Planejamento, Acompanhamento e Avaliação de Recursos Humanos

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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Adriana Penna
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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 CAPÍTULO 01
INTRODUÇÃO
 CAPÍTULO 02
PLANEJAMENTOS EM RH
 CAPÍTULO 03
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
 CAPÍTULO 04
ADMISSÃO
 CAPÍTULO 05
AVALIAÇÃO
 CAPÍTULO 06
DESLIGAMENTO
 CAPÍTULO 07
LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E PREVIDENCIÁRIA
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 CAPÍTULO 09
A VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DAS PESSOAS
58Referências ____________________________________________________
 CAPÍTULO 08
TURNOVER E ABSENTEÍSMO
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Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade 
que, atualmente, se reveste de complexidade muito maior do que há 
poucos anos.
Para contribuir com o sucesso das organizações, a área de 
recursos humanos tem como objetivo principal administrar as relações 
da organização com as pessoas que a compõem, consideradas, hoje 
em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais. 
Esse passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em 
plena era da informação – uma função estratégica demais para ficar 
centralizada e monopolizada nas mãos de poucos especialistas, que 
atuam simplesmente na esfera tática ou operacional (RIBEIRO, 2006).
Selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas 
para trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com obje-
tivos definidos, fazendo com que cada membro conheça seu papel, co-
INTRODUÇÃO
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opere com os demais e vista a camisa para produzir resultados é a res-
ponsabilidade mais importante dos administradores (LACOMBE, 2005).
Esse trabalho de formar, integrar, conduzir e aperfeiçoar uma 
equipe pode levar vários anos e não há seguro contra a perda desse 
importante ativo, mas as empresas já se deram conta da importância 
das pessoas e da forma como são administradas, diferentemente do 
que ocorria na passado, quando o foco recaía apenas na tecnologia do 
produto ou do processo, nos mercados protegidos ou regulamentados, 
no acesso a recursos financeiros e economias de escala.
É preciso considerar que, embora as pessoas precisem ser 
administradas pelas organizações como seus recursos humanos, não 
se pode perder de vista que elas são seres humanos, que querem ser 
felizes e ter qualidade de vida, que têm outros vínculos, além daque-
les que mantêm com suas organizações e que seus objetivos nunca 
coincidem integralmente com os da organização, ainda que possam ter 
muitos pontos coincidentes (LACOMBE, 2005).
Cabe às pessoas a gestão do seu desenvolvimento, de sua 
competitividade profissional e de sua carreira. As pessoas estão ad-
quirindo consciência de seu papel e passam a cobrar de si mesmas a 
gestão de sua carreira, e da empresa as condições objetivas de desen-
volvimento profissional.
Cabe às empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento 
e oferecer o suporte e as condições para uma relação dealavancagem 
mútua das expectativas e necessidades. A empresa não conseguirá fazê-lo 
sem estar em contínua interação com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá 
alavancar sua competitividade por meio das pessoas (DUTRA, 2002).
Veremos ao longo desta apostila os processos de gestão de 
pessoas, a começar pelo planejamento, recrutamento, seleção e ad-
missão de pessoas, passando evidentemente pela movimentação, o 
desenvolvimento, a valorização, processos estes que podem ou não 
culminar com o desligamento por diversos motivos, dentre eles neces-
sidades da própria empresa em se reorganizar.
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O planejamento dos recursos humanos tem de ser elaborado 
como parte do planejamento estratégico da empresa. Do contrário, mui-
tos recursos serão desperdiçados: serão contratadas pessoas que não 
se encaixam nos programas previstos; as equipes poderão estar super-
dimensionadas ou aquém do necessário em quantidade e qualidade; 
serão efetuados treinamentos inúteis e outros absolutamente indispen-
sáveis deixarão de ser feitos; a condução inadequada da equipe pode 
levar à falta de motivação e até à fuga de talentos (LACOMBE, 2005).
O plano estratégico irá indicar quais as pessoas necessárias, 
suas qualificações e o que elas precisam fazer para atingir os objetivos 
previstos no plano. Só assim podemos formar a equipe adequada, con-
duzi-Ia de forma correta e aperfeiçoá-Ia de acordo com o que se deseja 
alcançar. O plano estratégico será, portanto, o ponto de partida não só 
para as políticas e os procedimentos de recursos humanos e para a for-
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mação da equipe, mas também para a sua condução e aperfeiçoamento.
As organizações formais de maior porte compreendem três 
grandes níveis: o institucional, em que são decididas as estratégias e o 
rumo que deve seguir a organização; o gerencial, administrativo ou in-
termediário, em que são preparados e executados os planos operacio-
nais; e o operacional, ou técnico, no qual são executadas as atividades. 
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmi-
co das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-Ias, 
ou seja, aos elementos estruturais mais importantes da empresa e à 
sua área de atuação, considerando não só os aspectos internos, mas 
também e principalmente o ambiente externo no qual ela está inserida. 
O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e, portan-
to, responder à pergunta: Qual é o nosso negócio e como ele deveria 
ser? Seu propósito geral é influenciar os ambientes interno e externo, a 
fim de assegurar o desenvolvimento ótimo de longo prazo da empresa 
de acordo com um cenário aprovado (CHIAVENATO, 2003).
Seu ponto de partida é o diagnóstico da organização, dos seus 
pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades existentes. Ele é 
efetuado pelos dirigentes de mais alto nível da empresa, isto é, diretores 
e seus assessores, pois, quase sempre, são os que possuem a visão 
sistêmica (global ou holística) da empresa e têm melhores condições 
para ficar atentos ao que ocorre no ambiente externo. Os gerentes de 
nível intermediário, na maioria dos casos, têm uma visão especializada 
de sua área de atuação e menos tempo para acompanhar e interpretar 
as mudanças no ambiente externo.
O planejamento estratégico inicia-se no topo da hierarquia. Em 
qualquer plano empresarial, é preciso haver sintonia com a realidade. A 
autoilusão é capaz de dominar a organização e de levar as pessoas a 
conclusões absurdas. Alguns planos de longo prazo são projeções das 
operações presentes, embora considerem modificações nos ambientes 
externo e interno. Esses não são estratégicos.
Nem todo planejamento de longo prazo é estratégico. Para que o 
seja, é necessário que não se limite a uma extrapolação do que está sendo 
feito. É necessário que, após um bom diagnóstico, seja definido o cená-
rio que se deseja alcançar em determinado prazo, bem corno a estratégia 
para viabilizá-lo. Cenário é a previsão da situação geral dos ambientes ex-
terno e interno de uma empresa para determinada época futura, feita, em 
geral, com a finalidade de se formular um planejamento estratégico.
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A estratégia define os rumos e as decisões que determinam a 
natureza da organização. A essência da estratégia está nas atividades: 
escolher atividades diferentes ou executar as atividades de forma dife-
rente da que é usada pelos competidores.
O cenário traçado deve ser abrangente, incluindo todos os pro-
dutos, as áreas geográficas e as funções da empresa, bem como a 
forma desejada de relacionamento com os clientes, os fornecedores, os 
empregados e os acionistas.
 O cenário inclui também uma descrição do ambiente exter-
no. Ele indica aonde se deseja chegar. Uma das formas utilizadas para 
elaborar o cenário é pedir a cada executivo de alto nível que faça sua 
versão do que consideraria o cenário ideal. Essas versões são progres-
sivamente consolidadas para formarem o cenário desejado pela equipe. 
A decisão sobre a forma final do documento cabe ao principal executivo 
da empresa ou ao conselho de administração.
Aprovado o cenário, monta-se o planejamento estratégico, que 
deve visar, acima de tudo, ao que deve ser feito para se atingir o cená-
rio desejado. Deve-se definir as ações certas para se chegar aonde se 
deseja, até mesmo, se necessário, as ações sobre o ambiente externo 
com a finalidade de modificá-Io. Enfatiza-se “fazer a coisa certa”.
O planejamento estratégico deve ser de natureza indicativa, 
sem os detalhes que caracterizam os planejamentos operacionais. O 
cenário precisa ser periodicamente revisto para adaptar a empresa às 
novas condições do ambiente. Nenhum planejamento é estático. O pla-
nejamento estratégico deve ser colocado em prática por meio do seu 
desdobramento em planejamentos operacionais, de responsabilidade 
dos dirigentes de cada área e cada órgão da empresa, sendo o planeja-
mento de recursos humanos um desses desdobramentos.
Enfim, o conceito de planejamento estratégico está intimamente 
vinculado ao de eficiência, isto é, fazer aquilo que precisa ser feito para atin-
gir resultados que sejam válidos para a organização (LACOMBE, 2005). 
Planejamento de RH
O planejamento dos recursos humanos deve ser parte inte-
grante desse planejamento global, e o plano de recursos humanos re-
trata, para esta área, aquilo que é necessário para que se atinjam os 
objetivos estratégicos da empresa.
O ponto de partida para o planejamento de recursos humanos 
é o diagnóstico das políticas, práticas e decisões da empresa nesta 
área, bem como de sua consistência e coerência e da verificação da 
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forma como elas se encaixam no planejamento estratégico da empresa.
As políticas, práticas e decisões de recursos humanos devem 
ser coerentes entre si, além de estarem consistentes com o planeja-
mento global da empresa.
 
Planejamento de Carreiras
No passado, muitas empresas assumiam a responsabilidade 
pelo planejamento do seu pessoal, mas as mudanças no cenário em-
presarial foram muitas: fusões entre empresas, incorporações, alianças, 
abertura e fechamento de negócios, redução de custos por meio de 
downsizing , tornou difícilpara as empresas manter essa responsabi-
lidade e temos visto que, na atualidade, são as próprias pessoas que 
gerenciam e têm sido responsáveis por suas carreiras, o que é bem 
justo, diga-se de passagem. Assim cada um investe em si mesmo, em 
suas necessidades, suas potencialidades, seus desejos.
Segundo Dutra (2002), quando as pessoas falam de planos de 
carreira têm em mente planos que deixam absolutamente claras as possi-
bilidades de desenvolvimento profissional, ou que apontam com precisão 
o horizonte profissional. Associa-se, portanto, à ideia de plano de carreira 
a de uma estrada plana, asfaltada e bem conservada que, se trilhada pela 
pessoa, vai conduzi-la ao sucesso, à riqueza e à satisfação profissional.
Entretanto, quando olhamos a realidade das empresas,verifi-
camos que a carreira das pessoas é uma sucessão de acontecimentos 
inesperados. As pessoas, quando olham para a frente, veem um cami-
nho tortuoso, com várias alternativas e cheio de incertezas. A carreira 
deve ser pensada, portanto, como uma estrada que está sempre sendo 
construída pela pessoa e pela empresa.
Desse modo, se olhamos para a frente vamos ver o caos a ser 
ordenado e, quando olhamos para trás, enxergamos a estrada que já 
construímos. Uma empresa que administre de forma compartilhada as 
carreiras terá diante de si várias estradas em construção (DUTRA, 2002).
Temos abaixo algumas dicas de como esses profissionais de-
vem agir, que vale tanto para o gestor de recursos humanos, em termos 
de orientação dos colaboradores da organização onde atua, quanto 
para cada profissional.
• Atenção permanente às oportunidades que aparecem: apro-
veitá-las sempre que possível, pois elas podem não reaparecer.
• Aceitação de sacrifícios de curto prazo que possam trazer 
benefícios no longo prazo, especialmente se elas criam condições de 
aprendizagem ou perspectivas de novas oportunidades.
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• Cuidado com trabalhos isolados altamente especializados 
que não dão visibilidade.
• Conhecimento dos seus pontos fortes e como aproveitá-los 
e também dos seus pontos fracos e como eliminá-los, atenuá-los ou 
neutralizá-los numa posição em que não apareçam.
• Atenção permanente para evitar a obsolescência: educação 
continuada, por meio de leituras, seminários, cursos universitários, pro-
gramas de treinamento e outras formas de reciclagem.
• Atenção permanente à contribuição que está sendo dada à 
empresa e se é chegado o momento de mudar de posição, na mesma 
ou em outra empresa.
• Se tiver que sair da empresa, sair bem, isto é, deixando uma 
boa imagem nos colegas e superiores e nunca pedir demissão volunta-
riamente antes de ter outro trabalho assegurado.
Com relação às promoções um cuidado extremo: é preciso con-
siderar todo o universo de candidatos; usar critérios claros e adequada-
mente divulgados; comunicar adequadamente a todos, promovidos ou 
não, as razões das escolhas e as perspectivas futuras de cada um.
Lembre-se que os preteridos tendem a assumir uma posição 
negativa se não houver uma boa explicação e uma indicação de suas 
perspectivas na empresa.
Lacombe (2005) nos lembra da programação de carreira co-
nhecida como “carreira em Y” que é um plano próprio para funções 
técnicas e que tem como pressuposto a mobilidade e a ascensão pro-
fissional do empregado pelo exercício de funções gerenciais ou alterna-
tivamente, de funções técnicas na sua área de especialidade.
Esse tipo de plano permite mais flexibilidade na administração 
salarial de pessoas técnicas de alto nível, uma vez que nem todos os 
critérios especializados de alto gabarito são bons administradores. Pre-
vê a ascensão num plano único até determinada escala, a partir do qual 
a carreira se bifurca em carreira gerencial e carreira técnica especializa-
da de alto nível, conforme mostra o exemplo a seguir.
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Fonte: Lacombe (2005, p. 64)
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O processo de Recrutamento e Seleção de uma organização 
é a porta principal de entrada de novos profissionais e futuros talentos. 
Por este motivo devemos nos atentar na sua execução, pois assim te-
remos mais assertividade em atingir a necessidade do nosso cliente 
interno, a empresa contratante.
O recrutamento se refere à busca por um grupo potencial de 
pessoas que preencham os requisitos para satisfazer as necessidades 
da empresa e os métodos utilizados variam de acordo com a empresa 
e seu porte. Para as grandes corporações que buscam executivos de 
alto nível, existem as agências especializadas em localizá-los e, muitas 
das vezes, intermediarem contato com profissionais de outras empre-
sas visando a sua transferência para a empresa cliente. Mas, a grande 
maioria utiliza os métodos tradicionais, que são as recomendações de 
empregados, propaganda, recrutamento nas escolas e o uso do compu-
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
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tador (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).
Carvalho e Nascimento (1997, p. 78) advertem que o recruta-
mento inadequado provoca prejuízos para a empresa, destacando-se 
entre eles:
a) alto índice de giro de pessoal (“turnover ”);
b) aumento substancial dos custos de recrutamento; e,
c) ambiente de trabalho comprometido com funcionários pouco 
qualificados para o pleno exercício de suas funções.
Do ponto de vista dos autores, o recrutamento adequado e efi-
ciente oferece à empresa uma contribuição decisiva para que ela “(...) 
produza bens e serviços com produtividade mais elevada” (CARVALHO; 
NASCIMENTO, 1997, p.78).
Para Schirato (2000, p. 80), o processo de recrutamento, diante 
do atual excesso de oferta de mão-de-obra, se transformou em um me-
canismo para a difusão da imagem da empresa, “seu poder de atuação 
no mercado, de seu padrão de empregabilidade e, consequentemente, 
de sua política de salários, benefícios, etc.” (id ib, p. 80).
Ao informar ao mercado que há uma vaga de trabalho disponí-
vel, a empresa delimita as características que são do seu interesse e que 
o interessado deverá apresentar. Este comportamento já promove uma 
pré-seleção entre os interessados, de forma a que somente se apresen-
tem os indivíduos capazes de preencherem as exigências preliminarmen-
te referidas. O interesse da empresa é de garantir a própria continuidade e 
encontrar indivíduos cujas características se ajustem aos seus interesses 
para formar uma parceria que tende a reforçar seu poder econômico, po-
lítico e social (SCHIRATO, 2000). Para o indivíduo, essa é a oportunidade 
de se destacar, de demonstrar o diferencial que o torna apto a concorrer 
àquela vaga. Schirato (2000) entende que neste momento, inicia-se um 
jogo de sedução, no qual a empresa seduz o candidato com a possibilida-
de de sua inclusão no seleto grupo, destacando-o do grande contingente 
que não detém as características pré-estabelecidas.
A referida autora compartilha da visão exposta por Carvalho e 
Nascimento (1997) quanto à importância dessa etapa, afirmando que 
“(...) essa fase inicial ao processo de inserção – recrutamento ou difusão 
– é essencial que se realize, da forma mais assertiva possível, para ga-
rantia da continuidade do processo – seleção e integração” (id ib, p. 82).
O primeiro passo para realizar uma seleção é planejar, elaborar 
um programa de contrataçãoque envolva todas as etapas do processo 
seletivo, analisando seus custos, riscos e recursos da própria organização. 
Neste planejamento o selecionador deve integrar-se a todos 
os subsistemas da empresa. Isto é, ter uma visão sistêmica da organi-
zação interna e externamente, conhecendo seus concorrentes e suas 
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atuações no mercado de trabalho (SOUTO E GARCIA, 2009).
Outro ponto fundamental ao selecionador é conhecer a cultura 
organizacional e suas ramificações, sendo elas, o perfil do gestor que 
irá atuar diretamente com o contratado, o ambiente de trabalho e seus 
colegas diretos. 
Dessa maneira, o selecionador poderá filtrar com mais preci-
são os profissionais interessados na vaga, pois se apenas realizar o 
link do perfil técnico do profissional com a necessidade da vaga, poderá 
ocorrer facilmente uma contratação errada. A responsabilidade do sele-
cionador está muito além de captar profissionais adequados ao preen-
chimento da vaga. É a partir dele que a organização abre suas portas 
para desenvolver novos talentos e futuros empreendedores.
Partindo do ponto que tudo se renova a cada instante e que o 
RH deve acompanhar esta evolução para manter o desenvolvimento 
profissional e a atualização de seus processos, o que podemos dizer 
das entrevistas tradicionais, ou melhor, das antigas entrevistas conven-
cionais e engessadas?
A modernização influenciou muito o processo seletivo das or-
ganizações, agilizou e customizou procedimentos que anteriormente 
eram morosos e emperravam contratações consideradas como priori-
dades. Porém, todas estas facilidades nas informações trouxeram uma 
popularidade aos procedimentos seletivos das organizações. Isto é, a 
publicação de informações sobre como o candidato deveria comportar-
-se diante de um processo seletivo, atingindo assim as expectativas do 
selecionador, enfim, comportando-se de maneira robotizada ou, melhor, 
padronizada - dentro do perfil estipulado conveniente ao de um “bom” 
candidato. Perdeu-se assim a essência natural dos comportamentos re-
ais dos candidatos nas entrevistas (SOUTO e GARCIA, 2009).
Por este motivo e outros, os profissionais de RH devem aten-
tar-se à inovação de seus processos, diante da agilidade da moderniza-
ção no mercado. Atualizar e reciclar a maneira de selecionar um candi-
dato, parte do princípio da transformação deste selecionador, aceitar a 
mudança já é o início para enfrentar novos desafios. 
Na entrevista de seleção, o profissional de recursos humanos, 
além de avaliar o candidato, representa a empresa, cabendo-lhe a gran-
de responsabilidade de mostrar uma imagem positiva desta. Atualmente, 
a entrevista é considerada como principal instrumento para a avaliação 
de candidatos, sendo os testes vistos como elementos complementares.
A entrevista por competência, por exemplo, veio com o propósi-
to de revolucionar e transformar o processo seletivo nas organizações, 
pois ela parte do princípio que o comportamento passado do candidato 
remete a futuras ações que ele venha enfrentar. Sendo assim, a entre-
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vista tradicional está focada em ações futuras, que o candidato poderá 
enfrentar ao longo de sua trajetória profissional, porém focando ações 
que o mesmo acredita que “teria” diante de determinada situação. 
A entrevista comportamental já parte de algo que tenha acon-
tecido, ou seja, situações vivenciadas por esse candidato que poderão 
ocorrer em seu ambiente de trabalho, baseado nas ações passadas do 
mesmo, pressupõem suas ações futuras. Não quer dizer que em todas 
as situações semelhantes o candidato agirá exatamente igual, mas sua 
essência será basicamente a mesma, isto é, se o comportamento re-
velar uma maneira intolerante a determinada situação constrangedora, 
possivelmente agirá de forma similar ao seu comportamento passado. 
A entrevista comportamental é uma ferramenta que ajuda a 
minimizar erros de contratações e diminuir assim a rotatividade nas or-
ganizações, gerando um perfil mais assertivo diante da necessidade da 
empresa. Assim, o perfil do novo selecionador deverá ser sempre inova-
dor, uma vez que deve aprimorar seus conhecimentos e se diferenciar 
no mercado, buscar a atualização e a reciclagem de suas ferramentas, 
que auxiliam nesta primordial etapa que poderá ser o início da vida pro-
fissional de um candidato dentro da organização (SOUZA, 2010).
É um processo organizacional que “convida” pessoas que se 
encontram no mercado de mão-de-obra para participarem de um pro-
cesso de seleção da empresa, tendo como finalidade atrair um núme-
ro satisfatório e adequado à organização, de profissionais necessários 
para uma futura ocupação de um cargo/função na empresa.
Este processo deve sempre estar atento ao tempo dispendido 
para esta ação, aos custos e à otimização para a fase posterior que é 
a seleção.
O entrevistador deve fornecer ao candidato todas as informa-
ções sobre a empresa e o cargo, de maneira clara e objetiva. Assim, é 
importante deixar claro os contornos econômicos, financeiros, físicos 
e humanos da organização, bem como seu perfil cultural, ressaltando, 
inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem 
superadas para completo conhecimento do candidato, incluindo, obvia-
mente, as informações referentes ao perfil daquele que será o superior 
imediato do cargo a ser preenchido (MARRAS, 2000, p. 84).
A utilização de testes varia de acordo com os critérios da em-
presa e a determinação do entrevistador. Os principais tipos de testes 
utilizados são (MARRAS, 2000):
a) teste prático – adequado à avaliação de algum conhecimen-
to específico;
b) teste situacional – para avaliação do candidato perante situ-
ações passíveis de ocorrerem na rotina de trabalho;
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c) teste psicológico – que incluem os testes de aptidões e de 
personalidade. Os primeiros se destinam a identificar tendências de ca-
pacidade do indivíduo para determinadas tarefas. Os segundos procu-
ram identificar o perfil comportamental do indivíduo;
d) teste grafológico – que é realizado mediante a análise da 
escrita individual, visando à identificação de traços de personalidade.
Outro tipo de avaliação bastante utilizado é a dinâmica de gru-
po, da qual participam, além dos candidatos, um profissional especia-
lizado e observadores. Estes avaliam as reações e o comportamento 
dos candidatos que são submetidos a um teste situacional ou exercício.
A conclusão do processo seletivo gera um laudo cuja síntese 
deverá permitir a decisão de contratação ou não do indivíduo. Assim 
sendo, o processo de seleção pode ser considerado, segundo Schirato 
(2000, p. 87-88), um “rito de iniciação, uma vez que conduz o candida-
to à filosofia da organização, a seus valores e crenças”. A seleção é o 
momento em que o indivíduo se vê aceito por um grupo e, portanto, se 
sente parte da instituição. É um processo que extrapola o plano objetivo 
para constituir uma condição imaginária, depois de travar uma bata-
lha sofrida. “O vínculo trabalhista que aí se realiza é, no imaginário do 
trabalhador, um vínculo existencial, visceral, essencial à sobrevivência, 
muito mais significativo do que o é na realidade, cujo desenlace pode 
tornar-se fatal” (SCHIRATO, 2000, p. 89).
A etapa seguinte é a de integração do indivíduo selecionado à 
empresa, momento em que são feitas as apresentações básicas, que 
compreendem a rotina de trabalho, a identificação dos colegas e do 
ambiente de trabalho, o conhecimento do organograma da empresa, 
dentre outros. Schirato (2000, p. 91) denomina estaetapa “rito de pas-
sagem, afirmando que seu objetivo principal é sensibilizar o indivíduo a 
querer fazer parte da organização”.
Em um primeiro momento, o indivíduo se sente totalmente en-
volvido e disposto a integrar-se àquela instituição, assumindo compro-
misso com suas crenças e valores. Este momento é considerado como 
aquele em que a organização passa a exercer controle sobre o indiví-
duo, adotando uma estratégia de poder para criar um quadro funcional 
produtivo e dócil (SOUTO E GARCIA, 2009).
A abordagem proposta por Schirato (2000) expõe o subjetivismo 
da relação entre a empresa e o empregado, que vai além do contrato for-
mal, no qual são dispostas as condições reguladas pela legislação vigente. 
O contrato não explicitado, subentendido, gera expectativas para ambas 
as partes. Para a organização significa sua continuidade, a perpetuação 
da sua história, das suas práticas e modelos, além de seus produtos e 
serviços. Para o trabalhador, há a promessa de permanência no grupo por 
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um período indefinido, que ele espera ser para sempre. O conhecimento 
da realidade de mercado, porém, sinaliza, de forma incômoda, para o prag-
matismo das organizações e, no seu íntimo, o indivíduo percebe que esse 
contrato poderá ser rompido a qualquer tempo, expondo-o novamente ao 
desamparo da condição de ex-empregado daquela empresa.
Para Van Maanen (1989), a socialização organizacional é uma 
forma de processamento, uma vez que a aprendizagem do indivíduo é 
estruturada por outros indivíduos. Para esse autor, a socialização se dá 
também pela mudança de função ou de atividade e não só pela entrada 
do indivíduo na organização.
Segundo Borges e Albuquerque (2004, p. 332), a socialização im-
plica sempre certo nível de conformismo, porque processa a inserção de 
alguém em um contexto de normas e costumes previamente definidos por 
outros. Porém, isso não é incompatível com as possibilidades de realiza-
ção e iniciativa pessoal. Em outras palavras, não há um espaço ilimitado 
de deliberação do sujeito, nem que o indivíduo é um mero produto do meio 
e, sim, fruto dessa dinâmica em que o sujeito é objeto ao mesmo tempo.
Nesse contexto, o indivíduo é influenciado, já que não sabe 
como proceder, porém, age também como influenciador, simultanea-
mente, uma vez que suas ações após o conhecimento e o domínio des-
sas condições influenciarão outros novos empregados.
A socialização pode ocorrer mediante a aplicação de uma sequ-
ência clara e objetiva de passos para que o indivíduo atinja a sua posição. 
Segundo Caldas (1999, p. 218), “a conformidade do indivíduo tende a au-
mentar quanto mais sequencial for a tática de socialização da organização”.
O indivíduo também tem interesse em que o processo de socia-
lização transcorra da forma menos dolorosa possível e, para acelerar sua 
aceitação, busca informações que reduzam suas incertezas e dificulda-
des. Essas informações são colhidas pela observação do ambiente, das 
pessoas mais antigas e, ainda, pelas conversas e especulações possíveis 
com o seu agente de socialização (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004).
Em síntese, o processo de socialização é a consecução das 
etapas de recrutamento e seleção. Esse período de integração do indi-
víduo na empresa pode ser penoso, devido às incertezas e dificuldades, 
mas, também pode propiciar um intenso e rico aprendizado (SOUTO e 
GARCIA, 2009).
Muitas organizações não despendem muita atenção e cuidado 
no processo de recrutamento e seleção de pessoal, tendo depois que 
suportar problemas significantes no futuro da organização. Esta desa-
tenção é explicada por várias maneiras, uma das mais comuns está ba-
seada “na crença de que os recursos humanos são abundantes, sendo 
facilmente repostos ou atraídos” (DUTRA, 1990).
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O Recrutamento, segundo Chiavenato (1995), pode ser dividi-
do em três formas: interno, externo ou misto.
- O recrutamento interno é feito na própria empresa. Quando 
surge uma vaga, seu preenchimento se dá através de remanejamento 
de empregados, por meio de promoção, transferência ou transferência 
com promoção.
- O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, 
isto é, a empresa busca candidatos disponíveis no mercado, ou atuan-
tes em outras empresas.
- O recrutamento misto é a consequência de um recrutamen-
to interno, que provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa 
transferida, devendo assim se fazer um recrutamento externo (MAZON 
E TREVISAN, 2000).
Recrutamento Interno
O primeiro passo na procura de pessoal é o recrutamento dentro 
da empresa, que não deve ser confundido como o recrutamento através 
dos funcionários. Em resumo, recrutamento interno é “um processamento 
(ou transformação) de recursos humanos” (CHIAVENATO, 1995).
Esta política, se adotada efetivamente, oferece diversas vanta-
gens que mais frequentemente superam suas limitações, quais sejam:
• É a fonte mais próxima e rápida;
• Menores custos de recrutamento, seleção e treinamento do 
pessoal;
• Já se conhece o desempenho anterior do funcionário;
• Resulta numa maior segurança e validade quanto ao funcionário;
• Estimula-se a preparação para promoção, criando um clima 
sadio de progresso profissional;
• Aumenta-se a moral e motivação dos funcionários;
• Motiva para boas performances;
• Melhoram-se as relações públicas com os funcionários; e,
• Desenvolve uma positiva e sadia competição entre o pessoal.
Por outro lado, são suas desvantagens: pode causar conflito 
de interesses; ressentimento dos não promovidos; e recrutamento inter-
no reduz a criatividade e a inovação do trabalho.
Recrutamento Externo
Quando uma organização adota uma política de recrutamento 
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externo, subentende-se que, ou ela possui um “turnover” excessivo, ou 
ela não acredita em seu pessoal, por não mantê-lo capacitado, ou de-
vido a uma grande expansão em seus negócios. Porém, nem sempre 
o recrutamento externo é menos favorável que o recrutamento interno.
O recrutamento externo é preferencial no caso de auxiliares do 
nível mais baixo, operários não qualificados, funções raras e muito espe-
cializadas, trainees de gerência. Já o recrutamento interno deve ser usa-
do principalmente para buscar: chefes dos primeiros níveis de supervisão 
(chefes de seção, de grupo, líderes, subchefes, mestres, entre outros).
As fontes externas de recrutamento podem ser: 
• Anúncios de emprego em jornais, revistas ou rádios;
• Agências de emprego;
• Recomendações dos funcionários;
• Escolas e universidades;
• Sindicatos e associações de classes;
• Cartazes nos locais de maior tráfego;
• Centros recrutadores;
• Arquivo de propostas anteriormente preenchidas; e,
• Contatos com outras organizações.
As vantagens do recrutamento externo são:
• Criação de novas ideias e melhoramentos;
• Aumento do nível de conhecimento e habilidades não dispo-
níveis na organização atual; e,
• Reduz custos de desenvolvimento de pessoal, já que a pes-
soa contratada do mercado já está teoricamente qualificada.
As desvantagens do recrutamento externo são:
• É mais caro; 
• A margem de erro é maior;
• Maior tempo de adaptação;
• Pode trazer atitudes que não estão de acordo com a cultura 
da organização;
• Dificuldade de adequação entre empregado e organização 
(cultura, hábitos, entre outros), havendo a necessidade de um período 
maior de ajustamento; e,
• Menor moral e comprometimento dos empregados antigos 
que se sentem desvalorizados no desempenho de suas funções e não 
se esforçam para melhorar sua performance.
Recrutamento Misto
Segundo Chiavenato(1995), uma empresa nunca faz um recruta-
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mento interno sem fazer um recrutamento externo. Um sempre deve com-
plementar o outro, pois quando um funcionário muda de posição, automati-
camente um cargo ficará vago. O recrutamento misto pode ser adotado por 
três funções: inicialmente recrutamento externo seguido de recrutamento 
interno; inicialmente recrutamento interno seguido de recrutamento exter-
no; e recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.
Seleção
A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados 
para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser 
o mais adequado para a vaga existente. Como mais adequado enten-
de-se aquele que tem melhores condições de se ajustar à empresa e ao 
cargo e de conseguir um bom desempenho (LACOMBE, 2005).
A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos 
atraídos pelo recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil do car-
go desejado pela empresa, “visando a manter ou aumentar a eficiência 
e desempenho do pessoal” (CHIAVENATO, 1995).
Em ambos os casos, recrutamento e seleção, é feita uma análi-
se de aspectos profissionais e pessoais dos candidatos, tendo em vista 
a adequação ao cargo. Portanto, quando a seleção é bem feita, resul-
tará em uma alta produtividade, retorno ao investimento despendido, 
ajudando a empresa cumprir seus planos e objetivos.
No geral, o processo de seleção busca chegar a uma conclusão 
de análise de conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidade e ou-
tros fatores que estão ligados à adaptação na organização como sexo, 
porte físico, estatura, endereço, posse de um carro, idade, entre outros.
Muitas organizações diferem em complexidade de seus siste-
mas de seleção. Algumas fazem uma decisão estratégica para selecionar 
rapidamente e sem grandes custos e outras tomam uma decisão de es-
colher a melhor pessoa possível, tendo um elaborado e, algumas vezes, 
custoso sistema de seleção. Portanto, o processo de seleção deve ser um 
critério personalizado de trabalho, variando de empresa para empresa.
Em um contexto geral, o processo de seleção pode ser esque-
matizado como segue-se abaixo: análise curricular, testes, entrevista, e 
verificação de referências.
Análise Curricular
Corresponde a uma das primeiras fases do processo de sele-
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ção, e visa fazer uma pré-seleção dos candidatos, eliminando os que 
não tenham os pré-requisitos desejados pela organização.
Após feita uma pré-seleção, faz-se uma análise cuidadosa do 
currículo de cada candidato para que as próximas fases sejam direcio-
nadas sobre os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um.
Testes
Os testes são considerados como uma das mais importantes 
fases deste processo, já que eles definem quem serão os poucos candi-
datos que irão para a fase final da seleção, que é a entrevista. Os tipos 
de testes utilizados podem ser: conhecimentos gerais e específicos; de 
idiomas; grafológicos; testes de habilidades mentais; prova de trabalho; 
teste de honestidade e integridade; e dinâmica de grupo.
Entrevista
Embora já tenhamos apresentado que a entrevista pode ser 
considerada como uma das mais importantes etapas de um processo 
de seleção, vale falar um pouco mais. Ela tem como finalidade obter 
informações pessoais e profissionais, além de esclarecer e aprofundar 
questões contidas nos formulários preenchidos (solicitação de empre-
go) e no currículo. A entrevista constitui-se num momento adequado 
para verificar as experiências nos empregos anteriores, observar o tem-
peramento, o interesse do candidato e seus aspectos pessoais relacio-
nados com o cargo a ser preenchido, ou seja, comportamento durante 
a entrevista, higiene pessoal, vestuário, entre outros.
Segundo Dessler (2003), a entrevista é de longe o procedi-
mento mais amplamente usado no processo de seleção, pois o contato 
pessoal é uma das melhores formas de se extrair conclusões da pessoa 
que irá estar inserida no processo de trabalho da organização.
Verificação de Referências
Nesta etapa, procura-se obter informações profissionais e pes-
soais, visando comprovar a veracidade dos dados fornecidos, e apro-
fundar o nível de informações referentes ao desempenho profissional 
dos candidatos nos empregos anteriores. Podem ser levantadas atra-
vés de contato telefônico, pessoalmente ou carta de referência.
Além desses procedimentos, o candidato selecionado será 
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submetido ao exame físico, cuja finalidade é: cumprir a exigência legal; 
comprovar a sanidade física do candidato para o cargo; e comprovar o 
estado geral de saúde e eventuais doenças ou deficiências da pessoa.
O exame físico traz as seguintes vantagens para a empresa: 
prevenir ausências por doença; reduzir possibilidades de acidentes; e 
obter maiores rendimentos.
Nos níveis mais altos da organização deve-se procurar admitir 
sempre os melhores, considerando os seguintes pontos:
• Habilidades para executar – capacidade analítica, ideias, 
educação e preparo são partes importantes na formação do líder, mas é 
também muito importante sua capacidade para implantar essas ideias, 
para fazer as coisas acontecerem.
• Projeto de carreira – deve-se escolher considerando não só 
a posição que será imediatamente ocupada, mas também as perspec-
tivas de carreira.
• Orientação para a equipe – pessoas de alto nível e seguras 
admitem novas pessoas de bom nível, é essencial também saber traba-
lhar em equipe.
• Pessoas com experiências variadas tendem a ter mais proba-
bilidade de êxito (BOSSIDY, 2001 apud LACOMBE, 2005).
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Terminado o processo de seleção, a admissão do candidato esco-
lhido começa com a comunicação do resultado e o pedido de apresentação 
dos documentos exigidos pela empresa e pela legislação. A maioria das 
empresas possui um formulário próprio em que são relacionados os docu-
mentos que o novo empregado deve apresentar antes de sua admissão.
É muito importante dar uma satisfação a todos que participa-
ram do processo seletivo e não foram escolhidos, agradecer a partici-
pação e comunicar que eventualmente podem ser chamados no futuro. 
Essa comunicação é uma questão de respeito pelas pessoas o que 
também contribui para a boa imagem da organização.
É muito importante integrar o novo funcionário e para tanto 
deve ser informado a ele sobre os objetivos, as políticas, os benefícios, 
as normas, as práticas e os horários da empresa, bem como quem é 
quem, como funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que 
ADMISSÃO
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não é, que atitudes e comportamentos se esperam dele.
Muitas empresas promovem treinamento de integração que 
podem durar meses ou apenas uma conversa de alguns minutos na 
unidade de registro e cadastro de pessoal, o que vai depender do nível 
do admitido.
A socialização é outro ponto importante. Adaptá-lo aos novos 
colegas de trabalho, ao chefe, às práticas e cultura da empresa ajudam, 
dentre outras coisas, a reduzir a rotatividade de pessoal.
Na página seguinte, encontra-se um modelo de fluxograma de 
Recrutamento,Seleção e Admissão.
 
Fluxograma de Recrutamento, Seleção e Admissão
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Fonte: Lacombe (2005, p. 97-8)
 
Dentre os documentos essenciais para admissão temos:
• Proposta de Empregos; 
• Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS); 
• Cédula de Identidade - RG; 
• Título de Eleitor; 
• Certificado de Reservista ou prova de alistamento no serviço 
militar (para candidato do sexo masculino e maiores de 18 anos); 
• Cadastro de Pessoa Física (CPF); 
• Atestado Médico de Capacitação Funcional; 
• Fotografias; 
• Carteira de Habilitação Profissional expedida por órgãos de clas-
se: CRC (para admissão de contabilistas), OAB (para admissão de advo-
gados), CREA (para admissão de engenheiros e arquitetos), entre outras; 
• Certidão de Casamento (se for casado); 
• Certidão de Nascimento dos filhos menores de 14 anos ou in-
válidos de qualquer idade para os fins de pagamento do salário-família; 
• Cartão da Criança, de até 6 anos de idade, e comprovação 
semestral de frequência escolar à partir dos 7 anos de idade, para os 
fins de pagamento do salário-família;
• Documento de Cadastramento do Trabalhador no PIS (DPIS) 
ou a correspondente anotação na CTPS (para evitar novo cadastramento);
• Contribuição Sindical relativa ao exercício (se houver); 
• Atestado Liberatório para contratação de artistas (documento 
firmado pelo empregador anterior, declarando que o contrato que man-
tinha com o artista foi extinto); 
• Atestado de Antecedentes Criminais (a critério exclusivo do 
empregador); 
• Declaração requerendo ou rejeitando o vale transporte. 
Documentos que Merecem Atenção do Empregador 
Atestado de Antecedentes Criminais 
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A legalidade da exigência do Atestado de Antecedentes Crimi-
nais é discutível, uma vez que ele não figura entre os documentos de 
apresentação obrigatória e pode, ainda, gerar a presunção de tratamen-
to discriminatório. A Lei 7.115/83 estabelece que a declaração de bons 
antecedentes, firmada pelo próprio interessado e sob as penas da lei, 
presume-se verdadeira. 
Atestado de Gravidez Esterilização 
É considerado crime a exigência de teste, exame, perícia, lau-
do, atestado, declaração ou qualquer outro procedimento relativo à es-
terilização ou atestado de gravidez. 
Experiência Superior a 6 meses 
A CLT, artigo 442-A, estabelece que para fins de contratação, 
o empregador não poderá exigir do candidato a emprego comprovação 
de experiência prévia por tempo superior a 6 meses no mesmo tipo de 
atividade. 
Proibição de Retenção de Documentos 
Nenhuma pessoa física ou jurídica poderá reter qualquer do-
cumento de identificação pessoal, ainda que apresentado por fotocópia 
autenticada. Constitui contravenção penal, punível com pena de prisão 
simples de 1 a 3 meses ou multa, a retenção de qualquer documento 
(http://www.cmpcontabil.com.br/agosto2009_prat.html).
Período de Experiência
A legislação faculta aos empregadores contratar os emprega-
dos por dois períodos de experiência, com prazo total não superior a 
noventa dias. Cumpre salientar que não são três meses, mas noventa 
dias corridos. Aprovado o empregado nos períodos de experiência, o 
contrato passa a vigorar por prazo indeterminado.
A vantagem para a empresa desse período de experiência é 
que, caso o empregado não seja aprovado no prazo previsto, a incidên-
cia de encargos sociais será menor. Não caberá pagamento de aviso 
prévio, nem férias proporcionais ou décimo terceiro proporcional. Em 
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compensação, caso a empresa rescinda o contrato de experiência an-
tes do término, deverá pagar ao empregado a metade do valor que ele 
receberia até o final do prazo previsto. Assim, algumas empresas fazem 
um contrato de experiência de trinta dias, prorrogável por sessenta dias. 
Outras fazem um contrato de quarenta e cinco dias, prorrogável por 
mais 45 dias. Em qualquer caso, se o empregado não é aprovado, a 
tendência é esperar o término do contrato de experiência e não pror-
rogá-lo, só rescindindo antes do prazo em casos excepcionais. Dessa 
forma, a empresa dispõe de noventa dias para avaliar se o novo empre-
gado satisfaz às exigências da posição para a qual foi contratado.
No término da cada contrato de experiência, é feita, pela chefia 
imediata, uma avaliação do empregado. As empresas possuem formulá-
rios próprios para essa avaliação, que são enviados pela unidade de recur-
sos humanos para os chefes imediatos com certa antecedência. Como são 
dois contratos de experiência para cada novo empregado, são feitas, em 
geral, duas avaliações nesse período de noventa dias (LACOMBE, 2005).
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Um dos motivos para se realizar avaliações passa pela necessi-
dade de verificar de que forma as pessoas satisfazem ao que se espera 
delas. Quando as empresas não possuem um programa formal de avalia-
ção e precisam de uma informação sobre um empregado, procuram-na 
com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o conhecem, e as-
sim, obtém uma resposta. O empregado foi, então, avaliado, mas... terá 
sido bem avaliado? As respostas seriam confiáveis, objetivas? Estariam 
corretas? Será possível tomar decisões com base nesse tipo de avaliação?
Se não tivermos outras fontes, não teremos alternativa senão 
aceitar as informações disponíveis. A única certeza que podemos ter é 
que a avaliação não terá sido objetiva, embora nenhuma avaliação seja 
100% objetiva, havendo algum grau de subjetividade.
Aqui entra a importância de um plano formal de avaliação o 
qual deve conduzir a avaliações menos subjetivas e menos distorcidas 
AVALIAÇÃO
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do que as realizadas sem nenhuma estruturação.
A formação e manutenção de uma equipe competente e mo-
tivada é o maior ativo de uma organização, portanto, a redução das 
distorções inerentes a qualquer avaliação dará à administração informa-
ções para saber a qualidade e motivação da equipe.
Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, 
será um instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou 
não da equipe de que necessita. Além disso, o plano formal e estrutu-
rado obriga a detectar as mudanças nas pessoas e sua adequação às 
necessidades da empresa.
Como diz Lacombe (2005), a melhor maneira de reter o capital 
humano de qualidade, ao qual ele chama de “estrelas da empresa” é co-
nhecer seu pessoal melhor do que eles mesmos se conhecem e então usar 
a informação para elaborar para eles a carreira ideal. Muitos profissionais 
de talento deixam as organizações porque os administradores superiores 
não compreendem a psicologia de satisfação no trabalho. Eles partem do 
pressuposto de que as pessoas que têm bom desempenho estão neces-
sariamente satisfeitas com o trabalho. Parece lógico, mas nem sempre é 
verdadeiro. Elas continuam trabalhando na empresa se o trabalho estiver 
de acordo com os seus interesses de vida. Algumas pessoas querem di-
nheiro, outras, desafio, e outras, ainda, prestígio e uma vida confortável.
Erros e Distorções nas Avaliações
Erros e distorções comprometem os resultados e conduzem a 
decisões erradas, sendo geralmentecausadas pelo vício de avaliação. 
Os mais comuns segundo Bergamini e Beraldo (1992, p. 51-4) são os 
seguintes:
1. Subjetivismo – atribuir ao avaliado, qualidade ou defeitos do 
próprio avaliador; ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais 
que não coincidem com os valores, objetivos e interesses da organiza-
ção. Incluem-se neste erro os preconceitos em relação a etnia, idade, 
sexo, dentre outros;
2. Unilateralidade – valorizar aspectos que o avaliador julga 
importantes, mas que não o são para a empresa ou para a posição que 
o avaliado ocupa;
3. Tendência central – não assumir valores extremos por medo 
de prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos que são 
avaliados como excelentes;
4. Efeito halo – julgar todas as características como um con-
junto homogêneo, sem considerar as diferenças de cada item da ava-
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liação, isto é, todos os itens da avaliação recebem o mesmo conceito, 
correspondente à impressão geral do avaliado;
5. Falta de memória – ater-se apenas aos últimos aconteci-
mentos, omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período 
de avaliação, também denominado recenticidade;
6. Supervalorização da avaliação – acreditar que um instru-
mento de avaliação corrija os defeitos das pessoas. A avaliação é uma 
ferramenta, isto é, um método para se obter resultados ou informações 
para subsidiar decisões sobre as pessoas. A correção só ocorre com 
ações executivas;
7. Desvalorização da avaliação – acreditar que a avaliação não 
contribua em nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Um 
bom sistema de informações sobre pessoas pode ser muito útil se for 
bem usado;
8. Falta de técnica – desconhecimento das técnicas de avalia-
ção, julgando apenas por meio do bom senso e considerando importantes 
informações irrelevantes. Boa parte dos avaliadores não é formada em 
administração e nem recebeu treinamento para saber como deve avaliar;
9. Força do hábito – insensibilidade para apontar variações no 
avaliado como relação a ele mesmo em períodos anteriores. As pessoas 
que são rotuladas como boas os más tendem a se comportar de forma a 
justificar o rótulo que receberam. Deve-se evitar rotular qualquer pessoa;
10. Posições contrárias – interpretações errôneas da finalida-
de da avaliação. A avaliação pode ter como objetivo melhorar o de-
sempenho na atual função, ou fornecer informações para decisões da 
administração em relação ao avaliado. É preciso que o avaliador saiba 
exatamente a finalidade da avaliação que está fazendo.
Características e Finalidades de um Sistema de Avaliação
Um bom sistema de avaliação deve ser:
• Confiável e válido – baseado em resultados obtidos;
• Relacionado ao trabalho – considerar o que é relevante para 
o trabalho;
• Padronizado – permitir comparações entre as avaliações;
• Prático – simples de ser executado.
Existem duas finalidades principais em qualquer plano de ava-
liação de recursos humanos:
a. Melhorar o desempenho da pessoa na posição atual;
b. Proporcionar informações ao pessoal da administração superior 
para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento dessa pessoa.
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Esse plano de avaliação não tem vínculo com o plano de cargos 
e salários. Este último destina-se a obter uma boa administração sala-
rial, com o fim de atrair, reter e motivar as pessoas; de obter coerência 
interna entre os salários e coerência externa com o mercado. O plano 
de avaliação de recursos humanos destina-se a avaliar o desempenho 
das pessoas para subsidiar decisões administrativas ou o potencial e as 
qualificações das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, 
treinamentos, reposicionamentos, demissões e encarreiramento.
Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a 
primeira decisão a ser tomada é a finalidade do plano, será preciso priori-
zar os objetivos, porque um plano cujo objetivo é melhorar o desempenho 
do empregado na posição atual, dificilmente será bom para proporcionar 
informações para decisões sobre o seu aproveitamento e encarreiramen-
to e vice-versa. O plano deverá ser montado tendo em vista o seu objetivo 
principal e poderá proporcionar subsídios para a outra finalidade, mas 
certamente não será ótimo para o objetivo secundário.
A Avaliação para o Funcionário
Todo funcionário espera que a empresa, representada por seu 
gerente, se reúna com ele, num determinado dia durante o ano, e faça 
um balanço de seu desempenho durante o período.
O funcionário tem interesse em saber como tem sido sua atua-
ção, seu desempenho e sua contribuição, e o gerente não pode deixar 
de fazer isso. De preferência, a avaliação deve ser feita na data de ani-
versário no cargo atual do funcionário.
A avaliação de desempenho é o momento esperado pelo fun-
cionário para que alguém fale de seu desempenho. Assim, o gerente 
deve citar as realizações e pontos positivos, mas também precisa esta-
belecer desafios e identificar pontos a melhorar.
Certamente, o funcionário se sentirá mais confiante e motivado.
O desempenho do funcionário no trabalho deve ser acompa-
nhado e avaliado, periodicamente. A empresa acompanha e registra 
como ele tem se saído em suas tarefas. Ao receber informações sobre 
a sua atuação, o funcionário pode efetuar as correções em seu desem-
penho e, consequentemente, crescer no ambiente da organização.
Premissas
Estas são as premissas de um programa “avaliação de desem-
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penho”:
• Medir o desempenho real, e garantir que haja clareza quanto 
ao papel e responsabilidades do funcionário;
• A empresa precisa estabelecer uma relação entre a avaliação 
de desempenho efetuada e o reconhecimento funcional ou salarial con-
cedido. Assim, estabelece uma conexão, por exemplo, entre a promoção 
concedida e a avaliação de desempenho feita a respeito do funcionário;
• É necessário apoio integral da Direção da empresa;
• Tem de haver possibilidade de elevar o moral interno e melho-
rar os resultados da organização.
Passo a Passo
Estes são os passos para a elaboração de um programa de 
avaliação de desempenho:
• Ter sempre em mente os negócios da empresa;
• Definir e conciliar as tarefas-chave: os objetivos, as priorida-
des e os critérios de avaliação;
• Estabelecer uma data para a avaliação e preparar o local da 
reunião;
• Realizar a avaliação e agir, utilizando os instrumentos de re-
cursos humanos – salário, treinamento, demissão, transferência, obje-
tivo, entre outros; 
Os objetivos têm de ser específicos, quanto a produtos, pla-
nos e projetos. Também devem ser objetivos realistas, alcançáveis e 
mensuráveis. E devemos enfocar os resultados realmente importantes, 
evitando a rotina.
Além disso, o crescimento para o indivíduo deve ser um desa-
fio permanente.
Quanto aos objetivos, o que deve ser avaliado?
• O atual desempenho, e não o potencial.
• Resultados de um período, e não somente eventos recentes.
• Resultados alcançados, e não conhecimentos e habilidades.
• Resultados alcançados, e não progressos.
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Tão importante quanto a admissão de funcionários é o seu desli-
gamento, a percepção de que chegou o momento de demitir, pois as em-
presas não podem conviver muito tempo com pessoas que produzem pou-
co, sendo este um dos erros mais frequentes das organizações. Quanto 
mais tempo deixar na empresa uma pessoa que não produza acaba se 
tornando um elemento negativo que cria problemaspara a empresa.
Aqui caímos mais uma vez na importância das pessoas para as 
empresas e concordamos, mesmo que seja uma colocação simplista, que 
o êxito de uma empresa depende de quem é admitido e de quem é demi-
tido. Não só ter as pessoas certas, mas ter as pessoas certas nos lugares 
certos é muito importante para a sobrevida e sucesso da organização.
Entretanto, a maneira como as demissões são decididas e comu-
nicadas afeta o moral e a motivação dos que ficam, tanto quanto as deci-
sões e a forma de comunicação sobre os admitidos (LACOMBE, 2005).
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Nada de mentiras ou de omissões para nenhuma das partes 
é importante, porque não há dúvidas de que a verdade sempre aflora. 
A demissão de bons empregados é uma das tarefas mais ingratas dos 
administradores, especialmente quando se trata de um bom empregado 
que é demitido por motivos fora do seu controle.
Segundo Dessler (2003), a demissão é um processo traumáti-
co não só para quem é demitido, mas também, em muitos casos, para 
aquele que toma a decisão de demitir e a melhor maneira de lidar com 
uma demissão é procurar evitá-la. Muitas demissões começam com 
más contratações ou com promoções indevidas.
A demissão de um funcionário não deve ficar ao arbítrio de 
uma só pessoa. Embora o chefe imediato tenha uma parcela importante 
nesse processo decisório, outras pessoas devem ser ouvidas e mesmo 
participar da decisão (LACOMBE, 2005; RIBEIRO, 2006).
Sempre que uma empresa demite um empregado dedicado e 
leal, que está sendo dispensado por motivos alheios ao seu desem-
penho, deve-se considerar uma das suas preocupações prioritárias os 
reflexos que essa decisão terá sobre os demais empregados que conti-
nuarão na empresa.
É preciso agir com educação e respeito ao informar um empre-
gado sobre seu baixo desempenho ou sobre sua conduta incompatível 
com as normas da empresa.
Nunca use de ameaças, evitando a todo custo expor a situação 
desse empregado aos demais funcionários. A finalidade de informá-lo 
sobre seu desempenho insuficiente ou conduta inadequada não é pro-
vocar sua humilhação, mas sim, dar oportunidade para que ele melhore 
e reverta esta situação.
Vale lembrar que ameaças ou humilhação do empregado são 
consideradas assédio moral pela Justiça do Trabalho, dando direito ao 
empregado receber reparação pelos danos sofridos.
Outra dica importante é evitar divulgar para outros empregados 
ou terceiros (fornecedores ou clientes) da empresa a intenção de demitir 
um determinado empregado. Isto serve apenas para criar um ambiente 
de trabalho negativo, o que compromete a motivação e os resultados 
de todos os seus empregados (HERMANSON, 2010). As demissões 
tendem a causar grande impacto na autoestima e na segurança das 
pessoas. Com frequência, é uma experiência traumatizante.
As demissões de pessoal sempre serão as decisões mais difí-
ceis com que se defronta o líder, portanto, quando um bom empregado é 
demitido e a empresa não contrata uma recolocação, deve, pelo menos, 
preparar uma carta de recomendação que lhe facilite encontrar um novo 
emprego. Não se pode dar carta de recomendação a quem não teve 
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bom desempenho, pois a empresa está empenhando seu nome diante 
de outra, mas deve ser oferecida aos que o tiveram, dizendo sempre a 
verdade e salientando os aspectos positivos (LACOMBE, 2005).
No quadro abaixo apresentamos uma comparação dos prejuízos 
causados pela demissão tanto para empregados quanto para empresa.
Fonte: Ribeiro (2006)
Ribeiro (2006) aponta alguns princípios a serem obedecidos 
por ocasião do desligamento de funcionários:
• A demissão deve ser tratada caso a caso. No momento da 
dispensa, deve-se verificar a situação pessoal de cada um, a fim de 
evitar situações não humanitárias. Uma demissão pode desestruturar a 
pessoa, inviabilizando sua recolocação;
• O demitido deve ter a oportunidade de falar. É um impulso 
natural querer desabafar, extravasar. A disposição para escutar, ouvir 
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queixas, dar explicações, para consolar e estimular a pessoa, é uma 
demonstração de consideração.
No tópico Legislação trabalhista, falaremos sobre as implica-
ções das demissões.
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Segundo Ribeiro (2006), no Brasil, costuma-se dizer que o sa-
lário é baixo, mas a mão-de-obra é cara porque o trabalho é onerado 
com impostos e taxas que fazem a despesa aumentar significativamen-
te. Em geral, para cada um real pago de salário, a empresa ainda arca 
com um real de encargos ou benefícios, portanto, não é de se estranhar 
que nos momentos de crise, quando se pensa em reduzir custos, a pri-
meira coisa a fazer é demitir pessoal.
Encargo
O encargo é uma obrigação ou responsabilidade de certo peso, 
representado por um imposto ou tributo.
Para a empresa, o encargo deve ser pago sem discussão. Com 
LEGISLAÇÃO TRABALHISTA E
PREVIDENCIÁRIA
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relação ao salário, porém, tudo pode ser discutido.
Se a reforma da legislação trabalhista eliminasse alguns encar-
gos, isso não reduziria necessariamente o custo da mão-de-obra, pois 
os trabalhadores iriam reivindicar tais valores na negociação salarial 
(RIBEIRO, 2006).
Salários e Encargos
No Brasil, ao se falar em salários, obrigatoriamente temos de falar 
também em encargos, pois ao pagar os salários as empresas assumem, 
automaticamente, o compromisso de calcular e recolher para o Estado os 
chamados encargos sociais. Com relação a alguns encargos, como, por 
exemplo, a Previdência Social, reconhece-se sua importância e sua valida-
de e não se discute. Mas existem alguns encargos, a exemplo do conheci-
do “Sistema S” (SENAI, SENAC, SESI, SESC) que se discute se deveriam 
ou não ser eliminados. A existência dos encargos, embora necessária, aca-
ba onerando a folha de salários e contribuindo para o desemprego ou para 
a redução dos salários nominais, conforme a ilustração abaixo:
Fonte: Ribeiro (2006, p. 226)
Quando a demissão ocorre de maneira tranquila e o empre-
gado demitido é atendido com respeito pela empresa, dificilmente irá 
mover ações trabalhistas contra a organização.
Antes de falarmos especificamente das implicações da legisla-
ção, lembramos que:
• O demitido deve ser incentivado a dar continuidade à sua car-
reira. Os sentimentos de dever e de fidelidade para com a empresa, e 
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o conforto de um emprego seguro atrapalham a procura espontânea de 
um novo emprego. Quando o indivíduo é demitido, ele se sente perdido, 
não consegue resolver seu problema, tendo necessidade de orientação 
sobre que rumo tomar – e como fazê-lo;
• Os demais funcionários devem ser comunicados. A demissão de 
um empregado é sempre uma ameaça para todos os outros, pois reaviva 
a ideia de que nenhum funcionário é intocável.Os que decidem as demis-
sões também precisam se preocupar com as repercussões internas;
• Conforme o caso, o público externo também deve ser comu-
nicado. Às vezes, há necessidade de comunicação às outras empresas, 
aos órgãos públicos, à comunidade, à imprensa, entre outros, que, de 
alguma forma, podem ser afetados. Dispensas não esclarecidas costu-
mam gerar boatos, reações, protestos, pressões, e devem ser avaliados 
com muito cuidado.
• A demissão é um processo tão caro quanto recrutar e sele-
cionar. Desse modo, antes de optar pela dispensa de um funcionário, 
devem ser esgotadas todas as opções possíveis para a superação do 
problema, tais como:
- Avaliar novas oportunidades internas;
- Dar nova chance para o funcionário que cometeu algum erro, 
ajudando-o a se recuperar;
- Realizar uma reunião para avaliação de desempenho, a fim 
de dar informações sobre o desempenho do empregado a ser demitido;
- Estimular o funcionário e cobrar esse desafio.
Quando acontece a demissão, a organização deve fazer os 
pagamentos exigidos por lei ou convenções, quais sejam:
• Aviso prévio.
• Férias vencidas e proporcionais.
• 13º salário.
• Saldo de salários.
• Multa do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço) so-
bre o total depositado durante o vínculo do funcionário com a companhia.
• Adicionais.
• Itens específicos de acordo laboral.
• Outros pagamentos legalmente exigidos.
Outras verbas:
- FGTS – receber o total dos depósitos.
- PIS – se aposentado, efetuar o saque das cotas.
- Salário-desemprego.
A critério da organização, poderão ser efetuado verbas extras, 
tais como:
- Pagamento de gratificação ou indenização, de acordo com o 
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tempo de serviço;
- Extensão de cobertura da assistência médica por determina-
do período ou até o funcionário conseguir um novo emprego;
- Contratação da empresa para recolocação de gerentes;
- Pagamento de contribuição previdenciária, por determinado 
prazo, sob a forma de carnê de autônomo, para os empregados que es-
tejam próximos da aposentadoria. A contribuição pode ser expressa em 
quantidades de salários mínimos, calculada com base no salário míni-
mo em vigor do momento da demissão do empregado (RIBEIRO, 2006).
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) tem 754 artigos 
e mais de 1500 parágrafos. As duas principais leis sobre Previdência 
Social possuem, juntas, mais de 260 artigos, com 500 parágrafos. Há 
também, 4 leis complementares, 223 leis ordinárias, 14 decretos-leis 
ainda em vigor, e 96 decretos e mais:
• 19 Portarias do Ministério da Previdência Social;
• 8 Instruções Normativas do Ministério da Previdência Social;
• 103 Portarias do Ministério do Trabalho;
• 16 Instruções Normativas do Ministério do Trabalho;
• 6 Normas de Serviço do Ministério do Trabalho;
• 34 Tratados internacionais assinados pelo Brasil na OIT;
• 3 Medidas Provisórias;
• 332 Súmulas (ou enunciados) do TST (Tribunal Superior do 
Trabalho);
• 75 Súmulas do STF (Supremo Tribunal Federal);
• 63 Dispositivos (artigos, parágrafos, alíneas) na Constituição 
Federal de 1988, que afetam direta ou indiretamente a relação patrão/
empregado (quase do teor da Constituição Federal afeta a relação de 
trabalho, seja dispondo sobre contrato de trabalho, sobre sindicato, so-
bre direitos sociais, sobre greve, entre outros);
• 16 Regulamentos internos de Tribunais Regionais do Traba-
lho (mais de 1.000 artigos);
• 1 Regulamento do TST (123 artigos);
• 6 Resoluções do TST; 
• 3 Instruções Normativas do TST. 
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Embora a Revolução Industrial tenha nos mostrado a força das 
máquinas e a nova era da informação e comunicação nos mostre o po-
der das tecnologias da informática, sabemos que o capital humano é o 
maior bem que uma organização possui.
As organizações são constituídas, a priori, por pessoas e de-
pendem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E 
para as pessoas, as organizações constituem meio através do qual elas 
podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de 
tempo, de esforço e de conflito (CHIAVENATO, 2004, p. 5-6).
Não há como negar que a satisfação do funcionário leva a um 
aumento de produtividade em qualquer tipo de organização que esteja 
atuando no mercado globalizado deste início de século XXI, bem como 
os índices de turnover, que significa uma alta rotatividade ou giro de 
entrada e saída de funcionários no trabalho, e absenteísmo (ausências 
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injustificadas no trabalho), são fatores que contribuem negativamente 
para o sucesso da empresa.
Em relação à rotatividade de pessoal, esta onera a empresa 
porque a cada saída, segue-se a admissão de outro funcionário, levan-
do a um alto custo de mão-de-obra e o absenteísmo, por conseguinte, 
reduz o tempo de trabalho, uma vez que acontecem muitas faltas injusti-
ficadas ou que poderiam ser prevenidas, diminuindo, consequentemen-
te, a produtividade da organização.
Chiavenato (1995) define rotatividade de recursos humanos 
como a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou 
seja, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é defi-
nido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.
O mesmo autor expõe as situações de rotatividade e absen-
teísmo como um problema que muito preocupa os executivos uma vez 
que, os desligamentos de pessoal precisam ser compensados com no-
vas admissões para manter o nível de recursos humanos em propor-
ções adequadas para a operação do sistema.
Quanto ao absenteísmo, Ribeiro (2006) explica que existem 
as faltas consideradas legais e previstas na legislação, tais como fale-
cimento de cônjuge, doação de sangue. Existem ainda as faltas volun-
tárias, injustificadas, e, portanto, possíveis de serem descontadas, as 
quais acabam por ser permitidas com um limite estipulado mensalmen-
te, como por exemplo, levar um filho ao médico, problemas de transpor-
te e existem as faltas por doenças, protegidas por lei, mediante apre-
sentação de atestado médico.
Entretanto, as faltas no trabalho acabam trazendo despesas 
para a organização. É relevante que a organização desenvolva uma 
planilha para apurar os custos, não só com relação aos funcionários 
faltosos, mas também com relação aos gastos de substituição e aos 
encargos sociais incorridos (RIBEIRO, 2006, p. 242).
Rotatividade
Rotatividade de recursos humanos é um termo usado para de-
finir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, ou 
seja, é o volume de pessoas que ingressam e saem de uma organização.
Essa rotatividade pode acontecer positiva ou negativamente, 
ou seja, por exemplo, pode decorrer da insatisfação do funcionário. 
Desse modo, existem algumas ferramentas úteis que a administração 
de pessoal pode utilizar para conduzir um programa de satisfação do 
cliente e de produtividade da empresa.
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A primeira ferramenta seria o índice de rotatividade de pessoal 
(turnover), que mede o giro de entradas e saídas de pessoal. A segunda 
é o índice de absenteísmo (ausências no trabalho) que mede a diminui-
ção da carga total de horas de trabalho.
Segundo Chiavenato (1995, p. 159) a organização, de um lado, 
“importa” recursos e energia do ambiente externo, na forma