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Overview ITIL v3 Overview Overview Overview Overview Overview Overview Módulo 1 - Introdução e Conceitos ➢ Apresentar os conceitos do ITIL Foundation v4 ➢ Explicar e discutir a aplicação prática de cada conceito ➢ Preparar os profissionais para utilização no dia-a-dia de suas atividades ➢ Preparar os profissionais para a certificação Objetivos do Treinamento Introdução Introdução ao ITIL v4 1989 - ITIL •Cria-se uma biblioteca com 31 volumes, inúmeras recomendações e melhores práticas para TI. Foi reconhecido como “Padrão de Fato” em GSTI 2000 – ITIL v2 • Consolida-se logicamente em 2 principais edições para ser mais acessível: • Service Support • Service Delivery • O ITIL v2 torna-se a base para a BS 15000, sendo também anexo a ISO 20000. 2007 – ITIL v3 •Modelos de melhores práticas em torno do conceito de ciclo de vida de serviço, agrupado em 26 processos e 5 volumes (Estratégia de Serviços, Desenho de Serviços, Transição de Serviços, Operação de Serviços e Melhoria Contínua de Serviços). 2011 – ITIL v3 •A v3 foi atualizada, trazendo melhores exemplos e conteúdos para o modelo, adicionando processos de relacionamento com negócio e gestão de projetos (Coordenação de Desenho). 2019 – ITIL v4 •I ITIL v4 interage com práticas ágeis, desenvolvimento de sistemas e gerenciamento de negócios como os modelos Agile, Lean e DevOps. Quarta Revolução Industrial Mecanização dos processos através da energia hidráulica e do vapor Início da Produção em Massa, proporcionada pelo início da energia elétrica Automação dos Processos, através de CLP´s e a introdução dos robôs neste processo Processos Autonomos proporcionados por tecnologias Cibernéticas Quarta Revolução Industrial Transformação Digital Por meio de sua estrutura, ajuda as empresas a conectar e alinhar os diferentes desafios do mundo digital Muito mais relevante para desenvolvedores, profissionais e áreas de negócio, gerando uma visão ampla e moderna da entrega de produtos e serviços Foca na importância da colaboração, transparência, automação sempre que possível, e foco também no trabalho holístico Mantém muito dos elementos essenciais já conhecidos e ainda de alta relevância A ITIL se atualiza e se apresenta como a melhor prática para auxiliar as empresas na transformação digital, pois acredita que a mudança faz parte do processo de melhoria contínua e da evolução T r a n s f o r m a ç ã o D i g i t a l Certificação ITIL v3 e v4 Certificação ITIL v4 - Foundation 40 questões objetivas, múltipla escolha com 4 opções. Sem Consulta. Aprovação com 26 questões certas ou mais de 65% Duração da prova com 60 minutos, com acréscimo de 15 minutos caso você decida fazer a prova fora do seu idioma nativo ou do seu país de origem Propósito da Certificação ITIL v4 Apresentar o que há de mais moderno e atual no gerenciamento de serviços de TI e apresentar uma linguagem comum entre empresas e conceitos essenciais para aperfeiçoar a metodologia de trabalho. Mudanças da v3 para v4 ITIL v3 ITIL v4 Estratégia de Serviços Planejamento Engajamento Desenho de Serviço Transição de Serviços Desenho e Transição Obter e construir Operação de Serviços Entrega e Suporte Melhoria Contínua de Serviços Melhoria (Aprimoração) Conceituação atualizada ➢ Computação na Nuvem (Cloud Computing) ➢ Infraestrutura como Serviço (Infrastrutcture as a Service (IAAS) ➢Aprendizagem de Máquina (Machine Learning) ➢ Cadeia de Blocos (Blockchain) Criação de Valor & Vantagem competitiva Todos os serviços cada vez mais estão dependentes da TI e das comunicações via Internet A criação e o aperfeiçoamento de um modelo para gerenciar serviços passa a ser de grande interessa para qualquer negócio O ITIL 4 torna-se então o guia que trata os novos desafios através de uma estrutura flexível, coordenada e integrada para a governança e o gerenciamento efetivo de serviços com base na TI. Valor e Criação em Conjunto Benefícios Utilidade Importância Percebida VALOR (VALUE) O objetivo de uma organização é criar valor para as partes interessadas. E aqui, o valor é definido como os benefícios percebidos, a utilidade e a importância de algo. O valor está sujeito à percepção das partes interessadas, sejam eles clientes ou consumidores ou a própria organização. Pense em um serviço de compartilhamento de carona: para algumas pessoas, o valor é conveniência, outros custam e outras flexibilidade. Portanto, o valor pode ser muito subjetivo, dependente do ponto de vista. Produtos e Serviços PRODUTOS (Products) Recursos de uma empresa projetados para entregar valor ao cliente. SERVIÇOS (Services) Permite a criação conjunta de valor, facilitando o alcance de resultados esperados pelo cliente, sem que o cliente necessite gerenciar custos e riscos específicos. Os serviços que uma organização fornece estão baseados em um ou mais produtos. Cada produto tem valor para os consumidores e podem ser adaptados para atender às necessidades de cada grupo de clientes em particular. Produtos podem ser complexos e nem sempre deixam vísiveis todos os seus componentes e suporte para sua entrega, de maneira completa. Organizações, Provedores de Serviço, Consumidores de Serviço e Outras Partes Interessadas Podem varias em tamanho e complexidade, e nas suas relações com outras entidades. Organização - Pode ser definida como uma pessoa ou um grupo de pessoas que possui suas próprias funções com responsabilidades, autoridades e relacionamentos para atingir seus objetivos. Cada organização depende das demais para suas operações e desenvolvimento e podem desempenhar papéis diferentes no contexto do gerenciamento de serviço. ONG´s Pet Shop Profissionais Freelancers Conceitos de Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços ou Service Management é o conjunto de capacidades organizadas e especializadas em entregar valor aos clientes em forma de serviços. Para tanto, é necessário que se compreenda: ✓ Natureza de Valor ✓ Natureza e escopo das partes interessadas (stakeholders) ✓ Como a criação de valor pode acontecer através de serviços Consumidores e Provedores internos e externos Consumidor de serviço (service consumer) é um papel genérico usado para simplificar a definição e descrição da estrutura de relações de serviço que envolve papéis mais específicos. Consumidores de Serviços Cliente (client) Pessoa que define os requisitos de um serviço e assume a responsabilidade pelos resultados provenientes do consumo do serviço. Usuário (user) Pessoa que usa o serviço. Patrocinador (sponsor) Pessoa que autoriza o orçamento para o consumo do serviço. Consumidores de Serviços - Exemplos Time de RH contrata cursos de TI para seus funcionários - Papel do Cliente Gerente da área financeira aprova o custo envolvido - Papel do Patrocinador Funcionário assiste as aulas e faz as provas - Papel do Usuário Profissional que escolhe a faculdade, decide as opções e negocia. (Cliente) Paga as mensalidades (Patrocinador) Acompanha as aulas e faz as provas (Usuário) Partes interessadas no gerenciamento de serviços Devido a essa nova perspectiva de cocriarão de valor, existe uma necessidade crítica de identificar todos os atores envolvidos. Isso pode incluir fornecedores, consumidores, financiadores, reguladores e até influenciadores. Vamos identificar algumas das principais partes interessadas no gerenciamento de serviços: PARTE INTERESSADA DEFINIÇÃO EXEMPLO Organização Uma pessoa ou um grupo de pessoas que tem suas próprias funções com responsabilidades, autoridades e relacionamentos para atingir seus objetivos. Uma empresa, uma instituição ou um indivíduo. Provedor de Serviço Uma organização que assume o papel de criar e fornecer serviços. Uma companhia aérea que fornece serviços de transporteaéreo. Consumidores de Serviço Uma organização que assume o papel de receber serviços. Uma empresa que compra e usa serviços de Internet de um ISP. Partes interessadas no gerenciamento de serviços O termo "consumidor de serviço" pode ser visto como genérico por natureza e, portanto, pode ser decomposto ainda mais para: ➢ Cliente: uma pessoa que define os requisitos de um serviço e assume a responsabilidade pelos resultados do consumo de serviços, por exemplo o gerente de TI. ➢Usuário: uma pessoa que usa serviços, por exemplo os funcionários da empresa. ➢ Patrocinador: uma pessoa que autoriza o orçamento para o consumo de serviços, por exemplo o gerente financeiro. É importante identificar, entender e gerenciar todas as partes interessadas e suas relações: funcionários, parceiros e fornecedores da empresa, provedor, investidores, acionistas, governo, órgãos reguladores e grupos sociais. Outras Partes Interessadas (stakeholders) Parte Interessante Exemplo de Valor Consumidor de serviço Benefícios obtidos, custos e riscos otimizados. Provedor de serviço Financiamento, desenvolvimento do negócio, melhoria da imagem. Empregados do provedor de serviço Incentivos financeiros e não-financeiros, desenvolvimento profissional e de carreira, senso de propósito. Sociedade e comunidade Empregabilidade, impostos, contribuiçãoda organização para o desenvolvimento da comunidade. Organizações filantrópicas Contribuições financeiras e não-financeiras de outras organizações. Acionistas Benefícios financeiros, como dividendos, sentido de garantia e estabilidade. Criação de Valor Através de Serviços O que é VALOR? O valor de um serviço varia de pessoa para pessoa, uma vez que depende do grau de necessidade, satisfação e utilidade para cada um. Para exemplificar: Uma mulher está comprando pela satisfação de usar a nova bolsa e se sentir bem na ocasião. Da mesma forma ela pode achar um absurdo o preço que um homem pagou por um ingresso de futebol para assistir o time do seu coração. Talvez para ela pagar para assistir um monte de homens correndo atrás de uma bola seja caro. Custos em Serviços Os custos na prestação de serviços envolvem todos os gastos que a empresa tem ao executar algo para um cliente, isso inclui custo fixo e variável. Como exemplo, temos os custos com matérias-primas, manutenção de equipamentos, despesas de água e luz, entre outros. Custo fixo Um custo fixo é definido como aquele em que não há variação. Ou seja, ele permanece estático não importando se há aumento ou diminuição do volume da prestação de serviços. Claro, que pode haver alterações, mas a sua constância se mantém por um bom período, a exemplo dos gastos com segurança, salários e tributos. Custo variável Já o custo variável sofre alterações conforme ocorre o aumento ou diminuição da produção dos serviços prestados em razão direta. Aqui podemos usar como exemplo, o custo da mão de obra, as horas extras, matérias-primas, entre outros. Custo do ponto de vista do provedor de serviço Conhecimento e compreensão do custo total relacionado ao serviço, para garantir que seja entregue dentro das restrições do orçamento e das expectativas financeiras da organização. Riscos em Serviços ❖ Incertezas = ameaças e oportunidades ❖ Oportunidades = benefícios ❖ Probabilidade = possibilidade ❖ Impacto = abalo Riscos em Serviços É o consumidor que avalia de a redução de risco é suficiente para consumo do serviço e aceitação da proposta de valor.´ É dever do provedor do serviço se atentar o nível de risco específico, em nome do consumidor. O consumidor contribuição para a redução do risco: Participação ativa na definição dos requisitos do serviço. Esclarecimento dos resultados desejados. Clara comunicação dos fatores críticos de sucesso e restrições aplicáveis ao serviço. Garantia de que o provedor tenha acesso aos recursos necessários para as relações de serviço como provisão e consumo. Resultados Esperados Em empresa considerada Provedora de Serviços devem gerar resultados que ajudem seus consumidores a atingirem seus próprios resultados, para isso, vamos tratar de 2 termos necessários no atingimento deste objetivo. • Entregável tangível ou intangível de uma atividade específica.SAÍDA (OUTPUT) • Efeito ou consequencia para uma parte interessada (stakeholder), possível através de uma ou mais saídasRESULTADO (OUTCOME) CLIENTE Gerente de Relacionamentos de Negócios – GRN ou Business Relationship Manager – BRM na área de TI Utilidade e Garantia Utilidade e Garantia são 2 aspectos que devem ser levados a determinar se uma oferta ou serviço consegue gerar valor e facilitar os resultados esperados pelos consumidores. UTILIDADE (UTILITY) – Funcionalidade definida em um produto ou serviço que atenda a uma necessidade especifica. Podemos dizer que o é “o que o serviço faz” e se está diretamente ligado ao objetivo ou propósito. Para ter utilidade, o serviço ou produto deve atender as necessitas e anseios dos consumidores. GARANTIA (WARRANTY) – Podemos dizer que são termos os condições que devem atender aos requisitos de seu uso ou consumo. Há duas modalidades de garantia mais usuais, a contratual e a legal. Ambas tem como finalidade assegurar ao consumidor a durabilidade, capacidade, níveis de segurança, continuidade, eficiência e qualidade de um produto ou serviço. Ofertas de Serviço (service offering) OFERTA é a quantidade de bens ou serviços que os produtores dos mesmos desejam vender em determinado espaço de tempo. Bens (Goods) Produtos (na maioria tangíveis) Podem ser oferecidos aos consumidores. Este produtos são repassados ao consumidor em troca de valores financeiros, como dinheiro. Acesso a Recursos (Access to resources) Podem ser concedidos o direito de uso ou licenças de uso, dadas ao consumidor por um determinado período de tempo. Por exemplo, uma licença de software, acesso a canais de TV fechado, acesso a treinamentos ou cursos online, etc. Esses recursos ficam disponíveis ao consumidor e sob o controle do provedor. Ações de serviços (Service actions) São atividades realizadas por profissionais com o intuito de atender a necessidades específicas dos consumidores, por exemplo, atendimento e suporte ao usuário. Relacionamentos de Serviço O relacionamento de serviço é definido como uma cooperação entre um provedor de serviços e um consumidor de serviços. Os relacionamentos de serviço são estabelecidos entre duas ou mais organizações para cocriar valor, e a qualquer momento uma organização pode desempenhar o papel de provedor ou consumidor de forma intercambiável, dependendo da situação. Os relacionamentos de serviço incluem fornecimento de serviços, consumo de serviço e gerenciamento de relacionamento de serviço. O gerenciamento de relacionamento com serviços é definido como atividades conjuntas realizadas por um provedor de serviços e um consumidor de serviços para garantir a cocriação contínua de valor com base nas ofertas de serviços disponíveis e acordadas. O modelo de relacionamento de serviço é usado para mostrar a interação em constante mudança entre provedores de serviços e consumidores. Uma organização pode adquirir serviços e usá-los para fornecer serviços a outro consumidor, passando de um consumidor para um provedor. Por exemplo, um call center pode adquirir serviços de Internet de um fornecedor e usá-los para fornecer serviços de gerenciamento de relacionamento com clientes. Modelo de Relacionamentos de Serviço • Tem por objetivo recompensar o relacionamento do cliente e a repetição da compra com prêmios, bônus ou incentivos. Esse modelo é muito utilizado por companhias aéreas e hotéis, que oferecem viagens, salas vips, translados gratuitos, entre outros mimos, para clientes frequentes. Modelo de Recompensas • O objetivo é educar o cliente para o uso do produto ou serviço. Através de um programa de comunicação interativo, um conjunto de materiais informativos é colocado à disposição dos clientes, podendoser enviados periodicamente ou mediante solicitação. Esse modelo é muito utilizado por sites de recolocação profissional, onde o usuário tem, à sua disposição, materiais diversos sobre como confeccionar currículos, como se comportar em entrevistas e dinâmicas, como orientar seus esforços na busca de um novo emprego, testes diversos, chat, pesquisa salarial, boletins e jornais, entre muitas outras informações úteis. Modelo Educacional • Funciona como um clube de clientes, onde o cliente paga uma taxa para se tornar membro e usufruir de uma série de benefícios exclusivos aos sócios. Grandes portais são exemplos desse modelo, onde existem áreas de acesso restrito aos assinantes. Associações de profissionais também utilizam esse modelo. Modelo Contratual • Também funciona como um clube, com a diferença de que agrupa pessoas com um interesse em comum. O próprio interesse ou afinidade traz um alto nível de resposta, porque cria-se uma comunidade especializada em determinado assunto. Modelo de Afinidade • O cliente é recompensado por seu relacionamento através de algum serviço agregado à compra do produto ou ao uso do serviço. Modelo do Serviço de Valor Agregado • É utilizado por empresas não concorrentes que fazem uma parceria, ou aliança, para prestar um serviço diferenciado aos clientes que são comuns. Modelo de Aliança Resumo Módulo 1 ❑ Principais conceitos em gerenciamento de serviço, em particular a natureza da criação conjunta de valor, organizações, produtos e serviços. ❑ As relações entre prestadores de serviços e consumidores, as várias partes interessadas envolvidas, e os principais componentes de valor do consumidor como benefícios, custos e riscos, e de como é importante entender as necessidades do cliente ao projetar e entregar serviços. Módulo 2 - Princípios Norteadores e Dimensões do GSTI Conceito de Princípios Norteadores 1. Foco no Valor (Focus on value) 2. Começar de onde você está (Start where you are) 3. Progredir iterativamente com feedback (Progress iteratively with feedback) 4. Colaborar e promover visibilidade (Collaborate and promote visibility) 5. Pensar e trabalhar holisticamente (Think and work holistically) 6. Manter de forma simples e prática (Keep it simple and practical) 7. Otimizar e automatizar (optimize and automate) Conceito de Princípios Norteadores Recomendação que orienta (dá um norte) para empresas e indivíduos, quando se faz necessário traçar um caminho e não se sabe ao certo que caminho seguir. Neste contexto, auxilia ao se definir objetivos, estratégias, tipo de trabalho ou estrutura de gestão. Orienta empresas ou organizações no gerenciamento de serviços de acordo com suas necessidades específicas, orientando a utilização de melhores práticas e recomendações em sua prestação de serviços. Permite que as empresas integrem diversos modelos e métodos a um padrão global de gerenciamento de serviços, tais como: Lean, Agile, DevOps e COBIT. IMPORTANTE: Este princípio deve ser universal e duradouro Natureza, Uso e Interação dos Princípios Norteadores Foco no Valor Começar de onde está Progredir Iterativamente c/ Feedback Colaborar & Promover Visibilidade Pensar de forma Holística Simplicidade & Praticidade Automatização Interação Entre os Princípios É importante saber que os princípios norteadores interagem entre si e dependem uns dos outros. Se a empresa estiver com o compromisso de progredir iterativamente com feedback, ela também deve pensar e trabalhar de forma holística para garantir que cada iteração inclua todos os elementos necessários para entregar resultados reais. Usar o processo de feedback apropriado é importantíssimo para a colaboração, e o foco do que realmente tem valor para o cliente, torna mais fácil manter as coisas simples e práticas. As organizações devem considerar a relevância de cada princípio, como eles interagem, sabendo que nem todos os princípios são críticos para todas as situações. Agile e os Princípios Norteadores ITIL Manifesto Ágil Indivíduos e Interações ao invés de processos e ferramentas Software funcionando ao invés de documentação abrangente Colaboração do cliente ao invés de negociação do contrato Resposta à mudança ao invés de seguimento de um plano Princípios ITIL Manter de forma simples e prática & Começar de onde você está Foco no Valor & Pensar e trabalhar holisticamente Foco no Valor & Colaborar e promover visibilidade Progredir iterativamente com feedback & Manter de forma simples e prática ITIL, Agile e DevOps ITIL e Agile concentram-se na automação e velocidade de entrega. O DevOps ajuda na melhoria de como as práticas ITIL e Agile trabalham juntas. A adoção do DevOps é conduzida por fatores, tais quais: ➢ Uso de processos e metodologias de desenvolvimento ágil ➢ Demanda crescente na taxa de produção de aplicativos e unidades de negócios ➢ Ampla disponibilidade de infraestrutura na Cloud e virtualizada por provedores internos e externos ➢ Uso crescente de automação de data center e ferramentas de gerenciamento de configuração Princípio – Foco no Valor O provedor de serviço precisa endereçar tudo o que ele faz, de maneira direta ou indireta, com o valor para o cliente e para a empresa e suas partes interessadas. É o consumidor que mostra o que é valor na perspectiva dele. Desta forma, o provedor de serviço sabe onde focar para saber quem está sendo atendido. Sem focar na criação de valor para o cliente, perde-se tempo e recursos. Neste caso, deve-se verificar se o foco no valor foi negligenciado ou foi perdido com o tempo. Se não for para criar valor de forma certa, não faz sentido existir atividade, serviço, procedimento ou qualquer outra ação do provedor de serviço. Princípio – Foco no Valor Na sequência, o provedor de serviços deve entender: O que é realmente valor para o consumidor do serviço Porque o consumidor usa o serviço O que o serviço o ajuda a realizar Como o serviço ajuda o consumidor a alcançar seus objetivos Consequências financeiras, custos e riscos para o consumidor do serviço. Aumento de Produtividade Redução de Impacto Negativo Menores Custos Novos Mercados Melhor Posição Competitiva Todas as ações dos provedores de serviços estão direcionadas ao cliente. Saber como os consumidores usam cada serviço Fortalecer o foco no valor em cada equipe Foco no valor durante cada atividade operacional Incluir o foco no valor em cada etapa das iniciativas de melhoria Princípio – Foco no Valor Princípio – Começar de Onde Você Está Não começar do absoluto zero! O momento atual deve ser levado em consideração. Mesmo que em alguns casos, pense em começar do zero, em outros pode ser importante já aproveitar o que se tem e de onde está. O profissional pode até achar perda de tempo e de recursos próprios. Não considerar a situação atual, grupos e equipes importantes, papéis e times. Todo o ambiente deve ser considerado. Princípio – Começar de Onde Você Está Os serviços e métodos já em vigor devem ser medidos e observados de forma direta para garantir o entendimento correto do estado atual. Levantar dados na origem ajuda a evitar falhas nas interpretações que podem gerar danos para o cronograma, para orçamentos e comprometer a qualidade dos resultados. Pode ser benéfico para uma pessoa com nenhum ou pouco conhecimento prévio do ambiente. Avaliação do Estado Atual Princípio – Começar de Onde Você Está A medição deve ser usada para apoiar a análise do que foi observado, sem a intenção de substituir a observação direta. As empresas devem considerar váras técnicas para entender os ambientes. A ação de medir, pode afetar os resultados. As pessoas são criativas na maneira de encontrar formas para cumprir as métricas apresentadas. Sendo assim, a medição precisa ser significativa e estar relacionada ao resultado desejado. O papel da medição Princípio – Progredir Iterativamente ComFeedback Organizar o trabalho em etapas menores e gerenciáveis, com feedback antes, durante e depois de cada iteração Grandes trabalhos devem ser organizados em subtarefas menores, pra serem executadas e entregues em tempo hábil. Desta maneira, consegue-se manter o foco em cada subtarefa e garantir sua entrega. As iterações podem ser sequenciais ou de forma simultânea, baseando-se nos requisitos de melhoria e em recursos disponíveis. As iterações individuais devem ser continuamente realizadas e revisadas, assim como as grandes iniciativas, refletindo quaisquer mudanças e garantindo o foco no valor. A importância do Feedback O feedback exprime uma retroalimentação, ou alimentação de retorno. O feedback é parte fundamental do processo que orienta as pessoas a apresentarem comportamento e desempenho apropriados a uma determinada situação, fazendo com que saibam como estão sendo vistas no mercado ou no ambiente de trabalho, desta forma, podemos saber como estão sendo vistos e avaliados ao redor. A falta do feedback pode deixar sem saber qual direção seguir. Pode-se considerá-lo como sendo uma bússola, que dá a direção que deve-se tomar, para atingir o objetivo e satisfação do cliente. Nos ambientes ágeis a importância do feedback aos desenvolvedores é muito grande, pois os motiva a fazer o trabalho de maneira mais produtiva. Se o desenvolvedor recebe mais rapidamente o retorno sobre algo que está fazendo, ele vê os resultados mais rapidamente. Princípio – Colaborar e Promover Visibilidade Pessoas certas, nos lugares certos oferecem maior relevância, com melhores tomadas de decisão, utilizam melhor as informações e garantem o sucesso a longo prazo. A inclusão no processo colaborativo é melhor do que a exclusão no processo criativo, ou seja, cooperação e colaboração funcionam melhor do que o trabalho isolado em silos. Os silos ou “grupos isolados” ocorrem quando funções ou unidades de negócio não conseguem trabalhar unidos. Princípio – Colaborar e Promover Visibilidade Cliente colaboram com provedores de serviço, para garantir a entrega dos serviços Desenvolvedores e equipes técnicas e de operações garantem o que está sendo desenvolvido, transitado, testado e operado com eficácia e eficiencia. Fornecedores colaboram com a empresa contratante para definir requisitos e soluções de problemas o cliente. Gerentes de relacionamento devem colaborar com consumidores para compreender as necessidades e prioridades. Clientes colaborando entre si para criar um entendimento compartilhado de suas questões de negócio. Fornecedores internos e externos colaboram na revisão dos processos e identificam oportunidases de otimização e automação. Princípio – Pensar e Trabalhar Holisticamente Diferentes níveis de complexidade podem exigir processos cognitivos diversos na tomada de decisão. Colaborar é de extrema importância para o trabalho holístico, utilizando ferramentas adequadas no trabalho colaborativo entre as partes interessadas. Padrões nas necessidades e interações entre sistemas, identificando o que é essencial para o sucesso, utilizando o conhecimento adquirido, influencia diretamente nos resultados esperados. A automação facilita o trabalho holístico e a automação pode suportar o processo de visibilidade ponto a ponto, de acordo com cada oportunidade e cada recurso disponível, fornecendo assim, caminhos eficientes no gerenciamento integrado. Princípio – Pensar e Trabalhar Holisticamente Nenhum serviço, prática, processo, departamento ou fornecedor existe de forma isolada. As saídas geradas pela empresa para suas áreas internas, seus clientes e outras partes interessadas, serão difíceis, se as ações não foram realizadas de maneira integrada. Os serviços são entregues aos consumidores internos e externos através da coordenação das quatro dimensões de gerenciamento de serviços. Adotar uma abordagem holística para o gerenciamento de serviço inclui estabelecer o entendimento de como todas as partes de uma empresa trabalham juntas. Requer visão fim a fim de como a demanda é traduzida em resultados. Quando possível, todo esse impacto deve ser identificado, analisado e tratado de forma planejada. Pensar e Trabalhar Holisticamente Princípio – Manter de Forma Simples e Prática Usar o menor número de etapas para realizar um objetivo e criar soluções práticas que promovam resultados valiosos, através de uma mentalidade mais produtiva. Na maioria das empresas este é um princípio ignorado. Equipes acabam utilizando outros métodos complexos, gerando perda de resultados. A melhor maneira é criar critérios e regras para tratar as exceções em geral. Não dá para tratar todo tipo de exceção. Melhor começar de maneira mais simples e ir adicionando controles, atividades e métricas de forma cautelosa e gerenciada. Princípio – Manter de Forma Simples e Prática Garantir valor. Toda atividade deve contribuir para a criação de valor. Simplicidade é a nova sofisticação. Pode parecer difícil simplificar, mas com frequência é muito eficaz. Fazer menos coisas, mas de maneira melhor. Minimizar as atividades para incluir apenas as com valor para as partes interessadas, permite mais foco na qualidade dessas ações. Respeitar o tempo das pessoas. Um processo muito complicado e burocrático, pode ser dispendioso e desperdício do tempo das pessoas envolvidas. Quanto mais fácil de entender, maior a disposição para adotar. Ao incorporar uma prática, garanta de que ela seja fácil de ser realizada. Simplicidade é o melhor caminho para alcançar êxitos rápidos. Seja em um projeto ou aperfeiçoamento de atividades diárias, acertos rápidos garantem que as empresas apresentem o progresso e coordenem as expectativas das partes interessadas. Princípio – Otimizar e Automatizar Tornar algo tão eficaz, ágil, automático e útil quanto possível. Com a finalidade de entregar mais com menos, ampliando a produtividade e o foco. Definição de limites da otimização de serviços e melhores práticas, alinhando com as premissas e restrições existentes, tais como: limitações financeiras, de requisitos, de tempo e de disponibilidade de recursos. As organizações devem maximizar a valorização do trabalho realizado por seus colaboradores internos (funcionários) e externos (parceiros e fornecedores). Observar que a automação tecnológica sem intervenção humana pode aumentar os custos e reduzir a robustez e a resiliência da empresa. A tecnologia pode ajudar nas tarefas repetitivas e frequentes, permitindo que as pessoas assumam papéis mais importantes na tomada de decisão mais complexas. Princípio – Otimizar e Automatizar Principais passos para a otimização: Compreender e concordar com o contexto da otimização proposta, o que inclui concordar com a visão e os objetivos gerais da organização. Avaliar o estado atual da otimização proposta, que irá ajudar a entender onde pode ser melhorado e quais oportunidades de melhoria, provavelmente, produzirão o maior impacto positivo. Definir o estado futuro e as prioridades da empresa, com foco na simplicidade e no valor, que inclui padronizar as práticas e serviços. Garantir que a otimização tenha o nível certo de engajamento e compromisso das partes interessadas. Executar as melhorias de maneira iterativa, com o uso das métricas e feedback para verificar o progresso, mantendo o rumo e ajustando a abordagem de otimização conforme necessário. Monitorar o impacto da otimização que permite a identificação de oportunidades de aperfeiçoamento dos métodos de trabalho. O Uso da Automação A automação de serviços nada mais é do que promover a implementação de recursos tecnológicos em um negócio. Ou seja, é a utilização de ferramentas e soluções tecnológicas com o intuito de simplificar e agilizar os processos internos, bem como reduzir seus custos.A ideia base da automação de serviços é substituir metodologias de trabalho que se encontram defasadas. Muitas dessas técnicas ultrapassadas provocam lentidão e burocracia por toda a empresa. No lugar delas, entram instrumentos de trabalho potentes. Assim, inovar nesses métodos ajuda a lidar com a grande demanda de dados e também com a precisão deles. Diversos serviços podem ser automatizados. Dentre eles estão: o preenchimento de planilhas, elaboração de relatórios, gestão financeira, geração de contratos, pagamentos e emissão de notas fiscais e propostas comerciais. Dessa maneira, apenas por essa amplitude de ações já é possível determinar a importância da automação. Ao automatizar, a empresa tem mais precisão e organização no seu trabalho. Ela ainda garante a excelência do processo de tomada de decisões e permite à equipe ter foco na qualidade do produto/serviço oferecido. O Uso da Automação Ganho de produtividad e • A alta produtividade é um objetivo almejado por toda empresa. Para consegui-la, é preciso — entre vários outros passos — automatizar os serviços. Através de tecnologias que facilitem a execução das tarefas, a produtividade aumenta em quantidade e, mais importante, em qualidade. • Imagine que a sua equipe tenha um sistema de pagamentos que permita visualizar todos os recebimentos, suas datas e trâmites, bem como uma série de outras informações? É fato que a produção de relatórios e gestão financeira melhorariam. Assim, a equipe poderia focar em questões ligadas ao seu core business. Redução de tarefas repetitivas • A repetição de tarefas diárias é comum quando os processos de trabalho são manuais. Isso faz com que os profissionais sobrecarreguem a sua criatividade e tenham menos motivação para realizar as suas atividades. • Ao implementar um sistema de automação de serviços, tais tarefas são delegadas às máquinas. Logo, o colaborador pode focar em atividades estratégicas para o negócio, como inovação, vendas e planejamento de ações de marketing. Monitorame nto corporativo • Uma das bases para que a empresa possa se desenvolver é conhecer a sua realidade. Uma das formas de fazer isso é manter documentações financeiras de períodos anteriores, por exemplo. Essa é uma prática de diversas empresas para realizar uma comparação do crescimento. Com a automação de serviços, fica mais fácil obter essa documentação. Padronização dos serviços • A padronização dos serviços é outro benefício proporcionado pela sistematização. A sincronia organizacional garantida pela implementação de um processo padronizado faz com que haja maior habilidade por parte da equipe em executar suas tarefas. • Ao padronizar, a equipe consegue manter uma qualidade crescente dos serviços oferecidos. Detectar inconformidades com maior facilidade e eficácia, também se torna possível. Portanto, vale lembrar que oferecer um serviço de qualidade, que siga um padrão, é o caminho para fidelizar clientes. O Uso da Automação Redução dos gastos • Toda empresa almeja a redução dos custos de produção sem que, para isso, seja preciso prejudicar a qualidade dos serviços oferecidos. Quando ela automatiza tarefas, é possível conquistar maior produtividade, manter um padrão e reduzir tarefas corporativas, como já mostramos. • Consequentemente, temos como resultado a redução de gastos. A princípio é necessário investir em um sistema robusto, que ajude na automatização de tarefas. Mas, com o tempo, esse investimento é recuperado. Dessa forma, a empresa passa a ter uma redução dos gastos com as suas atividades corporativas. Ela pode inclusive repassar essa redução para os clientes, contribuindo para a criação de uma vantagem competitiva no mercado. Maior conhecimento da empresa e do mercado • O conhecimento é ouro. Principalmente nesta era em que as empresas precisam se reinventar a todo instante para atender aos anseios do consumidor. A automatização de serviços permite acesso a mais informações sobre o negócio e o ambiente empresarial. Para gestores, esses dados podem ser fundamentais para a sustentabilidade da empresa. Conhecer os pontos que precisam ser melhorados, identificar insights que podem se transformar em diferencial, além de saber as tendências de mercado são os benefícios desse conhecimento. • Logo, a empresa consegue não só otimizar as tarefas da equipe, mas ajudá-la a se desenvolver com propriedade por meio do conhecimento. Assim, o fluxo de trabalho melhora e todas as partes saem ganhando, da empresa aos colaboradores e clientes. Integração dos setores • Organização e escalonamento são algumas das vantagens da automatização dos serviços. Quando a empresa emprega a sistematização das tarefas, reunindo dados e informações sobre o negócio, fica mais fácil integrar os setores do negócio. É possível, por exemplo, entender a ligação entre as vendas e o investimento em marketing, finanças e gestão de estoque e outras relações essenciais. 4 passos para implementar a automação Passo 1: Entenda a diferença entre humanos e computadores A primeira coisa que você precisa fazer para selecionar o melhor processo para automatizar é entender as diferenças entre humanos e máquinas. Os seres humanos são eficientes em lidar com incertezas e novidades – mas as máquinas ainda não são capazes de lidar com isso e, muitas vezes, não conseguem tramitar por mudanças inesperadas. Isso também é verdade quando se trata de julgamento ou tomada de decisão em circunstâncias mutáveis e os computadores não podem substituir completamente os seres humanos nessas condições. Os seres humanos sabem trabalhar muito bem com dados analógicos e não estruturados, já os computadores precisam de dados digitais e estruturados para fazer uma leitura e interpretação mais coerente. 4 passos para implementar a automação Passo 2: Mapeie e organize todos os processos Antes de sair automatizando todos os processos da sua empresa você deve avaliar, com muita atenção, todos os processos existentes na empresa ou ainda aquelas atividades que não têm processos acoplados e que precisam urgentemente serem processadas. Por isso que, mapear e passar um pente fino em toda a empresa é um passo muito importante. Contar com uma empresa que auxilie na gestão de processos é imprescindível, uma vez que o olhar de fora pode trazer inúmeros benefícios e trazer uma visão holística (ponta a ponta) dos processos de negócio que, geralmente, fica comprometida do ponto de vista interno. Após estar tudo devidamente processado, aí sim é hora de olhar particularmente cada processo e verificar aqueles que têm potencial para ser automatizado sem perda de eficiência. 4 passos para implementar a automação Passo 3: Determine se o processo pode ser automatizado A partir de então, podemos formular vários fatores principais na definição do processo mais adequado para ser executado por uma máquina e onde podemos eliminar erros humanos. Obviamente, a seleção do melhor processo depende das ferramentas que você usa para automatizar. Um processo inadequado para a Automação de Processos de Robótica (RPA) pode ser perfeito para a Automação Inteligente (IA) com recursos de Inteligência Artificial, por exemplo. Como escolher o processo para automação? Selecione um processo baseado em regras. Um processo em que os funcionários seguem um conjunto estrito de regras pré-definidas é mais adequado para a automação de processos do que aquele que inclui a tomada de decisão aberta ao julgamento dos funcionários. Cerca de 70 a 80% de todos os trabalhos e responsabilidades-chave nas organizações são baseados em regras e, portanto, podem ser automatizados. Se o processo exigir julgamento do funcionário, tente dividi-lo em partes menores antes de automatizar. 4 passos para implementar a automação Passo 4: Avalie o potencial do processo Após as etapas anteriores, agora é o momento de se fazer as seguintes perguntas: Faz sentido automatizar esse processo? Existe impulso suficiente para isso? Nem todos os processos da empresa valema pena ser automatizados. A automação de processos de negócios deve ter um impacto positivo em sua organização que supere os recursos investidos, como custos reduzidos à longo prazo, além de oferecer maior precisão e eliminar erros humanos etc. A automação de processos poupará uma quantidade considerável de tempo que seus funcionários normalmente gastam na execução dessas tarefas (e na correção de erros) e permitirá que eles se concentrem em um trabalho mais significativo e estratégico para a sua empresa. Essas automatizações também são muito úteis para serem usadas em estratégias e ações de marketing e relacionamento com clientes, ajudando a aumentar a satisfação dos clientes e apoiando em todos os momentos da jornada de compra. Resumo Módulo 2 ❑Este módulo abordou os Princípios Norteadores ITIL, que definem as informações essenciais da ITIL e também do gerenciamento de serviços. ❑Além de suportarem as ações e decisões de qualidade em todos os níveis. Módulo 3 – As quatro dimensões do Gerenciamento de Serviços Principais Objetivos 1. Organizações e pessoas (Organizations and people) 2. Informação e tecnologia (Information and Technology) 3. Parceiros e fornecedores (Partners and suppliers) 4. Fluxos de valor e processos (Value streams and processes) As Quatro Dimensões do Gerenciamento de Serviço As quatro dimensões sofrem restrições e influências de fatores externos que estão além do controle do sistema de valor do serviço. As dimensões não tem fronteiras endurecidas, pois podem apresentar sobreposição em alguns casos e se aplicam a todos os serviços gerenciados. É necessário que se abordem as quatro dimensões, caso contrário, pode resultar em falha na entrega dos serviços. Dimensão 1 – Organizações e Pessoas Papéis Responsa bilidades Sistemas de Autorida de Comunic ação As organizações e empresas precisam assegurar uma cultura que apoie seus objetivos, garantindo competência e capacidade operacional de seus colaboradores. As empresas devem cultivar valores e atitudes compartilhados, desenvolvendo a cultura organizacional. A implementação dos princípios norteadores ITIL pode ser um bom ponto de partida para o estabelecimento de uma cultura organizacional mais saudável. Dimensão 2 – Informação e Tecnologia Tem aplicabilidade direta tanto no gerenciamento de serviços, quanto aos serviços em si que estão sendo gerenciados. Gerenciamento de Fluxo de trabalho Sistemas de Comunicação Sistemas de Inventário Plataformas Móveis Soluções em Nuvem Bases de Conhecimento Ferramentas Analíticas Colaboração Remota Inteligência Artificial (Artificial Inteligence) Aprendizado de Máquina (Machine Learning) Tecnologias de suporte ao gerenciamento de serviços Dimensão 2 – Informação e Tecnologia Tem aplicabilidade direta tanto no gerenciamento de serviços, quanto aos serviços em si que estão sendo gerenciados. Arquitetura de TI Aplicativos Bancos de Dados Sistemas de Comunicação Cadeias de Blocos (Blockchain) Inteligência Artificial Computação Cognitiva Computação na Nuvem Aplicações Móveis Tecnologias de suporte ao serviço de TI Gerenciamento da Informação O gerenciamento da informação é o conjunto de ações referentes aos processos de identificação, armazenamento, gerenciamento, busca e distribuição de informações. Esse tipo de gerenciamento é importante para proteger o acervo de informações das organizações de forma abrangente, garantindo aos gestores eficiência no controle de documentos e rapidez na tomada de decisões. A importância do Gerenciamento da Informação O gerenciamento da informação é fundamental para basear a tomada de decisões e preservar o histórico de atividades das empresas de maneira segura e eficiente. Por meio dos processos de pesquisa, classificação e armazenagem, os gestores conseguem captar e organizar informações essenciais na elaboração e/ou adequação do planejamento estratégico visando sempre o conhecimento amplo de cada tipo de serviço realizado. Gerenciamento da Informação Processos do Gerenciamento da Informação O controle do fluxo de informações empresariais demanda a adoção de métodos e estratégias de gerenciamento de documentos. Para tanto, é necessário conhecer os processos correspondentes e investir em soluções que otimizam o tempo e os recursos empregados em cada uma das seguintes etapas: Identificação Aplicação de termos e informações relevantes que facilitem a organização e a busca dos documentos. Classificação Agrupamento das informações de acordo com as características identificadas, segundo cada tipo de documento. Armazenamento Processo de separação e guarda dos documentos a partir de critérios como tipo, frequência de uso, departamentos, entre outros. Distribuição A informação é transmitida aos destinatários corretos por meio de canais de distribuição no tempo adequado. Troca de Informações e Conformidade Regulatória DISPONIBILIDADE CONFIABILIDADE ACESSIBILIDADE OPORTUNIDADE PRECISÃO RELEVÂNCIA Por exemplo, uma empresa pode estar sujeita à LGDP (Lei Geral de Proteção de Dados), que afeta diretamente a segurança de dados e gerenciamento da informação. Outras empresas podem ter regulamentações próprias, que impossibilitam a coleta de dados em empresas multinacionais, como a HIPAA americana. Troca de Informações Se baseia no modelo atual definido pela empresa e seus clientes? Causa impacto nas regulamentaçóes de acordo com a Governança, Risco e Compliance (GRC) definidos pela Segurança da Informação da empresa ou de seus clientes. Tem futuro garantido nas definições futuras da empresa? Está em acordo com a estratégia do provedor de serviço e de seus consumidores? Algumas empresas mostram estar mais a frente em avanços tecnológicos do que outras, pois preferem atuar de maneira mais tradicional no mercado, quando se trata de troca de informações. Dimensão 3 – Parceiros e Fornecedores Relacionamentos, acordos, negociações e contratos entre empresas relacionados no projeto, no desenvolvimento, na implantação, na entrega e no suporte e melhoria contínua dos serviços prestados. Os acordos e contratos entre as empresas geralmente envolvem vários níveis de integração e formalidade: Contratos formais de fornecimento de serviços e bens, com clara separação de responsabilidades. Acordos com parcerias mais flexíveis, onde ambos compartilham objetivos e riscos comuns e trabalham juntos para alcançar seus resultados. Dimensão 3 – Parceiros e Fornecedores Relacionamentos, acordos, negociações e contratos entre empresas relacionados no projeto, no desenvolvimento, na implantação, na entrega e no suporte e melhoria contínua dos serviços prestados. As formas de cooperação entre empresas não são fixas, nem tão pouco rígidas, mas seguem uma escala regras e interesses. É comum algumas empresas serem bem sucedidas em sua área de atuação e competencias específicas, utilizando parceiros e fornecedores para tercerizarem demais áreas que não são seu "core business". Também há empresas que preferem optar por depender quase que 100% de seus recursos próprios, contratando ou tercerizando o mínimo possível para manter suas operações. Influências de Parceiros e Fornecedores Relacionamentos, acordos, negociações e contratos entre empresas relacionados no projeto, no desenvolvimento, na implantação, na entrega e no suporte e melhoria contínua dos serviços prestados. Compra e obtenção: • Serviços terceirizados; • Materiais; • Insumos; • Equipamentos; Influências de Parceiros e Fornecedores Documenta decisões de aquisições (o que, como e quando) e identificação dos fornecedores em potencial. Planejar a Gestão de Aquisições Conduzir Aquisições Controlar Aquisições Encerrar Aquisições Finalizar cada aquisição do projeto (incluindo a resolução de quaisquer itens em aberto). Obter respostas dos fornecedores, seleção de um fornecedor,negociação e adjudicação do contrato. Gerenciar contratos e o relacionamento entre comprador e fornecedor, monitoramento do desempenho e gestão de mudanças e correções. Planejamento Execução Controle Encerramento Dimensão 4 – Fluxos de Valor e Processos – Fluxo de Valor Para Gerenciamento de Serviço ITIL oferece aos provedores um modelo operacional que cobre todas as atividades necessárias para gerenciar produtos e serviços de forma eficaz, denominada “cadeia de valor de serviço (service value chain – SVC). Basea-se nas atividades que a empresa assume e como se utiliza da criação de valor, agregando as partes interessadas de maneira eficiente e efetiva. Esta dimensão se aplica ao Sistema de Valor de Serviço (SVS) como um todo, pois define as atividades, fluxos de trabalho, controles e procedimentos necessários para o atingimento dos objetivos. Dimensão 4 – Fluxos de Valor e Processos – Fluxo de Valor Para Gerenciamento de Serviço Um fluxo de valor é definido como uma série de etapas que uma organização assume para criar e entregar produtos e serviços para os consumidores. Também podemos dizer que um fluxo de valor combina as atividades de cadeia de valor da organização. Ao examinar como executa seu trabalho e mapear todos os fluxos de valor, as empresas podem identificar quaisquer atividades que agregam valor e também as empresas sem valor algum, que representam desperdício e que, portanto, devem ser eliminadas. Dimensão 4 – Fluxos de Valor e Processos – Fluxo de Valor Para Gerenciamento de Serviço O fluxo de valor pode incluir automação ou adoção de tecnologias emergentes e novas formas de trabalhar. Os fluxos de valor precisam ser definidos para cada produto e serviço, como base dos portfólios, com clareza do que a organização oferece, como fornece, e como promove melhoria contínua nas empresas. A empresa deve sempre buscar o aprimoramento dos fluxos de valor para garantir atingimento dos seus objetivos da forma mais eficiente possível. Resumo Módulo 3 ❑Este módulo abordou as quatro dimensões que representam uma abordagem holística para o gerenciamento de serviço. As organizações devem garantir equilíbrio de foco entre as dimensões, e considerar o impacto dos fatores externos. Módulo 4 - Sistema de Valor do Serviços ITIL (SVS) Objetivos do Sistema e Cadeia de Valor do Serviço ITIL (SVS) Este módulo visa a compreensão do propósito e dos componentes Sistema de Valor de Serviço ITIL – SVS (ITIL service value system – SVS), conceito essencial introdução pela ITIL v4. O Sistema de Valor do Serviço ITIL (SVS) apresenta: AS ENTRADAS: Oportunidade e Demanda OS ELEMENTOS: Governança organizacional, gerenciamento de serviços, melhoria contínua, capacidades e recursos da organizações AS SAÍDAS: Resultados e objetivos organizacionais, e valor para a organização, seus clientes e outras partes interessadas O SVS ITIL descreve como todos os componentes e atividades da empresa funcionam juntos, como um sistema, para permitir a criação de valor. Sistema de Valor do Serviço ITIL (SVS) OPORTUNIDADES Representam as opções ou possibilidades de agregar valor para as partes interessadas ou melhorar a empresa. DEMANDAS É a necessidade ou desejo do mercado por produtos e serviços, demandado por clientes ou consumidores, sejam internos ou externos. Plano Melhorar Se empenhar Projeto / Transição Obter / Construir Entregar / Suporte Administração Geral Gerenciamento de Serviços Gestão Técnica Foco no valor Comece onde você está Progresso iterativamente com feedback Colabore e promova a visibilidade Pense e trabalhe holisticamente Mantenha-o simples e prático Otimize e automatize Governança organizacional, avalia, dirige e monitora todas as atividades da organização Modelo de melhoria contínua Princípios orientadores Governança Cadeia de valor de serviços Práticas Melhoria contínua Oportunidade Demanda Valor Sistema de Valor do Serviço ITIL (SVS) Componentes do SVS ITIL PRINCÍPIOS NORTEADORES São recomendações que definem uma direção para a empresa, em alguns casos também podem ser encontrados nos "valores" da empresa, independente da ocorrência de mudanças de objetivos, metas, estratégias, tipo de trabalho ou modelo de gestão. Componentes do SVS ITIL GOVERNANÇA É o conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. Componentes do SVS ITIL CADEIRA DE VALOR DE SERVIÇO Representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produto ou serviço até à fase da distribuição final. Componentes do SVS ITIL PRÁTICA São os conjuntos de recursos organizacionais, projetados para executar o trabalho ou atingir um objetivo. Componentes do SVS ITIL MELHORIA CONTÍNUA É uma prática adotada por diversas empresas que visa atingir, ininterruptamente, resultados cada vez melhores – sejam eles nos produtos e serviços da empresa, ou então em seus processos internos. A melhoria contínua pode ser atingida através de diversas metodologias e boas práticas organizacionais. O Desafio dos Silos SILOS Este desafio representa a tentativa de trabalho de forma eficaz e eficiente, compartilhando a mesma visão da transformar a empresa de maneira mais ágil e resiliente, é a presença dos silos organizacionais. Os silos podem ser resistentes a mudanças e dificultar o acesso à informações e competências especializadas existentes na empresa. Esta atitude pode reduzir a eficiência, aumentar custos e riscos, além de dificultar a comunicação e o processo colaborativo em diferentes grupos. Um empresa dividida em silos não conseguem agir de maneira rápida para aproveitar oportunidades de mercado ou otimizar o uso de seus recursos. Os silos tornam a empresa incapaz de tomar decisões sobre mudanças necessárias, devido a visão limitada e em alguns casos, podem surgir agendas ocultas. No SVS ITIL, a cadeia de valor de serviço e as práticas não formam uma estrutura rígida e forte, o que permite flexibilidade e desestimula o trabalho em silos. Os princípios orientadores facilitam a cultura de compartilhamento, apoiando a colaboração e cooperação entre as equipes. Resumo Módulo 4 ❑O SVS ITIL é uma estrutura holística para governança e gerenciamento de produtos e serviços que permitem às organizações a criação conjunta de valor com seus consumidores. ❑O SVS inclui as atividades da cadeia de valor de serviço, apoiadas por práticas que permitem que a empresa gerencie as demandas. ❑ ITIL 4 pode ser adotada para facilitar o valor, feedback e melhoria contínua em todo o SVS. Módulo 5 - Cadeia de Valor de Serviço Principais Objetivos 1. Planejar (Plan) 2. Melhorar (Improve) 3. Engajar (Engage) 4. Desenho e Transição (Design and Transition) 5. Obter e Construir (Obtain and Build) 6. Entrega e Suporte (Deliver and Support) Cadeia de Valor de Serviço O ponto principal do Sistema de Valor de Serviço (SVS) é a Cadeia de Valor do Serviço. Ela apresenta ações que atendem a demanda e facilitam a criação de valor e o gerenciamento de produtos e serviços. Cadeia de Valor de Serviço Essas atividades representam as fases ou etapas de uma empresa na criação de valor no produto ou serviço. Cada atividade agrega funções na cadeia de valor, usando as entradas, trabalhando cada um e transformando-as em saídas específicas. Interação da Cadeia de Valor de Serviço na Prática POR EXEMPLO A atividade ENGAJAR utiliza práticas ITIL, tais como: gerenciamento de fornecedor, gerenciamento de central de serviço, gerenciamento de relacionamento e gerenciamento de requisição de serviço, atendendo as demandas por produtos, serviços, decisões ou informações. Para que cada atividade transforme entradas em saídas específicas, a cadeia de valor utiliza diferentes diretrizesda ITIL, utilizando processos, habilidades e competências de recursos internos da empresa ou em alguns casos, também da fornecedores externos. Atividades da Cadeia de Valor de Serviço – Visão Geral As interações de ENTRADA e SAÍDA com quais partes externas do provedor de serviços são realizadas logo no início do ciclo, representada pela atividade "ENGAJAR". Novos recursos são adquiridos pela atividade "OBTER/CONSTRUIR". As melhorias dos níveis são realizadas e gerenciadas pela atividade "MELHORAR". As ações de criação, modificação, entrega, manutenção e suporte de componentes, produtos e serviços são realizadas pela atividade "DESENHO & TRANSIÇÃO", "OBTER/CONSTRUIR" e "ENTREGA E SUPORTE". Produtos e serviços, demanda e valor não são atividades e sim componentes do sistema de valor de serviço - SVS ITIL. Considerações Sobre a Cadeia de Valor de Serviço e Demais Elementos ITIL Para se alterar um serviço ou aplicativo existente, atendendo novos requisitos, envolve Análise de negócio Desenvolvimento Testes Suporte podendo alterar seu fluxo de maneira nova. Considerações Sobre a Cadeia de Valor de Serviço e Demais Elementos ITIL Ao corrigir um erro ou um "bug" em um serviço ou aplicativo que esteja em "Operação", o trabalho pode ter início no Suporte Retorno Desenvolvimento Testes Liberação gerando uma nova solução de serviço ou aplicação. Considerações Sobre a Cadeia de Valor de Serviço e Demais Elementos ITIL O desenvolvimento de aplicativos novos ou modificados, com o objetivo de ampliar o mercado e seu público alvo, as atividades podem começar no Planejamento de inovação Prototipação Desenvolvimento Liberação do piloto parar um público limitado e controlado de usuários com a finalidade de testar, corrigir eventuais falhas e entender as mudanças necessárias. Atividade - Planejar Objetivo • Garantir um entendimento compartilhado da visão, status atual e direção de melhoria para todas as quatro dimensões e todos os produtos e serviços em toda a organização. Entradas • Políticas, requisitos e restrições, fornecidos pelo corpo diretivo da organização • Demandas e oportunidades consolidadas, fornecidas pelo engajamento • Informações de desempenho da cadeia de valor, iniciativas de melhoria e planos, fornecidos por melhorias • Relatórios de status de melhoria • Conhecimento e informações sobre produtos e serviços novos e alterados desde o design e a transição, e obter / construir • Conhecimento e informações sobre componentes de serviço de terceiros do engajamento Saídas • Planos estratégicos, táticos e operacionais • Decisões de portfólio para design e transição • Arquiteturas e políticas para design e transição • Oportunidades de melhoria • Um portfólio de produtos e serviços para engajamento • Requisitos de contrato e contrato para engajamento Atividade - Engajar Objetivo • Para fornecer um bom entendimento das necessidades das partes interessadas, garantir a transparência e manter o envolvimento contínuo e o bom relacionamento com todas as partes interessadas. Entradas • Um portfólio de produtos e serviços fornecido pelo plano • Demanda de alto nível por serviços e produtos, fornecidos por clientes internos e externos • Requisitos detalhados para serviços e produtos, fornecidos pelos clientes • Pedidos e feedback dos clientes • Incidentes, solicitações de serviço e feedback dos usuários • Informações sobre a conclusão de tarefas de suporte ao usuário de entrega e suporte • Oportunidades de marketing de clientes e usuários atuais e potenciais • Oportunidades de cooperação e feedback, fornecidos por parceiros e fornecedores • Requisitos de contrato e acordo de todas as atividades da cadeia de valor • Conhecimento e informações sobre produtos e serviços novos e alterados desde o design e a transição, e obter / construir • Conhecimento e informações sobre componentes de serviços de terceiros de fornecedores e parceiros • Informações de desempenho de produtos e serviços de entrega e suporte • Iniciativas e planos de melhorias • Relatórios de status de melhoria Saídas • Demandas e oportunidades consolidadas para o plano • Requisitos de produto e serviço para projeto e transição • Tarefas de suporte ao usuário para entrega e suporte • Oportunidades de melhoria e feedback das partes interessadas para melhorar • Solicitações de mudança ou iniciação do projeto para obter / construir • Contratos e acordos com fornecedores e parceiros externos e internos para projeto e transição, e obtenção / construção • Conhecimento e informações sobre componentes de serviço de terceiros para todas as atividades da cadeia de valor • Relatórios de desempenho de serviço para clientes Atividade – Desenho e Transição Objetivo • Garantir que os produtos e serviços atendam continuamente às expectativas das partes interessadas em termos de qualidade, custo e tempo de colocação no mercado. Entradas • Decisões do portfólio, fornecidas pelo plano • Arquiteturas e políticas, fornecidas pelo plano • Requisitos de produto e serviço, fornecidos pelo engajamento • Iniciativas e planos de melhoria, fornecidos por melhorias • Relatórios de status de melhoria de melhoria • As informações de desempenho do serviço, fornecidas pelo fornecimento e suporte, e melhoria • Componentes de serviço de obter / construir • Conhecimento e informações sobre componentes de serviço de terceiros do engajamento • Conhecimento e informações sobre produtos e serviços novos e alterados de obtenção / criação Saídas • Requisitos e especificações para obter / construir • Requisitos de contrato e contrato para contratação • Produtos e serviços novos e alterados para fornecimento e suporte • Conhecimento e informações sobre produtos e serviços novos e alterados para todas as atividades da cadeia de valor • Informações sobre desempenho e oportunidades de melhoria Atividade – Obter e Construir Objetivo • Garantir que os componentes de serviço estejam disponíveis quando e onde forem necessários e que atendam às especificações acordadas. Entradas • Arquiteturas e políticas fornecidas pelo plano • Contratos e acordos com fornecedores e parceiros externos e internos, fornecidos pelo engajamento • Bens e serviços, fornecidos por fornecedores e parceiros externos e internos • Requisitos e especificações, fornecidos por projeto e transição • Iniciativas e planos de melhoria, fornecidos por melhorias • Relatórios de status de melhoria de melhoria • Solicitações de mudança, fornecidas por entrega e suporte • Conhecimento e informações sobre produtos e serviços novos e alterados desde o design e a transição • Conhecimento e informações sobre componentes de serviço de terceiros do envolvimento Saídas • Componentes de serviço para fornecimento e suporte • Componentes de serviço para projeto e transição • Conhecimento e informações sobre componentes de serviço novos e alterados para todas as atividades da cadeia de valor • Requisitos de contrato e contrato para contratação • Informações sobre desempenho e oportunidades de melhoria para melhorar Atividade – Entregar e Suporte Objetivo • Garantir que os serviços sejam entregues e suportados de acordo com as especificações acordadas e as expectativas das partes interessadas. Entradas • Produtos e serviços novos e alterados, fornecidos por design e transição • Contratos e acordos com fornecedores e parceiros externos e internos, fornecidos pelo engajamento • Componentes de serviço fornecidos pela obtenção / construção • Iniciativas e planos de melhoria, fornecidos por melhorias • Relatórios de status de melhoria de melhoria • Tarefas de suporte ao usuário fornecidas pelo envolvimento • Conhecimento e informações sobre componentes e serviços de serviços novos e alterados, desde o design e a transição, e obter / construir • Conhecimento e informações sobre componentesde serviço de terceiros do envolvimento Saídas • Serviços entregues a clientes e usuários • Informações sobre a conclusão de tarefas de suporte ao usuário para envolver • Informações de desempenho de produtos e serviços para envolver e melhorar • Oportunidades de melhoria para melhorar • Requisitos de contrato e contrato para contratação • Solicitações de mudança para obter / construir • Informações de desempenho de serviço para design e transição Atividade – Melhorar Objetivo • Garantir a melhoria contínua de produtos, serviços e práticas em todas as atividades da cadeia de valor e nas quatro dimensões do gerenciamento de serviços. Entradas • Informações sobre desempenho de produtos e serviços, fornecidas por entrega e suporte • Feedback das partes interessadas, fornecido pelo engajamento • Informações sobre desempenho e oportunidades de melhoria, fornecidas por todas as atividades da cadeia de valor • Conhecimento e informações sobre produtos e serviços novos e alterados desde o design e a transição, e obter / construir • Conhecimento e informações sobre componentes de serviço de terceiros do envolvimento Saídas • Iniciativas e planos de melhoria para todas as atividades da cadeia de valor • Informações de desempenho da cadeia de valor do plano e do corpo diretivo • Relatórios de status de melhoria para todas as atividades da cadeia de valor • Requisitos de contrato e contrato para contratação • Informações de desempenho de serviço para design e transição Resumo Módulo 5 ❑Assim terminamos nosso estudo sobre os principais aspectos da cadeia de valor de serviço e suas atividades. ❑Mais detalhes sobre este tema deverão ser tratados em outras publicações ITIL4 e treinamentos mais avançados. Módulo 6 - Introdução as Práticas ITIL Principais Objetivos ➢ 14 práticas de gerenciamento geral ➢ 17 práticas de gerenciamento de serviço ➢ 3 práticas de gerenciamento técnico Todas sujeitas às quatro dimensões do gerenciamento de serviço. Mas, atenção! O objetivo deste módulo é apresentar, e para muitos profissionais de gerenciamento de serviço, relembrar o propósito de 18 práticas das 34, e alguns dos principais termos ITIL. Ou seja, para a certificação Fundamentos ITIL4, é exigido do candidato que ele conheça 18 práticas em alto nível e os conceitos essenciais ITIL. Práticas e Definição dos Principais Termos ITIL • Continual Improvement Melhoria contínua • Information security management Gerenciamento de segurança da informação • Relationship management Gerenciamento de relacionamentos • Supplier management Gerenciamento de fornecedor • Availability management Gerenciamento de disponibilidade • Capacity and performance management Gerenciamento de capacidade e desempenho • Change management Controle de mudança • Incident management Gerenciamento de incidente • IT asset management Gerenciamento de ativo de TI Práticas e Definição dos Principais Termos ITIL • Monitoring and event management Gerenciamento de monitoração e evento • Problem management Gerenciamento de problema • Release Management Gerenciamento de liberação • Service configuration management Gerenciamento de configuração de serviço • Service continuity management Gerenciamento de continuidade de serviço • Service request management Gerenciamento de requisição de serviço • Service desk Central de serviço • Service level management Gerenciamento de nível de serviço • Deployment management Gerenciamento de implantação O que significa “Uma boa prática” De acordo com a ITIL, uma prática de gerenciamento significa um conjunto de recursos organizacionais definidos para executar ou realizar um trabalho ou um objetivo. Cada prática suporta múltiplas atividades da "Cadeia de Valor de Serviço", incluindo recursos baseados nas 4 dimensões do gerenciamento de serviço. O que significa “Uma boa prática” As práticas tem 3 principais origens: Práticas de gerenciamento geral: Utilizadas no gerenciamento de serviços, iniciando-se nos domínios da administração geral de negócio. Práticas de gerenciamento de serviço: originadas nas indústrias de gerenciamento de serviço e de gerenciamento de serviço de TI. Práticas de gerenciamento técnico: Originadas no gerenciamento de tecnologia para auxiliar no gerenciamento de serviço, transacionando o foco em soluções de tecnologia para o foco em serviços de TI. Visão Geral das Práticas ITIL Gerenciamento Geral Gerenciamento de arquitetura Melhoria contínua Gerenciamento de segurança da informação Gerenciamento de conhecimento Medição e relato Gerenciamento de mudança organizacional Gerenciamento de portfólio Gerenciamento de projeto Gerenciamento de relacionamento Gerenciamento de risco Gerenciamento financeiro de serviço Gerenciamento de estratégia Gerenciamento de fornecedor Gerenciamento da força de trabalho e talento Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de disponibilidade Análise de negócio Gerenciamento de capacidade e desempenho Controle de mudança Gerenciamento de incidente Gerenciamento de ativo de TI Gerenciamento de monitoração e evento Gerenciamento de problema Gerenciamento de liberação Gerenciamento de catálogo de serviço Gerenciamento de configuração de serviço Gerenciamento de continuidade de serviço Desenho de serviço Central de serviço Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de nível de serviço Gerenciamento de requisição de serviço Validação e teste de serviço Gerenciamento Técnico Gerenciamento de implantação Gerenciamento de Infraestrutura e plataforma Gerenciamento e desenvolvimento de software Melhoria Contínua A Melhoria Contínua é uma etapa que - na prática - funciona como uma ferramenta de apoio para todos os processos, serviços e etapas do ciclo de vida da ITIL. Ela alinha as práticas e os serviços da empresa com as necessidades de negócio, que está em constante evolução, através da identificação da de novas oportunidades e aperfeiçoamento contínuo de serviços, componentes de serviço e quaisquer outros elementos inclusos no gerenciamento de serviços ou produtos. Propósitos da Melhoria Contínua de Serviços ➢ Melhorar a eficácia e a eficiência dos processos e serviços, bem como sua relação custo-benefício (efetividade de custo) ➢ Fornecer um método de implementação de um programa de melhoria contínua, para que processos e serviços possam ser definidos, implementados e melhorados continuamente. Responsabilidades da Melhoria Contínua de Serviços ➢ Rever, analisar e fazer recomendações sobre oportunidades de melhoria em cada fase do ciclo de vida. ➢ Identificar e implementar atividades para melhorar qualidade dos serviços e eficácia e eficiência dos processos de gerenciamento de serviços. ➢ Revisar e analisar os resultados da realização de nível de serviço. ➢ Identificar atividades para melhorar a eficiência dos processos de gerenciamento de serviços. ➢ Melhorar a eficácia do custo dos serviços de TI sem sacrificar a satisfação do cliente. Melhoria Contínua – Principais Atividades Incentivar iniciativas e ações de melhoria contínua dentro da empresa Garantir o desenvolvimento de tempo e orçamentos suficientes Prever procedimentos para identificar e registrar as oportunidades Avaliar e priorizar as oportunidades de melhoria Desenvolver casos de negócio (business case) para auxiliar na tomada de decisão das ações de melhoria Realizar o planejamento e devida implementação das melhorias Acompanhar, medir e avaliar os resultados para validar a efetividade da melhoria Coordenar as atividades de melhoria por toda a organização, para garantir eficiência e efetividade na aplicação da prática Melhoria Contínua - Modelos 5S Registro de Melhoria Contínua de Serviço Documento formal e estruturado, usado para registrar e gerenciar as oportunidades de melhoria, utilizando dados conhecidos da empresa. O registro de melhoria tem um papel importante emarmazenar o histórico, e dar apoio ao gerenciamento do progresso das iniciativas de aperfeiçoamento em qualquer nível de serviço. Pode existir mais de um registro de melhoria, definidos por níveis, tais como: individual, departamental ou até por unidade de negócio, dependendo da estrutura organizacional, Estes registros podem ser uma base de dados estruturados e completa até uma simples lista de ações. In fo rm aç õ es d o r eg is tr o d e m el h o ri as s ão : Identificação Data da Criação Tamanho Prazo Descrição Prioridade Principal Indicador Justificativa Autor Responsável Data Limite Métodos e Práticas Relacionados Filosofia LEAN Foco na eliminação de desperdícios Foco em melhoria de forma gradual e frequente Trabalho holística c/ garantia, bem desenhadas e aplicadas de maneira efetiva 1. Com várias opções no mercado, a melhor recomendação é que a empresa selecione uma ou poucas opções e que sejam mais apropriadas para este tipo de iniciativa de melhoria. 2. A inovação é bem-vinda, mas de forma gradual, substituindo métodos antigos por mais novos, que agilizam o processo de melhoria. 3. Esta prática de melhoria contínua, faz parte do desenvolvimento e manutenção de todas as práticas ITIL, serviços e também do SVS. Gerenciamento de Segurança da Informação Essa é apenas uma maneira prática de se referir ao conjunto de políticas que você implementa para gerenciar a segurança e os riscos em toda a sua empresa. O mais importante é que você adote uma abordagem abrangente e calculada para projetar, implementar, gerenciar, manter e aplicar processos e controles de segurança da informação. A ITIL sugere que seu SGSI aborde o que chama de "Os quatro pontos": pessoas, processos, produtos e tecnologia e parceiros e fornecedores. De acordo com a ITIL, os objetivos do Gerenciamento da segurança da informação são garantir que: ➢ As informações estão disponíveis e podem ser usadas quando necessário, e os sistemas que as fornecem podem resistir adequadamente a ataques e recuperar ou prevenir falhas (disponibilidade) ➢ As informações são observadas ou divulgadas apenas para aqueles que têm o direito de saber (confidencialidade) ➢ As informações são completas, precisas e protegidas contra modificações não autorizadas (integridade) ➢ Transações comerciais, bem como trocas de informações entre empresas ou com parceiros, podem ser confiáveis (autenticidade e não repúdio) Gerenciamento de Segurança da Informação Muitas organizações globais de TI buscam certificação global para suas estruturas ISMS, o que é feito através da ISO 27001. Normalmente, uma estrutura ISMS aborda cinco elementos principais: CONTROLE Você deve estabelecer uma estrutura de gerenciamento para gerenciar a segurança da informação, preparar e implementar uma Política de Segurança da Informação, alocar responsabilidades e estabelecer e controlar a documentação. PLANO Na fase de planejamento da estrutura, você será responsável por reunir e entender completamente os requisitos de segurança da organização - recomendando as medidas apropriadas a serem tomadas com base no orçamento, na cultura corporativa em torno da segurança e outros fatores. IMPLEMENTAÇÃO Em seguida, você colocará o plano em ação, certificando-se de que possui as salvaguardas adequadas para aprovar e aplicar adequadamente sua Política de Segurança da Informação no processo. Gerenciamento de Segurança da Informação AVALIAR Depois que suas políticas e planos estiverem em vigor, você precisará supervisioná-los adequadamente para garantir que seus sistemas estejam realmente seguros e que seus processos estejam em conformidade com suas políticas, SLAs e outros requisitos de segurança. MANTER Por fim, um ISMS eficaz significa que você está melhorando continuamente todo o processo - procurando oportunidades para revisar SLAs, acordos de segurança, a maneira como você os monitora e controla e muito mais. Gerenciamento de Relacionamento O objetivo da prática de gerenciamento de relacionamento é estabelecer e nutrir os vínculos entre a organização e seus stakeholders nos níveis estratégico e tático. Inclui a identificação, análise, monitoramento e melhoria contínua dos relacionamentos com e entre as partes interessadas. A prática de gerenciamento de relacionamento garante que: • As necessidades e os direcionadores das partes interessadas são compreendidos, e produtos e serviços são priorizados adequadamente. • A satisfação das partes interessadas é alta e um relacionamento construtivo entre a organização e partes interessadas é estabelecido e mantido. • As prioridades dos clientes para produtos e serviços novos ou alterados, alinhadas com os resultados comerciais desejados, são efetivamente estabelecidas e articuladas. • As reclamações e encaminhamentos de qualquer parte interessada são bem tratados através de um processo compreensivo (ainda que formal). • Produtos e serviços facilitam a criação de valor para os consumidores de serviços e para a organização. • A organização facilita a criação de valor para todas as partes interessadas, de acordo com sua estratégia e prioridades. • Os requisitos conflitantes das partes interessadas são mediados adequadamente. Gerente de Relacionamento de Negócios Além da Estratégia de Serviço, o GRN afeta outras partes do ciclo de vida de várias maneiras. Design de serviço • Devido ao estreito relacionamento entre Estratégia de Serviço e Design de Serviço (que inclui Gerenciamento de Nível de Serviço ou SLMs), alguns processos exigem os princípios do BRM. • No entanto, a linha entre SLM e BRM às vezes é mal definida. O SLM proativamente garante que os níveis de serviço sejam entregues consistentemente aos clientes, o que exige que o Gerente de Relacionamento de Negócios esteja continuamente envolvido no processo. • Outras funções relacionadas ao SLM, como disponibilidade e capacidade, também são impactadas pelo envolvimento do BRM. Operação de serviço • A parte da operação de Serviço do ciclo de vida da ITIL oferece oportunidades para o Gerente de Relacionamento de Negócios participar do Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas. Ele ou ela é responsável pela ligação entre o cliente e a organização em relação a incidentes, bem como pela coleta de feedback do cliente. Com o conhecimento dos incidentes sendo escalados, o Gerente de Relacionamento de Negócios pode identificar tendências de incidentes e trabalhar com as partes interessadas no Gerenciamento de Problemas para emitir ações corretivas. Transição de Serviço • O Gerente de Relacionamento de Negócios provavelmente será membro do CAB (Comitê Consultivo para Mudanças) da organização, que faz parte essencial do processo formal de gerenciamento de mudanças. Eles servem para aconselhar os Gerentes de Mudança sobre as melhores maneiras de criar e gerenciar mudanças. • Mais especificamente, o Business Relationship Manager fornecerá informações críticas sobre as necessidades e incidentes envolvendo clientes. O Gerente de Mudanças é responsável por aprovar ou negar a solicitação de mudança. Gerente de Relacionamento de Negócios – Funções e Responsabilidades A função de gerente de relacionamento comercial combina as responsabilidades de um analista de negócios com as qualidades de desenvolvimento de negócios e arquiteto de soluções. O gerente de relacionamento comercial é responsável por: • Oferecer um terceiro neutro entre a empresa e a organização fora do service desk e do gerenciamento de operações. • Auxiliar na criação de novos serviços. • Garantir que os níveis de serviço sejam personalizados e relevantes. • Envolver-se com riscos internos e órgãos reguladores, como o CAB. • Auxiliar no desenvolvimento de canais de feedback de clientes para reclamações e elogios. • Obter acesso a sistemas de gerenciamento financeiro proprietário, jurídico e de serviços. • Auxiliar no planejamento estratégico de
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