TCC Teologia - Lucas F

Prévia do material em texto

43
FACULDADE TEOLÓGICA ABECAR
BACHAREL EM TEOLÓGIA
LUCAS APARECIDO DE ALMEIDA FERREIRA
A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DA IGREJA LOCAL
MOGI DAS CRUZES
2021
LUCAS APARECIDO DE ALMEIDA FERREIRA
A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DA IGREJA LOCAL
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de bacharel em Teologia da faculdade ABECAR como requisito parcial para a conclusão do curso.
Orientador professor Marcos Aurélio Soares Matosinho.
MOGI DAS CRUZES
2021
RESUMO
Este trabalho de conclusão de curso consiste em estudar as técnicas que possibilitem manter os voluntários motivados à obtenção de melhores resultados. De acordo com vários autores existem muitos fatores que influenciam de forma positiva e negativa a motivação dos que trabalham dentro das empresas e outras entidades, como igrejas, de forma individual e coletiva. Neste caso as igrejas devem buscar e aplicar métodos e programas que se encaixam adequadamente aos problemas encontrados, visando o bem-estar dos colaboradores, a melhoria do ambiente organizacional e ao aumento da produtividade no serviço à comunidade local. A observância da Bíblia e seus preceitos como regras norteadoras da vida religiosa e a equipe de colaboradores uma igreja é o que a leva ao sucesso, toda igreja necessita de equipes motivadas para obter bons resultados. Para o desenvolvimento do trabalho foram utilizadas pesquisas bibliográficas no ramo administrativo e teológico as quais possibilitaram a observação de fatores que afetam o desempenho dos voluntários da comunidade colaboradora Igreja Evangélica Missão Presbiteriana Hermom. 
Palavras-Chave: Administração. Motivação. Liderança.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	5
2 MOTIVAÇÃO	7
2.1 Motivação: Uma visão conceitual	8
2.2 Processo motivacional	11
2.3 Teoria de Maslow	14
2.4 Teoria dos dois fatores	16
2.5 Teoria X e Teoria Y	17
Teoria X	17
Teoria Y	18
2.6 Motivação dos voluntários	20
2.6.1 Expectativa motivacional de Envolvimento e Reconhecimento	21
3 LIDERANÇA	26
Tipos de liderança:	29
3.1 Liderança cristã	31
3.2 Qualidades e características dos líderes cristãos	34
4 ORGANIZAÇÃO	38
4.1 Cultura Organizacional	38
4.2 Clima Organizacional	39
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS	41
6 REFERÊNCIAS	43
1 INTRODUÇÃO
Atualmente vivemos em uma era globalizada onde o desenvolvimento tecnológico avança e com as constantes mudanças o mercado de trabalho tornou-se cada vez mais exigente e competitivo, e a concorrência entre as organizações é muito forte. Com esse novo modo de agir as pessoas procuram entidades que podem entregar para elas um bom amparo social, teológico e fisico e é nisso que a igreja deve pensar, ou seja, perguntar a si mesma: 
Como me comportar como organização estando na sociedade para sanar problemas de origens espirituais e humanas.
As comunidades cristãs com as transformações decorrentes desses avanços tornaram-se dependentes não só da preciosa pregação do evangelho, mas da disponibilidade do fator humano como o principal diferencial das corporações, pois a espiritualidade avança de acordo com a disposição do quadro de pessoal que exerce função na comunidade. É essencial para o desenvolvimento e crescimento das entidades que os voluntários estejam motivados para o serviço local o que vai refletir na vida dos indivíduos que comungam na paroquia, sendo assim, é importante que as organizações atraiam, retenham, ensinem e motivem seus colaboradores para que aconteça sucesso familiar, profissional, ministerial para o avanço na evangelização mundial.
A motivação é um tema de bastante destaque nos dias de hoje. É necessário que as igrejas identifiquem os fatores motivacionais e busquem maneiras eficazes para colocá-los em práticas sem perder de vista os ensinos das Escrituras Sagradas, o que tornará a igreja viva espiritualmente em seus afazeres religiosos e viva na sociedade onde se encontra como agente de transformaçã. O voluntário motivado proporciona melhores resultados, desempenha suas funções com mais qualidade e esforço, consequentemente o trabalho rende mais, aumentando a produtividade e trazendo maiores lucros para o reino de Deus e gerando satisfação para ambas as partes.
Com base nos nossos estudos o objetivo deste trabalho é identificar qual a importância da motivação e como esse fator pode contribuir para melhorar o ambiente organizacional da comunidade colaboradora Igreja Evangélica Missão Presbiteriana Hermom Guanabara, igreja local onde as pesquisas foram feitas e que serviu de laboratório para o avanço da tese estudada.
Têm-se como hipóteses para este Trabalho de Conclusão de Curso as seguintes:
Para CHIAVENATO (2010) O fato é que motivar pessoas a atingir elevados padrões de desempenho organizacional é hoje uma questão de sobrevivência das organizações em um mundo de negócios altamente mutável e competitivo. A competitividade externa depende basicamente da cooperação e colaboração internas. 
“[...] O verdadeiro desafio da motivação não é mudar cada funcionário individualmente, mas mudar o contexto de seu trabalho [...] A criação de um ambiente de trabalho mais motivador ajudará definitivamente todos os funcionários a pensar de forma mais positiva e se sentir mais positivos em relação ao seu trabalho, liderando uma enorme força motivacional.” (SPITZER, 1997, p 57 – 58)
Segundo Castro (2002) Motivação é o que impulsiona o indivíduo para conquistar um objetivo ou interesse e está ligado a ações que podem trazer realização pessoal e profissional.
Este artigo tem por objetivo abordar conhecimentos produzidos e consolidados acerca dos fatores motivacionais e suas determinações em ambiente organizacional, conforme literatura disponível no Brasil.
O objetivo especifico é apresentar quais benefícios o colaborador motivado pode trazer para a igreja, aplicar e elaborar planos de ações que possam contribuir para a melhoria do ambiente da igreja local.
As justificativas são que atualmente nas igrejas o maior capital que elas podem ter é o capital humano, ou seja, o quadro de colaboradores. Acreditamos que a falta de motivação gera descontentamento nos voluntários interferindo no bom desenvolvimento da organização que por motivos banais tem dificuldades em crescer espiritualmente, em números e até mesmo se levantar com agente transformador na sociedade. No contexto social, tem grande importância, pois com nossos estudos poderemos contribuir também para a melhoria do ambiente de trabalho dos que colaboram na igreja, ou seja, se aqueles que estiverem com esse trabalho nas suas mãos observarem e o aplicarem em suas vidas desenvolveram seus afazeres com mais informações para a pratica. Na Teologia poderemos contribuir para que as pessoas tenham mais conhecimento sobre os assuntos abordados neste trabalho. Para a instituição ABECAR servirá como guia ou modelos de estudos para alunos, professores e funcionários.
Como metodologia na elaboração deste trabalho de Conclusão de Curso será pesquisada autores das áreas de Administração, Teológia e Relações Humanas, como por exemplo, Bíblia Sagrada, Abraham Maslow, Idalberto Chiavenato, John W. Boudreau, entre outros, através das bibliotecas da região e com docentes que lecionem disciplinas da área.
2 MOTIVAÇÃO
Tomando origem etimológica da palavra motivação, compreende-se de acordo com Bergamini (1997), que motivação deriva originalmente da palavra latina movere que significa mover. Tal origem se apresenta numa ideia de dinâmica ou de ação, que é o principal foco da motivação.
O Caráter Motivacional do psiquismo humano abrange, portanto, os diferentes aspectos que são inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento das pessoas podem ser ativados. (BERGAMINI, 1997, p. 31)
A Palavra motivo está diretamente ligada à motivação. O motivo é o estimulo que movimenta as pessoas a irem busca de algo. Os voluntários de uma igreja têm um motivo forte para estarem ali, o próprio Jesus, que afirma.
 Respondeu Jesus: "Eu sou o caminho, a verdade e a vida.
 (BÍBLIA, João, 14,6)
Tendo ciência que a comunidadetem um caminho para andar não podemos pensar que essa informação será suficiente para as pessoas não desejarem desanimar da caminhada, sabendo que a igreja tem a verdade não se pode pensar que ela não terá duvidas dela, e mesmo que os que ali estão tenham todos recebido vida de Jesus não podemos afirmar que não podem pensar em “morrer”. Por isso a motivação é responsável pelos vários tipos de interesses secundários, ou seja, as pessoas não fazem as mesmas coisas pelos mesmos motivos. “Em termos de comportamento, a motivação pode ser conceituada como o esforço e tenacidade exercidos pelas pessoas para fazer algo ou alcançar algo”. (CHIAVENATO, 2004, p. 165).
Para entender melhor as ações das pessoas é preciso entender o que as motivam.
O motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento especifico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estimulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. (CHIAVENATO, 1999, p. 30).
O homem vive para suas necessidades e desejos, assim que alcançam seus objetivos surgem outros em seu lugar, e este processo não tem fim, vai desde o seu nascimento até a morte. 
“Que proveito tem o homem, de todo o seu trabalho, que faz debaixo do sol?
Uma geração vai, e outra geração vem; mas a terra para sempre permanece.” (BÍBLIA, Eclesiastes, 1, 3 e 4). 
A organização deve conhecer essas necessidades humanas para poder entender e utilizar a motivação como uma arma primordial e necessária para o despertamento do proposito humano, pois caso não faça uso dela o trabalho da comunidade será perdido nessa geração.
E executando a motivação com o cuidado necessário se obterá bons resultados para o reino de Deus.
2.1 Motivação: Uma visão conceitual
Os primeiros relatos ditos sobre a motivação humana buscam conhecer e compreender como ocorre esta força invisível do comportamento que gera energia para escolher, iniciar e manter determinados trabalhos e obras. Sobre o assunto, os estudiosos demonstraram grande preocupação na relação com o trabalho, especialmente em encontrar os meios pelos quais os indivíduos poderiam e podem ser motivados e como aplicar mais do seu esforço e talento natural a serviço do seu empregador ou lider. 
Segundo Bergamini (1997), um pouco antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar, consistia no uso de punições, criando um ambiente generalizado de medo. A palavra motivação tinha o sentido não para promover o funcionário, mas sim de sugar o máximo dele, pois consistia em castigo e medo ao invés de confiança, estas punições ultrapassavam a barreira do psicológico, chegando até a restrição financeira causando prejuízos de ordem física.
Com o passar dos anos, foram ocorrendo mudanças no cenário organizacional e os gestores passaram a ver de outra maneira as pessoas dentro das empresas, os quais foram permitindo gradativamente que estas se sentissem úteis e importantes, através da satisfação natural do trabalho e se considerassem como parte integrante de um grupo social, de maneira que não fosse esquecido o reconhecimento individual a cada uma delas. 
Neste ambiente, observou-se que estes trabalhadores possuíam necessidades profissionais e pessoais que jamais poderiam ser padronizadas. Segundo Gil (2008, p. 202), “Os indivíduos tem milhares de necessidades, todas competem por seu comportamento. A necessidade mais forte em determinado momento é a que conduzirá a atividade”. 
Conforme Bergamini (1997 p. 23):
 “Se no início do século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente, tal preocupação muda de sentido. Passase a perceber que cada um, já trás, de alguma forma, dentro de si suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar os recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas O importante, é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional”. 
Por este motivo que se desenvolveram os conceitos voltados basicamente ao direcionamento da motivação do comportamento humano e principalmente ao comportamento em relação ao trabalho.
 Bergamini e Coda (1997, p. 49) afirmam que:
 “A motivação como tópico, deixou de ser um conceito científico para ajudar a entender o homem e sua constituição individual, transformando-se em um instrumento pragmático na influência do comportamento humano”.
A maior parte das teorias atuais considera a motivação como uma força ou predisposição interior para a ação, a qual tem suas raízes nos conceitos que priorizam as necessidades como fontes de energia capazes de dinamizar o comportamento motivacional, pensando, desta forma, como ocorre à psicodinâmica da motivação. 
Segundo Archer, (1990, p. 8), apud Gil (2008, p 202):
 “A motivação é consequência de necessidades não satisfeitas, as quais são intrínsecas as pessoas. Não podem os gestores por necessidades nas pessoas, isso significa que estes não são capazes de motivar, mas de satisfazer as necessidades humanas ou contrafazê-las”. 
Neste ambiente, o lider atualmente necessita estar atento à motivação de seus voluntários, criando condições no ambiente de trabalho que seja capaz de satisfazê-los, já que não podem motivá-los, precisa dispor de conhecimentos e habilidades para despertá-la e ou mantê-la. Pois, quanto mais motivado estiver, maior será o conjunto de capacitações no serviço desenvolvido no dia a dia da comunidade. 
Percebe-se que para manter as pessoas motivadas é necessário ter muita sensibilidade para detectar suas diferentes necessidades no ambiente organizacional, bem como levar em consideração a variedade entre os estados de carência que podem ocorrer internamente em um mesmo indivíduo. Como afirma McGregor apud Bergamini e Coda (1997, p. 28), “a motivação não vem da administração, mas do interior do indivíduo, como consequência das necessidades internas”.
 As pessoas, por sua vez, necessitam se relacionar com os outros de seu ambiente de trabalho. Essa tendência de se integrar a um grupo de pessoas é o principal fator interno ativador da motivação para muitos de seus atos. Deixa-se claro que a motivação nasce somente das necessidades humanas e não das coisas que satisfazem estas necessidades. Conforme Gil (2008, p. 210), “os motivos, tem origem em necessidades que variam não apenas de pessoa para pessoa, mas também em uma mesma pessoa conforme o momento”. 
Gil (2008, p. 202) também destaca que, “a motivação é a força que estimula as pessoas a agir”. Diversas teorias partem do princípio que mediante oportunidades e estímulos as pessoas passam a trabalhar com maior motivação e entusiasmo. Nesta visão, a motivação consiste em três elementos que interagem e se interdependem, sendo estas, as necessidades, os motivos e os incentivos, os quais constituem o ponto de partida para as teorias de motivação.
 Na perspectiva de Borges et tal (2008) apud Siqueira (2008), os significados que as pessoas atribuem ao seu serviço estão diretamente associados a sua motivação e está determina como será o ambiente de trabalho e a maneira de se relacionar com esse ambiente e com a instituição empregadora ou com que esta vinculado. Em seus estudos os autores acima procuram incorporar os vários itens e aspectos em grupos de atributos descritivos e valorativos segundo a forma de pensar dos trabalhadores e voluntários, e não a partir do pensamento do empregador e líderes.
Dessa forma, Borges et tal (2008) apud Siqueira (2008) passa a mensurar os componentes da motivação propondo as seguintes variáveis motivacionais: 
- Expectativa de Envolvimento e Reconhecimento: diz respeito o quanto às pessoas percebem o próprio desempenho como essencial para que se sintam reconhecidas, identificadas com a atividade, influentes, incluídas em grupos, merecedoras de confiança, produtivas e visualizem-se como indivíduos que buscam a melhor maneira de realizar a tarefa e com igualdade de direito nas relações interpessoaiscom os colegas. 
- Expectativa de Independência Econômica: define que o trabalho garante independência econômica de sobrevivência, de sustento pessoal e de assistência à família, à existência humana e de outras contrapartidas pelo esforço desempenhado. 
- Expectativa de Auto-expressão: indica que a pessoa espera encontrar no trabalho respeito e oportunidade de expressar a criatividade, de aprender e qualificar-se continuamente, da capacidade de tomar decisões, do sentimento de produtividade, do prazer pela realização das tarefas, do reconhecimento do que faz, sentindo-se respeitado, do reconhecimento e crescimento pessoal, e por fim das habilidades interpessoais. 
- Expectativa de Responsabilidade: expressa as expectativas no que diz respeito ao cumprimento de tarefas e das obrigações para com a instituição, à responsabilidade pela tomada de decisão, do sentimento de dignidade, à apresentação de atitudes de obediência e a permanecer-se ocupado, de produzir e de contribuir para o progresso social. 
- Expectativa de Segurança e Dignidade: diz respeito às expectativas de que o trabalho garanta uma assistência merecida bem como a independência econômica do trabalhador, assim como disponha de segurança, higiene, conforto ambiental e equipamentos adequados para o cumprimento das atividades.
	Todas essas expectativas são componentes motivacionais que podem ser aplicados e adequados situações das comunidades cristãs locais para avanço organizacional das mesmas.
2.2 Processo motivacional
A motivação humana em relação ao trabalho permanece como um dos grandes desafios das organizações e entidades. Na prática, continua ganhando cada vez mais visibilidade e atenção, quando se identifica que as pessoas estão desmotivadas e carentes de afetos que as façam alcançar o padrão de vida desejado. O comportamento das pessoas está cada vez mais difícil e complexo de ser entendido pelos gestores e líderes o que nos remete a conhecer e diferenciar cada voluntario nos seus anseios e necessidades no seu ambiente de atuação.
Atualmente é um desafio para a gestão organizacional moderna manter pessoas motivadas em um grupo. O que anteriormente era apenas um instrumento da área de Recursos Humanos, agora passa a fazer parte da estratégia das empresas e entidades. Segundo Castro (2002, p. 86), “o processo motivacional individual busca a manutenção do equilíbrio, sendo que a energia usada para este, vem da capacidade de cada um se automotivar, a qual é desenvolvida ao longo do tempo”. 
Este processo permite que a pessoa lide com a realidade de forma que possa manter seus impulsos, flexibilizando o seu comportamento, realimentando a própria mente e alma com informações que permite aprender e criar condições para que ela mantenha ou mude os seus comportamentos futuros. 
Bergamini (1997) destaca que, a diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Muitas vezes apenas uma ação da organização se transforma em algo que acende o processo motivacional onde a informação passada de servidor para servidor por si só influência o ambiente alterando o clima organizacional a ponto de se tornar uma das condições necessárias para a manutenção da motivação. Sendo que o sucesso das organizações está ligado proporcionalmente á motivação de seus servidores.
Neste sentido, a motivação parte de dentro de cada pessoa, onde cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes, reconhecendo que estas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas próprias vidas. Os homens são motivados por uma variedade de fatores, segundo Chiavenato (2010, p. 244) “o que motiva alguém hoje pode não motivar amanhã, pelo fato das necessidades destes mudarem constantemente”. 
Desta forma Chiavenato (2010), explica como ocorre o processo motivacional, no indivíduo, em que as necessidades e carências, provocam tensão e desconforto, desencadeando um processo que buscam reduzi-las ou eliminá-las. As pessoas escolhem um rumo de ação para satisfazê-las, onde surge o impulso ou comportamento focado nesta meta. Se a pessoa consegue satisfazer esta necessidade, o processo motivacional é bem sucedido. A satisfação elimina ou reduz a carência, contudo se por algum obstáculo ou impedimento esta não for alcançada, ocorre à frustração, o conflito ou estresse. Esta avaliação do desempenho determina algum tipo de recompensa incentivo ou punição ao indivíduo.
Assim, para suprir ou reduzir uma falta o indivíduo pode gerar comportamentos defensivos, Conforme Chiavenato (2010), estes comportamentos ocorrem geralmente para defender ou proteger a sua própria imagem, sendo aí que surge o absenteísmo ou a fuga, como uma atitude de defesa para fugir de um ambiente de trabalho desagradável que pode se manifestar pela ausência física ou não física. A ausência física significa não ir ao trabalho e a não física pode significar a não preocupação com o afazer, com os colegas ou com a própria organização, sendo que a pessoa está fisicamente presente no trabalho, mas não mentalmente. 
A depreciação também é uma reação a não satisfação das necessidades no ambiente de trabalho, que pode ser dirigida a uma pessoa, a um objeto ou a organização, a regressão é outra reação quando a pessoa está frustrada, que pode resultar em um comportamento infantil para passar por determinada situação. Assim a fuga, a depreciação, ou regressão são exemplos de comportamentos defensivos que resultam da incapacidade em satisfazer certas necessidades, as quais as comunidades devem estar bem atentas para enfrentá-los e solucioná-los de maneira satisfatória para todos. Atkinson apud Chiavenato (2003) destaca que, todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas, que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados, a provocação ou não destes depende da situação e do ambiente percebido por ele. 
Em outras palavras, um motivo específico não fará o comportamento florescer até que seja provocado por uma influência do ambiente. Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada, cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma diferente espécie de necessidade. O modo operante da motivação provocada determina o comportamento, e uma mudança nesse modo operante resultará em uma mudança de comportamento. 
Os fatores de satisfação são aqueles que demonstram os sentimentos mais positivos do voluntário em relação ao afazer, tais como: a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o progresso. Já os fatores de descontentamento, são aqueles que contribuem com uma percepção negativa, do ponto de vista do voluntario, tais como: as políticas e administração, a liderança, o reconhecimento e as condições de trabalho e condições sociais. 
Como destaca Hampton (2005), a motivação também possui um lado mental que requer que os empregados tenham a expectativa de serem capazes de satisfazer suas 24 necessidades por meio do trabalho, antes de trabalharem. Desta maneira cabe ao gestor reconhecer quais necessidades são importantes e quais estão insatisfeitas para propor a satisfação destas no seu trabalho.
Segundo Bergamini (1997), cada pessoa possui suas próprias orientações motivacionais e atribui valor ao que lhe dá satisfação. Quando existe um bom clima organizacional, a tendência é que a satisfação das necessidades pessoais e profissionais seja realizada, no entanto, quando o clima é tenso, ocorre frustração destas necessidades, provocando insegurança, desconfiança e descontentamento entre os servidores. 
Partindo da apresentação dos principais conceitos, percepções e conhecendo o processo motivacional, neste momento faz-se necessário o estudo de algumas das principais teorias motivacionais, as teorias mais conhecidas são as que tratam de necessidades humanas, vejamos a seguir um exemplo com o ponto de vista segundo Maslow.
 2.3 Teoria de Maslow 
Maslow criouessa teoria no conceito de hierarquia segundo as necessidades dos seres humanos.
Para Chiavenato (1987) as necessidades do homem mudam com o decorrer do tempo, quando se satisfaz suas necessidades básicas, outras mais complexas tomam o lugar.
A hierarquia das necessidades segundo Maslow:
· Necessidades fisiológicas: (ar, comida, repouso, abrigo etc.);
· Necessidades de segurança: (proteção contra o perigo ou privação);
· Necessidades sociais: (amizade, inclusão em grupos etc.);
· Necessidades de estima (reputação, reconhecimento, auto-respeito, amor etc.);
· Necessidades de auto-realização: (realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais etc.).
As necessidades fisiológicas são as de nível mais baixo em comparação com as outras, são as ligadas à sobrevivência e predominam até serem completamente satisfeitas, vemos essas necessidades no que diz respeito aos nossos voluntários, da comunidade, quando encontramos pessoas que tem dificuldades em oferecerem serviços simples a comunidade local como caronas, alimentos e até mesmo ofertas voluntarias acreditando que esses trabalhos de algum modo podem desorientar suas vidas.
O segundo nível se refere às necessidades de segurança e proteção contra a ameaça ou privação e é necessário para manter a confiança no próximo e em si mesmo, podemos identificar esse ponto no que diz respeito aos voluntários, da comunidade, quando esses temem em fazerem visitas em áreas desconhecidas e ou na aproximação de um visitante que chegou na comunidade pela primeira vez acreditando que isso possa trazer um risco a posição social na comunidade tirando ele de sua área de conforto em que está inserido ou tornando vulnerável a perigos físicos ilusórios.
As necessidades sociais do terceiro nível da hierarquia estão relacionadas ao relacionamento com outras pessoas, referindo a ligação e participação com os membros, de troca de amizade, afeto e amor, aqui neste nível podemos identificar aqueles que se reúnem em pequenos grupos para protegerem seus interesses na comunidade, as pessoas desse nível são bons trabalhadores em seus interesses pessoais.
A quarta necessidade é a de estima, sobre como o indivíduo se avalia que envolve características como: auto apreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação, reconhecimento, status, prestigio e consideração, nessa fase se identifica aqueles voluntários que oferecem suas habilidades e dons a serviço da comunidade, esses desejam a edificação de todo o corpo da igreja, revelando o motivo da saúde da instituição.
 Por isso as necessidades de autorrealização são as necessidades mais elevadas, estando no topo da pirâmide, é o processo de autodesenvolvimento que deve ser constante durante toda a vida e referem-se à plena realização dos talentos individuais que levam a plena satisfação pessoal e social, nesse maior nível encontram-se aqueles que almejam grandes feitos na comunidade, sendo eles, lideres principais, ou não. Esses estão sempre dispostos a novos projetos que viabilizam o avanço e sucesso da comunidade local.
A teoria de Maslow é fundamentada nas diferentes necessidades humanas. 
O que nos chama a atenção é que só é possível vislumbrar o rendimento completo com as necessidades básicas supridas e é a partir desse ponto que a motivação pode atender aos comungantes da comunidade, portando cabe aqueles que organizarão a comunidade focar antes de tudo em cuidados básicos que elevem sua comunidade aos últimos níveis citados por Maslow.
Mas a outro ponto de vista, o de Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho, como veremos adiante.
2.4 Teoria dos dois fatores 
Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas, os fatores higiênicos e os fatores motivacionais. Os fatores higiênicos são conhecidos também com fatores extrínsecos ou ambientais, estão localizados no ambiente e as condições pela qual as pessoas desempenham os seus trabalhos.
Fatores higiênicos: salários benefícios sociais, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e chefia das organizações. De acordo com as pesquisas de Herzberg quando os fatores higiênicos são ótimos eles apenas evitam a insatisfação dos funcionários.
Os fatores motivacionais são conhecidos como fatores intrínsecos pois tem a ver com o cargo e as funções do indivíduo, e esses fatores estão sob o controle dos indivíduos. Quando esses fatores são ótimos elevam a satisfação, e quando são precários provocam a ausência da mesma.
A pesquisa de Herzberg sugere que, enquanto os fatores higiênicos raramente atuam como motivadores, estes podem causar insatisfação, como no caso da falta de reconhecimento, insucesso na realização, etc. Os fatores motivadores apresentam um efeito máximo na ausência de fatores higiênicos, mas tendem ultrapassar o efeito dos higiênicos quando estes estão presentes. (CHIAVENATO 1999, p. 97)
Assim a abordagem de Herzberg é muito mais uma teoria de satisfação no trabalho do que motivacional. Mesmo que a satisfação tenha relação com a motivação no trabalho.
O que cabe a nós pensarmos sobre a aplicação dessa teoria na igreja, sabendo que a grande maioria das comunidades não se enquadram nos fatores higiênicos citados por Herzberg como: salários ou possibilidades de melhor amparo financeiro em projetos custeáveis, podemos entender que é muito mais difícil satisfazer e motivar alguém no trabalho voluntario da comunidade local, sabendo disso não só afirmamos as palavras de Jesus.
“Então disse aos seus discípulos: "A colheita é grande, mas os trabalhadores são poucos”. (BÍBLIA, Mateus, 9, 37)
Quanto entendemos que a nossa maior arma dentro dessa teoria é a crença sobrenatural afirmada na colocação do texto posterior.
“Por isso, orai ao Senhor da seara e pedi que Ele mande mais trabalhadores para a sua colheita”. (BÍBLIA, Mateus, 9, 38)
Para que assim os fatores higiênicos possam ser supridos em um movimento articulado pela união dos voluntários da comunidade em preencher faltas financeiras e organizacionais visíveis.
	A seguir vejamos a comparação das teorias de McGregor aplicando elas a lideres eclesiásticos.
2.5 Teoria X e Teoria Y
Essas teorias são duas comparações que McGregor - um dos mais famosos autores behavioristas da Administração – fez de dois estilos diferentes de administrar.
Teoria X
Segundo McGregor (1971), essa teoria foi baseada na teoria tradicional, que é muito mecanística e pragmática. Ela se dá por convicções e argumentos incorretos em que julgam o homem de uma maneira equivocada, dizendo que o homem é preguiçoso por natureza; que não senti dor alguma; que evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível, em troca de recompensas, sejam elas quais forem e muito mais argumentos errôneos, em que sujam a imagem do homem no âmbito organizacional.
Por causa dessas concepções a respeito da natureza humana, a Teoria X espelha um estilo rígido de administração, em que as pessoas são vistas como meros objetos ou recursos para a empresa atingir seus objetivos, a administração restringi as pessoas a trabalharem dentro de certos esquemas e padrões planejados e organizados em prol exclusivamente aos objetivos da empresa. E ela se caracteriza pelos seguintes aspectos:
· A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa para alcançar exclusivamente seus objetivos econômicos.
· As pessoas serão passivas em relação ás necessidades da empresa, ou seja, elas serão persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas; todas suas atividades serão planejadas, padronizadas e dirigidas segundo as necessidades e objetivos da empresa.
· As pessoas são motivadas pelo dinheiro, portanto, a empresa deve utilizar essa à remuneração tanto para motivar ou para punir.
Portanto, a Teoria X em outros termos, leva as pessoas a fazerem exatamente tudo àquilo que empresa quer que eles façam independente da opinião, posicionamento e objetivos pessoais. Infelizmente algumas empresas adotam esses métodos até os dias atuais.
Teoria Y
Segundo McGregor (1971), essa teoria foi baseada nos princípiosmodernos a respeito do comportamento humano. De acordo com a Teoria Comportamental a Teoria Y se baseia nas concepções atuais sem discriminar a natureza humana. 
Diferente da Teoria X, o homem no âmbito organizacional é da seguinte forma:
· O homem tem o prazer de trabalhar, dependendo das condições disponibilizadas a ele, o trabalho se torna prazeroso, como se fosse um jogo ou descanso.
· Ele não é uma pessoa rancorosa, entende as necessidades da empresa e trabalha para ajuda - lá de uma maneira voluntária.
· Tem motivação própria, potencial de desenvolvimento, comportamentos adequados ao ambiente, capacidade de assumir as responsabilidades que a empresa coloca sobre ele. Não precisa de punição ou ameaça externa para que ele se dedique em alcançar os objetivos empresariais.
· Tem o poder de aprender e aceitar a trabalhar em condições diferentes que ele está acostumado; tem capacidade de imaginação e criatividade para solucionar certas situações de problemas empresariais.
Em razão dessas premissas e características a respeito da natureza humana, a Teoria Y aprimora um estilo de administração muito moderno, através do qual, se cria oportunidades, desperta potenciais, tira obstáculos e incentiva o crescimento individual de cada pessoa. Felizmente, a maioria das entidades elas buscam proporcionar ao membro um ambiente melhor de trabalho, em que eles se sintam privilegiados de estar trabalhando naquela entidade. Para comparar melhor essas duas teorias podemos analisar os seguintes aspectos:
Duas comunidades cristãs regidas por líderes que seguem os princípios das teorias X e Y.
Na primeira comunidade liderada pelos princípios da teoria X, a organização da comunidade segue boa para receber novos convidados, porém os lideres apenas aceitam iniciativas que seguem seus costumes e padrões. O que leva a comunidade a ter voluntários insatisfeitos e que caso não concorde com alguma das partes do funcionamento da organização devem sair da comunidade o que sempre gera insatisfação, feridas emocionais e tentativas de crescimento frustrantes, pois a organização agindo assim não enxerga seus defeitos imaginando que posicionar pessoas em suas funções faram delas completamente submissas.
 Quanto a outra comunidade organizada por princípios da teoria Y organiza bem o ambiente de culto e de reuniões para receber convidados, o que difere é que a liderança cria um ambiente onde os membros são escutados e expostos a luz da palavra bíblica para a tomada de decisões o que foge fora e eleva o padrão dos simples costumes e padrões dos líderes. As dificuldades que essa comunidade enfrentaria seriam menores quanto a insatisfação com o ambiente de trabalho dos voluntários, contudo ainda existe o risco de insucesso caso os lideres deixem de escutar a Bíblia para escutar simplesmente seus voluntários.
2.6 Motivação dos voluntários
 
Para conhecer um pouco da percepção dos voluntários da Igreja Evangélica Missão Presbiteriana Hermom Guanabara, seis questões foram aplicadas através do instrumento de coleta de dados simples, foram abordados apenas um grupo das tantas Expectativas Motivacionais existentes o grupo selecionado se adequa mais com o tipo de entidade. Este questionário foi reorganizado e adaptado do Inventário de Motivação e do Significado do trabalho, já testado por Borges et. al. (2008), retirado do livro Medidas do Comportamento Organizacional Ferramentas de Diagnóstico e de Gestão, de autoria de Siqueira, (2008). No qual foram utilizadas somente as questões que se referiam à motivação.
Serão apresentadas e avaliadas apenas as expectativas motivacionais relativas ao envolvimento e reconhecimento, estes fatores são uns dos que estão intrínsecos no estudo de Vroom (1964) da Teoria Motivacional das Expectativas, na qual apresenta-se os conceitos da valência, instrumentalidade e expectativa como sendo, uma função multiplicativa, a força motivacional.
Foram selecionados para a coleta de dados cinco voluntários em evidência da comunidade local, Igreja Evangélica Missão Presbiteriana Hermom Guanabara.
2.6.1 Expectativa motivacional de Envolvimento e Reconhecimento 
Nas seis questões desta pesquisa foram abordadas as Expectativas Motivacionais referentes ao Envolvimento e Reconhecimento. 
Conforme Borges et.al., (2008) apud Siqueira (2008), as expectativas motivacionais referentes ao Envolvimento e Reconhecimento, estão relacionadas quanto os indivíduos percebem o próprio desempenho como necessário para que se sintam reconhecidos, influentes, identificados às tarefas, merecedores de confiança, incluídos no grupo, produtivos e se percebam como pessoas que buscam a melhor forma de realizar o trabalho, sempre com igualdade de direitos em relação aos colegas. 
Neste estudo, pode-se destacar como um ponto positivo a esta expectativa motivacional, que, 100% dos voluntários entrevistados, atribuíram em suas respostas que sempre sentem prazer na realização de suas tarefas na comunidade, ou seja, gostam daquilo que fazem. Isto pode ser percebido quando, grande parte dos voluntários em suas vidas particulares, que atuam há mais de 5 anos na mesma comunidade e o tempo de trabalho na comunidade local da maioria destes voluntários, está entre 3 a 8 anos, sendo este, um tempo considerável que indica pouca rotatividade de pessoal. Também este índice pode estar relacionado à geração X, a qual, os servidores pertencem, sendo esta uma geração mais dedicada e voltada para o trabalho.
Quanto à oportunidade de se tornarem mais qualificados em sua comunidade, 50% dos servidores destacaram que somente às vezes possuem esta oportunidade, expressando a falta de incentivo ou motivação para iniciar coisas novas ou qualificar-se em alguma área. De forma geral, este percentual se reflete por se tratar de uma organização que necessita de tempo para ser elevado de cargo, esse tempo adicionado aos estudos de seminários em outras comunidades evangélicas tiram o foco dos voluntários em avançar os níveis de cargos eclesiásticos. Por outro lado, 50% dos servidores atribuíram que sempre tiveram a oportunidade de se qualificar. A partir destas variáveis, destaca-se aqui um fator relevante a ser considerado, pois não basta cada pessoa obter ou ter visível a mesma, isto, também depende da vontade de cada um, bem como, quais são as suas prioridades como membro na comunidade, o tempo dedicado as suas tarefas cristãs e o que este pode qualificar para determinada função, ou ainda qualificar-se em outra área que lhe desperte o interesse. 
O reconhecimento pelo serviço desenvolvido a comunidade, nem sempre é visível por todos. Porém isso foi contrariado na cultura dessa comunidade local, quando 20% dos voluntários, expressaram que somente às vezes se sentem reconhecidos pela comunidade pelo o que fazem, esta porcentagem expressivamente pequena de forma geral, contudo essa informação pode estar diretamente ligada com a falta de conhecimento da comunidade em relação ao vasto trabalho dos voluntários a comunidade local e das diversas funções que lhe competem. Por outro lado, este fato também pode gerar o comodismo destes indivíduos e levar a insatisfação do seu trabalho, gerando um fato preocupante, pois o indivíduo cumpre a sua função se desgasta física e psicologicamente, e percebe que ninguém o reconhece pelo que ele faz e continua fazendo em prol da mesma. 
Para produzir um trabalho bom e eficiente, às pessoas em qualquer setor da igreja, precisam se sentir reconhecidas, principalmente pelos seus líderes e pastores. Observa-se nesta pesquisa um fato relevante e que chama atenção, em que, 100% dos voluntários, expressaram que sempre se sentem reconhecidos pelos seus superiores pelo que fazem, sendo este, um número expressivo que merece reconhecimento aos líderes desta comunidade. 
Por outro lado, em entrevista, o pastor local relatou que nem sempre procura conversar, motivar e reconhecer o trabalho de cada um. Isto mostra que em algum momento o pastor está sendo percebido por esses voluntários que de alguma ou outra forma se encontram satisfeitos com este fato. Seguindoa linha de pensamento de Borges et.al., (2008) apud Siqueira (2008), como destacado anteriormente, em relação a esta expectativa motivacional, é de extrema importância que os indivíduos se sintam reconhecidos, produtivos e se percebam como pessoas que buscam a melhor forma de realizar o trabalho, gerando assim prazer e satisfação pelo mesmo. 
Em relação a contribuir para o avanço da comunidade, obteve-se uma uniformidade em suas respostas, todos 100% dos voluntários expressaram que sempre contribuem para o avanço da comunidade, trabalhando para o seu desenvolvimento. É por este motivo, que a sociedade deve ter a igreja como sua aliada no cumprimento das lutas e obras sociais. Para que a mesma reconheça e estimule ainda mais o bom voluntario, onde teremos enfim, uma igreja mais eficaz e satisfatória aos anseios de Deus e da própria população. 
Através da questão referente ao reconhecimento da importância do que os voluntários fazem, através da percepção perante o esforço despendido ao trabalho, ficou destacado neste item, um contentamento por parte destes, em que, 100% dos voluntários atribuíram em suas respostas que sempre reconhecem seus trabalhos pela igreja local. Isto, segundo Vroom (1964), colabora muito a questão motivacional dos colaboradores da entidade, porque o reconhecimento está diretamente ligado ao serviço que está sendo prestado, porém quando este é frustrado, a motivação fica prejudicada ou inexistente. 
No quadro 01 a seguir apresentam-se as médias encontradas nas respostas dos 5 obreiros mais ativos da comunidade em relação a cada um dos itens propostos. 
Quadro 01 – Questões relativas à Expectativa Motivacional de Envolvimento e Reconhecimento
	Em minha função atual
	Nunca
	Às vezes 
	Sempre
	1) Sinto prazer na realização de minha funções 
	0%
	0%
	100%
	2) Tenho oportunidade de me tornar mais 
qualificado 
	0%
	50%
	50%
	3) Sou reconhecido pela comunidade local no
que faço 
	0%
	20%
	80%
	4) Sou reconhecido pelos outros líderes e 
pastores pelo que faço 
	0%
	0%
	100%
	5) Contribuo para o avanço da comunidade
 local 
	0%
	0%
	100%
	6) Tenho reconhecimento da importância do
que faço 
	0%
	0%
	100%
	Médias
	0%
	11%
	89%
Fonte: Elaborado pelo autor/ 2021 
Através da observação do quadro 01, pode-se dizer que, os voluntarios da Igre Evangelica Missão Presbiteriana Hermom Guanabara, se encontram satisfeitos em muitos aspectos, expressando de forma positiva o seu sentimento, em relação às expectativas motivacionais de envolvimento e reconhecimento em seu voluntariado. Mas, aparecem algumas insatisfações quanto a estas expectativas motivacionais, as quais merecem monitoramento por parte do pastor/líder, para suprir estas necessidades, apresentando resultados pouco satisfatórios nas respostas que os servidores atribuíram na média geral. Prevalecendo o resultado de 11% na variável às vezes, de forma que, os voluntários se mostraram pouco motivados a expectativa motivacional de envolvimento e reconhecimento, na variável sempre, encontrou-se uma média de 89%, significando que os servidores se encontram motivados, e 0% na variável nunca, significando que os servidores, não se encontram motivados a estas expectativas motivacionais. 
Nas questões 1, 2 e 5 do quadro 01, os voluntários da igreja atribuíram respostas positivas em relação a estas expectativas motivacionais de forma que 100% destacaram que sempre sentem prazer em realizar as suas tarefas na comunidade, 50% atribuíram que sempre obtém oportunidades de se tornar mais qualificado e como unanimidade 100% dos atribuíram em suas respostas que sempre contribuem para o avanço da comunidade. Através destas porcentagens a motivação refletiu satisfatoriamente no trabalho dos servidores no meio organizacional. Segundo Vroom (1997), uma pessoa fica intrinsecamente motivada quando se sente gratificada pela realização de uma tarefa de forma eficaz, independente das recompensas que recebe dos demais por tê-la realizada. Porém a variável de 50% ainda pode ser melhorada através da percepção destes voluntários das oportunidades existentes no meio em que atuam. 
As questões 2 e 3 apresentaram pontos menos satisfatórios na visão destes voluntários, os quais se mostraram pouco motivados nestes aspectos no trabalho local. Quando 50% dos voluntários atribuíram que às vezes possuem a oportunidade de se tornar mais qualificado, 20% ressaltaram que às vezes se sentem reconhecidos pela comunidade pelo que fazem. Através destas variáveis, avalia-se que estes indivíduos se encontram pouco motivados a esta expectativa motivacional. Dessa forma, cabe um monitoramento ainda maior sobre essas questões, pois o alto nível de satisfação do voluntariado nos outros aspectos deve ser mantido para não tornar esses dados um fator preocupante, que acabara prejudicando o desenvolvimento de suas atividades, bem como, traz consequências ao trabalho no todo organizacional. Que pode se agravar, se não tomar medidas capazes de alavancar a motivação destes servidores. 
Para Gooch & McDowell apud Bergamini (1997), não é possível motivar ninguém, pois a motivação é uma força que se encontra no interior de cada indivíduo, uma pessoa não consegue jamais motivar a outra, o que ela pode fazer é estimular a sua motivação. Desta forma, pode-se dizer, que a motivação é um impulso que vem de dentro tendo suas forças no interior de cada indivíduo. Como não é possível uma pessoa motivar outra, conforme, Archer (1997) apud Gil (2008), a alternativa é criar um ambiente de trabalho que estimule a ação. Neste sentido, a tarefa do superior não é a de motivar seus voluntários, mas, sobretudo induzir comportamentos positivos a eles. 
No entanto, estas expectativas podem ser supridas, sugere-se ao pastor/líder que acompanha a sua equipe, trabalhando os pontos não satisfatórios na visão destes servidores, proporcionando um ambiente para que estes renovem a sua auto-estima, e sintam-se reconhecidos, percebendo, desta forma, a importância do que desempenham. Sendo que, um elogio, ou um incentivo, ao trabalho dos voluntários, pode ser determinante para melhorar ou aumentar a eficiência dos mesmos e para que se sintam mais envolvidos e reconhecidos pelo seu superior. 
Da mesma forma, o pastor/líder deve cultivar o trabalho em equipe e a integração entre os voluntários, pois, a partir do momento que cada um desenvolver seu trabalho satisfeito e motivado, estará permitindo o desenvolvimento motivacional individual, e em grupo, propiciando um ambiente mais alegre junto aos seus colegas, o que refletirá positivamente em toda a organização. Conforme Vromm (1997, pg. 16) “Um grupo de funcionários leais e produtivos é a arma competitiva mais eficaz de uma organização”. Já para suprir o desejo de se sentirem reconhecidos pela comunidade, o grupo voluntarios deve divulgar mais o trabalho realizado na igreja local, para que esta conheça melhor e acompanhe o seu vasto trabalho.
3 LIDERANÇA
A liderança é um processo de pessoas que se interagem entre si. O papel do líder é de buscar resultados, mas para isso ele precisar saber como é dinâmica do grupo em que está liderando. A dinâmica de uma igreja local é muito ampla o que eleva o padrão do líder eclesiástico em comparação ao líder empresarial. Sabendo disso todas as organizações precisam de pessoas cujas palavras e ações influenciem o pensamento e o comportamento das outras.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial nas demais atuações da administração, em que o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, ou seja, liderar (SENGE, 2000, p.4).
Ser líder exige várias habilidades e dons, principalmente para gerar mudanças na organização. 
O segredo do sucesso de qualquer líder é conseguir chegar a uma combinação poderosa de competências e habilidades. A mistura de conhecimento técnico com a habilidade de motivar os outros a executar suas tarefas é, sem dúvida, uma das mais eficientes. (ZENGER, 2008, p.42)Um líder não usa da força para realizar seus objetivos, mas influencia com integridade, apontando os caminhos que se devem seguir para colher os resultados esperados. O comportamento da liderança envolve relacionamentos, interação e comunicação. A influência é uma característica fundamental, pois o subordinado somente executará a sua atividade de forma correta se este acreditar em seu líder. Para Rowe (2002), liderança é um estado de espírito, envolve sentimento, uma vontade forte de modificar o ambiente para torná-lo melhor.
Um líder executa vários papéis, sobre isso o autor Campos argumenta:
 Líder tem o duplo papel: de um lado possuir a sensibilidade de captar aspirações, ou a insatisfação com as coisas existentes; de outro, a capacidade de orientá-las no sentido de obtenção do bem-estar da coletividade. [...] o líder não tergiversa, não hesita, não se coloca em posição de falsa neutralidade. O líder deve ser decidido e afirmativo. Pode ceder e transigir em face do imperativo dos fatos, da realidade e dos interesses coletivos, mas não participa de combinações e conchavos que visem os interesses pessoais ou limitados. (CAMPOS, 1981, p. 13)
Jesus da uma importante orientação para aqueles que desejam liderar.
“E ele lhes disse: Os reis dos gentios dominam sobre eles, e os que têm autoridade sobre eles são chamados benfeitores.
Mas não sereis vós assim; antes o maior entre vós seja como o menor; e quem governa como quem serve”. (BÍBLIA, Lucas, 22, 25 e 26)
Alguns estudiosos no assunto acham que a liderança é apenas uma questão de preparo técnico e competência profissional. Outros afirmam que o verdadeiro líder é aquele que é capaz de despertar em seus subordinados o senso do dever. 
Parece mais correto entender que liderança é um senso de dever tendo em vista que o líder deve a seus subordinados que o constituíram em sua posição atual. Pensando assim fica claro o ensino de Jesus, pois apenas aquele que se sujeita ao liderado pode influenciá-lo positivamente no que diz respeito ao serviço. Um líder inalcançável é um deus menor no trabalho de uma comunidade fazendo com que seus cooperadores se tornem seus serviçais, levando a igreja local a total decadência espiritual, onde depende do líder como um guru que diz para onde o vento vai mesmo que todos vejam para onde as folhas balançam, essa dependência desregrada se torna uma decadência que faz os voluntários e membros crerem que se mover ou pensar algo que entre em desacordo com o líder faz daquela ideia, uma má ideia. Nesses casos os voluntários sempre encontram desmotivados ou na organização onde servem ou na vida espiritual que levam.
Para Hunter (2005), liderança é simplesmente caráter – e caráter que se desenvolve ao longo de toda a vida, é um hábito, é aquilo que fazemos repetidamente. “A verdadeira liderança é construída sobre a autoridade, que por sua vez é construída sobre o serviço e sacrifício, que por sua vez são construídos sobre o amor, e tudo começa com a vontade, vontade de servir os outros” (HUNTER, 2005, p. 59)
Sendo assim, o maior modelo de liderança cristã é o próprio Jesus que incentivou seus seguidores ao serviço humilde:
“Levantou-se da ceia, tirou as vestes, e, tomando uma toalha, cingiu-se.
Depois deitou água numa bacia, e começou a lavar os pés aos discípulos, e a enxugar-lhos com a toalha com que estava cingido”. (BÍBLIA, João, 13, 4 e 5)
Não existe padrão mais motivador que o de Jesus, que excita os seus seguidores a saírem de seus papeis de superiores para se reclinarem ao chão com suas toalhas e esforços e cingirem-se de humildade, ao invés de honrosos méritos.
Para Pinchot (1996), a liderança é o processo de influenciar pessoas no sentido de que ajam em prol dos objetivos da instituição. Devem existir segundo o conceito:
· Existência do grupo humano;
· Presença de um líder;
· Observância dos princípios psicológicos e sociológicos que regem o ser humano;
No entanto, Pinchot (1996) afirma que a liderança exige do líder algumas características básicas de personalidades, tais como:
· Atitude: predisposição para sacrifícios pessoais;
· Exercício: da ética militar, a sua observância;
· Exercício: conhecimento da liderança de outros líderes;
· Exercício: conhecimento do comportamento humano;
· Conhecimento: de liderança;
· Ação: obtenção de experiência através da ação. 
Todos esses aspectos formam a base comportamental onde um líder deve se fundamentar, é possível diagnosticar se uma liderança cristã é saudável ou não observando se o líder é apto nesses poucos aspectos, caso o líder não esteja apto nesses quesitos é pouco provável que esteja apto aos de Jesus.
“E ele lhes disse: Os reis dos gentios dominam sobre eles, e os que têm autoridade sobre eles são chamados benfeitores.
Mas não sereis vós assim; antes o maior entre vós seja como o menor; e quem governa como quem serve”. (BÍBLIA, Lucas, 22, 25 e 26)
Tipos de liderança:
Rowe (2002) descreve os três tipos mais comuns de líderes: os estratégicos, os gerenciais e os visionários.
· Líderes estratégicos: Sonham e tentam concretizar seus sonhos, sendo uma combinação o líder gerencial, que nunca interrompe suas ações para sonhar, e do visionário, que apenas sonha. Um líder estratégico provavelmente criará mais valor que a combinação de um líder visionário e de um gerencial.
· Líderes gerenciais: Buscam a estabilidade financeira da organização em curto prazo. Consequentemente mantêm o status e não investem em inovações que possam mudar e aumentar os recursos da organização em longo prazo.
· Líderes visionários: Procuram a viabilidade em longo prazo da organização, querem mudar e inovar, a fim de criar valor em longo prazo.
Para melhor compreensão vamos ilustrar líderes cristãos em cada um dos pontos vistos acima:
· Líderes estratégicos: Esse seria um pastor sério e sonhador que vislumbra uma grande obra para o reino de Deus e para tornar esse sonho possível traça planos e metas se aproximando de pessoas que fariam ele alcançar o tão esperado lugar, um dos perigos desse líder é deixar algumas feridas emocionais naqueles que o amam e caminham juntos a seu trabalho para tornar sua visão possível.
· Líderes gerenciais: Esse pastor seria aquele que mantem toda sua organização em suas mãos conduzindo tudo a mais perfeita harmonia, em seu ponto de vista, não deixando que modismos ou condutas duvidosas cheguem em sua comunidade. Um dos riscos desse pastor é o esvaziamento da comunidade que mesmo bem gerenciada não encontra inovações o que fará que outras comunidades sejam mais atraentes que a sua, sendo essas bíblicas e bem-intencionadas ou não.
· Líderes visionários: Esse pastor seria aquele que mantem metas altas e sobrecarrega seus voluntários, contudo a longo prazo os trabalhos surtirão os efeitos esperados, sempre busca coisas novas e significativas para sua comunidade. Os perigos que corre esse pastor é a inovação a qualquer custo que pode levar sua comunidade a superficialidade espiritual.
Um líder estratégico pode cometer alguns erros, entretanto as recompensas são maiores, Rowe argumenta:
Um líder estratégico cria a desordem, comete erros e, ás vezes, é repreendido por seus chefes e subordinados, precisando até desculpar-se com os funcionários por ter criado muita desordem sem que eles estivessem preparados para isso. Entretanto, as recompensas valem a pena, visto que as pessoas que trabalham com esse líder apresentam um aumento em termos de energia e produtividade, realizando mais tarefas em um tempo menor. Eles têm mais prazer no trabalho, tornando-se mais criativos, inovadores e mais propensos a correr riscos, pois sabem que isso aumentará a viabilidade em longo prazo. (ROWE, 2002, p.18)
Com a evolução das teorias que estudam a liderança, levando-se em consideração as situações, a figura do líder, e mesmo as relações entre líder e liderados vem mudando, essa liderança passa a ser não apenas dominação ou controle, mas um papel assumido, conscientemente ou não, pela pessoa do líder. O que fortalece a direção dada por Jesus, fazendo crer que lideranças nadamais é que um sacrifício para que outros vejam o que ainda está invisível aos seus olhos, o líder deve ser aquele que passa pelo caminho para que outros vejam por onde pisar. O líder é aquele que se posiciona para elevar os seus liderados a lugares onde todos podem ver coisas belas e profundas que estão disponíveis no Senhor.
Vejamos a seguir como deve atuar um líder cristão em uma comunidade local.
3.1 Liderança cristã
Como em toda ciência o processo dinâmico se dá por aplicação de certos princípios. E com a liderança não é diferente. Observa-se que muitos líderes falham por pensar que liderar é simplesmente “dar ordens” para pessoas, sem seguir algumas diretrizes que norteiam um bom desempenho diante de uma equipe seja ela grande ou pequena. Administração e gestão de pessoas devem ser termos unidos para se alcançar objetivos em um grupo, seja ele grande ou pequeno. Com isto é necessário abordar pelo menos alguns princípios que direcionam o caminho de uma boa liderança.
Jonh C. Maxwel em seu livro O Líder 360º, enfatiza em suas páginas a importância de saber se relacionar na hierarquia de qualquer organização tanto para cima como superiores do escalão administrativo, para os lados com os iguais com a mesma escala hierárquica, como para baixo, com os que lhe são da membresia. São deles as seguintes palavras: 
Nem todo mundo entende o que significa influenciar os outros em todos os sentidos – aqueles para quem você trabalha, as pessoas que estão no mesmo nível que você e aqueles que trabalham para você. Algumas pessoas sabem liderar os membros de sua própria equipe, mas parecem alienar os líderes em outros departamentos da organização. Outros indivíduos destacam-se por construírem um bom relacionamento com o chefe, mas não tem influência alguma sobre qualquer pessoa que esteja abaixo deles na organização. Algumas pessoas conseguem se entender com quase todos, mas nunca parecem conseguir concluir um trabalho. Por outro lado, algumas pessoas são produtivas, mas não conseguem se entender com ninguém. Mas os líderes 360º são diferentes. Somente os Líderes 360º influenciam pessoas em qualquer nível da organização. Ao ajudarem os outros, eles se ajudam (Maxwel, 2007, pp. 16,17). 
Encontramos continuidade destas palavras com Cyril J. Barber, em seu livro Neemias e a Dinâmica da Liderança Eficaz, quando ele escreve que um dos princípios do sucesso na liderança encontra-se na cooperação conquistada por Neemias. Homens de lugares diferentes e diferentes ocupações trabalharam juntos sob sua liderança. Chefes, pessoa comuns, levitas, sacerdotes, e outras ocupações, e até mulheres (BARBER, 1985, p. 45). 
Ainda falando de Barber, que coloca outro princípio de liderança ao formar o seguinte texto em seu livro: 
Cada um de nós precisa saber que tem valor próprio. Se reconhecermos esta necessidade nos outros, demonstrando apreciação mediante nossa atitude para com eles, teremos um relacionamento muito melhor. Dar aprovação às pessoas pelos seus esforços honestos é uma das chaves mais valiosas para o sucesso nas relações humanas. Neemias usou a aprovação para enriquecer a qualidade das vidas de seus trabalhadores (BARBER, p. 47). 
Administrar é trabalhar e se sacrificar para conseguir o objetivo com ajuda e colaboração de outras pessoas. Ninguém consegue executar qualquer planejamento de maiores dimensões sem contar com a ajuda de outras pessoas. É então que entra outro aspecto ou princípio necessário no exercício de liderança – delegação de responsabilidade. Nas palavras de J. Oswald Sanders em seu livro Liderança Espiritual, observamos uma menção preciosa que deve ser levada nem conta:
Tem-se dito corretamente que a atividade de uma pessoa não pode desenvolver-se, e tornar-se maior do que a maior carga que uma pessoa pode carregar. Alguns líderes sentem-se ameaçados por subordinados brilhantes e, por isso, relutam em delegar-lhes autoridade. A pessoa em cargo de liderança, que não sabe delegar, está constantemente envolvida num emaranhado de pequenos detalhes que não apenas o sobrecarregam, mas desviam-no de suas responsabilidades primordiais. Além disso, ela não consegue libertar o potencial de seus subordinados (SANDERS, 1985, p. 124). 
Outro princípio que pode determinar o futuro de uma comunidade cristã, principalmente no que diz respeito ao relacionamento e comunhão com liderados é a necessidade de ser um exemplo vivo e atuante. Exemplo é um condicionador de autoridade sem o qual não pode existir ordem hierárquica. De acordo com Maxwel: 
Se você deseja instilar um valor específico na cultura de sua organização, então precisa perguntar a si mesmo se esse valor se associa a algum comportamento identificável entre as pessoas de sua organização – começando por você. E a única maneira de mudar a cultura é você mudar seu comportamento (MAXWEL, p. 262).
Tudo o que você aceita irá aparecer nas decisões de seu pessoal. Se você valoriza atalhos, então seus funcionários irão tomar decisões que valorizem mais velocidade do que a qualidade. Se você for insensível aos sentimentos dos outros, então sua equipe irá tomar decisões que não levam em conta os sentimentos das pessoas. Se você exibir tolerância à desonestidade, ainda que pequena, então pode apostar que alguém da equipe irá pensar que não há problema algum, em tomar decisões que violem os padrões de integridade (MAXWEL, p. 263). 
Os grandes líderes da Bíblia que realmente influenciaram o povo foram pessoas de indiscutível conduta ética, moral e espiritual. A exemplo de José, Daniel, Neemias e outros. José impressionou tanto Potifar, como os encarcerados, os feitores do cárcere, o faraó e por fim o próprio Deus que lhe concedeu graça. Daniel foi honrado por governantes devido o seu forte senso de responsabilidade, confiança, liderança e fé inabalável no Deus Criador, mudando até o curso das coisas que viriam acontecer. Neemias em sua determinação de líder manteve-se firme e constante apesar de convites, insinuações e provocações por partes dos inimigos do povo de Deus. Nas palavras de Billie Daves, a respeito de José é possível observar: 
O rei ficou impressionado com José e suas ábias palavras: “Eis que o nomeio encarregado de traçar o plano descrito, e o ponha em ação”. Assim sendo, José foi liberado da prisão e posto em elevada posição de liderança, que só perdia em importância para o próprio Faraó do Egito (DAVES, p. 29). 
Quando é abordado este tema dentro do assunto liderança, isto é, princípios que a regem, deve-se levar em consideração o desprendimento do líder em confiar, não só delegando funções, mas também fazendo com que os liderados entendam a sua visão no Senhor, isto é, ele tem que procurar passar o bastão da visão que Deus lhe deu, procurando caminhos pelos quais os liderados “abrão os olhos” para as coisas como ele teve os seus olhos abertos pelo Senhor. De acordo com o posicionamento de John Maxwel isto é um dos fatores de maior peso para que haja real colaboração e interesse. Ele escreve:
Se a visão não estiver clara, as pessoas não se manifestam, simplesmente não conseguem imaginá-la. Você tem de juntar todas as peças para ajuda-las a “entenderem”. Quando estiver se preparando para lançar a visão, pergunte para si: O que quero que elas saibam, e o que quero que elas façam? E uma vez que você souber a resposta, continue a passar a visão e preencher as lacunas até que possa perceber que a maioria das pessoas que trabalham para você a entende - não apenas as pessoas rápidas (MAXWEL, p. 267). 
Temos o maior exemplo disso em Jesus Cristo. Que procurou informar aos discípulos sobre sua missão e seus objetivos como homem sobre a terra; quais resultados pretendia em relação à redenção e o futuro da humanidade em seus plano de redenção. Conforme escreve C. Gene Wilkes, em seu livro O último Degrau da Liderança, quem deseja compartilhar responsabilidade de ter autoridade sobre alguns liderados e irmãos em Cristo tem que seguir alguns preceitos da fé, os quais cita nas epígrafes e frases nas páginas em referência: encoraje-os, qualifique-os– os líderes-servos qualificam a quem encorajam para juntar-se a ele na missão. Dê-lhes instruções e ore por eles (Wilkes, 1999, pp. 199,207)
3.2 Qualidades e características dos líderes cristãos
É necessário levarmos em consideração o perfil que um líder deve apresentar. O sucesso de um líder/pastor depende de três modalidades de características. Segundo Daves, há três tipos de características pessoais que um bom líder deve conter. São estas:
Qualidades pessoais, pensamentos e sentimentos, e finalmente ações. O sucesso de um líder cristão depende destas três modalidades. Quando lemos sobre liderança, descobrimos que as qualidades pessoais de um líder são chamadas traços de liderança, que os pensamentos e sentimentos de um líder são chamados atitudes de liderança, e as ações do líder são chamadas de comportamento de liderança (DAVES, p. 24). 
As qualidades pessoais que ele chama de traços de liderança são sinais marcantes no exercício das atividades de um líder eclesiástico. Os melhores manuais sempre indicam que a empatia – cuidado com os outros, deve ser um dos traços que segue um bom lider. Inclusive é o traço dominante dos grandes líderes bíblicos. Conforme John C. Maxwell, ao desenvolver pessoas, você as está ajudando a melhora-las como indivíduos. Você as está ajudando adquirirem qualidades pessoais que irão acompanha-las em toda sua vida em diversas áreas de atuação, não só no trabalho delas (MAXWELL, 2007, p. 247). No aspecto de ajudar e melhorar pessoas, em específico no exercício pastoral, deve-se desenvolver a aptidão para o aconselhamento bíblico, algo principal e inegociavel para a condução e orientação de pessoas.
Citando ainda mais algumas características ditas por Daves, acrescentamos a este comentário: concretização de alvos propostos, competência, estabilidade emocional, participação em grupos, capacidade de compartilhar da liderança, consistente e digno de confiança (DAVES, p. 31). 
O bom líder procura concretizar os alvos aos quais se propõe, incentivando, valorizando, direcionando e capacitando seus liderados a parcela de contribuição de cada um. Há vários exemplos bíblicos. Destacam-se as palavras de Paulo, que “prossegue para o alvo” (Fp. 314). Envida esforço para atingir seus objetivos (DAVES, p. 32). Cyril J. Barber em seu livro Neemias e a Dinâmica da Liderança Eficaz, diz: 
Um líder cuja dedicação à tarefa em mãos é equilibrada por um interesse genuíno pelos outros, é capaz de ver o projeto no seu todo – a obra e os obreiros – com discernimento próprio. Esta expectativa é vital se as decisões devem ser justas e equitativas; ele só poderá agir com decisão se tiver tal discernimento certo. É claro que o discernimento inclui conhecimento dos fatos, consciência daquilo que precisa ser feito e desenvolvimento de um plano de ação destinado a atingir os resultados desejados (BARBER, 1985, p. 159).
 O líder ideal é alguém que faz bem o seu trabalho e procura possuir dons e as habilidades necessárias para a área de execução dos mesmos. Está sempre pronto a melhorar seu desempenho pessoal sem esperar que sua equipe faça isso. Procura trabalhar incansavelmente com alvos elevados para motivar pelo exemplo, referência de Êxodo 35-36, Provérbios 12.27, devem ser levadas em conta (DAVES, p. 32). Barber observa:
Conhecimento profundo da tarefa é requisito básico para o líder competente. Mas há também a necessidade de conhecermos a nós mesmos. Precisamos fazer sempre uma auto avaliação, conhecer bem nossas forças como também nossos pontos fracos, e procurar sempre melhorar a nós mesmos. No momento em que paramos de aprender, paramos de crescer. Quando isto ocorre, não podemos mais tomar a iniciativa, perdemos nossa autoconfiança e nossos subordinados o percebem (BARBER, 1985, p. 32).
 	Um líder “conserva-se calculista”. Mostra ser uma pessoa razoável, confiante, esperançosa, entusiasmada e sempre animada. Não fica encolerizada facilmente, não é teimoso, tampouco ansioso e não se deixa desencorajar à toa. Sabe reagir de maneira pacífica, pura e graciosa quando os planos não dão certos ou surgem dificuldades. Referindo-se ao Salmo 27.4, Davi menciona: “Espera pelo Senhor, tem bom ânimo...”. Referências bíblicas como Ed 4.31; 2 Tm 4.5 e 1 Pe 4.7, devem ser levadas em conta (DAVES, p. 33). No aspecto eclesiástico encontramos a menção de J. Oswald Sanders, quando corrobora o pensamento acima ele escreve:
A maior necessidade da igreja, para que cumpra suas obrigações para com a presente geração, é uma liderança espiritual, sacrifical, plena de autoridade vinda do alto. Plena de autoridade porque as pessoas gostam de ser lideradas por alguém que sabe aonde vai, e que inspira confiança. Eles seguem quase sem questionar ao homem que se mostra sábio e forte, que age conforme a sua fé (SANDERS, 1985, p. 12).
Todo líder tem a consciência de pertencer de fazer parte de um grupo, caso o líder pareça não fazer parte do que está acontecendo no grupo de voluntários ele encontrasse com dificuldades ou desqualificado para a ação que tem cumprido. Deve manter-se ainda consciente de interesses comuns dos liderados e membros, sabe executar atividades em equipe. Para um líder evangélico significa participar de um corpo “igreja local”. Conceitos encontrados em 1 Coríntios 12 e Efésios 4 (DAVES, p. 33). 
Ligada a isto, todo bom líder trabalha bem ao lado de outros líderes e tem a capacidade de compartilhar da liderança sem monopolizar e travar a obra a seus avais. É capaz de aceitar a posição de líder intermediário seguindo a outros com respeito e admiração. Ele pode nomear líderes auxiliares, confiando aos mesmos o controle sobre determinas das tarefas mesmo que essas tenham peso na comunidade local.
Quanto à consistência e ser digno de confiança, vejamos o que este autor nos escreve: 
Um líder mostra-se consistente, e outras pessoas podem depender dele. Ele comunica-se de forma honesta e clara sobre o que espera de seu grupo, e então ajuda para que cada membro do grupo se mantenha atuando de conformidade com os planos. Não se mostra entusiasmado com um projeto, para então olvidar do mesmo, mudando subitamente de parecer, sem informar as outras pessoas de sua mudança. Jesus deixou bem claro que essas qualidades de consistência e de confiança são requeridas no serviço cristão. “Ninguém que, tendo posto a mão ao arado, olha para trás, é apto para o reino de Deus” (Lc 9.62), (DAVE, p. 34).
4 ORGANIZAÇÃO 
Organizar todos os campos de atuação de uma comunidade cristã é um grande jogo, sendo assim, é necessário que os líderes e responsáveis pela comunidade se organizem de maneira coordenada em seus afazerem para que não invertam os valores da instituição. Neste caso é necessário um estudo sobre a temática organização para o bom funcionamento dos trabalhos feitas na comunidade local.
Vejamos a seguir temas relevantes para a igreja situar-se.
4.1 Cultura Organizacional
A pesquisa sobre a cultura organizacional começou na década de 80 com o surgimento das ciências sociais. A expressão “cultura organizacional” pode ser denominada como um conjunto de valores ou crenças capazes de mudar o comportamento das pessoas nas organizações. (DUBRIN. 2003).
Para Edgar Schein (2001), citado em Fleury e Sampaio (2002):
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. (FLEURY E SAMPAIO, 2002, p.287)
Schein citado por Fleury e Sampaio (2002), define ainda três níveis pelos quais a cultura de uma organização pode ser entendida. São eles:
Artefatos visíveis: comportamentos, vestuários, mitos, ritos, layout, que são facilmente percebidos e interpretados;
Valores compartilhados: são de difícil identificação pela observação direta, há necessidade de entrevista com as pessoas. Encontram-se no nívelintermediário para apreensão de uma cultura; 
Pressuposto básico: determinam como os membros sentem, pensam e percebem. Geralmente são inconscientes. Por exemplo: como percebem o ambiente organizacional, se é de denominação ou submissão; como é a interação entre as pessoas, como ocorre a relação de poder, dentro outras questões.
Robbins (2005) ainda escreve que a cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados por membros da organização e isso que difere uma organização de outra. É um termo descritivo da maneira como os voluntários percebem as características da comunidade e não está relacionado ao fato de gostarem ou não da mesma. O gostar da comunidade estaria relacionado ao conceito de satisfação do trabalho.
4.2 Clima Organizacional
O clima organizacional corresponde às percepções que os colaboradores possuem da organização, referindo-se às propriedades motivacionais presentes na mesma, influenciando de forma positiva na qualidade e na produtividade do trabalho. Segundo Chiavenato (2008) toda organização possui Clima Organizacional que é constituído pelo meio interno, ou seja, uma atmosfera psicológica própria de cada uma delas. Esse Clima Organizacional está relacionado com o moral e a satisfação daquilo que os membros têm por necessidades, podendo ser: saudável ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório. Está sujeito ao estado em que cada membro se sente em relação à entidade.
Considerando a motivação um ato que tem o intuito de levar a pessoa a fazer algo a partir da exposição de motivos ou causas, podemos considerar que o papel da organização no processo de motivação é extremamente importante, pois é necessário que haja razão para haver a motivação, e é nesse momento que o ensino bíblico, as metas e os objetivos da igreja entram como fatores motivacionais. Esses fatores motivacionais são percebidos pelos membros através da percepção que os mesmos têm da organização, ou seja, da percepção do clima organizacional que neste caso deve manter-se dentro dos parâmetros bíblicos para se apresentar como um organismo vivo.
É através do estudo de clima que se pode avaliar o grau de satisfação ou insatisfação, as expectativas, o interesse, as necessidades e todas outras variáveis que envolvem o desempenho de uma equipe de voluntários.
O clima pode ser percebido de diferentes maneiras pelos componentes de uma organização, muitas vezes não se conseguindo conceituar exatamente o que ele é. 
Para Maximiano (1997, p. 168), “o clima é representado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho”
Um clima favorável pode ser expresso como aquele que proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação da moral, já um clima desfavorável é aquele que traz frustração de tais necessidades. Quando há baixa motivação o clima tende a baixar caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, evasão da comunidade e outros sentimentos negativos que podem vir a prejudicar a produtividade do voluntário e até mesmo sua saúde física, mental e espiritual. 
Chiavenato (1987, p. 53) aborda o clima de uma forma mais ampla:
O clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do significado do trabalhado, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da equipe etc. 
Segundo a visão do referido autor, o clima organizacional não pode ser analisado como uma variável separadamente, mas sim em todos os aspectos da dinâmica organizacional e do trabalho em equipe, sendo assim uma comunidade só pode se manter em movimento quando todos os envolvidos têm estado motivados em seus afazeres ali. 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Escolhi esse tema, pois acredito que independente do ramo de atividade da organização a motivação é algo de grande importância e que deve ser levado em consideração por parte de todos os líderes, inclusive os religiosos. 
Após a definição do tema fui em busca da parceria com a organização e através do contato ministerial que temos cheguei até a Igreja Evangélica Missão Presbiteriana Hermom Guanabara. Ao realizar a primeira entrevista foi exposta a ideia inicial em relação ao tema e a questão orientadora foi definida logo em seguida, definimos então, que a situação a ser discutida seria “A importância da motivação para os colaborados da Igreja Hermom”. O representante da igreja afirmou que o maior fator motivacional de seus colaboradores é o reconhecimento e que eles davam pouca importância para o restante. 
De posse dessas informações busquei algumas referências de autores renomados na área organizacional e que pudessem dar base para nossas hipóteses e chegamos a alguns estudiosos, entre eles, Chiavenato, Maximiano, Maslow, entre outros. 
Através de minhas pesquisas identifiquei que o reconhecimento, sendo esse financeiro ou não, é realmente o fator mais importante no ponto de vista da maioria dos colaboradores da comunidade local, mas analisei que existe outros pontos de grande valia para eles como organização visual, cumprimento de horários, orientações especificas sobre áreas comuns de suas vidas como: casamento, filhos, trabalho, namoro, sexo e outros pontos. 
Com isso constatei que o nível de motivação dos colaboradores da igreja Hermom está um nível bom, entretanto, pode ser melhorada através de alguns fatores que podem e estão sendo implantados, tais como, treinamento acerca de como o voluntário de uma comunidade deve se portar a cerca de suas frustações ministeriais. Essas palestras já tiveram início, durante esse trabalho de conclusão de curso e já possibilitou que algumas feridas dos voluntários fossem saradas.
Palestras ainda serão implementadas como recurso para motivar membros do corpo a participarem da equipe de voluntários da comunidade. Treinamentos teológicos para ascensão de cargos específicos como: diáconos, evangelistas, pastores e presbíteros devem ser revistos e atualizados. Bonificações em reconhecimentos por feitos na comunidade, sendo os voluntários reconhecidos diante da congregação e recebendo brindes de acordo com a visão de recompensa da comunidade local. O relacionamento com a liderança (equipe pastoral) foi revisto desde o estudo dos voluntários, os lideres vem mostrando sensibilidade quanto aos voluntários da comunidade fazendo isso, através de um, cronograma de visita nos lares desses para o sentimento de pertencimento e valorização em seus feitos pela igreja local. Esses são os conjuntos de fatores que podem e estão contribuindo para melhorar e impulsionar os colaboradores da igreja local. Motivação é uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo, sendo assim, um colaborador motivado pode elevar o nível de produtividade da organização, trazendo vantagens e benefícios tanto para a igreja local quanto para a sociedade onde o voluntario faz parte sendo ele melhor como indivíduo em seu trabalho, família e sua própria vida cristã. 
O objetivo inicial deste trabalho foi alcançado, pois através de minhas pesquisas bibliográficas e de campo pude descobrir quais fatores contribuem para melhorar o desenvolvimento dos colaboradores da nossa comunidade, e quais ações deveriam ser tomadas e podem ser implantadas para contribuir e elevar ainda mais o estado de motivação dos voluntários.
6 REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
SPITZER, Dean R. Supermotivação: uma estratégia para dinamizar todos os níveis da organização. 2° ed. SP: Futura, 1997.
CASTRO, Alfredo Pires de C. Manual de gestão de pessoas e equipes: Estratégias e tendências. SP: Gente, 2002.
BERGAMINI, CW. A motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas,