RESPONSABILIDADE SOCIAL ORGANIZACIONAL - HONDA (ADMNINSTRAÇÃO)

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSOS DE ADMINISTRAÇÃO 
RESPONSABILIDADE SOCIAL ORGANIZACIONAL: VISÃO, ESTRATÉGIA, GOVERNANÇA E GESTÃO SOCIAL: uma pesquisa aplicada na empresa HONDA MOTOR COMPANY LIMITED.
SÃO PAULO
2020
RESPONSABILIDADE SOCIAL ORGANIZACIONAL: VISÃO, ESTRATÉGIA, GOVERNANÇA E GESTÃO SOCIAL: uma pesquisa aplicada na empresa HONDA MOTOR LTDA.
Atividades Práticas Supervisionadas – trabalho apresentado como exigência para a avaliação dos 
4° semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista, sob orientação do professor da disciplina âncora.
SÃO PAULO
2020
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Sistemas Mecanicistas e Orgânicos	8
Figura 2: Hierarquia de Processos: Hierarquia de Processos	9
Figura 3: Razões para adotar o BP	12
Figura 4: Símbolos usados em Fluxogramas	13
Figura 5: Matriz SIPOC	14
Figura 6: Modelo BPMN de um processo de pedido de pizza	15
Figura 7: Objetivos da Normatização	17
Figura 8: Classificação das Normas segundo seus Níveis	18
Figura 9: Ciclo PDCA	20
Figura 10: Modelagem do Macroprocesso da Honda	27
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	6
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA	7
2.1 A VISÃO ORGANIZACIONAL SOB A ÓTICA DE PROCESSOS	7
2.1.1 Organização como conjunto de processos	8
2.1.2 Identificação dos processos organizacionais	10
2.1.3 Modelagem e Análise de processos	11
2.1.4 Gerenciamento e Padronização de Processos	15
2.1.5 Normatização de Processos	16
2.1.6 Indicadores de Melhorias de Processo	19
2.2 Responsabilidade Social segundo a norma ABNT NBR ISO 26000:2010	20
2.2.1 7 Princípios da Responsabilidade Social	21
2.3 Instituto Ethos	21
2.3.1 Indicadores Ethos para negócios sustentáveis	22
3 ESTUDO DE CASOS	25
3.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO	25
3.2 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS	25
4 IDENTIFICAÇÃO DE PRÁTICAS	27
4.1 QUADRO INDICADORES X SITUAÇÃO ENCONTRADA NA EMPRESA X OPORTUNIDADE DE MELHORIA	27
4	ANÁLISE	37
4.1	DINENSÃO VISÃO E STRATÉGIA (Indicadores 1,2,3)	37
4.2	DIMENSÃO GOVERNANÇA E GESTÃO (Indicadores 4 e 5)	38
5.3 PRÁTICAS DE OPERAÇÃO E GESTÃO (Indicadores 12, 15, 16, 17, 18, 19)	38
5.4	DIMENSÃO SOCIAL (Indicadores 23,29,30)	39
5.5	DIMENSÃO AMBIENTAL (Indicador39)	41
7	CONCLUSÃO	42
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	43
9 APENDICES	46
9.1 FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE	46
9.2 FICHAS INDIVIDUAIS	48
1 INTRODUÇÃO 
Nos dias de hoje, a concorrência de mercado e de vagas de trabalho crescem conforme o tempo passa. As empresas precisam se inovar e se destacar em relação às demais, tendo atrativos com o intuito de salientar a atenção dos clientes para seus produtos ou serviços. 
O presente trabalho, Responsabilidade Social Organizacional: Visão Estratégica e Governança e Gestão Social: uma pesquisa aplicada a empresa Honda Motor Company Limited, busca evidenciar a importância de possuir uma ótima estrutura organizacional e como ela pode definir o sucesso da organização. Possibilitando conhecimento para os alunos de que existem duas estruturas que a empresa possa adquirir, a de departamentos e a de processos. Sendo a estrutura por processos muito mais completa e eficiente para o funcionamento da organização.
Assim, a pesquisa prepara melhor os estudantes para, futuramente, conseguirem administrar suas empresas da melhor forma possível. Ela vai trazer conhecimento de técnicas para aprimorar, normatizar e avaliar cada processo dentro da empresa com o propósito de uma melhoria continua e buscando o aproveitamento de tempo e dinheiro da forma mais adequada possível.
O trabalho está disposto em seis capítulos. No primeiro capítulo aparece a introdução, em seguida, na segunda parte, foi abordada a fundamentação teórica, nela consta um resumo da disciplina base (Processos Organizacionais). O terceiro capítulo aborda o perfil da organização que contém as informações da empresa. Possui também a identificação de práticas, que constam as respostas do questionário Ethos feito junto a empresa, com esses dados foram feitas Análises que resultaram em sugestões de melhorias e finalizamos concluindo o trabalho. 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 A VISÃO ORGANIZACIONAL SOB A ÓTICA DE PROCESSOS
Para Davenport (1994) processo podem ser definidos como um conjunto de atividade específicas de trabalho no tempo e no espaço, possuindo inputs e outputs claramente definidos. A esse produto é agregado um valor tendo assim o objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes. 
Outra forma de definir processos, dessa vez segundo Harrington (1993, p. 10), “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo”.
Na abordagem de Oliveira (1996) processos são um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com o objetivo de atender e ultrapassar as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
A última definição de processos, segundo a abordagem do MEG (Modelo de Excelência da Gestão, p. 4), “processos são um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas em uma sequência determinada, conduzirão a um resultado esperado, o qual assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas”.
As empresas estão passando por um processo de transformação de estrutura organizacional. Antes elas possuíam uma estrutura tradicional ou mecanicista que era dividida em departamentos. As tarefas eram bem definidas e não havia comunicação entre as áreas da organização. Com a modernização do mundo aquele modelo antigo não tinha mais espaço para um planeta sem fronteiras e deixava as empresas desatualizadas. Então as organizações começaram a criar um novo sistema no qual enfatizava as necessidades do cliente, priorizava a inovação e a interação entre todas as partes. Esse modelo ficou conhecido como orgânico e era dividido em processos, (PEDRO PARO, 2014). 
Além de possibilitar uma visão sistêmica, ou seja, uma visão do todo, esse modelo ajuda a prevenção de erros e maior velocidade para solucionar problemas e dar respostas. A Figura 1 mostra as diferenças entre os dois modelos citados. 
Figura 1: Sistemas Mecanicistas e Orgânicos
Fonte: https://pedroparodotcom.wordpress.com/2014/11/05/quem-vem-primeiro-a-estrategia-ou-a-estrutura-organizacional/ acesso em 26 de ago. 2020
Essa nova estrutura por processos possibilita que a organização seja vista, não como um conjunto de departamentos separados, mas, sim, como um fluxo contínuo de atividades encadeadas que começam e terminam no cliente, conforme Gonçalves (2000). Entender como funciona e quais os tipos de processos que podem ser usados dentro das organizações é essencial para um bom gerenciamento e obtenção máxima de resultados. 
Conforme Davenport (1994, p. 20), “grande parte do sucesso das empresas japonesas nas décadas de 80 e 90 decorreu da implementação da visão de processos, o que resultou em processos mais rápidos em áreas importantes como inovação de produtos, logística e vendas”.
Hammer (1997) enfatiza que o gerenciamento de seus processos é a essência do gerenciamento do empreendimento: garantindo que o desempenho esteja de acordo com seu potencial, procurando oportunidades de aperfeiçoá-los e traduzindo tais oportunidades em realidade. 
2.1.1 Organização como conjunto de processos 
“Todo trabalho importante realizado nas empresas fazem parte de algum processo (Graham LeBaton, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça produto ou um serviço. As empresas que se destacarão no futuro são aquelas que conseguirão centralizar as prioridades, as ações e os produtos nos seus processos. ” José Gonçalves, (2000, pg. 2).
É importante, portanto, diferenciar os tipos de processos e estabelecer uma hierarquia dentro da organização. Na Figura 2, pode-se visualizar essa divisão de processos e, prosseguindo com o texto, suas definições segundo o Conselho Nacional do MinistérioPúblico (2016). 
Figura 2: Hierarquia de Processos: Hierarquia de Processos
Fonte: https://pt.slideshare.net/ubqmg/apresentao-gesto-de-processos acesso em 02 de set. 2020
Macroprocessos encontram-se no topo do organograma e, geralmente, envolvem mais de um setor da empresa, possuem importância significativa sobre os impactos da organização já que estão envolvidos na estratégia do negócio. Eles englobam até a parte externa a organização como, por exemplo, fornecedores e o mercado. 
Seguindo o conceito do autor citado acima, processos são uma divisão dos macroprocessos e visam cumprir um objetivo organizacional específico. Eles seguem linhas funcionais e possuem entradas e saídas tendo em vista sempre o cliente. 
Os Subprocessos são o conjunto de atividades detalhadas que buscam dar apoio aos processos. Eles podem agregar um ou mais departamentos da organização. “É o desdobramento dos processos em fluxos menores” diz o Conselho Nacional do Ministério Público (2016, pg. 6).
Ainda conforme o autor mencionado, as Atividades são pequenas ações necessárias para produzirem os processos e os subprocessos. Realizadas por unidades organizacionais para cumprirem objetivos específicos. 
As Tarefas são, regularmente, feitas por uma pessoa ou um grupo pequeno e envolve atividades de fácil execução, muitas vezes sendo até rotineiras. Trata-se da sequência de passos ou etapas desenvolvidas para a realização da atividade. “Portanto, as tarefas correspondem ao menor nível documentado no mapeamento de processos”, Conselho Nacional do Ministério Público (2016, pg. 7).
Tão importante quanto classificar a importância dos processos dentro da organização é saber dividi-los entre as áreas administrativas e de produção, conforme Valle e Oliveira (2009). 
2.1.2 Identificação dos processos organizacionais 
De acordo com Valle e Oliveira (2009), os processos organizacionais podem ser divididos em três: primário, de apoio e gerenciais. É relevante saber diferenciá-los para separar os que são relacionados com a gestão da empresa e os que são de apoio aos processos produtivos. 
Segundo os autores, os processos primários estão ligados diretamente com a produção e recebem suporte das outras áreas da organização. Exemplos desse sistema são: vendas, desenvolvimentos de produtos, manutenção de máquinas e equipamentos. 
Os processos de apoio estão focados na organização e buscam um desempenho geral de todos os subsistemas, além de garantir apoio aos processos primários. Planejamentos estratégicos e táticos, recrutamento e seleção, orçamentos organizacionais são parte das tarefas desse processo.
E por fim, mas ainda conforme os autores Valle e Oliveira, os processos gerenciais que estão localizados no topo da hierarquia da empresa e estão ligados a estratégia da organização. É nesse processo que as metas e objetivos da empresa são traçados. As funções desse sistema são fixação de metas e avaliação do resultado da organização além de darem suporte aos outros processos. 
Outro ponto de vista para diferenciar os processos é o do Gonçalves (2000), ele divide os processos em primários e de suporte. Os processos primários geram um produto ou serviço para o cliente externo, segundo o autor, eles estão ligados à essência do funcionamento da organização e é por meio deles que se pode agregar valor ao cliente. E os processos de suporte servem de apoio aos processos primários. Estão incluídos os processos organizacionais e os gerenciais.
Há também a divisão conforme a FNQ (Fundação Nacional da Qualidade, 2015), nessa estrutura eles captam diretrizes do ambiente externo para serem incorporados nos processos da empresa. A divisão é feita em processos de negócio e de apoio. Os processos de negócios estão diretamente ligados com o cliente e tem como objetivo satisfazer suas necessidades e desejos. Já os processos de apoio possuem a missão de ajudar a realizar os processos de negócios. Nesse sistema os processos gerenciais estão ligados aos processos de apoio 
Esse modelo trata a Cadeia de Valor como um sistema vivo, visto que ela é formada por um conjunto de processos inter-relacionados que se retroalimentam com o feedback dos clientes e da sociedade (FNQ, 2015).
Quando os gerentes estruturam os tipos de processos e a sua importância dentro da organização eles começam a formar um fluxo deles que deve ser estudado detalhamento para garantir o bom funcionamento da organização (FNQ, 2015). 
2.1.3 Modelagem e Análise de processos
Modelagem de Processos de Negócio ou Business Process Modeling (BPM) é a representação dos processos de negócio de uma organização através de diagramas, mapas ou modelos. Eles possibilitam o conhecimento profundo e detalhado de todas as operações que ocorrem durante a execução de um serviço ou produto, seguindo uma ordem, hierarquia e uma sequência lógica. “Pode-se dizer que o propósito da modelagem é fornecer uma visão simplificada, mas integrada, dos processos da organização para uma finalidade determinada” (RUBENS CAVALCANTI, 2017, pg 18). 
 Figura 3: Razões para adotar o BP
Fonte: https://pt.slideshare.net/sandraRocha2010/mapeamento-processos-48157509 acesso em 09 de set. 2020
As vantagens da Modelagem por processo como aparecem na imagem 3 são: a visão dos processos passa a ser compartilhada, de forma clara e rápida, para todos os integrantes da corporação aumento a agilidade e eficiência; melhora os canais de comunicação; fica mais fácil de enxergar erros e identificar melhorias. (RUBENS CAVALCANTI, 2017)
As técnicas de mapeamento de processos mais conhecidas são o Fluxograma, a SIPOC e o BPMN. 
Fluxogramas ou Diagramas de Processos, segundo Rubens Cavalcanti, são gráficos simplificados que apresentam os processos de uma organização. Através dele é possível identificar as tarefas e os responsáveis de cada atividade da empresa. Ele ajuda a descobrir a forma mais eficiente de se executar cada função, além de mostrar se há duplicidade na execução de cada processo. Por se tratar de um modelo de fácil compreensão ele é muito utilizado para treinamento de funcionários, uma vez que apresenta todas as funções que o contratado terá que realizar. 
Os fluxogramas são montados utilizando os símbolos que aparecem na imagem abaixo. Esses símbolos devem ser ligados por setas que direcionam o sentido do fluxo (MEIRE, 2012). 
Figura 4: Símbolos usados em Fluxogramas
Fonte: https://blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/ acesso em 09 de set. 2020
Outra técnica de mapeamento, dessa vez segundo a FNQ (2015) é a matriz SIPOC. Ela é usada para documentar, de forma simples, as etapas principais de uma organização. Possibilita uma visão do todo sendo fácil de identificar seu começo e fim, quais são os fornecedores e clientes. Na Figura 5 tem-se um exemplo do funcionamento desse modelo. 
SIPOC é a abreviação em inglês de: Suppliers (Fornecedores) – Inputs (Entradas) – Process (Processo) – Outputs (Saídas) – Customer (Clientes)
Segundo o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – ABPMP BPM CBOK V3.0 “SIPOC é uma técnica que descreve a sequência ‘Fornecedor-Entrada-Processo-Saída- Cliente’ usada para verificar se as entradas do processo correspondem às saídas dos processos anteriores, bem como se as saídas do processo correspondem às entradas esperadas pelos processos seguintes”.
Figura 5: Matriz SIPOC
Fonte:https://repositorio.ufscar.br/bitstream/handle/ufscar/10134/Disserta%C3%A7%C3%A3o%20-%20Fernando%20Petrilli.pdf?sequence=1&isAllowed=y acesso em 16 de set. 2020 
Outra forma de se fazer os mapeamentos de processos é usando a notação BPMN (o significado é Business Process Model and Notation) que foi criada em 2004 pela empresa Business Process Managemnet Initiative (BPMI). De acordo com Rubens Cavalcanti (2017), esse método é mais complexo e permite ver com mais detalhes cada processo da organização, de uma forma fácil de se compreender. Essa notação é mais atual e considerada universal, sendo assim, ela será entendida por qualquer profissional da área. 
A Figura 6 apresenta um modelo BPMN de um processo depedidos de pizza. 
Depois de se mapearem os processos da empresa é importante fazer a análise disso tudo para então avaliar o tempo, custo, capacidade e qualidade das atividades. Assim a entidade consegue observar em quais pontos precisa melhorar e quais estão atingindo os objetivos preestabelecidos, além é claro, de satisfazerem as necessidades de seus clientes finais, (CARLOS JUNIOR, 2019). 
Figura 6: Modelo BPMN de um processo de pedido de pizza
Fonte:https://sites.google.com/a/centus.com.br/comunidade/arquiteturacorporativa/combinandooarchimate30comoutrospadroes-bpmn?overridemobile=true acesso em 16 de set. 2020
2.1.4 Gerenciamento e Padronização de Processos 
As empresas devem buscar diariamente a sua sustentabilidade. Tornando-se assim importantíssimo a fidelização de seus clientes e a atração de novos consumidores para a sua organização. Buscando a maior qualidade de seus produtos com os menores custos. 
A padronização dos processos trará vantagens para a organização uma vez que todos os processos seguirão um padrão lógica e isso facilitará tanto para os funcionários executarem suas tarefas como para o controle dos gerentes, acarretando em uma assertividade maior. Consequentemente ajudará na correção de erros e aprimoramentos futuros. Além de diminuir os gastos da organização, já que ela irá buscar produzir o máximo que sua estrutura suportar no menor tempo possível (VINICIUS NÓBILE, 2017).
Os principais benefícios de se adotar a padronização nas empresas são: uso correto dos recursos, diminuição nos erros e acidentes, aumento da produtividade, facilidade em treinar funcionários futuros, redução de custos, entre outros. (VINICIUS NÓBILE, 2017).
Quando uma empresa já adota as ferramentas de padronização fica mais fácil para ela seguir normas preestabelecidas, como por exemplo, Anvisa, ISO e ABNT, (VINICIUS NÓBILE, 2017.
2.1.5 Normatização de Processos 
As organizações buscam aprimoramento contínuo para continuarem satisfazendo as necessidades de seus clientes. A normatização é um método que ajuda as empresas a elevarem o nível de sua produção, uma vez que todas as atividades são executadas de forma igual e correta (ABNT, 2014).
Segundo a ABNT (2014), “Normalização é a atividade que estabelece, em relação a problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado contexto”.
A qualidade de uma organização depende do grau de satisfação de seus clientes com relação aos produtos ou serviços oferecidos. Os consumidores buscam um produto ou serviço com qualidade, segurança, confiabilidade, eficiência, intercambiabilidade e respeito ambiental (TESLA, 2016). 
Os benefícios obtidos pela utilização das normas técnicas são inúmeros. Eles não são vistos quando presentem, mas fazem muita falta quando não cumpridos dá forma correta (ABNT 2014). 
As vantagens de adotar-se as normas são: Otimização dos processos internos; Redução de custos desnecessários; Aumento da produtividade; Maior economia de tempo, como apresentado na figura 7 que foi retirada do site da ABNT (2014). 
Figura 7: Objetivos da Normatização
Fonte: http://www.abnt.org.br/normalizacao/o-que-e/objetivos acesso em 23 de set. 2020 
Seguindo de acordo com a ABNT (2014), as normas podem ser classificadas em cindo níveis, sendo eles: nível internacional, nível regional, nível nacional, nível de associação e nível empresarial, como aprece na imagem 8.
As normas de nível internacionais são aquelas que possuem uma abrangência mundial. Elas estão situadas no topo da pirâmide e são a base para o comércio mundial.
O nível regional são aquelas aplicáveis a um conjunto de países de determinadas regiões. 
O nível nacional são normas elaboradas pelos governantes, indústrias, consumidores e comunidade científica de um país, elas são emitidas por um Organismo Nacional de Normatização. Ela é usada nas transações comerciais. 
O nível de associação são as normas que atuam em entidades associativas e seus associados. 
Por último, o nível empresarial são as normas criadas por empresas ou um determinado grupo delas com o objetivo de direcionar as compras, fabricação, vendas e outros processos. 
Figura 8: Classificação das Normas segundo seus Níveis
Fonte:https://docplayer.com.br/144003702-A-normalizacao-dos-trabalhos-de-conclusao-de-curso-da-graduacao-em-pedagogia-da-ufpa.html acesso em 23 de set. 2020
A normalização internacional mais conhecida é a ISO (International Organization for Standardization, em português, Organização Internacional de Normalização). A ISO tem o objetivo de facilitar o intercâmbio internacional de produtos e serviços. A ISO 9001 é a mais popular no mundo por tratar de Gestão de Qualidade nas organizações. Mas existem também outras, como a ISO 10002 que é sobre Gestão da Satisfação do Cliente, ISO 14001 que trata sobre Gestão Ambiental, Hélio da Costa (2011). 
 No Brasil, essas normas recebem também a sigla NBR e são elaboradas e coordenadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). A ABNT é um órgão privado e sem fins lucrativos destinada a padronizar as técnicas de normatização no país (ABNT 2014). 
É de extrema importância que as empresas gastem tempo e dinheiro buscando aperfeiçoar seus processos, aumentando a eficiência, eficácia e flexibilidade, conforme Hélio da Costa (2011).
2.1.6 Indicadores de Melhorias de Processo 
Nos dias de hoje, a concorrência de mercado e a competitividade crescem conforme o tempo passa. As empresas precisam se inovar e se destacar em relação às demais, tendo atrativos com o intuito de salientar a atenção dos clientes para seus produtos ou serviços.
O ponto de partida para as empresas que buscam aperfeiçoar os seus processos é a metodologia PDCA [planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act) ]. “O intuito é ajudar a entender não só como um problema surge, mas também como deve ser solucionado, focando na causa e não nas consequências” diz Carlos Junior (2017).
O ciclo não segue uma sequência lógica e sempre busca a melhoria contínua. Sendo assim, ele não possui um fim, pois sempre que um processo acaba outro, de maior complexidade, começa, segundo Carlos Junior (2017). 
As vantagens de se adotar esse ciclo é que ele se adapta desde os processos mais simples até os mais complexos, além de direcionar a equipe e facilitar a visualização das mudanças traçadas pelo conjunto de membros da organização. (CARLOS JUNIOR, 2017). 
Figura 9: Ciclo PDCA
Fonte:https://www.insiderstore.com.br/blog/conheca-o-ciclo-pdca-uma-metodologia-que-proporciona-melhora-continua-de-processos-por-meio-de-planejamento-e-medicao-de-resultados/ acesso em 23 de set. 2020
Existem também metodologias que apoiam o melhoramento dos processos, por exemplo, a MASP – Método de Análise e Solução de Problemas. Ela ajuda a solucionar os problemas e evita que eles ocorram novamente. Permite também que as decisões tomadas sejam baseadas em fatos e não na opinião pessoal, (JEISON DE BASTIANI, 2013). 
	Os passos para a resolução dos problemas são: primeiramente precisa identificar o problema, para então observar (investigar o problema) e analisar, elabora-se então um plano de ação, depois verifica-se o processo até ter certeza que os erros não se repetirão, feito isso apresenta-se uma padronização a todos os envolvidos e por último conclui-se a resolução do obstáculo, conforme Jeison de Bastiani (2013). 
2.2 Responsabilidade Social segundo a norma ABNT NBR ISO 26000:2010
A ISO é a sigla em inglês para International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização), foi fundada em 1946 como uma confederação de organismos de normalização internacional. Ela tem o objetivo de formular normas que ajudem o comércio, as boas práticas de gestão e inovações tecnológicas, Hélio da Costa (2011).
Segundo o Relatório de empreendedorismo no Brasil, o número de empreendedores chega a 50 milhões. Viu-se necessário a criação de normas de Responsabilidades Sociais Empresariais ou RSE para nortear as empresas a seremmais sustentáveis com a sua produção e com os seus descartes. As empresas deixam de ser vistas como uma entidade exclusivamente econômica e passam a ganhar uma dimensão social, SBCoaching (2018).
A norma ISO 26000 fornece orientações para as empresas que querem adotar a RSE. Segundo ela, a “responsabilidade social é a responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente por meio de um comportamento ético e transparente que: 
• contribua para o desenvolvimento sustentável – inclusive a saúde e o bem-estar da sociedade;
 • leve em consideração as expectativas das partes interessadas; 
• esteja em conformidade com a legislação aplicável e seja consistente com as normas internacionais de comportamento; 
• esteja integrada em toda a organização e seja praticada em suas relações”.
2.2.1 7 Princípios da Responsabilidade Social
Os Princípios de Responsabilidade Social, segundo a ISO 26000 (2010) apresenta sete princípios básicos. São eles: 
	1) Responsabilidade (ou accountability): As organizações tornam-se responsáveis pelo resultado de suas ações perante a sociedade e o meio ambiente.
	2) Transparência: As empresas disponibilizarão as informações sobre seus atos a todos de forma clara e compreensível. 
	3) Comportamento ético: Os valores adotados pela organização prezam a honestidade, equidade e integridade. 
	4) Respeito pelos interesses das partes interessadas: Construir canais de diálogos, ou seja, ouvir, considerar e responder a todas as partes interessadas. 
	5) Respeito pelo estado de direito: As empresas devem cumprir as leis em vigor. 
6) Respeito pelas normas internacionais de comportamento: da mesma forma que se recomenda o respeito das organizações perante o estado de direito recomenda-se que respeitem as normas internacionais. 
7) Respeito pelos direitos humanos: Os direitos humanos são inerentes a todas as pessoas vivas do planeta.
2.3 Instituto Ethos 
 
Esse capítulo do trabalho usou como referências o Relatório de Sustentabilidade da Honda (2019) e os Indicadores de Responsabilidade Social do Instituto Ethos (2014). 
A responsabilidade social empresarial começou a ganhar visibilidade no Brasil nos anos 90, com a criação da Campanha Nacional Ação da Cidadania contra a Miséria e Pela Vida do sociólogo Herbert de Souza (Betinho), (SBCOACHING, 2018). 
Após essa campanha houve a criação do Instituto Ethos de Responsabilidade Social que tem como missão mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerenciarem seus negócios de forma socialmente responsável (SBCOACHING, 2018). 
2.3.1 Indicadores Ethos para negócios sustentáveis
A seguir um resumo dos indicadores Ethos que foi aplicado na empresa Honda. Esta é uma pesquisa que tem como objetivo conscientizar e apoiar as corporações na inserção da sustentabilidade e da responsabilidade social e empresarial.	
Para uma empresa ter êxito na definição de suas estratégias, a visão e a ação são elementos fundamentais, por esse motivo devem ser claramente validadas pela organização. Pela análise de sua importância, recomenda-se que ambas insiram atributos de sustentabilidade, que devem estar igualmente presentes tanto nos produtos e serviços que a empresa oferece como na sua forma de estabelecer e organizar suas operações.	
As organizações estão buscando cada vez mais entender as necessidades de seus clientes. Com esta compreensão, as empresas podem transformá-las em estratégias na busca por produtos sustentáveis e inclusivos.
Para isso, são utilizados os Indicadores Ethos 01,02 e 03. O primeiro refere-se a inclusão de estratégias e planos empresariais, de aspectos e características relacionados à RSE /sustentabilidade. No segundo, trata-se de inserir a RSE /sustentabilidade como diferencial competitivo da empresa, ou seja, se os produtos e/ ou serviços oferecidos por ela possuírem este atributo, os torna exclusivos e superiores àqueles fabricados ou produzidos pelos principais concorrentes. 
Já no terceiro indicador, relaciona-se a renovação dos processos de gestão da empresa e seu modelo de negócios através da inclusão dos atributos de sustentabilidade. No entanto, esta ação não limita a escolha dos insumos, na medida em que os inclui na cadeia de valor visando promover a conciliação do lucro com a geração de valor para a sociedade	
Referindo-se a governança organizacional, os Indicadores 04 e 05 direcionam a empresa a constituir sua gestão alinhada a RSE/ sustentabilidade e incluem desde a proposição e implementação de políticas até sua integração com os processos de gestão da empresa.	
Os principais orientadores de uma organização são a governança e a conduta, pois são encarregados de direcionar a atenção de todos os empregados, fornecedores, clientes, acionistas e outras partes interessadas, para os objetivos comuns da empresa e sua responsabilidade com a sociedade. 
A análise do 4° indicador agrupa as normas de conduta empregadas pela empresa, e é responsável por padronizar e transmiti-las em sua esfera de influência. Com o cumprimento desse ordenamento e divulgação tem como consequência promover e consolidar um posicionamento ético.	
Ao passo que o indicador 05 relaciona-se ao sistema de tomada de decisão da empresa voltada à aquisição de objetivos organizacionais. Ela se dá de forma responsável e coerente com os princípios de RSE/ sustentabilidade. 
De modo que as organizações não governamentais, entidades e instituições vem expressando um sentimento de corresponsabilidade pelas práticas relacionadas com a operação e a gestão das empresas nas esferas e áreas de sua influência, apresenta-se cada vez mais interesse nesses processos. 
Os sistemas de gestão apoiam as empresas no que se refere à administração e ao controle das atividades que realizam no dia a dia. No que diz respeito a práticas de operação e gestão, a análise dos Indicadores 12, 15,16,17, 18 e 19 são de extrema importância. 
No Indicador 12, consideramos práticas anticorrupção que são mecanismos e processos que têm em vista identificar, controlar e penalizar as práticas de corrupção.
Já no Indicador 15, esmiuçamos a gestão participativa da empresa. Para que essa gestão seja eficiente, é necessário que todos os empregados se envolvam com a empresa na procura de soluções para seus problemas e da mesma forma auxiliem na escolha de estratégias que beneficiem o desenvolvimento pessoal e profissional do todo.	
Para verificar a gestão integrada utilizamos o Indicador 16, que para a empresa obter maior eficácia nas suas ações, a composição desse sistema exige a integração dos dados relacionados à gestão. Ao mesmo tempo que no Indicador 17 verificamos o Sistema de Gestão de Fornecedores, o qual contém um conjunto de ferramentas que visa assegurar as empresas que seus provedores estão alinhados aos princípios de RSE/ sustentabilidade. 
 O Indicador 18 trata-se de mecanismos que proporcionam um conhecimento e oferecem um diagnóstico dos impactos ambientais causados, após a adoção de medidas que impeçam, reduzam ou recuperem tais impactos. E no 19 predomina a integração da RSE/ sustentabilidade na forma de a empresa conduzir seus negócios.	
Foi verificado a dimensão social, os Indicadores 23, 29 e 30 nos fornecem dados muito relevantes. O Indicador 23 apresenta que métodos eficazes e adequados devem ser adotados pela empresa a fim de reprimir qualquer discriminação e de garantir a diversidade em seus quadros funcionais, visto que a promoção da diversidade e da equidade é fundamental no ambiente de trabalho. 
Com o intuito de certificar a saúde e segurança dos empregados, no Indicador 29 a empresa deve determinar padrões de excelência das condições de trabalho. 
A empresa, no Indicador 30 deve adotar em qualquer circunstância, padrões de excelência nas condições de trabalho, garantindo a qualidade de vida dos empregados.	
Na dimensão ambiental, o Indicador 39 nos aponta que as empresas devem desenvolver e se utilizar de Instrumentos capazes de executar a gestão ambiental de suas operações.	
3 ESTUDO DE CASOS
3.1 PERFILDA ORGANIZAÇÃO
A empresa apresentada neste trabalho é a Honda Motor Company Limited, é uma companhia privada e foi fundada no Japão em 24 de setembro de 1948. A história no Brasil se dá em 26 de outubro de 1971, no bairro da Pompeia em São Paulo/SP. Com a fundação da Honda Motor do Brasil Ltda, a empresa iniciou projetos de importações de motocicletas da marca para o território brasileiro e contribuiu para que elas se popularizassem no País. A fabricante de carros e motos possui foco na combinação responsável e eficiente de tecnologia e respeito ao meio ambiente, por meio de sua diversificada linha de produtos. 
Segundo o fundador Soichiro Honda, a organização tem o compromisso de qualidade para superar as expectativas dos clientes, o gestor afirma que “100% de qualidade não é aceitável. Nossos esforços são aplicados para atingir 120%. ”
 A força de trabalho no Brasil é estimada em aproximadamente 219 mil colaboradores e a maior parte da mão de obra encontra-se no chão de fábrica. Sua forma de constituição, níveis de escolaridade de seus funcionários e regime jurídico de vínculo não foi informada em seus sites oficiais. Segundo critérios do BNDES, a empresa é de grande porte. 
Seus insumos de maior relevância são: aço, alumínio, borracha, plástico, vidro e os principais produtos da Honda Ltda. são automóveis e motocicletas. A organização tem como pessoas de idade mediana e classe média/ alta seus clientes em potencial. 
A instituição tem que lidar com grande concorrência de mercado. As mais relevantes são: Toyota, Chevrolet, Volkswagen, Fiat. Mesmo no ano de 2019 ficando em apenas 9° lugar no ranking de vendas, a Honda atingiu o pódio durante a pandemia do covid-19 junto com outras empresas asiáticas.
3.2 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
O macroprocesso da empresa são vendas de automóveis. Na figura 10, está apresentado através de um fluxograma a modelagem dos macroprocessos da Honda. O processo de negócio ou primário, aqueles que agregam valor ao cliente, são projetos, desenvolvimento, gestão da cadeia de suprimentos, produção, vendas, pós-vendas e administração. Enquanto os processos de apoio, aqueles que dão suporte para os primários, incluem fornecedores de peças e matérias-primas, concessionárias e demais parceiros.
Figura 10: Modelagem do Macroprocesso da Honda
GESTÃO ESTRATÉGICA DA EXCELÊNCIA 
INÍCIO
COLETA DE INFORMAÇÕES
PÓS-VENDAS
PROJETOS
	
ADMINSTRAÇÃO
DESENVOLVIMENTO
GESTÃO DE FORNECEDORES 
CONCESSIONÁRIAS 
FORNECEDORES DE PEÇAS E MATÉRIA-PRIMA 
	
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
	CLIENTE FINAL
PRODUÇÃO 
FIM
VENDAS
4 IDENTIFICAÇÃO DE PRÁTICAS 
4.1 QUADRO INDICADORES X SITUAÇÃO ENCONTRADA NA EMPRESA X OPORTUNIDADE DE MELHORIA
	QUADRO INDICADORES X SITUAÇÃO ENCONTRADA NA EMPRESA X OPORTUNIDADE DE MELHORIA
	DIMENSÃO VISÃO E ESTRATÉGIA 
A visão e a estratégia de uma empresa constituem as bases para a definição de suas ações, motivo por que devem ser claramente validadas pela organização. Pelo reconhecimento de sua importância, recomenda-se que ambas – a visão e a estratégia da empresa – incorporem atributos de sustentabilidade, que devem estar igualmente presentes tanto nos produtos e serviços que a empresa oferece como no seu modus operandi, ou seja, na forma como organiza e estabelece suas operações. 
Cada vez mais as organizações buscam atender às necessidades de seus clientes. Entender as novas necessidades da sociedade e transformá-las em estratégia para a empresa pode ser um caminho a ser percorrido para a busca por produtos sustentáveis e inclusivos.
	Indicador
	Escopo do Indicador
	Situação identificada na empresa
	Oportunidade de Melhoria situação
	4.1.1
Indicador ETHOS 01 /ISO 26000 subitem 7.4.2 - Determinação da direção de uma organização rumo à responsabilidade social 
	Trata-se da incorporação, tanto nas estratégias como nos planos empresariais, de aspectos e características relacionados à RSE /sustentabilidade.
	A filosofia da Honda abrange todas as atividades da empresa, buscando promover os valores essenciais a sua cultura organizacional entre todos os seus públicos. Sendo assim, Meio ambiente é um tema de grande importância estratégica e está presente em todos os processos de decisão. Tendo como um dos seus maiores objetivos, minimizar os impactos negativos e maximizar os impactos positivos, com ênfase em ações de média a longo prazo, a Honda garante uma grande contribuição para uma sociedade mais sustentável. 
	
	4.1.2
Indicador ETHOS 02 - PROPOSTA DE VALOR / ISO 26000 subitens 4.2 Accountability, 5.2 Reconhecimento da responsabilidade social, 7.3 Compreensão da responsabilidade social da organização.
	Trata-se de incorporar a RSE /sustentabilidade como diferencial competitivo da empresa, ou seja, um atributo que, presente nos produtos e/ ou serviços por ela oferecidos, os torna únicos e superiores àqueles fabricados ou produzidos pelas suas principais concorrentes.
	A Honda assinou um acordo com a Hitachi Sistemas Automotivos com o objetivo de, a partir da parceria entre uma fabricante de veículos e um fornecedor, gerar sinergia tecnológica e economias de escala que irão fortalecer a vantagem competitiva e a base de negócios para motores de veículos elétricos.
	
	4.1.3
Indicador 03: MODELO DE NEGÓCIOS / Pacto Global Princípios 7, 8 e 9 do Meio Ambiente
	Trata-se da integração dos atributos de sustentabilidade nos processos de gestão da empresa e em seu modelo de negócios, ação esta que não se restringe à escolha dos insumos, na medida em que os inclui na cadeia de valor com vistas a promover a conciliação do lucro com a geração de valor para a sociedade.
	Tendo em vista reforçar a competividade do negócio, a Honda decidiu reestruturar o sistema de produção no Brasil, iniciando a operação da fábrica de Itirapina (SP), que é um projeto mais moderno, mais eficiente em relação a produtividade e a unidade também apresenta ganhos em sustentabilidade, tendo como exemplo o novo processo de pintura a base d´água, visando reduzir a quantidade de tinta, sendo menos poluente e mesmo assim garante a qualidade do produto.
	
	4.1.4
Indicador 04 – CÓDIGO DE CONDUTA/ ISO 26000 subitens 4.4 Comportamento ético, 6.3.5 Evitar cumplicidade e 6.6.3 Práticas anticorrupção
	O código de conduta reúne as normas de conduta adotadas pela empresa, que se responsabiliza também por formalizá-las e difundi-las em sua esfera de influência. A obediência a esse ordenamento e sua divulgação têm como objetivo promover e consolidar um posicionamento ético.
	A organização possui um Código de Conduta guiado por valores éticos e possui orientações claras para os processos exigidos e o comportamento esperado dos colaboradores. Conforme os valores da Honda, o Código define diferentes políticas corporativas responsáveis pelo combate a condutas ilegais como trabalho em situação análoga à escravidão, lavagem de dinheiro e fraudes, corrupção e práticas anticompetitivas.
	
	DIMENSÃO GOVERNANÇA E GESTÃO
Governança Organizacional são temas que orientam a empresa a estruturar sua gestão alinhada a RSE/ sustentabilidade e abrangem desde a proposição e implementação de políticas até sua integração com os processos de gestão da empresa.
A governança e a conduta são os principais norteadores de uma organização, pois são responsáveis por direcionar a atenção de todos e de cada um – empregados, fornecedores, clientes, acionistas e outras partes interessadas – para os objetivos comuns da empresa e sua responsabilidade com a sociedade.
Prestação de contas trata-se de um dos princípios fundamentais da RSE/ sustentabilidade (accountability), por meio do qual a empresa informa e se responsabiliza pelos impactos negativos que produz, sejam de natureza econômica, social ou ambiental, sejam de natureza ética.
	Indicador
	Escopo do Indicador
	Situação identificada na empresa
	Oportunidade de Melhoria situação
	4.1.5
Indicador ETHOS 05/ ISO 26000 subitens 6.3.9 e 6.6.6: governança organizacional.
	Trata-se de sistema de tomada de decisão pela empresa voltada para a consecução de objetivosorganizacionais. Ela se dá de forma responsável e coerente com os princípios de RSE/ sustentabilidade.
A empresa atua de acordo com a legislação e possui estrutura de administração formal que orienta a tomada de decisão.
	A Honda é comprometida com o respeito à legislação de todos os países onde atua. Além do seu Código de Conduta, para combater a crimes como trabalho a empresa estabeleceu políticas corporativas. Como por exemplo, a governança corporativa da organização é estruturada a partir do Departamento ESG (Meio Ambiente, Responsabilidade Social e Governança Corporativa), área responsável por coordenar os processos de prevenção e conscientização para o alcance da conformidade e respeito às leis.
	
	4.1.6
Indicador ETHOS 12 - PRÁTICAS ANTICORRUPÇÃO / ISO 26000 subitens 6.6.3 Práticas anticorrupção, 6.3.9 Direitos
Econômicos, sociais e culturais, 6.6.7 Respeito
ao direito de propriedade e 6.8.7 Geração de riqueza e renda
	PRÁTICAS DE OPERAÇÃO E GESTÃO. A sociedade civil acompanha cada vez mais de perto as práticas relacionadas com a operação e a gestão das empresas nas esferas e áreas de sua influência. Tal atitude por parte da sociedade civil expressa o sentimento de corresponsabilidade que esse segmento da sociedade – constituído por organizações não governamentais, entidades e instituições – possui em relação a esses processos. 
As práticas anticorrupção trata-se de mecanismos e processos que visam identificar, coibir e punir as práticas de corrupção.
	A Filosofia e o Código de Conduta da Honda têm como base a ética, a transparência e a responsabilidade na condução dos negócios da empresa, da mesma forma seus colaboradores devem pautar suas ações e sua conduta nos procedimentos da companhia. Tendo isso em consideração, a empresa realiza uma gestão dos processos de prevenção à fraude. Incluindo o departamento ESG que estabelece processos de verificação dos controles internos que envolvem ações específicas sobre prevenção à fraude, por meio da identificação das áreas críticas e testes de SOX.
	
	4.1.7
Indicador ETHOS 15/ ISO 26000 subitem 6.4.3: gestão participativa 
	Uma gestão efetivamente participativa requer que o conjunto de empregados se envolva com a empresa tanto em busca de solução para seus problemas como na escolha de estratégias que favoreçam o desenvolvimento pessoal e profissional do todo.
A empresa possui comissões internas que, de acordo com a legislação vigente, contam com a participação dos empregados, cujo número é proporcional ao tamanho da empresa e em conformidade a seu ramo de atividade.
	A Honda tem como pilar de um negócio bem-sucedido um modelo de gestão de trabalho denominado os 3Ps, cujo significado é People (pessoas), Processes (processos) e Philosophy (filosofia). A empresa é dirigida pelos seus colaboradores, que tem como filosofia de trabalho o desenvolvimento, a iniciativa e o trabalho em equipe em busca dos mesmos objetivos.
	
	4.1.8
Indicador ETHOS 16/ ISO 26000 subitens 7.2 Relação das características de uma organização com a responsabilidade social, 7.3
Compreensão da responsabilidade social da organização e 7.4 Práticas para integrar a responsabilidade social em toda a organização
	A constituição desse sistema requer a integração dos dados relacionados à gestão, de modo a conferir maior eficácia às suas ações.
	A organização possui programas voltados para o desenvolvimento de seus colaboradores. Um deles é o NHC (New Honda Circle), que é um programa mundial que reúne grupos de colaboradores formados em todas as unidades da empresa na América do Sul e no mundo, promovendo a troca de experiências e contribuindo com novas ideias para otimizar recursos e melhorar os processos internos e a qualidade do ambiente de trabalho.
	
	4.1.9
Indicador ETHOS 17/ ISO 26000 subitem 6.6.6 Promoção da responsabilidade social na
cadeia de valor
	SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES - O Sistema de Gestão dos Fornecedores consiste em um conjunto de mecanismos estabelecidos pela empresa com vistas a assegurar que o comportamento desses seus parceiros esteja alinhado aos princípios de RSE/ sustentabilidade.
	A Honda possui orientações globais definidas pela sede no Japão, para o processo de seleção dos fornecedores. Entre elas, está a identificação da qualidade das matérias-primas adquiridas, gestão ambiental no processo produtivo do fornecedor, seguindo o padrão Honda que é definido pela sigla QCDMEFS (Qualidade, Custo, Entrega, Gerenciamento, Meio Ambiente, Financeiro e Segurança).
	
	4.1.10
Indicador ETHOS 18/ ISO 26000 subitens 6.5.3 Prevenção da poluição, 6.5.4 Uso sustentável de recursos, 6.5.5 Mitigação e adaptação às
mudanças climáticas, 6.5.6 Proteção e restauração dos habitats naturais
	MAPEAMENTO DOS IMPACTOS DA OPERAÇÃO E GESTÃO DE RISCOS - Com vistas à adoção de medidas que previnam, mitiguem ou recuperem os impactos socioambientais causados, faz-se necessária a implementação de mecanismos que favoreçam seu conhecimento e ofereçam sobre eles um diagnóstico.
	A Honda possui projetos onde todas as fábricas devem seguir, que promovem uma diminuição nos impactos socioambientais causados. O primeiro deles é o parque eólico da Honda Energy do Brasil, que produz o suficiente para atender toda a demanda de energia elétrica da fábrica em Sumaré SP. Possui também o conceito Green Factory (gerenciamento de resíduos, eficiência energética, uso racional da água e a redução das emissões atmosféricas), Green Logistics (reduz o volume de embalagens e maximiza o transporte com armazéns flutuantes) e o Green Office (engaja colaboradores na coleta seletiva e uso racional de recursos).
	
	4.1.11
Indicador ETHOS 19/ ISO 26000 Subitens 6.3.8 Direitos civis e políticos, 6.6.6 Promoção
de responsabilidade social na cadeia de valor,
6.8.3 Envolvimento da comunidade e 7.5.4 Diálogo com as partes interessadas na comunicação sobre responsabilidade social
	Integração da RSE/ sustentabilidade na forma de a empresa conduzir seus negócios. A empresa realiza práticas pontuais relacionadas à RSE/ sustentabilidade
	A organização também orienta e avalia os concessionários e fornecedores por sua performance ambiental. Como por exemplo, quando contratadas as empresas assinam o Acordo Geral de Compras, que estabelece as regras de relacionamento entre ambas as partes e durante o período de vigência do contrato são realizadas avaliações mensais baseadas nos critérios QCDMEFS (Qualidade, Custo, Entrega, Gerenciamento, Meio Ambiente, Financeiro e Segurança).
	
	DIMENSÃO SOCIAL
Nos últimos anos, torna-se maior o reconhecimento de que as empresas, além dos governos, são responsáveis por garantir o respeito aos Direitos Humanos. Esse respeito, que não se limita ao cumprimento legal, se aplica a todos os relacionamentos da empresa. Nesse sentido, torna-se fundamental que a empresa estabeleça políticas e mecanismos que favoreçam o respeito e previnam qualquer tipo de violação a esses direitos.
	Indicador
	Escopo do Indicador
	Situação identificada na empresa
	Oportunidade de Melhoria situação
	4.1.12
Indicador ETHOS 23 / ISO 26000 subitens 6.3.9 Direitos econômicos, sociais e culturais,
6.3.10 Direitos fundamentais do trabalho
	A promoção da diversidade e da equidade é fundamental na esfera do trabalho. Portanto, mecanismos eficazes e adequados devem ser estabelecidos pela empresa com o propósito de coibir qualquer tipo de discriminação e de assegurar a diversidade em seus quadros funcionais.
A empresa segue a legislação brasileira que combate a discriminação e se manifesta contrariamente a comportamentos que não promovem a equidade de oportunidades no ambiente interno e na relação com clientes, fornecedores e a comunidade do entorno.
	Para garantir a conformidade de todas as atividades da Honda, a companhia dispõe um Canal de Ética que facilita a comunicação da direção com os colaboradores. Com o propósito de receber opiniões, críticas, reclamações, denúncias e consultas pessoais relativas às temáticas abordadas no Código de Conduta. Posteriormente essas manifestações passam por uma avaliação,dessa forma o Comitê de Ética tem a missão de garantir o contínuo aprimoramento dos padrões de comportamento ético.
	
	4.1.13
Indicador Ethos 24 /ISO 26000 subitens 6.3.5 Evitar cumplicidade, 6.3.6 Resolução de queixas, 6.3.8 Direitos civis e políticos, 6.3.10
Direitos fundamentais do trabalho, 6.4.3 Emprego e relações de trabalho, 6.4.4 Condições de trabalho e proteção social.
	A empresa deve adotar critérios que orientem a relação da empresa com empregados de diferentes vínculos empregatícios.
	A Honda possuiu uma relação de respeito e confiança com seus colaboradores. Dessa forma, a comunicação da empresa com os sindicatos representantes dos seus times ocorre de forma transparente e eficiente. Os valores da companhia garantem o direito à livre associação sindical e políticas de portas abertas para promoção de diálogo constante.
	
	4.1.14
Indicador ETHOS 29 – Saúde e Segurança dos empregados/ ISO 26000 subitens 6.3.8 Direitos civis e políticos, 6.4.4 Condições
de trabalho e proteção social, 6.4.6 Saúde e segurança no trabalho, 6.8.8 Saúde.
	A empresa é responsável por estabelecer padrões de excelência das condições de trabalho com vistas a garantir a saúde e a segurança dos empregados.
	Com relação a saúde dos colaborados, uma das principais medidas da empresa está fortemente relacionada a ergonomia. Com isso, além da execução das normas regulatórias, a Honda reforça medidas de prevenção e tratamento nessa área e mantém uma Comissão Interna de Ergonomia, cuja equipe atua a partir da Análise Ergonômica do Trabalho (AET).
	
	4.1.15 
Indicador ETHOS 30 – Condições de Trabalho, Qualidade de vida e Jornada de Trabalho/ ISO 26000 subitens 6.4.4 Condições de trabalho e proteção social,
6.4.6 Saúde e segurança no trabalho.
	A empresa deve adotar sempre, e em todas as circunstâncias, padrões de excelência nas condições do trabalho, assegurando, desse modo, a qualidade de vida dos empregados.
	A organização implementou no último ano a Academia de Segurança, que consiste em um espaço com simuladores para treinamento de percepção de riscos. Com a finalidade de elevar a consciência dos colaboradores para que façam suas atividades com o máximo de zelo e rigor, assegurando sua saúde e bem-estar.
	
	DIMENSÃO AMBIENTAL
A sociedade enfrenta atualmente muitos desafios ambientais, entre os quais se incluem a exaustão dos recursos naturais, a emissão de poluentes, as mudanças climáticas, a destruição de habitats, a extinção de espécies e o colapso dos ecossistemas como um todo. Além desses, outro importante problema que a sociedade enfrenta é o processo de degradação decorrente da ocupação humana rural e urbana, ou seja, da antropização. À medida que a população mundial cresce e o consumo aumenta, essas mudanças estão-se tornando verdadeiras e crescentes ameaças à segurança humana, à saúde e ao bem-estar da sociedade. Enfrentar esses problemas que, como se sabe, se inter-relacionam em níveis local, regional e global, exige uma abordagem abrangente, sistemática e coletiva.
	Indicador
	Escopo do Indicador
	Situação identificada na empresa
	Oportunidade de Melhoria situação
	4.1.16
Indicador ETHOS 39 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL/ ISO 26000 subitens 5.3.3 Engajamento das partes interessadas,
6.4.5 Diálogo social, 6.5 Meio ambiente, 6.5.3
Prevenção da poluição, 6.5.6 Proteção ao meio
ambiente e da biodiversidade e restauração
dos habitats naturais
	As empresas devem desenvolver e se utilizar de Instrumentos capazes de executar a gestão ambiental de suas operações.
	A empresa utiliza em suas operações o conceito dos 3Rs: Reduzir, Reutilizar e Reciclar. Dessa forma, a empresa gerencia os resíduos provenientes das suas atividades e concentra esforços no aprimoramento dos processos produtivos com o desenvolvimento de novas tecnologias voltadas para a redução, reutilização e reciclagem.
	
4 ANÁLISE 
4.1 DINENSÃO VISÃO E STRATÉGIA (Indicadores 1,2,3)
A ideia inicial que a Honda leva como base da empresa norteando sua atuação, é minimizar os impactos ambientais de seus processos, criando produtos cada vez mais sustentáveis, diminuindo os impactos ao meio ambiente, e revisando as atividades coorporativas. A organização tem como uma de suas condutas centrais da estratégia para a sustentabilidade a longo prazo, a criação de uma sociedade livre de emissões de carbono visando 2030. 
Além disso, prosseguindo com o propósito de reduzir os impactos de suas operações a empresa desenvolveu três conceitos que são obrigatoriamente aplicados e avaliados em toda sua cadeia produtiva, e da mesma forma aos fornecedores e concessionários. O primeiro conceito é o Green Fcatory utilizado em todas as suas unidades fabris com a finalidade de gerenciar resíduos, a eficiência energética, o uso consciente da água e redução das emissões atmosféricas. Já nas operações logísticas, através do Green Logistics tem como objetivo a redução do volume de embalagens e otimização do transporte com armazéns flutuantes. E o último conceito é o Green Office, cujo propósito é induzir seus colaboradores na coleta seletiva e no uso racional de recursos.
A Honda no Brasil tem como meta global a redução das emissões de CO2 em 50% até 2050, e não vem medindo esforços para atingir esse objetivo. Um grande exemplo, é a criação do Parque Eólico da Honda Energy, onde é o primeiro do grupo Honda mundial e do setor automotivo nacional, a inaugurar esse projeto sustentável localizado na cidade de Xangri-Lá (RS). Em cinco anos a partir de sua inauguração, o Parque Eólico contabiliza mais de 366 mil MWh de energia limpa produzida, o que permitiu a produção sustentável de mais de 640 mil automóveis e evitou a emissão de 30 mil toneladas de CO2.
A organização também possui no Amazonas, onde se encontra a fábrica de motocicletas, um Projeto Agrícola no qual visa o reflorestamento de árvores frutíferas nativas e exóticas e de espécies ameaçadas de extinção no total de 245 hectares e 820 hectares de floresta em pé.
	Sem deixar de lado a visão de uma sociedade livre de carbono, o aperfeiçoamento do desempenho ambiental dos produtos da marca é uma das iniciativas centrais. Por tanto, a Honda vem investindo em todas as suas unidades, em aprimorar o desempenho ambiental dos motores à combustão, assim como desenvolver e comercializar novos modelos como os veículos elétricos à bateria (BEV), híbridos (HEV) e à célula de hidrogênio (FCV). Com essa moderna tecnologia os motores turbinados são capazes de oferecer ótimo desempenho e baixo nível de emissões.
4.2 DIMENSÃO GOVERNANÇA E GESTÃO (Indicadores 4 e 5)
O Código de Conduta da empresa é dirigido por valores éticos e apresenta instruções claras para os processos exigidos e o comportamento esperado dos colaboradores, com isso é possível se certificar e orientar a conformidade das operações da empresa. 
De acordo com os valores da Honda, foram definidas através do Código diferentes políticas corporativas encarregadas de impedir condutas ilegais como trabalho em situação semelhante à escravidão, lavagem de dinheiro e fraudes, corrupção e práticas anticompetitivas. 
Em 2019 foi realizado um treinamento do Código de Conduta em 5.711 colaboradores em todas as unidades da América do Sul. Para aqueles que apresentam um acesso limitado à computadores, os temas do Código foram pautados em reuniões diárias e através de mensagens rápidas no início de turno, desse modo foi possível que os profissionais tirassem dúvidas sobre o padrão esperado pela Honda.
	 A organização estabelece como prioridade a ética e o respeito às regulamentações e legislações setoriais para o desenvolvimento do negócio. Dessa forma, são aplicados em todos os setores, tornando as atividades mais sustentáveis e seguras para os colaboradores, e guiando as decisões de negócios. Na gestão da governança, risco e conformidade corporativa, a Honda acompanha e busca adotar as melhores práticas do mercado. 
5.3 PRÁTICAS DE OPERAÇÃO E GESTÃO (Indicadores 12, 15, 16, 17, 18, 19)
A Honda possui uma Política Corporativa de Prevenção à Corrupção, ondedefine o posicionamento da empresa sobre a ética nos negócios, sendo que ocorre anualmente uma avaliação e o entendimento desse conteúdo, por meio dos processos de SOX e o questionário de autoavaliação que é aplicado aos gestores. 
Em 2019 foi realizado um treinamento em aspectos relacionados a legislação brasileira em 293 gestores. Nos países restantes da América do Sul, foram apontados treinamento para 490 colaboradores, além disso contém a disponibilização da política na internet para todos. 
Em sua política de Recursos Humanos a crença fundamental pela qual é sustentada é o respeito ao indivíduo, que abrange três pilares: a valorização da iniciativa de cada colaborador para realização das ideias e inspirações, a igualdade para que as pessoas sejam tratadas de forma justa, com chances iguais e a confiança fundamental para o estabelecimento de relações duradoras e para a formação das equipes de trabalho. Dessa maneira, os colaboradores podem compartilhar de um ambiente de trabalho mais justo e harmonioso possível. Ao aplicar essa filosofia, a Honda gerencia o seu capital humano e cria uma cultura corporativa que proporciona diferencial competitivo sustentável no longo prazo.
A Honda South America procura trabalhar com fornecedores reconhecidos não apenas pela qualidade dos produtos e serviços e capacidade de atendimento, mas considera igualmente seu desempenho ético nos ramos social e ambiental. Sendo assim, todas as empresas passam por um processo de seleção e gestão definido pela metodologia QCDMEFS (Qualidade, Custo, Entrega, Gerenciamento, Meio Ambiente, Financeiro e Segurança), elaborado de acordo com as instruções mundialmente definidas pela sede no Japão para fazer parte do time de fornecedores. 
A organização está sendo a pioneira em apresentar ao mercado uma inovação tecnológica de grande importância, adotada com a finalidade de reduzir os impactos de seus produtos. Esses novos produtos, tanto automóveis quanto motocicletas, colaboram com os esforços da marca para a concretização de uma sociedade livre de emissões de CO2, sendo os veículos elétricos e as motocicletas flex. 
5.4 DIMENSÃO SOCIAL (Indicadores 23,29,30)
Para se certificar da conformidade de todas as atividades da Honda, a companhia dispõe de um Canal de Ética que possibilita a comunicação imediata de colaboradores com a direção. Com o propósito de obter denúncias, reclamações, opiniões, críticas, posteriormente essas manifestações são submetidas à uma avaliação feita pelo Comitê de Ética que tem a missão de garantir o constante aprimoramento dos padrões de comportamento ético dentro da organização. 
O fundador Soichiro Honda, sempre deu ênfase na frase “Sem segurança não há produção.”. O assunto saúde e segurança de seus colaboradores e terceiros, sempre foi primordial na Honda, portanto a empresa não só respeita a legislação vigente e a regulamentação dos setores, mas também realiza investimentos progressivos em ações voltadas para aumentar a segurança e promover a saúde do trabalhador. Além disso, todos os colaboradores assumem o compromisso com a prevenção de acidentes, idealizando e realizando programas preventivos através de recursos disponibilizados pelo apoio da administração. 
A companhia utiliza métodos e ferramentas para o mapeamento das atividades, tendo em vista antecipar os impactos e riscos existentes que possam ser provocados por suas operações. Logo após, são estruturados procedimentos e soluções preventivas para cada situação, com isso a importância de pensar e agir levando em conta a segurança de todos é compreendida pelos profissionais. O objetivo da Honda é alcançar o “acidente zero” em todas as unidades produtivas.
Pretendendo manter a segurança e bem-estar lado a lado, a Honda realiza o estudo ergonômico do trabalho, para adaptar o trabalho às necessidades das pessoas e proporcionar o máximo de conforto, segurança e eficiência. Possui também um atendimento médico qualificado especialmente para casos de emergência e campanhas de prevenção por meio da conscientização, como Outubro Rosa, focada no combate ao câncer de mama, Novembro Azul, com alerta para a disfunção da próstata, entre outras. E o equilibro do bem-estar emocional também se encaixa na saúde do colaborador. Com isso, na unidade em Manaus existe um ambulatório de especialidades que oferece acompanhamento médico e psicológico com o objetivo de cuidar não só do corpo, mas também da mente dos funcionários.
5.5 DIMENSÃO AMBIENTAL (Indicador39)
A organização adota em seus procedimentos o conceito dos 3Rs: Reduzir, Reutilizar e Reciclar. Dessa maneira, a Honda gerencia os resíduos provocados por suas atividades e coloca uma atenção maior em aprimorar os processos produtivos com o desenvolvimento de novas tecnologias direcionadas em redução, reutilização e reciclagem.
A unidade da Honda em Sumaré contém um grande projeto que executa a transformação das sobras de alimento em adubo, por meio do processo de compostagem realizado na Central de Compostagem Interna, reduzindo a emissão de gás carbônico. Em 2019 foram geradas 17,3 toneladas de adubo, que foram utilizados internamente nas áreas verdes da empresa.
7 CONCLUSÃO 
Neste trabalho abordamos o assunto da disciplina de apoio Processos Organizacionais e outras disciplinas estudadas até o momento. A matéria trata principalmente das organizações com estrutura de processo e como ela ajuda as empresas a compreenderem quais são seus processos principais e as formas mais efetivas de administrá-los, apontando suas falhas e possibilitando uma melhor utilização dos recursos disponíveis, independente deles serem humanos, financeiros ou matérias. 
Tendo em vista esses aspectos observados o grupo concluiu que a empresa Honda Motor Company Limited é estruturada e segue os padrões modernos de gerenciamento, sendo assim justificável seu sucesso e sua concorrência perante o mercado.
Este trabalho foi muito importante para a compreensão e aprofundamento do tema proposto, uma vez que permitiu aos alunos se aperfeiçoarem nas técnicas de administrar uma organização que possua estrutura por processo. 
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
RUBENS CAVALCANTI. Modelagem de Processos de Negócios: roteiro para realização de projetos de modelagem de processos de negócios. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
GESTÃO POR PROCESSOSGESTÃO POR PROCESSOS. São Paulo: Fnq: Fundação Nacional da Qualidade. Acesso em 15 set. 2020
AS EMPRESAS SÃO GRANDES COLEÇÕES DE PROCESSOS ABSTRACT. São Paulo: José Ernesto Lima Gonçalves, 2000. Acesso em 07 set. 2020
Processos Organizacionais. Disponível em: https://www2.unifap.br/furtado/files/2017/04/Processos_Organizacionais_1.pdf. Acesso em: 02 set. 2020
Processos Organizacionais: o que é? Conceito, definição e estrutura. 2015. Disponível em: https://gestaodesegurancaprivada.com.br/processo-organizacional-conceito/. Acesso em: 03 set. 2020.
ISO 26000 NORMA INTERNACIONAL DE RESPONSABILIDADE SOCIAL Um guia para entendê-la melhor. 2011. Disponível em: http://www.observatoriosocial.org.br/sites/default/files/07-01-2011_08-norma_iso_26000.pdf. Acesso em: 07 set. 2020.
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9 APENDICES 
9.1 FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE 
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