÓXIMA!