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Gestão de carreiras e outplacement 1 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos GESTÃO DE CARREIRAS E OUTPLACEMENT Gestão de carreiras e outplacement 1 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos Maués, Karlucia, 2019. Gestão De Carreiras E Outplacement - Júpiter Press/ São Paulo - SP. 30 páginas; Palavras-chave: gestão de carreiras e outplacement; gestão pública; transfor- mação digital. Gestão de carreiras e outplacement 2 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos s SUMÁRIO INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................4 1. GESTÃO CARREIRAS ................................................................................................................................5 2. DIVISÃO DO CONCEITO DE CARREIRA .....................................................................................7 3. NOVO CONTRATO PSICOLÓGICO CENTRADO NA CARREIRA PROTEANA ....14 3.1 EMPREGADOR-EMPREGADO ..........................................................................................14 3.2 CONTRATO RELACIONAL ....................................................................................................14 3.3 O NOVO CONTRATO TRANSACIONAL RELACIONAL ........................................14 3. 4 DESENVOLVIMENTO NÃO É (NECESSARIAMENTE) .........................................15 3.5 OS INGREDIENTES PARA O SUCESSO MUDAM ....................................................15 3.6 AS ORGANIZAÇÕES PROVÊM ...........................................................................................15 3.7 A META: ..............................................................................................................................................15 4. PLANO DE CARREIRA ............................................................................................................................19 5. OUTPLACEMENT ......................................................................................................................................21 5.1 HISTÓRICO DO OUTPLACEMENT ...................................................................................22 6. COMO FUNCIONA O OUTPLACEMENT ...................................................................................27 6.1 PLANEJAMENTO .........................................................................................................................27 6.2 DESVINCULAÇÃO ......................................................................................................................27 6.3 OUTPLACEMENT .......................................................................................................................27 6.4 DIFERENÇA ENTRE OUTPLACEMENT INDIVIDUAL E COLETIVO .............28 6.5. OS DOIS LADOS DO OUTPLACEMENT .......................................................................28 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................30 * * A navegação deste e-book por meio de botões interativos pode variar de funcionalidade dependendo de cada leitor de PDF. Gestão de carreiras e outplacement 3 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos INTRODUÇÃO Você sabe usar o seu pensamento estratégico com relação as organizações da qual faz parte? Essa é uma das perguntas mais frequentes, que observamos colaboradores tentando responder, quando chega a tal temida realidade do desligamento da empresa da qual faz parte durante alguns anos. Gerenciar carreiras, é planejar o futuro e torna-lo e/ou transformá-lo em realidade, assim nos afirma Andy Bruce e Ken Langdon. Todos nós temos uma carreira, queiramos ou não, pois, nossas experiências estendem- se para toda a vida de um indivíduo. Carreira, também, pode estar ligada a informalidade. No século XXI, vemos muitas transformações e a dificuldade de adaptabilidade ao novo. Poucas práticas empresariais mudaram tanto nos últimos 20 anos quanto ao papel da organização na carreira dos seus funcionários, saindo de um paternalismo extremo, até o papel de apoiar os indivíduos que gerenciam e assumem a responsabilidade por seu futuro. Gerir carreiras vem então se um fator apoiador e outplacement encaixa-se neste cenário, procurando libertar o fantasma da derrota e levando o profissional a repensar valores e quebrar paradigmas se oportunizando ao novo. “Obstáculos são aquilo que vemos quando afastamos nossos olhos dos objetivos”. Henry Ford Gestão de carreiras e outplacement 4 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 1. GESTÃO CARREIRAS CONCEITOS INTRODUTÓRIOS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS E OUTPLACEMENT Qual era seu desejo de profissão na infância? Você tem uma profissão que te faz feliz? ASPECTOS CONCEITUAIS CARREIRA: Conceito: Etimologicamente, segundo Martins (2001),a palavra “carreira” origina-se do latim-via carraria, estrada para carros. Para Chanlat (1995), o conceito de carreira, tal qual o conhecemos hoje como trajetória da vida profissional, apareceu no decorrer do século XIX, assim como suas derivadas carreirismo e carreirista, no século XX. A carreira, em sua acepção moderna, significa um ofício, uma profissão que apresenta etapas, uma progressão. Assim, a carreira nasce com a sociedade industrial capitalista liberal. Schein (1990) concebe a carreira como a maneira pela qual a vida profissional de uma pessoa desenvolve-se ao longo do tempo e como é vista por ela. Para o autor, a palavra carreira é usada de diferentes maneiras e possui muitas conotações. O “seguir uma carreira” pode tanto se aplicar ao indivíduo com uma determinada profissão ou àquele cuja vida profissional implica em mudanças constantes. Qual decisão tomar? Qual caminho seguir? Vou me adaptar as mudanças? Para Baruch, a mais moderna definição de carreira caracteriza-a como o processo de desenvolvimento do indivíduo durante suas experiências em trabalhos, em uma ou mais organizações. Gestão de carreiras e outplacement 5 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos Sob uma ótica, consideramos as carreiras como individuais; sob outra, como planejadas e conduzidas pelas organizações. Observe através das imagens, o que Baruch nos diz. Quanto maior for as experiências, maior será o desenvolvimento profissional de cada um, através das organizações ou do seu próprio gerenciamento. Usar esse conhecimento com responsabilidade e na busca do sucesso. GESTÃO DE CARREIRAS - Processo de desenvolvimento do individuo de acordo com suas experiências profissionais. -Podem ser individuais ou conduzidas e planejadas pelas organizações. Gestão de carreiras e outplacement 6 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 2. DIVISÃO DO CONCEITO DE CARREIRA MODELO TRADICIONAL Vigorou até os anos 70. Se caracteriza pelo sucesso vertical, a escalada da pirâmide corporativa e recompensas monetárias. Marcado pela estabilidade, enriquecimento, progresso e divisão sexual e social do trabalho. Possibilidade de ascensão pertencia apenas aos grupos socialmente dominantes. A progressão da carreira era linear e vertical. OBS: Nessa abordagem, destacam-se, três aspectos que limitam o conceito de carreira. Nessa abordagem tradicional, destacam-se, três aspectos que limitam o conceito de carreira. De acordo com o Modelo Tradicional - Três aspectos que limitam o conceito de carreira. O primeiro é a ideia de avanço, com a perspectiva de progresso vertical na hierarquia de uma organização, seguida de sinais de crescente status e de ganhos financeiros. O segundo é a associação da carreira à profissão. Um engenheiro, um militar ou um sacerdote teriam uma carreira, já um funcionário de escritório ou um operário de indústria não a teria. O terceiro é a suposição de uma estabilidade ocupacional em que o indivíduo sempre exerceria atividades relacionadas à sua profissão até a aposentadoria. CARACTERÍSTICAS • Ideia de avanço • Associação da carreira a profissão• Suposição de estabilidade A carreira, dentro dessa perspectiva, encontra-se mais relacionada ao trabalho assalariado e aos ocupantes de cargos existentes nas organizações. Gestão de carreiras e outplacement 7 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos MODELO MODERNO - CARACTERÍSTICAS • Resultado de mudanças sociais, na década de 70. • Maior participação da mulher no mercado de trabalho • Nivel de instrução valorizado • Valorização dos direitos dos indivíduos • Globalização da economia • Flexibilização do trabalho Oportunidades para o profissional tanto do sexo masculino como do sexo feminino e pertencente a grupos sociais variados. A progressão na carreira é descontínua, mais horizontal do que vertical e apresenta uma maior instabilidade. A entrada em massa das mulheres, as mudanças tecnológicas e a reestruturação da economia introduziram novos comportamentos relacionados à carreira, como parar de trabalhar para estudar; estudar trabalhando; educar as crianças e voltar ao mercado de trabalho e aos estudos e reorientar a carreira mais frequentemente. Na visão de Dutra (1996), a carreira é dividida em dois modelos, sendo o tradicional e moderno. O modelo tradicional é caracterizado pela estabilidade e por um crescimento linear e vertical, onde o profissional vai alcançar cargos maiores ao longo de sua trajetória profissional. Esse conceito permaneceu até 1970, já no modelo moderno é caracterizado pela instabilidade e crescimento descontínuo, não obedece uma ordem estática e pré-determinada, esse modelo faz cada vez mais parte dos dias atuais. A visão tradicional está ligada a um mundo estável, no qual as pessoas aguardavam seu crescimento progressivo em uma mesma empresa. O grande ápice era ingressar como aprendiz e chegar a um cargo alto de liderança dentro da organização. (CHIAVENATO, 2012). No modelo moderno que corresponde mais a atualidade, o mundo globalizado, com grandes mudanças econômicas, financeiras, sociais e Gestão de carreiras e outplacement 8 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos educacionais, é cada vez mais comum uma pessoa passar por várias empresas e em cargos distintos. Seu crescimento profissional não se dá apenas por alcançar um alto cargo de liderança dentro de uma empresa, até porque nem todas as pessoas têm perfil ou interesse para ocupar cargos de liderança. Hoje o crescimento está muito mais ligados à satisfação e objetivos que a pessoa define para sua trajetória profissional. Eu diria que hoje, cada pessoa é responsável por fazer sua própria carreira, onde tudo vai depender de onde quer chegar. Atualmente, as pessoas não querem apenas “ter um cargo” para serem reconhecidas, esse conceito é muito mais amplo. Cada vez mais as pessoas buscam satisfação, valorização, reconhecimento, qualidade de vida e equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Já é comum encontrar pessoas que abandonaram um alto cargo, com salários e benefícios porque não tinham qualidade de vida ou satisfação pessoal. Muitas vezes optam por salários e cargos bem menores em troca do que realmente acreditam . Outro fator muito interessante é que, no modelo tradicional uma pessoa iniciava sua carreira e seguia até o fim da vida profissional, mesmo que no meio do caminho descobrisse certa insatisfação pela carreira . Em nosso contexto moderno, é comum uma pessoa cursar uma faculdade e depois sentir que não deseja atuar naquela área, optando pela segunda graduação, trilhando outro caminho, diferente do que havia escolhido inicialmente. Figura 1: Proteu Fonte: wikipedia.org/wiki/Proteu Gestão de carreiras e outplacement 9 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos MODELO PROTEANO Todos esses comportamentos introduziram rupturas no modelo de carreira tradicional, aproximando-a do modelo proteano. O mito de Proteus nos remete à reflexão sobre o comportamento humano nas diferentes situações da vida. Muitas vezes sabemos o que fazer, mas algumas vezes nos sentimos confusos e precisamos da orientação dos outros. O problema surge quando nos tornarmos dependentes da opinião alheia, sempre esperando que os outros tenham todas as respostas para os nossos problemas. Para Hall (1996), a carreira no Século XXI será predominantemente proteana, dirigida pelas pessoas, não pelas organizações, e reinventada de tempos em tempos. O termo proteana vem de Proteus, que na mitologia grega, podia mudar de forma conforme a sua própria vontade. Isso explica muito sobre o que é a nova carreira proteana: a própria pessoa passa a gerenciar a sua carreira ao seu modo, tirando a organização de foco. Se as carreiras tradicionais eram lineares e previsíveis, a carreira proteana é multilinear ou multidirecional. Trata-se de uma abordagem que já recebeu outros nomes pelos teóricos de RH – como “carreiras sem fronteira”, por exemplo, como denominada por Malvezzi (2000), mas que se caracteriza pela flexibilidade, pelo limite estreito entre os interesses profissionais e pessoais, pela busca de condições de trabalho mais gratificantes e pela qualidade de vida, em que o que é produzido profissionalmente deve ter um novo significado pessoal. A carreira proteana é conhecida também como carreira autodirigida. A autorrealização e a auto-expressão têm um lugar importante neste tipo de carreira, o que não era foco obrigatoriamente nos modelos de carreira tradicionais. Toda a relação entre empresa e profissional é pautado pela constante necessidade de adaptação, compatibilidade e ajustamento – o que é um grande desafio para o setor de RH. Gestão de carreiras e outplacement 10 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos A carreira proteana é conhecida também como carreira autodirigida. A autorrealização e a auto-expressão têm um lugar importante neste tipo de carreira, o que não era foco obrigatoriamente nos modelos de carreira tradicionais. Toda a relação entre empresa e profissional é pautado pela constante necessidade de adaptação, compatibilidade e ajustamento – o que é um grande desafio para o setor de RH. Figura 2: O mito de proteu e a gestão de carreira Fonte: Autor O MITO DE PROTEU E A GESTÃO DE CARREIRA As próprias escolhas pessoais de carreira e a busca por auto-realização da pessoa proteana são os elementos integrativos e unificadores em sua vida. O critério de sucesso é interno (sucesso psicológico), não externo. Distinção entre carreira tradicional e proteana Fonte: Mcdonald, Brown e Bradley (2004, p.115) Gestão de carreiras e outplacement 11 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos TRADICIONAL PROTEANA Desenvolvimento Mobilidade geográfica, treinamento formal e objetivos de longo pra- zo Aprendizado contínuo, envolvimento em projetos- -chave Orientação para o empre- gado Valoriza e serve a organi- zação Autonomia, responsabili- dade pessoal e autodire- cionamento Orientação para o empre- gado Definição do suces- so no ambiente organiza- cional Relacionamento com a organização é im- portante, fornece possibilidade de crescimento, leal- dade e comprome- timento O fundamental é a tarefa e não o relacionamento com a organização; isso promove a intensificação de oportuni- dades, habilidades/conheci- mentos Figura 3: distinção entre carreira tradicional e proteana Fonte: Mcdonald, Brown e Bradley (2004, p.115) Cada vez mais as relações entre profissional e empresa se modificam diante de um mundo em que os processos são acelerados, e a tecnologia e a concorrência são cada vez maiores. Os fenômenos como as novas práticas administrativas e de gestão da eficiência e a conscientização sobre a importância do profissional satisfeito para a empresa abriram brechas para que novos tipos de carreiras pudessem existir. Pode-se perceber uma mudança de identidade profissional e uma ressignificação (ou reprofissionalização) de muitos segmentos produtivos, dando origem ao que conhecemos hoje como carreira proteana (protean career). - Apesar de mais democrático, o moderno modelo proteano de carreirase caracteriza pela instabilidade, descontinuidade e pela horizontalidade, em contraposição ao modelo tradicional. - Essa mudança não significou, necessariamente, progresso e bem-estar para as pessoas, que se tornam as responsáveis por suas próprias carreiras. Além disso, ela envolve uma mudança no contrato psicológico entre os participantes, principalmente no quesito lealdade empregado-empresa. Gestão de carreiras e outplacement 12 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos • Conceito de sucesso na carreira proteana • O sucesso está associado à trajetória pessoal • Delimitação do sucesso pela realização psicológica exclusiva do indivíduo. Trata-se de um critério interno – sucesso psicológico, que depende do processo de autoconhecimento e ocorre paralelamente à expansão da identidade entre as competências que mais se destacam entre os profissionais de carreiras proteanas estão a colaboração com o outro, a adaptabilidade, a fidelidade a si mesmo, capacidade de transferência de habilidades e competências, capacidade de se auto-expressar, versatilidade, individualidade, capacidade de aprender a aprender, responsabilidade com sua própria carreira, etc. É possível perceber que a maioria destas características são justamente contrárias ao modelo de carreira tradicional – onde o profissional tinha vez e voz, mas com limitações, e ao qual precisava se adaptar às condições das empresas e do mercado de trabalho, sendo que a sua satisfação pessoal ficava em segundo plano. Gestão de carreiras e outplacement 13 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 3. NOVO CONTRATO PSICOLÓGICO CENTRADO NA CARREIRA PROTEANA 3.1 EMPREGADOR-EMPREGADO Reflete as expectativas mútuas para a relação de trabalho e assegura a estabilidade do vínculo em troca da dedicação aos objetivos organizacionais 3.2 CONTRATO RELACIONAL Baseado na expectativa de um relacionamento de longo prazo mutuamente satisfatório, ou como transacional, focado em trocas utilitárias de curto prazo entre os indivíduos e a organização. 3.3 O NOVO CONTRATO TRANSACIONAL RELACIONAL O novo contrato tende a combinar tanto as características relacionais como as transacionais. A fidelidade mútua, característica da modalidade relacional, estaria baseada no desempenho, enquanto a troca transacional baseia-se na capacidade da organização propiciar ao empregado o alcance do sucesso psicológico - baseado em referenciais próprios de êxito, através do autoconhecimento. O profissional atual está mais ligado ao sucesso psicológico e à qualidade de vida, bem como a realização de si mesmo, a partir de suas próprias regras e motivações do que dar à corporação livre acesso às suas decisões. O indivíduo passa a gerir sua própria carreira, com foco na mudança e na aprendizagem contínua. Trabalhar em uma empresa passa a ser mais uma de suas experiências pessoais – e não mais uma exigência do mercado para com o indivíduo. CONTRATO PROTEANO DE CARREIRA Gestão de carreiras e outplacement 14 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos A carreira é gerenciada pela pessoa, não pela organização. A carreira é uma série de experiências, habilidades, aprendizados, transições e mudanças na identidade ao longo da vida (o que conta é a “idade da carreira”, não a idade cronológica). Desenvolvimento é: • aprendizado contínuo, • autodirigido, relacional, • encontrado em desafios de trabalho. 3. 4 DESENVOLVIMENTO NÃO É (NECESSARIAMENTE) • treinamento formal, • retreinamento ou • mobilidade vertical. • 3.5 OS INGREDIENTES PARA O SUCESSO MUDAM • do saber como (know-how) para o aprender como (learnhow), • da segurança no emprego para a empregabilidade, • das carreiras organizacionais para as proteanas, e • da identidade profissional (work self) para a identidade integral (whole self). 3.6 AS ORGANIZAÇÕES PROVÊM • atribuições desafiadoras, • promoções de desenvolvimento, • nformação e outros recursos para o desenvolvimento. 3.7 A META: • o sucesso psicológico. Gestão de carreiras e outplacement 15 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos GESTÃO DA CARREIRA PROTEANA Década de 80: Somente a partir dos anos 80 é que as empresas passaram a preocupar-se em gerir as carreiras dos seus funcionários. A partir desta década, o “capital humano” torna-se essencial nas práticas de gestão. A gestão de carreira torna-se parte de uma estrutura política para assegurar que as pessoas recrutadas permaneçam na empresa. As relações empresa-trabalhador tornam-se cada vez mais frias, interesseiras e utilitárias. A diferença atual é que o trabalhador passa a retribuir na mesma moeda: utilizar a empresa como fonte de aprendizado e crescimento profissional. Neste novo contexto.... A lealdade total à empresa, antes um fator diferencial entre os trabalhadores, é substituída por um comportamento predominantemente individualista por parte dos profissionais. Assim, a carreira proteana requer das organizações a adoção de práticas gerenciais compatíveis com sua lógica. O investimento em promoção e autogerenciamento da carreira pode favorecer o desenvolvimento e a retenção de profissionais competentes nas organizações. ÂNCORAS DE CARREIRA O que são Âncoras de Carreira e por que você precisa dela? Gestão de carreiras e outplacement 16 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos “Âncora de carreira” é um conceito desenvolvido por Edgar Schein, estudioso da cultura organizacional e sua importância no desenvolvimento das empresas. ” Schein (1993) define “âncoras de carreira” como os elementos de nossa realidade que determinarão nossas preferências por certa ocupação, carreira, empresa ou oportunidade. Refletem a auto percepção de habilidades, as necessidades e os valores do indivíduo e são agrupadas em oito categorias: • Senso de serviço e dedicação à causa; • Competência gerencial; • Competência técnica ou funcional; • Segurança e estabilidade; • Autonomia e independência; • Desafio constante; • Estilo de vida. Figura 4: Âncora de Carreira Fonte: executivasechiques.com Gestão de carreiras e outplacement 17 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos O conhecimento das pessoas sobre suas preferências profissionais habilita- as a fazer opções mais conscientes (Schein, 1990). Figura 5: Âncora de Carreira Fonte: Autor A âncora de carreira é reflexo de toda a bagagem adquirida ao longo das diversas experiências que um indivíduo tem em sua vida pessoal e profissional. Uma pessoa pode ter várias âncoras de carreira, que representem o “Eu” na essência e evidenciam seus ideais e preceitos com relação ao trabalho. São elas que apoiam o direcionamento profissional, alinhado às motivações e talentos pessoais. A relação de trabalho é uma via de mão dupla. Isso quer dizer que tanto as expectativas das empresas como a de seus stakeholders devem ser plena e mutuamente atendidas para que seus resultados sejam alcançados. Neste sentido, os gestores de pessoas e líderes devem conhecer quais são as motivações profissionais de cada um de seus colaboradores, para compreender como cada um entende e trata sua relação de trabalho com a organização. Para que os profissionais possam produzir com efetividade e motivação e os resultados sejam alcançados plenamente é preciso alinhar suas âncoras de carreira ao que a empresa lhe oferece em termos de profissão, ascensão, missão de vida e remuneração também. Gestão de carreiras e outplacement 18 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 4. PLANO DE CARREIRA A gestão de carreiras é uma combinação de planejamento e administração que uma pessoa usa para definir a sua trajetória profissional. A vida profissional é baseada nas escolhas feitas por cada um, na percepção do individuo do que é melhor para ele na sua profissão. 1. Auto conhecimento: Reflete valores, sonhos, aptidões, habilidades, preferências, idéias, tendências, crenças, traços de personalidade, forças e fraquezas . 2. Análise da Situação Atual: É a análise do contexto atual. Demonstraráonde estamos neste momento frente aos nossos desejos e sonhos. Reflete o “estoque de recursos atual”, as competências percebidas, qualidades, potenciais, falhas e limites. 3. Estabelecimento de objetivos: Descreve objetivos específicos, a síntese das competências desejáveis. É o desdobramento de nossos valores, sonhos, etc. 4. Definição de metas e estratégias: Este é um momento extremamente importante. Esta etapa deve ser feita por meta, por atividade. Ex: Inglês – Quais são as possibilidades reais para que eu aprenda inglês? Qual o valor de cada uma? Em quanto tempo estarei falando? Item por item, sucessivamente 5. Gerenciamento do planejamento: Este é o momento de avaliar o fluxo de seus projetos e conferir como vão seus esforços para atingir suas metas O ALINHAMENTO ENTRE ÂNCORAS E EMPRESAS Para que os profissionais possam produzir com efetividade e motivação e os resultados sejam alcançados plenamente é preciso alinhar suas âncoras de carreira ao que a empresa lhe oferece em termos de profissão, ascensão, missão de vida e remuneração também. Mas o que isso representa? Gestão de carreiras e outplacement 19 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos Imagine, por exemplo, que você em sua empresa você tenha um colaborador que tem como âncora de carreira: Criatividade, mas que seu talento é reprimido e que é obrigado a fazer tudo sempre do mesmo modo, sem a possibilidade de inovar. Com certeza, este profissional não produzirá com a mesma efetividade que faria se tivesse liberdade e subsídios para fazer diferente e ousar. Outro caso, se o colaborador busca no trabalho o alinhamento com sua missão de vida, que inclui, por exemplo, contribuir para o desenvolvimento de uma sociedade mais humana e a organização em que atua não se interessa por este valor, consequentemente seu trabalho não corresponderá às suas expectativas nem as da empresa e haverá um desalinhamento. As âncoras de carreira podem ser a ascensão profissional, possibilidade de novos ganhos ou a possibilidade de promover melhores condições de vida para a família. Pode ser também a oportunidade de desenvolver novas habilidades profissionais ou até mesmo a chance de ter estabilidade financeira. As âncoras de carreira são bastante particulares e portanto, ao escolhê- las tenha em mente que isso é algo que deve fazer sentido para você. Para que você encontre a motivação necessária para seguir em seus trabalhos e funções profissionais. Isso será fundamental para que você possa alinhar suas expectativas com as expectativas das empresas e, assim, criar uma parceria de sucesso profissional. Acessem os links abaixo, para terem acesso aos vídeos e assim complementarem os seus conhecimentos. Verifiquem o Teste sobre âncoras de carreiras e vejam como estão os pontos relativos as suas âncoras. Se conheça. É muito interessante!!! Todos os materiais estão liberados na sua plataforma para ajudarmos sempre a enriquecer os seus conhecimentos. Gestão de carreiras e outplacement 20 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 5. OUTPLACEMENT Figura 6: ETAPAS DO OUTPLACEMENT Fonte: www.elevus.com.br/outplacement Consiste no apoio promovido aos colaboradores dispensados, visando o auxílio na procura de um novo posto de trabalho e/ou emprego de acordo com as suas necessidades e objetivos. Representa uma solução quer para a empresa quer para o colaborador, permitindo que o processo de desvinculação da empresa se realize com o maior respeito e dignidade para com o colaborador, tornando-se num processo winto- win. Winto-win: Vencer para vencer. Favorável para ambos O conceito do termo remete a um conjunto de serviços de gestão organizacional, que tem como finalidade apoiar e orientar os colaboradores que foram desligados de uma empresa rumo a uma futura recolocação no mercado. Gestão de carreiras e outplacement 21 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos Na maior parte dos casos, a demissão está associada somente a elementos negativos. Esse novo conceito vem justamente para mostrar que, o profissional pode ver além do lado ruim para encontrar uma oportunidade de uma nova posição no mercado e de uma transformação profissional e até pessoal. Só que a pessoa não chega a essa conclusão sozinho ou em apenas uma conversa com um profissional de recursos humanos (RH). É preciso que várias ações aconteçam para que isso se torne um pensamento que pode ser concretizado. • O sistema de outplacement é composto por treinamentos e aconselhamentos que ajudam a diminuir o impacto que uma demissão pode ter. • A ideia é que o conjunto de ações possa trazer orientação profissional e apoio emocional básico para que o indivíduo consiga se autodesenvolver. • Com isso, fica menos complicado para que o profissional melhore a autoestima, potencialize a performance, aumente o networking e consiga refazer o seu caminho rumo a uma nova posição. • Praticar o networking nada mais é do que trabalhar a sua rede de contatos. • É uma ferramenta que vem ganhando cada vez mais destaque, ainda que não seja nova, e que viabiliza a construção de relações com pessoas do seu entorno profissional O outplacement traduz-se em serviços pagos a empresas de consultoria especializadas na área, com o intuito de prestar aos colaboradores dispensados o máximo de apoio na busca de novas oportunidades de emprego. As empresas de outplacement prestam serviços a dois clientes: • às empresas que dispensam os trabalhadores e • aos colaboradores que são dispensados. 5.1 HISTÓRICO DO OUTPLACEMENT Outplacement não é um termo tão novo assim. Foi criado na década de 60, nos Estados Unidos, como uma ferramenta em Recursos Humanos para auxiliar Gestão de carreiras e outplacement 22 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos cientistas e engenheiros demitidos devido à crise no setor aeroespacial e de eletroeletrônicos, em busca de recolocação no mercado de trabalho. O método chegou ao Brasil em meados da década de 80. Já em 90, o país recebeu as primeiras empresas especialistas no assunto. Atualmente o processo é conhecido e utilizado pelas grandes organizações para diminuir os impactos nas demissões de executivos. Este tipo de serviço visa humanizar as demissões através de um trabalho oferecido ao profissional envolvido em um processo de dispensa. E é visto com bons olhos, tanto pela organização quanto pelo executivo, e não deixa de ser um ato de responsabilidade social. Os serviços de outplacement, no início de seu desenvolvimento, eram somente oferecidos em países mais desenvolvidos. Com a globalização, a solução se tornou um produto altamente procurado, e a sua prática passou a ser mais procurada e oferecida em outros mercados. Os países que, anteriormente, eram imunes a mudanças na estrutura organizacional, passaram a estar expostos as mesma práticas comuns no primeiro mundo. Começaram a ocorrer fusões e aquisições, reengenharias e reestruturações, reorganizações e reduções de efetivo em busca de mais lucratividade em uma economia aberta e competitiva, onde não trouxe apenas novas oportunidades ao mercado mas também novos desafios, empresariais e profissionais, característicos deste novo mundo que se formava. O termo outplacement foi criado pelo fundador da Challenger, Gray & Christmas, uma consultoria Americana de Carreiras em Chicago. Com o aumento dos projetos de downsizing e rightsizing ocorrido durante os anos 1980 e 1990, surgiu a necessidade de encontrar um meio de reduzir as consequências destas movimentações, para empregados (tanto para os que saiam quanto para os que permaneciam nas empresas) e para empregadores. - Gestão de carreiras e outplacement 23 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos De acordo com pesquisas, perder o trabalho é uma das experiências mais estressantes pela qual uma pessoa pode passar, de forma semelhante à morte ou divórcio. Downsizing é uma estratégia empresarial cujo nome quando traduzido para o português significa achatamento ou diminuição detamanho. É uma das técnicas da administração contemporânea que tem como objetivo a eliminação de toda burocracia desnecessária da empresa, ou seja, tudo aquilo que torna a empresa “pesada”. Visa sempre à construção de uma empresa eficiente e enxuta onde os gestores devem aprender a conviver com menos de tudo. É um termo que causa certo desconforto nas empresas onde ele é implantado, pois envolve sempre demissão de pessoal, redução da estrutura organizacional e redução de custos. O downsizing sempre requer um bom planejamento, com a elaboração de metas claras e objetivos bem definidos. É usado para reduzir custos das empresas aumentando sua competitividade e sustentabilidade futuras. Embora pareça uma decisão para ser tomada em situações de crise ou quando a empresa enfrenta dificuldades, é necessário para garantir a viabilidade das empresas e todo gestor envolvido em uma projeto de downsizing sabe que tomar este tipo de decisão baixa o moral da equipe e deixa em um primeiro momento a situação complicada. O downsizing sempre requer um bom planejamento, com a elaboração de metas claras e objetivos bem definidos. É usado para reduzir custos das empresas aumentando sua competitividade e sustentabilidade futuras. Embora pareça uma decisão para ser tomada em situações de crise ou quando a empresa enfrenta dificuldades, é necessário para garantir a viabilidade das empresas e todo gestor envolvido em uma projeto de downsizing sabe que tomar este tipo de decisão baixa o moral da equipe e deixa em um primeiro momento a situação complicada. Gestão de carreiras e outplacement 24 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos O DOWNSIZING TEM COMO OBJETIVOS: • Reduzir os custos através de uma analise e identificação de custos; • Fornecer para a empresa uma rapidez na tomada de decisão • Reavaliação dos critérios de análise do desempenho pessoal; • Possibilidades de terceirização de processos;. • Focar nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos. Devido a forte tendência de corte de pessoal e diminuição de custos, que na maioria das vezes causa mais problemas para a empresa, o downsizing passou a ser visto como uma estratégia operacional ameaçadora para as pessoas que trabalham em uma organização. Por esse motivo começou-se a tentar a adotar um termo alternativo. O rightsizing (“o tamanho certo”), ou seja, a estrutura certa que maximiza a eficiência operacional, por isso alguns autores veem esse termo como o mais aplicável para as empresas que necessitam otimizar o número de empregados e posições gerenciais com o objetivo tornar uma empresa mais eficiente e lucrativa e também não causar grandes problemas como moral de sua equipe. Rightsizing é uma técnica de estratégia organizacional e administrativa que visa a readaptação da empresa às tendências do mercado, fazendo com que possa acompanhar a sua evolução constantemente. Significa literalmente “tamanho certo”, e consiste na ideia de construir um investimento empresarial que seja totalmente compatível com as necessidades do mercado para o desenvolvimento contínuo da organização. O planejamento estratégico feito com base no conceito do rightsizing tem como objetivo inicial analisar as necessidades do mercado e as tendências, as alternativas de aproximação com outras empresas, as inovações tecnológicas e as novas ideias a serem aplicadas no setor da organização. O foco é estar atento ao futuro e fazer com que a organização consiga evoluir em conjunto com o mercado, evitando futuras crises. Gestão de carreiras e outplacement 25 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos Para isso, o gerente estrategista deve atuar numa posição proativa, liderando planos de direção que sirvam para “moldar” a organização da empresa de acordo com os seus objetivos de crescimento. Neste contexto, alguns departamentos podem ser alargados, enquanto outros são totalmente eliminados. Segundo a AOCFI – The Association of Outplacement Consultancy Firms International, associação que regula, internacionalmente, a atividade, o Outplacement é definido como um processo que estrutura as bases profissionais, afim de auxiliar o colaborador demitido a enxergar o mercado de trabalho de modo organizado e disciplinado para obter uma recolocação no menor tempo possível, com mínimo de impacto. Dentre os serviços prestados pelas empresas de Outplacement, destacam- se os seguintes: • Auxílio na preparação do CV; • Aconselhamento individual e grupal à transição de carreira; • Aprendizagem para efeitos de entrevistas; Empreendedorismo; • Avaliação de competências; • Workshops sobre técnicas de marketing pessoal; Ajuda na criação de networking; • Solicitação ativa de novas oportunidades de emprego; Gestão de carreiras e outplacement 26 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos 6. COMO FUNCIONA O OUTPLACEMENT 6.1 PLANEJAMENTO O processo tem início antes mesmo do profissional saber de sua dispensa. É um trabalho feito entre o departamento de Recursos Humanos e uma empresa de consultoria especializada em Outplacement. Em um processo de planejamento das ações que serão realizadas, as duas organizações analisam o perfil do colaborador, e assim, definem um plano capaz de minimizar os efeitos negativos que a demissão pode causar no profissional. 6.2 DESVINCULAÇÃO Refere-se à definição dos argumentos que serão utilizados para justificar a demissão, sem omitir qualquer informação ou faltar com a verdade sobre o real motivo, a data de início do processo, quanto tempo ele levará e como será feito o desligamento. Definidas todas essas questões, o colaborador é comunicado sobre a demissão, é informado sobre os benefícios aos quais ele tem direito e recebe detalhes sobre o seu processo de transição. 6.3 OUTPLACEMENT Além de recolocação no mercado, o Outplacement analisa o currículo do profissional e faz devidas reestruturações no mesmo, dá dicas e orientações para que ele melhore sua performance, aprimora seu networking. Faz seu estudo de carreira, examina suas metas e objetivos profissionais, fornece treinamentos workshops e palestras para a capacitação do colaborador, entre outras ações. BENEFÍCIOS DO OUTPLACEMENT • Minimiza os impactos que a demissão pode causar no profissional; • Ampara o colaborador para que o mesmo consiga outro emprego em um curto espaço de tempo; Gestão de carreiras e outplacement 27 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos • Promove reflexão ao colaborador sobre a sua carreira; • Fortalece a imagem da empresa junto aos stakeholders internos e externos; • Melhora a qualidade do clima organizacional; • Diminui os processos trabalhistas; • Subtrai os custos financeiros com demissões mal executadas; • Gera diferencial competitivo para a empresa no mercado 6.4 DIFERENÇA ENTRE OUTPLACEMENT INDIVIDUAL E COLETIVO O Outplacement individual tem como foco, definir ações para que um profissional específico consiga se recolocar no mercado de trabalho com o mínimo de impacto possível e em um curto espaço de tempo. O atendimento é customizado e voltado para as necessidades do colaborador em questão. O Outplacement coletivo é ideal para empresas que estão passando por transições ou adequações, como fusão, mudança de direção, redução de profissionais, encerramento de atividades, aquisição de novas tecnologias, implementação de novos projetos, reestruturação física, entre outras. A empresa e os profissionais demitidos, recebem apoio e oportunidades assertivas (que realmente existem). 6.5. OS DOIS LADOS DO OUTPLACEMENT Segundo Rego e colaboradores (2010), os benefícios do Outplacement para os colaboradores são óbvios, principalmente se os programas e serviços prestados prezarem pela qualidade. • Apoio mútuo. Ambos se beneficiam. • Embora as empresas não possam garantir a obtenção de novos postos de trabalho, providenciam linhas de orientação para os colaboradores e incentivam-nos para novos desafios, realçando as suas competências e qualidades Gestãode carreiras e outplacement 28 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos • Tem caráter humanitário e consiste em aumentar ou manter a moral dos trabalhadores que continuam na empresa – visto que estes têm tendência a identificar-se com os colegas que foram despedidos • O apoio da empresa pode evitar sentimentos de vingança e retaliações, evitando consequentemente processos judiciais pois transmite a mensagem de respeito e consideração pelos seus colaboradores. • Adicionalmente, a empresa reforça a sua imagem e reputação junto dos vários stakeholders. • Processo de Outplacement não passa de uma forma de “manipular” os dispensados, evitando danos na reputação e imagem da empresa e elevados custos comprocessos legais. A prática de Outplacement® é necessária quando há mudanças na estrutura organizacional de grandes companhias, seja por conta de fusão com outra empresa, ou por causa de aquisições que demandam ajustes no quadro de colaboradores. Esta atividade também é importante durante a implementação de novas tecnologias, na mudança de endereço para outras cidades, estados e até países. Gestão de carreiras e outplacement 29 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDRADE, GUILHERME. A. Carreira tradicional versus carreira proteana: um estudo comparativo sobre a satisfação com a profissão, carreira e emprego. Dissertação de mestrado. Universidade Federal da Bahia, 2004. Universidade Fumec – Face ,2009. Belo horizonte – MG • ASCENSÃO, CARLA. Práticas de gestão de carreira, acolhimento e integração e empenhamento organizacional: estudo de caso no sector do pós- venda automóvel. Dissertação de MESTRADO EM PSICOLOGIA área de especialização em recursos humanos. Universidade de lisboa faculdade de psicologia e ciências da educação 2009. HALL, D. Career development comes of age. Training & development journal, v. 40, issue 11, p16, 2p, november 1986. HALL, D. Careers in and out of organizations. The network news, boston college. V. 04, 2002. HALL, D. Protean careers of the 21o century. Academy of management executive. V. 10, n.4, 1993. HALL. D.; Lawrence, b. Handbook of career theory. New york: cambridge, university press, 1998. MCDONALD, p.; Brown, k.; Bradley, l. Have traditional career paths given way to protean ones? Evidence from senior managers in the australian public sector school of management, faculty of business, queensland university of tecnology, barisbane, australia, november, 2004 Gestão de carreiras e outplacement 30 Volte ao Sumário Navegue entre os capítulos Desenho Instrucional: Veronica Ribeiro Supervisão Pedagógica: Laryssa Campos Revisão pedagógica: Camila Martins Design editorial/gráfico: Trayce Melo 2021 Sumário Introdução INTRODUÇÃO 1. GESTÃO CARREIRAS 2. DIVISÃO DO CONCEITO DE CARREIRA 3. Novo contrato psicológico centrado na carreira proteana 3.1 EMPREGADOR-EMPREGADO 3.2 CONTRATO RELACIONAL 3.3 O NOVO CONTRATO TRANSACIONAL RELACIONAL 3. 4 Desenvolvimento não é (necessariamente) 3.5 Os ingredientes para o sucesso mudam 3.6 As organizações provêm 3.7 A meta: 4. PLANO DE CARREIRA 5. OUTPLACEMENT 5.1 HISTÓRICO DO OUTPLACEMENT 6. COMO FUNCIONA O OUTPLACEMENT 6.1 PLANEJAMENTO 6.2 DESVINCULAÇÃO 6.3 OUTPLACEMENT 6.4 DIFERENÇA ENTRE OUTPLACEMENT INDIVIDUAL E COLETIVO 6.5. OS DOIS LADOS DO OUTPLACEMENT REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Sumário 51: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Página 26: Página 27: Página 28: Página 29: Página 30: Página 31: Botão 60173: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Página 26: Página 27: Página 28: Página 29: Página 30: Página 31: Botão 60174: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Página 26: Página 27: Página 28: Página 29: Página 30: Página 31: Botão 60175: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Página 26: Página 27: Página 28: Página 29: Página 30: Página 31: Botão 60176: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Página 26: Página 27: Página 28: Página 29: Página 30: Página 31: Botão 60179: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Página 26: Página 27: Página 28: Página 29: Página 30: Página 31: Botão 60188: Página 1: Página 2: Página 3: Página 4: Página 5: Página 6: Página 7: Página 8: Página 9: Página 10: Página 11: Página 12: Página 13: Página 14: Página 15: Página 16: Página 17: Página 18: Página 19: Página 20: Página 21: Página 22: Página 23: Página 24: Página 25: Página 26: Página 27: Página 28: Página 29: Página 30: Página 31: Botão 628: Botão 629: Botão 630:
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