Administracao-de-recursos-humanos

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Administração de 
Recursos Humanos 
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SUMÁRIO 
 
1. Conceitos iniciais sobre Administração de Recursos Humanos ................................ 3 
1.1. Histórico .................................................................................................................. 3 
1.2.Definição .................................................................................................................. 6 
2. Departamento Pessoal .............................................................................................. 8 
2.1. O que é e suas atribuições ..................................................................................... 8 
2.2. Gestão de Pessoas ................................................................................................. 9 
2.3. Centralização ou Descentralização ....................................................................... 10 
3. Desenho de Cargos ..................................................................................................12 
3.1. Conceitos e aplicabilidade .....................................................................................12 
3.2. Modelo clássico ou tradicional ........................................................................ 14 
3.3. Modelo humanístico ....................................................................................... 15 
3.4. Modelo contingencial ...................................................................................... 15 
4. Recrutamento .................................................................................................... 17 
4.1. Mercado de Trabalho versus Mercado de Recursos Humanos ..................... 17 
4.2. Tipos de Recrutamento .................................................................................. 17 
4.3. Fontes de Recrutamento ...................................................................................... 20 
5. Seleção .................................................................................................................... 23 
6. Contratações e demissões ....................................................................................... 25 
6.1. O processo de admissão de empregados ............................................................ 25 
6.2. Contrato de trabalho ............................................................................................. 26 
6.3. Demissões ............................................................................................................. 28 
7. Salário, benefícios sociais e folha de pagamento .................................................... 30 
7.1. Remuneração ........................................................................................................ 30 
7.2. Benefícios sociais .................................................................................................. 30 
7.3. Folha de Pagamento ............................................................................................. 31 
8. Programa de Gestão de Cargos e Salários .............................................................. 33 
9. Treinamento e desenvolvimento .............................................................................. 34 
9.1. Treinamento .......................................................................................................... 34 
9.2. Desenvolvimento pessoal e organizacional .......................................................... 35 
3 
 
10. Mantendo as pessoas ............................................................................................ 37 
11. Avaliação do Desempenho .................................................................................... 39 
Conclusão .................................................................................................................... 40 
Referências Bibliográficas ............................................................................................ 41 
 
 
 
 
 
4 
 
1. Conceitos iniciais sobre Administração de Recursos Humanos 
1.1. Histórico 
O setor de Recursos Humanos (RH) tem sido o responsável pela excelência 
das grandes empresas. Como está diretamente ligado as pessoas, é necessário 
que suas ações gerem resultados diretos a todos os membros que compõem 
uma determinada organização. 
De modo geral, podemos dizer que a evolução do departamento de RH no 
mundo se deu da seguinte forma: 
Final da Revolução Industrial até 1939: Antes da Revolução Industrial, a 
produção toda era artesanal. Deste modo, os indivíduos que agora estavam 
aglomerados dentro de um único espaço e contexto específico, sendo geridos 
por apenas uma pessoa, tendo a oportunidade de surgirem iniciativas como a 
Gestão de Pessoas (ainda não com este nome). Aqui houve o surgimento dos 
primeiros departamentos pessoais, que tinham como objetivo centralizar e 
padronizar atividades como contratação, registro e pagamento dos funcionários, 
além das ocorrências de algumas iniciativas voltadas ao bem-estar dos 
funcionários, como centro médico e salas de refeição. 
• New Deal (1933 e 1937): quando o plano governamental é instalado nos EUA 
e o governo começa a intervir na economia, tem-se preocupação com 
aumento de salários e o surgimento das primeiras organizações de 
sindicatos. Assim, o departamento pessoal ganha força como uma forma de 
intermediar e negociar com os sindicatos. 
• Primeira Guerra Mundial (1939): é nesse momento que o departamento 
pessoal perde força e confiança. Por causa da alta demanda de recrutamento 
de soldados para a guerra, este departamento começou a ser visto como um 
modo de manipular os indivíduos. 
Entre os anos de 1939 e 1985, o departamento pessoal começou a resgatar 
seu prestígio e expandir cada vez mais, chegando no patamar que está 
atualmente. 
Além disso, também é possível dividir em três grandes eras: 
1. Industrialização Clássica: entre 1900 a 1950 
2. Industrialização: entre 1950 a 1990 
3. Informação: após 1990 – é nesta Era que estamos atualmente, o que 
abre um leque de novos conceitos e visões que serão abrangidos mais para 
frente do curso. 
Entretanto, no Brasil a evolução se deu de forma mais lenta. O país começou 
sua história de administração de recursos humanos com a escravidão, eliminada 
apenas em 1888. Desde então, a evolução da área seguiu os passos que podem 
ser vistos na história mundial, mas sempre com atraso. Tonelli, Lacombe e 
5 
 
Caldas (2002) dividem o desenvolvimento de recursos humanos no Brasil e no 
mundo em quatro períodos: 
1) Do final do século XIX até a Primeira Guerra Mundial – Ao passo que o 
hemisfério Norte já se encontrava em processo de industrialização, a economia 
do Brasil era essencialmente agrícola, o que consequentemente reproduzia um 
modo de trabalho muito semelhante ao escravismo. No entanto, possuíam em 
comum o descaso com os recursos humanos. 
A concentração das pessoas se dava no meio rural, iniciando processos 
imigratórios que possibilitavam averiguar o surgimento das primeiras 
manufaturas e obras de infraestrutura. 
2) O período entre as duas guerras mundiais – em 1929, com a quebra da 
bolsa de Nova York, teve-se a detonada da crise do café, fazendo com que o 
capital migre do campo para a cidade, impulsionando a industrialização no eixo 
Rio-São Paulo. Aqui, as relações de trabalho são paternalistas e ainda muito 
influenciadas pela escravidão. 
 Por outro lado, a necessidade de formar mão de obra especializada começa 
a se tornar evidente. Deste modo, no Brasil começam a surgir os departamentos 
de pessoal têm papel limitado e bastante burocrático sendo responsável pela 
remuneração e demissão dos funcionários, bem como responsabilidades legais. 
Assim, tinham como função cumprir as exigências das leis trabalhistas que vêm 
sendo promulgadas e que, em 1º de maio de 1943, são reunidas na 
Consolidação das leis do trabalho – CLT. 
3) Da Segunda Guerra Mundial até os anos 1980 – períodocaracterizado pela 
instalação de multinacionais no país, crescimento das empresas privadas 
nacionais e por uma acelerada urbanização. A indústria brasileira emerge tendo 
como base o paradigma norte-americano em tudo, inclusive, o modelo de gestão 
taylorista-fordista, que seria um modo de organização do trabalho caracterizado 
pela padronização de movimentos, controle rígido do tempo e especialização 
externa, a ponto de cada funcionário conhecer apenas a sua etapa na produção 
de um bem. 
Aqui, os departamentos pessoais tinham como objetivo cumprir a legislação 
trabalhista, sendo as demais práticas de recursos humanos exercidas de modo 
informal ou incipiente. Especialmente na era pós-JK, tem-se o surgimento de 
experiências isoladas em RH, derivada ou copiada de empresas multinacionais 
que se instalaram no país. 
4) De 1990 até hoje – a economia, em 1990, colocou o empresariado brasileiro 
frente a frente com a concorrência do mundo todo. A única saída era modernizar, 
reduzindo custos e melhorando a qualidade dos produtos. Essa pressão gerada 
pela concorrência deu um bom impulso à área de recursos humanos no país. 
6 
 
Hoje há grande ênfase no papel estratégico dos recursos humanos e na 
importância de práticas como treinamento e desenvolvimento. 
 Pode-se dividir a área de Recursos Humanos em três saltos gradativos, 
ilustrados abaixo. No entanto, hoje ainda é usado o termo Administração de 
Recursos Humanos por alguns locais, de uma forma mais abrangente, sendo o 
órgão de uma empresa que lida com os funcionários, podendo ser subdivida em 
departamentos, sendo modernamente denominado “Gestão de Talentos”. A 
mudança do nome acompanha a evolução do pensamento do setor, visando 
sempre os interesses dos funcionários, para que uma vez satisfeitos sejam mais 
produtivos e gerem mais resultados para a organização. 
 
 
Assim, atualmente podemos perceber a seguinte mudança em sua 
formatação no que se refere a grandes empresas: antes os departamentos 
lidavam com a organização toda. Hoje em dia, cada área da firma possui uma 
equipe multifuncional que lida com cada um dos departamentos sem se 
subdividir. No entanto, como as funções dos departamentos continuam sendo 
realizadas (agora por uma equipe), neste curso abordaremos e explicaremos 
cada um deles. 
 
7 
 
1.2. Definição 
A Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e 
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial 
relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, 
seleção e treinamento dos funcionários, por exemplo. Logo, a ARH é a área da 
administração, na qual estão os profissionais de RH, que cuida do suprimento, 
manutenção e desenvolvimento de todos os recursos humanos da empresa, 
onde envolvem atividades de atrair, manter e desenvolver pessoas dentro de 
uma organização. 
O principal objetivo é saber unir, da melhor maneira, os interesses da 
empresa e do funcionário. Toda organização possui seus objetivos, sendo que 
quem os alcança são seus respectivos empregados. Deste modo, para que isso 
aconteça, é essencial que a satisfação pessoal de cada indivíduo seja obtida, 
para que assim sejam motivados a cumprir com suas devidas metas, 
aumentando sua produtividade no ambiente de trabalho. 
A ARH, por sua vez, permitiu que houvesse abertura para um novo conceito: 
gestão de pessoas. Isso permite que os funcionários deixem de ser vistos como 
apenas recursos e sim como seres dotados de inteligência, personalidade, 
conhecimento, habilidades, aspirações e percepções únicas, sendo verdadeiros 
parceiros da organização para a qual trabalham. 
Quando as pessoas são vistas apenas como recursos, os empregados ficam 
isolados em seus respectivos cargos. Isso dificulta que sejam motivados para 
cumprirem suas tarefas. Por outro lado, ao serem vistos como parceiras, o 
trabalho em equipe acaba aumentando a produtividade de uma empresa, 
justamente por serem mais motivadas, uma vez que, se houver uma falha, a 
culpa é do coletivo, assim como os ganhos, gerando comprometimento por parte 
de todos os envolvidos. 
 
 
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Para que isso tudo seja possível, existem três pilares nos quais a 
administração de recursos humanos se baseia, sendo eles: 
1. Objetivos – são o norte da empresa, não devem ser confundidos com as 
metas, que não são mais do que números a serem alcançados em curto prazo 
com as cotas de produção, o número de venda, as novas adesões. São os 
rendimentos pretendidos em um determinado prazo, são a aquisição relevante 
de bens duráveis e imóveis. 
2. Recursos – se refere aos fatores de produção disponíveis: mão de obra, local, 
matéria-prima, capacidade de gerenciamento e capital financeiro, entre outros. 
3. Decisão – por sua vez dividida em quatro partes: 
• Concepção – é o conhecimento. Saber como funcionam todos os níveis 
hierárquicos de processo de produção e a tecnologia aplicada na execução de 
cada tarefa é fundamental para uma boa administração. Com a falta de 
conhecimento o empreendimento está fadado à falência. 
• Percepção – aprender a perceber como se comporta a empresa, o mercado, 
os funcionários e os clientes é uma das melhores ferramentas de administração. 
Nesse sentido, não só deveremos atentar para os aspectos técnicos 
relacionados à empresa, mas também aos emocionais ligados às pessoas. 
• Cenário – é preciso avaliar o entorno. No mundo empresarial não podemos 
está à deriva de surpresas indesejadas. Temos que calcular muito bem cada 
passo que vamos dar. Sabemos que não é possível eliminar todos os riscos, mas 
conhecendo o cenário que nos rodeia, poderemos pelo menos minimizá-los. 
• Decisão – com todos os conceitos anteriores rigorosamente observados, é o 
momento de tomar a decisão. Contagiar a equipe e quantificar custos e prazos. 
 
 
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2. Departamento Pessoal 
 
2.1. O que é e suas atribuições 
Departamento pessoal (DP) é conhecido por ser um subsistema que tem por 
objetivo efetivar todos os registros legais e necessários para a administração 
burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem 
a relação Capital e Trabalho. É importante lembrar que as responsabilidades 
deste departamento deram origem a atual Gestão de Pessoas (GP), conceito 
que surgiu após 1990 (durante a Era da Informação), que iremos explorar neste 
curso. 
Para a Society for Human Resource Management (SHRM), as especialidades 
da área de ARH são as seguintes: 
1. Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, 
analisar, descrever, desenhar e ampliar cargos, promoções e transferências. O 
recrutamento e seleção se baseia na busca de pessoas, tanto dentro quanto fora 
da organização para ocupar esses cargos. Primeiro delimita-se aqueles que são 
aptos para realizarem as tarefas que são exigidas pelo seu cargo, selecionando 
aquele que, teoricamente, será o mais apto. Já o desenho de cargos é a forma 
como o empregador decide que funções são necessárias para alcançar os 
objetivos de sua organização, e os pré-requisitos necessários para que as 
pessoas possam ocupar os cargos que foram desenhados. Por sua vez, é o 
responsável por guiar alguns processos dentro das responsabilidades da área. 
2. Manutenção de pessoal: aconselhamento, avaliação de desempenho, 
cálculo de rotatividade, saúde e prevenção de acidentes, benefícios e serviços 
aos funcionários. 
3. Relações no trabalho: relações com empregados, relações sindicais, greves, 
negociações coletivas, contratos coletivos ou individuais e acordos mútuos. Uma 
boa qualidade de vida dentro do trabalho deve ser boa o suficiente para deixar 
as pessoas dentro daquele ambiente felizes e, assim, produtivas 
4. Treinamento e desenvolvimento: treinamento no cargo, treinamento e 
desenvolvimento de gerentes e executivos. Os funcionários precisam disso para 
que possam exercer melhor suas respectivas funções e desenvolver habilidades, 
ou ainda ser promovido. 
5. Remuneração: pesquisas salariais,planos de incentivos, participação nos 
lucros, aquisição de ações, enriquecimento de cargos e salários. 
6. Comunicações internas: revista interna (house organ), manual de 
empregados, controle de ruídos, pesquisas de atitude e clima organizacionais. 
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7. Organização: desenho da estrutural organizacional, planejamento e 
avaliação, inovação, abordagens para reduzir conflito e superar resistências às 
mudanças. 
8. Administração: alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritário, 
consultivo, participativo e de autoadministração) e assistência à mudança. 
9. Políticas e planejamento de pessoal: definição de objetivos organizacionais, 
políticas e estratégias, identificar, traduzir e cumprir políticas de RH e 
planejamento de RH. 
10. Auditoria e pesquisa: relatórios gerenciais, avaliação de políticas e 
programas, estudos de inovação e análises de custos e benefícios. 
 
2.2. Gestão de Pessoas 
Antes de tudo devemos contextualizar o seguinte: o termo Gestão de 
Pessoas (GP) pertence a Era da Informação (após 1990), antes suas funções 
eram abordadas como ARH, termo que hoje abrange toda a área de Recursos 
Humanos nas empresas, é como se a GP fosse uma subdivisão dela. 
Dentro da área de GP existe o princípio básico que é reconhecido por todos: 
gerir as pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Além 
disso, é importante que fique claro que esta é uma tarefa indelegável do líder ou 
executivo de uma empresa. Este, por sua vez, deve gerir pessoas, lidando 
diretamente com seus subordinados, tomando decisões sobre eles e definindo 
seus objetivos individuais ou coletivos, bem como seus padrões de desempenho, 
dentre outras que citamos no item anterior. 
Para que isso seja possível, é necessário que o executivo receba uma 
assessoria e consultoria do órgão de GP. Isso ocorre quando o órgão cede meios 
e serviços de apoio, além de políticas e procedimentos adotados pela 
organização. Tal forma de condução, denominamos de responsabilidade de 
linha, na qual o presidente de uma empresa possui subordinados que respondem 
diretamente a ele, por sua vez, este último também possui subordinados que 
respondem a ele, e assim por diante, criando uma linha de responsabilidades 
que no fim será gerida pelo chefe, no entanto com auxílio de seus funcionários. 
Quando parar para analisar, as tarefas de GP mudaram com os tempos. 
Hoje, elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos que cuidam 
das pessoas. De um lado, executivos de GP, atuando como consultores internos, 
e de outro, executivos de linha (diretores, gerentes, executivos, supervisores, 
etc.) que por sua vez envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem 
responsáveis pela condução eficaz de seus subordinados. 
Os executivos de linha utilizam um tempo considerável na GP, em reuniões, 
conversas individuais ou grupais, telefonemas, e-mails, solução de problemas e 
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definição de planos futuros. Todo executivo é responsável se a produção cai ou 
se a máquina falha e prejudica a produção. Igualmente, ele deve cuidar do 
treinamento, do desempenho e da satisfação de sua equipe de subordinados. 
Dessa forma, cada executivo é responsável pela gestão de pessoas ou 
equipes, ao passo que os profissionais de GP são responsáveis pela consultoria 
e apoio aos executivos, e as pessoas são responsáveis pelo alcance dos 
objetivos e autogerenciamento de sua carreira. 
Atualmente, a questão estratégica mais utilizadas pelas empresas para obter 
sucesso e resultados favoráveis é gerenciar não somente seus funcionários, mas 
também suas respectivas competências humanas. Sendo assim, é uma 
atividade de tal importância, que não poderia ficar restrita apenas a um único 
órgão da empresa, pensamento que deu abertura para que as atividades do DP 
pudessem partir para um processo de descentralização, ou seja, distribuição 
dessas funções de modo que elas pudessem ser melhor conduzidas e 
administradas, recebendo o devido cuidado e atenção que merecem. 
 
2.3. Centralização ou Descentralização 
Por esses e tantos outros motivos, mão é mais possível que apenas uma 
única área da empresa consiga centralizar a gestão do universo de 
competências e talentos encontrados dentro de uma organização. Antigamente, 
quem fazia isso era a área de ARH, mas com a constante evolução que o mundo 
atual oferece, o maior desafio aqui é saber quando as atividades do 
departamento pessoal (ou GP) devem ser descentralizadas ou centralizadas, 
sendo que cada uma destas opções oferece sua gama de vantagens e 
desvantagens. 
A versão monopolizada das ações da GP era mais presente antigamente, 
mas pode ainda ser encontrada em empresas de pequeno porte nos dias de 
hoje. Como vantagens desse modelo podemos abordar o fato de que reúne 
especialistas de RH em um único órgão. Além disso, é capaz de incentivar a 
especialização, proporcionar elevada integração intradepartamental, sendo que 
a área de ARH é delimitada e autônoma. Ao focalizar a função de RH, faz com 
que suas tarefas e atividades sejam um conjunto integrado. É valido dizer que 
tal modelo de centralização não é cabível para empresas maiores, que possuem 
grande número de pessoas para gerenciar, porque é mais difícil de cada um dos 
trabalhadores ter seus objetivos pessoais atendidos se não recebem a atenção 
devida e são tratados de maneira geral. 
Por outro lado, os prós da centralização acabam, muitas vezes, levando a 
desvantagens para uma empresa. Dentre elas podemos citar a excessiva 
concentração das decisões e ações no staff de RH, tendo monopólio e 
exclusividade delas. Aqui ocorre homogeneização e padronização das práticas 
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de RH, o que por sua vez foge do foco de ação do negócio, além de tornar o 
órgão de ARH operacional e burocrático, modelo que já não funcionava da forma 
ideal no passado, uma vez que proporciona uma administração autoritária e 
autocrática, fazendo com que os executivos de linha fiquem afastados dos 
assuntos do RH, ao invés de receber auxílio destes. 
Do contrário temos uma gestão de pessoas descentralizada, que acontece 
quando encontramos executivos de linha separados da função de assessoria. 
Cada um deles possui seu papel contribuindo para que as pessoas de uma 
organização sejam direcionadas ao objetivo dela, ao mesmo tempo que alcança 
metas próprias. O papel da GP aqui é atender clientes internos, ou seja, os 
executivos, caminhando para gerar lucros para a empresa, mas também 
oferecendo oportunidades aos empregados. 
Como vantagens desse modelo podemos abordar o principal: desmembra 
suas decisões e ações de GP passando-as aos gerentes de linha. Fazendo isso, 
adequa-se as práticas e planos de GP às diferenças individuais de cada 
funcionário, focalizando no cliente interno, favorecendo a administração 
participativa dos gerentes e das equipes, promovendo visão estratégica por meio 
das unidades de GP. 
Entretanto, quando realizado desta forma, o órgão de GP perde suas 
fronteiras e limites, o que o leva a ser mais aberto e receptivo. Desta forma, os 
especialistas de RH se dispersam entre as unidades estratégicas, tendo perda 
de visão de conjunto das práticas de gerir pessoas, havendo a necessidade de 
terceirizar atividades burocráticas e não essenciais. 
 
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3. Desenho de Cargos 
3.1. Conceitos e aplicabilidade 
O tradicional modelo burocrático impôs uma divisão do trabalho que fez com 
que surgisse, dentre outras coisas, o conceito de cargo. No entanto, atualmente 
está sendo substituído por novos formatos organizacionais, sendo 
gradativamente transformados em atividades conjuntas por meio de equipes. 
Isso ocorre porque, como vimos, o trabalho em grupo permite que as pessoas 
se sintam mais motivadas e, portanto, produzem mais resultados favoráveis para 
a empresa. Contudo, em muitas organizações ainda permanece intacto o 
conceito de cargo, e muitos órgãos de RH ainda estão analisando e descrevendo 
cargos como no passado. 
Cargos são os elos que ligam os indivíduos a umaorganização. O desenho 
de cargos é a primeira etapa de uma empresa. Geralmente, o processo se inicia 
com base na forma que você decide quais funções serão necessárias para que 
aquela organização funcione e seja bem-sucedida, considerando o objetivo da 
empresa, bem como os pré-requisitos que são necessários que exerçam 
determinada posição com qualidade. 
Exemplo: 
Para que uma padaria funcione bem, por exemplo, ela precisa que existam 
pessoas exercendo papéis específicos de um determinado ambiente (ex.: 
cozinha, balcão, caixa, etc). Todas elas precisam ser qualificados de modo 
adequado para que o produto final seja bem recebido pelos seus clientes. 
Projetar os cargos consiste em 
estabelecer um modelo determinado 
de atribuições para detalhar os 
serviços prestados por cada 
colaborador na empresa. Isso faz com 
ele seja um norteador do gestor para 
contratar novos profissionais que 
correspondem às suas expectativas, 
bem como monitorar aqueles que já 
estão em ação. 
Na figura ao lado podemos ver o 
que é um desenho para o cargo de 
“comprador” dentro de uma empresa. 
Veja que a ele são atribuídas funções 
e responsabilidades, as quais são 
desmembradas em tarefas que o 
profissional desenvolverá. 
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Além do cargo em si e o que ele oferece, é importante salientar que o trabalho 
em equipe vem sendo cada vez mais valorizado dentro das empresas. Deste 
modo, a relação entre cargos e tarefas também deve ser analisada com cautela 
durante o desenho. Por exemplo, no caso do comprador, suas atividades estarão 
relacionadas a outros funções de demais funcionários, fazendo com que os 
cargos destes também devam ser pensados, bem como os requisitos 
necessários para assumir determinada responsabilidade. 
Cada cargo pretendido exige, da sua própria maneira, que o ocupante saiba 
lidar com recursos, relações interpessoais, informação, sistemas e tecnologia em 
diferentes graus. Podemos citar pelo menos cinco competências básicas 
necessárias em basicamente qualquer local de trabalho, sendo eles: 
1. Recursos: identificar, organizar, planejar e aloca-los  seriam: 
a) tempo: selecionar atividades relevantes aos objetivos da empresa, priorizando 
e alocando o tempo de modo que sejam preparados e seguidos programas 
visando a produtividade 
b) dinheiro: preparar e utilizar orçamentos, fazer previsões e registros, além dos 
ajustes para que seja possível alcançar as metas almejadas 
c) materiais e instalações: obter, guardar, alocar e utilizar materiais ou espaços 
com eficiência 
d) recursos humanos: ensinar habilidades e distribuir trabalho, avaliar 
desempenho e assegurar a retroação 
2. Relações: é preciso saber trabalhar com outras pessoas, sendo importante 
saber ensinar novas habilidades aos outros (principalmente funcionários novos), 
participar como membro efetivo de uma equipe contribuindo para o esforço 
coletivo. Para um líder é necessário sempre comunicar ideias, influenciando os 
demais. Além disso, para servir clientes e consumidores é preciso saber 
trabalhar satisfazendo as expectativas dos clientes. 
3. Informação: obter, avaliar, manter, organizar a informação e utilizar 
computadores para processá-la. 
4. Sistemas: compreender as interrelações complexas – saber como funcionam 
os sistemas sociais, organizacionais, tecnológicos e como operá-los de modo 
eficaz. Além disso, é necessário saber monitorar e corrigir o desempenho deles, 
bem como melhorar os sistemas já existentes e desenhar novos que atendam a 
capacidade e necessidade da empresa 
5. Tecnologia: saber trabalhar com variedades de tecnologias, selecionar 
procedimentos, ferramentas ou equipamentos, bem como computadores, 
aplicando estes conhecimentos em tarefas. Também é preciso saber manter o 
equipamento para que gastos sejam evitados ao máximo. 
Além disso, também é importante mencionar que os cargos trazem certo 
enriquecimento para a empresa. De modo geral, permite que tenha rotação, 
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havendo revezamento de pessoas e, portanto, de habilidades e conhecimentos, 
enriquecendo o produto final. Ainda, existe o que chamamos de ampliação 
horizontal e vertical, ou seja, há a junção de tarefas sendo elas da mesma 
natureza ou não. 
 
3.2. Modelo clássico ou tradicional 
O modelo foi usado pela primeira vez no início do século XX por engenheiros 
pioneiros da Administração Científica, a qual defendia a ideia que apenas por 
métodos cientificamente comprovados podia-se alcançar a excelência. A 
preocupação era se existia cooperação entre trabalhadores e gerentes, uma vez 
que isso iria ser capaz de proporcionar o aumento da produtividade e a divisão 
de prováveis benefícios entre as partes. Ou seja, Taylor, Gantt e Gilbreth 
utilizaram do princípio da racionalização do trabalho para projetar cargos. 
Os cargos eram projetados para fazer, não para pensar. Aqui o gerente 
passava as instruções e seu subordinado atendia o que era requisitado. As 
tarefas costumavam a ser simples e repetitivas para garantir bons números de 
produtividade. Entretanto, isso levava a segregação, superespecialização e 
simplificação exagerada, o que não poderia trazer benefícios a longo prazo para 
a organização. Assim, o modelo clássico segue uma lógica fria e mecanizada, 
desenhando os cargos levando os seguintes pontos em consideração: 
1. O homem é apenas um recurso produtivo: a tecnologia vem antes, as 
pessoas depois. Este desenho serve apenas à tecnologia e os processos de 
produção. 
2. Trabalho dividido e fragmentado para que cada funcionário execute uma 
subtarefa, sempre simples e de maneira cíclica com um tempo-padrão para 
ser realizada e ciclos para serem atendidos. 
3. Traz a ideia de repouso e estabilidade - desenho de cargo definitivo, não é 
aberto para mudanças. 
4. Prêmios de produção para quem ultrapassar o tempo-padrão, a fim de 
garantir a eficiência do funcionário. 
5. Eliminar o que possa provocar fadiga ao operário. 
6.Processo de seleção cientifica para encontrar o melhor ocupante possível 
para cada cargo. 
Este tipo de desenho foi elaborado para que deste modo fosse possível 
alcançar três principais vantagens. Entretanto, a redução de custo, padronização 
das atividades e o apoio a tecnologia não foram capazes de superar os 
malefícios que ele trazia. 
Embora seja ainda utilizado em muitas organizações, representa uma 
abordagem ultrapassada e obsoleta que precisa ser urgentemente repensada. 
O fato de ser um trabalho monótono, simples e repetitivo não trouxe a 
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produtividade esperada. Isso acontecia porque os trabalhadores não se sentiam 
propriamente motivados para executar suas atividades, uma vez que estas 
levavam a fadiga, e principalmente ao desgaste psicológico, fazendo que o 
operário perdia o interesse rapidamente. Além disso, se trata de funções 
extremamente individualistas, sendo demasiadamente isoladas, como se 
estivessem em uma situação de confinamento, fazendo com que, por mais que 
houvesse muitos indivíduos trabalhando em um mesmo ambiente e lado a lado, 
estariam sempre socialmente distantes. 
 
3.3. Modelo humanístico 
Pelo fato de ter surgido com a experiência de Hawthorne, pode ser 
denominado de modelo RH. É denominado pelas relações humanas, 
objetivando substituir a engenharia industrial pelas ciências sociais, a 
organização formal pela informal, a chefia pela liderança, dentre outras. Do 
mesmo modo, fez com que surgisse, na década de 1930, a Escola de Relações 
Humanas como uma tentativa de submeter a administração autocrática e 
impositiva ao espírito democrático tipicamente norte-americano. 
Assim, tem-se a reação ao mecanicismo da administração tradicional da 
época observado no modelo anterior. Não temos mais as recompensas 
econômicas, como antes havia. Agora os trabalhadores recebem os benefícios 
sociais, surgem os conceitos de liderança, motivação, comunicação e, 
principalmente, assuntos relacionados às pessoas e sua supervisão como 
consequência da escola anteriormente mencionada. 
Entretanto, o desenho humanísticopreocupa-se mais com o contexto do 
cargo do que propriamente com o conteúdo do cargo. Por mais que procurasse 
incrementar a interação das pessoas entre si e com os superiores como meio de 
satisfazer necessidades individuais e aumentar o moral do coletivo, as tarefas 
ainda eram cumpridas com o mesmo fluxo e sequência de trabalho. Para reduzir 
a monotonia da tarefa, o modelo busca momentos de escape nas horas de lazer 
e em momentos esporádicos por meio da interação social. Por essa razão, o 
desenho do cargo em si não é diferente do modelo clássico. 
 
3.4. Modelo contingencial 
Representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três 
variáveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional. O 
nome “contingencial” vem justamente da adequação do modelo a essas três 
variáveis, uma vez que como estas assumem características diferentes, o 
resultado é relativo, e contingente, e não padronizável como acontecia nos 
modelos anteriores. 
17 
 
 Agora, o desenho do cargo é dinâmico e se baseia na contínua mudança e 
revisão do mesmo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do 
gerente ou de sua equipe de trabalho. Isso faz com que ele seja mutável em 
decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante, bem como a tecnologia 
da tarefa. 
O modelo permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento 
pessoal do ocupante, o que é realizado pelo enriquecimento dos cargos. Este, 
por sua vez, é em suma a reorganização e ampliação do cargo, proporcionando 
adequação ao operário. Ele objetiva aumentar as responsabilidades e desafios 
das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante. 
Em um mundo globalizado e altamente volátil, movido pela concorrência e 
mudança constante, os cargos não podem ser padronizados. Cargos estatísticos 
e permanentes funcionariam se não estivéssemos vivendo no mundo que 
estamos hoje, uma vez que as empresas modernas buscam a alta produtividade 
e qualidade para alcançar níveis elevados de desempenho. Isso acontece por 
meio do desenvolvimento contínuo de talentos e habilidades, ainda mais da 
criatividade e capacidade de auto-liderança e controle dos seus membros, 
proporcionando, ao mesmo tempo, oportunidades de satisfação pessoal. 
Aqui, o executivo deve ser capaz de criar mecanismos pelos quais as 
contribuições das pessoas possam melhorar o desempenho departamental, e 
não simplesmente consultar subordinados para satisfazer apenas às 
necessidades de participação e consideração, que passam de fins para meios. 
A satisfação torna-se um subproduto desejável, mas não é o objetivo principal. 
Este modelo baseia-se em cinco dimensões essenciais que todo cargo deve 
possuir, sem exceções, mesmo que sejam em menor grau: 
1. Deve haver uma gama de variedades de habilidades exigidas para um cargo 
– diferentes operações, diversidade de equipamentos, etc. 
2. O trabalhador possui autonomia para planejar e executar seu trabalho, tendo 
grau de independência e critério pessoal como principais encaminhadores de 
suas atividades, sempre procurando alcançar os objetivos da empresa. 
3. Deve-se entender que as tarefas possuem significados, sendo importante 
lembrar que os cargos e suas respectivas funções estão interligados. Quando se 
tem noção disso, mais importância dará para suas tarefas que serão executadas 
com mais clareza e qualidade. 
4. Cada cargo requer um grau de identidade com as tarefas propostas, estando 
relacionada com a possibilidade de a pessoa efetuar um trabalho inteiro ou global 
e poder claramente identificar os resultados de seus esforços. 
5. Seus esforços também serão avaliados quanto a sua eficiência e no impacto 
que isso teve nos resultados, assim o ocupante sempre terá informação de 
retorno. 
18 
 
Estas dimensões citadas criam um ambiente no qual o indivíduo terá a 
oportunidade de encontrar sua satisfação intrínseca e, portanto, alcançar seus 
objetivos próprios, além dos da empresa. Tudo isso é proposto e descrito pelo 
órgão de GP, sendo, portanto, o modelo utilizado e aceito atualmente em grande 
parte das empresas. 
 
19 
 
4. Recrutamento 
4.1. Mercado de Trabalho versus Mercado de Recursos Humanos 
Existem dois tipos de mercado no qual você pode procurar os candidatos que 
se encaixem aos cargos que foram desenhados. O primeiro e mais conhecido é 
o mercado de trabalho (MT). Nele é onde ocorrem as transações, negociações 
e relacionamentos, onde podemos encontrar um intercâmbio entre aqueles que 
oferecem um produto ou serviço (candidatos) e aqueles que os procuram 
(empresas). 
O MT é composto pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas mais 
diversas organizações, sendo que todas elas fazem parte do MT. Ele é dinâmico 
e passa sempre por mudanças, evoluções e transformações, sendo que suas 
características estruturais influenciam diretamente as práticas de GP. Ele pode 
estar tanto em situação de oferta (mais oportunidades de emprego) quanto de 
procura (menos oportunidades). 
Em contra partida, temos o mercado de recursos humanos (MRH) o qual vêm 
sendo mais explorado nos últimos anos. Se refere aos candidatos, e não aos 
empregos em si, podendo estar em oferta ou procura destes. Diferente do MT, é 
definido como o conjunto de candidatos que se encaixam em uma vaga, sendo 
que essas pessoas podem já estar trabalhando ou não, mas que estão dispostas 
a buscar um emprego. É constituído por pessoas que oferecem habilidades, 
competências e conhecimentos que podem agregar a uma empresa. 
Idealmente, o MRH e o MT caminham juntos, mas nem sempre isto é 
observado, sendo comum o desencontro. Candidatos podem estar à procura de 
trabalho e organizações à procura de candidatos, e nem sempre eles se 
encontram. O MRH pode estar total ou parcialmente contido no MT, sendo que 
as características do primeiro influenciam poderosamente as práticas de RH das 
organizações que compõem o segundo. 
Por outro lado, além de influenciar o comportamento das organizações, as 
características do MRH também influenciam fortemente o comportamento das 
pessoas e, em particular, dos candidatos. Assim como o MT, o MRH é dinâmico, 
apresentando forte mobilidade em razão das trocas de empregos e elevada 
notividade entre admissões e demissões. 
 
4.2. Tipos de Recrutamento 
Os processos para agregar pessoas a uma organização compõe o primeiro 
grupo de funções da moderna GP. Vale ressaltar que se difere entre as 
organizações, cada uma possui seu estilo e requisitos para cumprirem o 
desejado. No entanto, a ordem dos fatores acaba sendo, em sua maioria, de 
recrutamento e seleção. Em um primeiro momento acontece o recrutamento de 
20 
 
pessoas que se adequam ao cargo desenhado e cumprem determinados 
requisitos para que possa exercer suas funções. Em seguida, dentre o hall de 
pessoas aptas, seleciona-se aquela que, teoricamente, fará o melhor trabalho. 
Na verdade, existe um verdadeiro esquema de filtragem. Cada organização 
propõe características humanas que são importantes tanto para sua cultura 
interna quanto para o alcance dos seus objetivos, e passa a escolher aquelas 
pessoas que as possuem em elevado grau. O processo seletivo, por sua vez, é 
a busca da adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as 
pessoas oferecem. Mas não são apenas as organizações que selecionam; as 
pessoas também escolhem para quem pretendem trabalhar. Assim, trata-se de 
uma escolha recíproca. 
O conceito de recrutamento se dá pelo conjunto de atividades desenhadas 
para atrair um conjunto de candidatos (dispostos no MRH) qualificados para a 
empresa. É como se fosse um sistema de informação pelo qual são divulgadas 
as vagas disponíveis para serem ocupadas dentro da organização, oferecendo 
ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego. De modo geral, 
seu papel é divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende 
oferecer para as pessoas que possuem determinadas características. 
Por sua vez, o recrutamento podeacontecer de duas formas. O 
recrutamento interno atua sobre aqueles que já são funcionários e tem como 
objetivo promove-los ou transferi-los para outras funções, sejam elas mais 
complexas ou até mesmo motivadoras. Ele funciona através de oferta de cargos 
em níveis superiores ainda dentro da área que a pessoa atua, ou cargos do 
mesmo nível envolvendo habilidades e conhecimentos que anteriormente não 
eram exercidos, localizados em demais áreas da empresa. 
O recrutamento interno é capaz de aproveitar melhor o potencial do indivíduo 
dentro do ambiente em que ele já está familiarizado. Isso faz com que ele se 
sinta mais motivado, encorajando-o a desenvolver outras habilidades que 
contribuem para o seu desenvolvimento profissional, incentivando a 
permanência dos funcionários e sua fidelidade à empresa e aos seus objetivos. 
Geralmente ocorre em situações de estabilidade e pouca mudança ambiental, 
proporcionando uma melhor seleção de candidatos uma vez que estes já são 
bem conhecidos pelos seus recrutadores. Vale ressaltar que o custo para realizar 
esse tipo de recrutamento é menor quando comparado ao externo. 
Por outro lado, existe a possibilidade de barrar a entrada de novas ideias, 
conhecimento, experiências e expectativas, uma vez que não agrega novas 
pessoas e sim aquelas que já bem conhecidas. Além disso, mantém quase 
inalterado o atual patrimônio humano da organização, não servindo para todos 
os tipos de empresas apenas aquelas que são burocráticas e mecanísticas, ao 
mesmo tempo que provavelmente tais cooperativas utilizam do modelo clássico 
ou humanístico para o desenho de seus cargos. 
21 
 
Diferentemente, o recrutamento externo aborda um leque novo e vasto de 
pessoas e experiências que ainda serão conhecidas. Ele utiliza de várias 
técnicas para que possa influenciar e atrair os candidatos, que por sua vez 
podem também não conhecer a empresa. É caracterizado pelo preenchimento 
de uma proposta de emprego, que é um formulário que o candidato preenche 
com informações mais básicas como seus dados pessoais, escolaridade, 
experiência profissional. Também pode acontecer por meio da apresentação do 
currículo, que é mais utilizado nos dias de hoje. 
Grandes empresas, mesmo que não estejam passando por um processo de 
recrutamento, sempre possuem espaço para aqueles que se apresentam de 
forma espontânea. Por mais que não esteja com oportunidades abertas no 
momento, o recrutamento acaba sendo uma atividade contínua, ainda mais o 
externo. Introduzir novos talentos e habilidades é uma das principais e mais 
atrativas vantagens deste modelo. Com ele a empresa pode enriquecer seu 
patrimônio, aumentando o capital intelectual, renova sua cultura organizacional, 
incentivando a interação da companhia com o MRH. Por outro lado, pode acabar 
afetando negativamente seus atuais funcionários, reduzindo sua fidelidade. Não 
obstante, também traz mais gastos para a empresa. 
 
 
4.3. Fontes de Recrutamento 
Algumas técnicas são utilizadas para que ambos os tipos de recrutamento 
sejam possíveis. Como mencionado, o recrutamento interno tem menos gastos 
justamente porque utiliza um banco (pool) de talentos e de competências 
disponíveis internamente. Já o externo envolve mais custos porque necessita de 
técnicas atrativas para pessoas que desconhecem, as quais veremos a seguir. 
Existem diversos tipos de anúncios em jornais e revistas especializadas 
que podem ser feitos. Estes costumam ser uma boa opção para atrair pessoas 
do MRH, ainda mais se forem jornais populares, por possuírem mais visibilidade 
podem atrair uma gama maior de pessoas interessadas. 
22 
 
Outra opção são as agências especializadas em recrutamento de pessoas, 
podendo ser contratadas pelas organizações. Acontece quando a empresa não 
recorre diretamente ao MRH, entrando em contato com estas agências que 
costumam servir como peças intermediárias por já conter um banco de 
profissionais e suas devidas características, facilitando a busca. Por sua vez, 
existem três tipos delas: 
1. Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou municipal, 
através de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego. 
2. Agências associadas com organização não-lucrativas, como associações 
profissionais ou não-governamentais. O Centro de Integração Empresa-Escola 
(CIEE) é um exemplo muito conhecido e utilizado. Muitas universidades mantêm 
órgãos de contato entre seus alunos formandos e empresas da comunidade com 
a finalidade de colocação profissional. 
3. Agências particulares ou privadas de recrutamento são as mais importantes 
de pessoal gerencial e de escritório. Algumas cobram taxas exclusivamente da 
organização para cada candidato admitido, de acordo com o salário de 
admissão, mas de modo geral o candidato não tem custos. 
Além disso, empresas podem possuir por si só contratos com escolas, 
universidades e agremiações. É a partir destes que divulgam as oportunidades 
do momento, podendo promover sistematicamente palestras e conferências 
nestes locais fazendo propagandas institucionais nas quais divulgam suas 
políticas de RH, elaborando um ambiente favorável entre os possíveis 
candidatos. 
Outras formas de recrutamento externo que também são utilizadas são os 
cartazes e anúncios. Estes possuem baixo custo, sendo veículos de 
recrutamento estática e mais propício para cargos mais simples sendo exibidos 
nas proximidades da empresa. Indicação também é uma ótima forma para 
adquirir novos funcionários. 
Atualmente o método mais utilizado para o recrutamento é o curriculum vitae 
(CV). Geralmente, o departamento de GP recebe por e-mail diversos CVs, os 
quais são lidos, interpretados, selecionados e até mesmo respondidos. Os 
possíveis candidatos são triados e chamados para entrevistas, enquanto que 
aqueles que não eram adequados para o momento podem ser arquivados e 
selecionados em uma próxima oportunidade. O envio do CV pela internet virou 
padrão. E as empresas dispõem de opções em seus sites para receber currículos 
de candidatos e estar sempre de portas abertas. Muitas vezes, candidatos são 
chamados para entrevistas – mesmo quando não existem vagas abertas. 
Sempre há oportunidades para talentos. Veja o exemplo de CV abaixo: 
23 
 
 
 
Quase sempre, as organizações utilizam conjuntamente um leque com todas 
essas técnicas citadas. Sendo geralmente um processo intensivo e permanente, 
mesmo quando não há oportunidades a oferecer. Os próprios colaboradores são 
incentivados a convidar candidatos que considerem importantes para a 
organização. Muitas empresas utilizam todos os meios possíveis para encontrar 
talentos: envolvendo programas de estágios ou trainees, headhunters (para 
cargos executivos), anúncios em jornais e revistas, além de contatos diretos com 
universidades e escolas de renome. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
5. Seleção 
Depois que você utilizou do recrutamento para encontrar pessoas novas ou 
até mesmo encontrar novas habilidades nos funcionários que já possui, temos o 
processo de seleção daquele que mais se encaixa. Seleção pode ser definida 
como o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de 
candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios para a posição disponível, 
considerando as atuais condições de mercado. Funciona com uma espécie de 
filtro que permite que apenas algumas pessoas possam de fato ingressar na 
empresa. 
Dados e informações sobre o cargo a ser preenchido conduz todo o processo 
de seleção. As empresas dependem disso para que a seleção tenha maior 
objetividade e precisão para preencher o cargo. Se de um lado temos o cargo a 
ser preenchido, do outro encontramos candidatos extremamente diferentes, 
disputando a mesma posição. Nestes termos, a seleção passa a ser configurada 
basicamente como um processo de comparação e de decisão. 
Uma das técnicas mais comuns de seleção atualmente são as entrevistas, 
sejam elas presenciais ou remotas. Apesar do seu forte componente subjetivo e 
impreciso,a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a 
respeito dos candidatos. É durante uma entrevista que descobre outros pontos 
do indivíduo, como por exemplo seu poder de comunicação e expressão. 
Entretanto, o método possui diversas falhas se não for conduzido de modo 
adequado podendo garantir que ocorra grande margem de erro e variação. Nem 
sempre o candidato se sai bem em uma entrevista, geralmente ocorre por conta 
do nervosismo e pressão que a situação traz. Na imagem abaixo podemos 
encontrar os dois principais tipos de entrevistas que podem ser feitas e as etapas 
que envolvem tal situação de uma maneira geral. 
 
 
 
 
 
TIPOS DE 
ENTREVISTAS 
Estruturada – com roteiro de perguntas a serem feitas 
Semiestruturada – sem roteiro 
25 
 
Além das entrevistas, ou até mesmo durante elas, é possível que haja provas 
de conhecimento e capacidade, a fim de medir o grau de cada um dos seus 
candidatos e ver realmente quem está preparado para assumir o cargo. Estas 
podem ser provas orais, escritas ou práticas, dependendo da posição a ser 
assumida, podendo ser mais dissertativas, objetivas ou mistas. Também podem 
ser aplicados testes psicométricos, que irão avaliar o desenvolvimento mental, 
aptidões e habilidades para a execução de determinada atividade, ocorrendo de 
modo geral como descrito na tabela abaixo: 
 
Além disso, outros testes podem ser aplicados, como testes de simulação e 
de personalidade, mas isso dependerá muito do cargo e da organização. 
Para que o processo seletivo deve seja eficiente e eficaz, é necessário fazer 
uma avaliação dos resultados a níveis de custos para cada processo que venha 
a ser concluído. Para medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta 
uma estrutura de custos que permita uma análise adequada, a saber: 
• Custo de pessoal - incluem o pessoal que administra os processos de 
provisão de pessoas, seus salários e encargos sociais, bem como o tempo 
do pessoal de linha (gerentes e suas equipes) aplicado nas entrevistas com 
candidatos. 
• Custos de operação - incluem telefonemas, telegramas, correspondências, 
honorários de profissionais e de serviços envolvidos (agência de 
recrutamento, consultorias, por exemplo), anúncios em jornais e revistas, 
despesas de viagens de recrutamento, despesas com exames médicos de 
admissão, etc. 
• Custos adicionais - incluem outros custos, como equipamentos, software, 
mobiliário, instalações, dentre outros. 
Além disso, temos também algumas métricas indiretas que serão avaliadas 
depois que o candidato se torne um funcionário, sendo elas mais focadas nos 
resultados para a empresa, como: adequação do candidato ao cargo, tempo que 
levou para a adequação, maior permanência na empresa, melhor aprendizado, 
sucesso e valor agregado, além do retorno do investimento feito na seleção, que 
como vimos são vários. 
 
 
26 
 
6. Contratações e demissões 
 
6.1. O processo de admissão de empregados 
Depois de ser selecionado, o candidato agora passará por um processo de 
admissão, o qual também será gerenciado. Ao escolher os finalistas, se faz uma 
oferta de trabalho a eles que se aceita levando a entrada efetiva do indivíduo na 
empresa. O processo de admissão é demorado, exigindo enorme tempo e 
papelório. 
A admissão de empregados é um dos processos mais importantes da 
empresa. Devido à inúmera quantidade de detalhes, cada etapa exige uma 
atenção redobrada do RH, para assim evitar qualquer problema trabalhista 
futuro. Ele envolve etapas como a análise de documentações, exames e exige 
sempre uma boa integração do funcionário, treinamento, introdução ao código 
de conduta, dentre outras. 
Na literatura, o processo de admissão envolve as etapas de recrutamento e 
seleção que já abordamos. Portanto, nesse momento iremos focar na outra 
parte, que seria a documentação e burocracia aplicável que formaliza a entrada 
dos trabalhadores na empresa. 
Os documentos mais comuns que serão cuidadosamente analisados são os 
listados a seguir. A empresa tem até cinco dias para a devolução dos 
documentos do empregado, conforme prevê a lei Nº 5.553, exceto no caso da 
carteira em que o tempo é menor, não podendo ultrapassar 48h para a 
devolução, segundo artigo artigo 29 da lei da CLT. Por causa da complexidade 
do processo, atualmente já existem softwares que podem ajudar a empresa 
nessa etapa. Existem também exames que podem ser requisitados dependendo 
do cargo, como por exemplo exames de visão ou audição. 
• cópias do RG, CPF, Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), 
comprovante de escolaridade, comprovante de residência e certidão de 
nascimento em caso de filhos de até 21 anos; 
• registro profissional, em caso de profissões que possuem essa exigência, 
como por exemplo advogado (registro da OAB) ou médicos (CRM); 
• certificado de alistamento militar para pessoas de 18 a 45 anos, do sexo 
masculino; 
• atestado de Saúde Ocupacional (ASO) – documento que atesta a saúde do 
profissional para exercer seu cargo e as funções determinadas; 
• CNH, caso a função exija o uso de veículos; 
• foto 3×4; 
• Se houver, declaração de dependentes; 
• título de eleitor e o comprovante de votação das últimas três eleições. 
 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l5553.htm
https://www.jusbrasil.com.br/topicos/10762468/artigo-29-do-decreto-lei-n-5452-de-01-de-maio-de-1943
27 
 
6.2. Contrato de Trabalho 
No contrato de trabalho se formaliza o processo de forma escrita de admissão 
dos trabalhadores, representando o acordo firmado entre a organização e o 
colaborador. É imprescindível que neste momento sejam conferidos todos os 
dados, benefícios acordados e clausulas determinadas pela empresa 
contratante. O documento está previsto no artigo 442 da CLT, que o define como 
“o acordo tácito ou expresso, correspondente à relação de emprego”. 
Além do documento por escrito, existe a possibilidade de o contrato de 
trabalho ser um acordo verbal. Neste caso, é baseado na confiança mútua entre 
as partes, caracterizado pela ausência de documento que comprove o que foi 
acordado no momento da admissão. Vale ressaltar que o contrato de trabalho é 
responsável por firmar um vínculo empregatício e que antes mesmo de ser 
firmado, a empresa contratante possui responsabilidades definidas como pré-
contratuais. 
 Dependendo da relação escolhida entre as partes é possível reforçar ou inibir 
exigências no objetivo de beneficiar mutuamente os envolvidos. Por meio de 
acordos, é possível alterar a regulamentação sobre a jornada de trabalho 
(observados os limites constitucionais), remuneração por produtividade, troca do 
dia de feriado, participação nos lucros da empresa e dentre outros. 
Existem várias diretrizes em relação a esse tema e os profissionais de RH 
precisam se atentar aos tipos de contrato de trabalho e o que a lei diz. O 
planejamento da empresa também é de suma importância uma vez que ter um 
funcionário pelo prazo que você precisa pode fazer com que sua empresa 
economize dinheiro e evite gastos desnecessários. Confira abaixo os tipos de 
contrato de trabalho que existem: 
1. Contrato de trabalho por tempo determinado 
Esse tipo de contrato de trabalho é o que possui uma data prefixada para o 
término do vínculo empregatício entre empresa e colaborador. O prazo para 
finalização deste contrato de trabalho, no tempo determinado, não pode 
ultrapassar o período de 2 anos. O contrato de trabalho por tempo determinado 
se utiliza de algumas particularidades, sendo elas: 
• Não permite o recebimento do aviso prévio; 
• Não permite receber o seguro-desemprego; 
• Não permite os 40% da multa do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço 
(FGTS). 
Existem também benefícios que este tipo de contrato garante: 
• Um salário mínimo de acordo com o cargo ocupado e em conformidade com 
o acordo coletivo de trabalho; 
https://www.jusbrasil.com.br/topicos/10714759/artigo-442-do-decreto-lei-n-5452-de-01-de-maio-de-1943
28 
 
• Tempo máximo de trabalho de 8 horaspor dia, com pagamento de horas 
extras a uma taxa mínima de 50%. Estes não podem exceder duas horas por 
dia 
• 13º mês, férias pagas e descanso semanal de dois dias 
2. Contrato de trabalho por tempo indeterminado 
Nesse tipo de contrato de trabalho não existe um prazo estabelecido para o 
término do acordo entre empresa e colaborador. Após o término do período de 
experiência, que pode durar no máximo 90 dias, a empresa firma um contrato 
por tempo indeterminado. Normalmente, esses contratos têm apenas uma data 
de início e pode ser quebrado a qualquer momento. No entanto, é necessário 
que se cumpra um aviso prévio por parte do colaborador ou empresa. Caso a 
saída não seja justificada por justa causa ou culpa recíproca, o profissional tem 
direito ao seguro-desemprego como prevê a lei trabalhista, 40% de multa sobre 
o valor do FGTS e aviso prévio. 
3. Contrato de trabalho temporário 
Também pode ser chamado de intermitente. O tipo de contrato de trabalho 
temporário está relacionado ao período em que um colaborador assume uma 
necessidade da empresa na saída de um outro funcionário. Esse modelo se 
encaixa também em alguma demanda complementar a sua função. 
Conforme a lei trabalho temporário pode ser definido como “aquele prestado 
por pessoa física a uma empresa, para atender necessidade transitória de 
substituição de pessoal regular e permanente ou a acréscimo extraordinário de 
serviços”. 
4. Contrato de trabalho eventual 
Este tipo de contrato de trabalho eventual difere do temporário, pois não gera 
vínculo empregatício. Nesse caso, o empregado exerce trabalhos por curtos 
períodos, esporádicos, e nem é considerado empregado da empresa. 
5. Trabalho autônomo 
O trabalho autônomo é realizado de forma independente, por conta própria. 
Aqui, o profissional é o responsável por planejar e executar suas atividades sem 
se subordinar a ninguém. É muito comum que esses profissionais assumam 
vários clientes e tarefas. Esse trabalho também se encaixa nos colaboradores 
que não possuem vínculo empregatício. 
6. Estágio 
O estágio também se encaixa no modelo de trabalho que não possui vínculo 
empregatício. Nesse caso específico, o tipo de contrato de trabalho na verdade 
é um termo de compromisso que é assinado por estudante e colaborador, onde 
estão definidas as atuações do profissional. 
29 
 
O tipo de contrato escolhido da empresa depende muito das suas 
necessidades e oportunidades que estão sendo oferecidas, além de contratos 
que foram firmados previamente. Por exemplo, no caso dos estágios existem 
vínculos com universidades e escolas que podem interferir ou definir o tipo de 
contrato que será estabelecido. Em todo caso, contratos escritos são os mais 
bem recebidos e que possuem maior garantia de evitar problemas futuros. 
 
6.3. Demissões 
Sempre que ocorre um desligamento do funcionário da empresa, seja isso 
decisão do colaborador ou do contratante, o indivíduo deve ser direcionado ao 
órgão de GP para que a ação seja devidamente formalizada. Assim, são 
verificadas eventuais pendências ou irregularidades relacionadas ao funcionário 
no período em que esteve atuando na empresa, como algum empréstimo pela 
empresa que ele tenha tomado (se a empresa oferecer), ferramentas, 
fardamentos e equipamentos que estejam em seu poder e que devem ser 
devolvidos, dentre outros. 
Quando a ação parte da empresa, pode ser uma demissão com ou sem justa 
causa. A demissão sem justa causa pode acontecer a qualquer momento e por 
qualquer motivo que não seja grave. Nesses casos, a empresa pode pedir ao 
funcionário que ele cumpra o seu aviso prévio, trabalhando por mais trinta dias, 
como também pode indenizá-lo com o pagamento deste aviso no momento da 
rescisão, podendo o funcionário se afastar de suas atividades no mesmo dia da 
comunicação de demissão. 
Por outro lado, demissões com justa causa ocorrem por motivos mais sérios 
como assédio, roubo, brigas, dentre outros. A lei define que a empresa pode 
fazer o desligamento do funcionário imediatamente, sem direito à indenização, 
inclusive o aviso prévio. Entretanto, nem sempre a culpa é do funcionário, sendo 
assim é necessário ficar atento aos acontecimentos. Quando o empregador 
causou a falta, a rescisão se opera como se o empregado tivesse sido 
dispensado pelo empregador, sem justa causa, recebendo todos os seus 
benefícios. 
Mesmo que um funcionário tenha cometido uma falha grave que sirva como 
motivo de sua dispensa, o empregador não possui o direito de fazer referência 
ao assunto em sua carteira de trabalho. O prazo da empresa para realizar o 
pagamento das verbas rescisórias se dá até o décimo dia após a notificação de 
demissão. 
Há também pedidos de demissões que partem do próprio funcionário, quando 
este demonstra seu desejo de deixar o emprego e se desligar da empresa, 
mesmo que essa não seja a vontade do contratante. Quando isso acontece, o 
trabalhador possui quase os mesmos direitos da demissão sem justa causa, mas 
30 
 
pode perder os seguintes: aviso prévio (salvo se for acordado), indenização 
sobre o FGTS, saque do FGTS sem multa, seguro desemprego. 
Quando o gestor recebe um pedido de demissão por parte do funcionário, o 
primeiro passo consiste em solicitar que ele escreva uma carta de próprio punho 
para formalizar a solicitação. Trata-se de uma medida indispensável para 
proteger a empresa quanto a futuras questões trabalhistas. 
Por último, o desligamento de uma organização pode ocorrer devido a um 
acordo entre ambas as partes, modalidade que não está prevista na CLT. Ela 
ocorre quando o colaborador quer ser demitido por alguma razão, mas não a 
empresa não quer dispensá-lo. Para manterem uma boa relação, o empregador 
e o empregado entram em um acordo e combinam uma demissão sem justa 
causa, porém, com condições diferentes. O colaborador saca o seu Fundo de 
Garantia, mas devolve a multa à empresa, para que ela não fique no prejuízo. 
Algumas empresas praticam a entrevista de desligamento, também chamada 
de entrevista de saída. Estas, por sua vez, têm como objetivo avaliar o nível de 
satisfação do funcionário com a empresa, obtendo informações úteis para 
promover melhorias para os funcionários que ainda fazem parte desta empresa. 
Essas entrevistas são conduzidas normalmente por pessoas da GP. 
 
31 
 
7. Salário, benefícios sociais e folha de pagamento 
 
7.1. Remuneração 
A compensação é dada de acordo com os cargos que as pessoas ocupam 
dentro de uma organização. Ela pode ser financeira ou não, sendo que as 
financeiras podem ainda ser diretas ou indiretas. A soma da recompensa direta 
e indireta é a remuneração. Assim, ela abrange todas as parcelas do salário 
direto, como todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a 
remuneração é tudo o que o empregado recebe como consequência do trabalho 
que realiza em uma organização. 
Recompensação financeira direta: consiste no pagamento em forma de 
salários, bônus, prêmios e comissões. Salário é a retribuição em dinheiro ou 
equivalente paga pelo empregador ao funcionário em função do cargo que 
exerce e dos serviços que presta durante determinado período, sendo ainda 
percebido como a contraprestação do serviço no cargo ocupado. 
Recompensação financeira indireta: é o salário indireto decorrente de 
cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano oferecido pela 
organização de benefícios e serviços sociais. Inclui férias, gratificações, gorjetas, 
adicionais, horas extras, dentre outros. 
 
7.2. Benefícios sociais 
Benefícios sociais são todas as facilidades, conveniências, vantagens e 
serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar 
esforços e preocupações e melhorar a sua qualidade de vida. Possui alta 
variedade e importância no cotidiano dos empregados, constituindo meios 
indispensáveis à manutenção dos empregados e à preservação de um nível 
satisfatório de motivação e de produtividade. Podem ainda ser classificados em 
legais e espontâneos. 
32Benefícios legais são aqueles exigidos pela legislação trabalhista ou 
providenciaria, se tornando, portanto, obrigatórios. Os principais são: 13º salário, 
férias e abono de férias, aposentadoria, assistência médica/hospitalar gratuita e 
extensiva aos familiares, salário família, adicional de horas extras, seguro de 
acidentes do trabalho, dentre outros. 
Benefícios espontâneos são pagos parcialmente pela empresa e pelos 
empregados em proporções que variam muito no mercado, sendo aqueles que 
as empresas escolhem dar aos seus funcionários, possuindo liberdade em 
relação a eles. Podem ser: vale-transporte, vale-alimentação, gratificação 
natalina, planos de seguro de vida em grupos, assistência médico-hospitalar 
diferenciada mediante convênio, dentre outros. 
A importância dos planos de benefícios sociais é tão grande que muitos 
empregados desistem de ofertas de emprego com salários maiores em outras 
empresas, porque nestas teriam de desembolsar muito mais para poderem 
usufruir de certos benefícios que são gratuitos ou subvencionados no emprego 
atual. 
 
7.3. Folha de Pagamento 
A folha de pagamento é um documento obrigatório no dia a dia das empresas 
e se explica pelo artigo 464 da CLT e pelo artigo 225 do decreto 3048/1999. 
Portanto, ele é importante tanto para o colaborador como para a empresa em 
termos legais. Organizar e montar a folha de pagamento é uma das principais 
funções do pessoal da GP. Ela tem função operacional, contábil e fiscal 
podendo ser também definida como um histórico de tudo que o trabalhador tem 
direito de receber, discriminando o salário bruto do líquido, além de conter as 
informações fiscais, contábeis e trabalhistas de cada funcionário, bem como 
seus benefícios sociais. 
São informações obrigatórias neste documento: dados do empregador, dados 
do empregado (cargo ou função), descontos (INSS, contribuição sindical, FGTS, 
VT), número de dias trabalhados, valor de horas extras, adiantamentos, valor 
bruto do salário e valor líquido do salário. 
Uma das formas de alimentar este documento é o registro do cartão de ponto, 
o qual pode ser eletrônico ou de papel. Desta maneira, a empresa toma 
conhecimento dos dias trabalhados, horas extras, atrasos e faltas dos 
funcionários. Esse registro também é interessante para o funcionário, pois ele 
poderá analisar o valor recebido com base em dados e fatos. Em algumas 
empresas, funcionários que exercem funções de confiança, como supervisores, 
gerentes ou diretores não fazem o registro do seu ponto. 
Para elaborar a folha de pagamento de maneira eficaz se faz necessário ter 
controle das suas admissões e demissões. Quando isso acontece é mais difícil 
33 
 
de gerar descontentamento dos profissionais porque não terá atrasos nos 
vencimentos. Outra coisa que também ajuda a empresa na hora de montar a 
folha é definir a categoria do funcionário, no entanto se cada profissional 
pertencer a uma convenção coletiva as bases para o cálculo e descontos são 
diferentes de folha para folha. Calcular as horas trabalhadas, conhecer os 
encargos e descontos como INSS e IRRF e colocar o FGTS na folha são também 
dicas para que não se tenham problemas futuros com seus funcionários. 
 
34 
 
8. Programa de Gestão de Cargos e Salários 
O desenho de cargos faz parte do que chamamos de Programa de Gestão de 
Cargos e Salários (PGCS) o qual busca agilizar a administração da 
remuneração, carreira e sucessão, bem como otimizar os custos com folha de 
pagamento. No que diz respeito aos cargos, o PGCS faz com que estes sejam 
analisados e avaliados. Assim, tem como objetivo identificar as tarefas, deveres 
e responsabilidades de um cargo particular. Cada vez mais os gerentes estão 
assumindo a responsabilidade de linha pela análise e descrição dos cargos que 
lhes estão subordinados, a fim de redesenhá-los e adequá-los às características 
de seus funcionários e, com isto, aumentar a eficácia e a satisfação das pessoas. 
Avaliando os cargos, é possível ter uma ideia melhor do que seria a 
remuneração justa para aqueles que os exercem. O programa permite que haja 
um ambiente de trabalho saudável e ao mesmo tempo competitivo. Isso contribui 
para a motivação dos funcionários, uma vez que a remuneração destes será 
atribuída a cada um deles da melhor maneira possível, garantindo equilíbrio à 
equipe. Quando não há desigualdade e os trabalhadores reconhecem isso, fica 
mais fácil de se sentirem motivados a realizarem suas tarefas, aumentando a 
produtividade. 
Há uma porção de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais), 
que condicionam os salários, determinando os seus valores. O conjunto desses 
fatores internos e externos é denominado composto salarial. Muitos fatores 
variáveis e interrelacionados exercem efeitos diferenciados sobre os salários 
fazendo com que sua determinação seja complexa, mas, em termos gerais, 
salário é toda remuneração referente ao trabalho humano. 
Como a empresa é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis 
hierárquicos e em diferentes setores de especialidade, a Gestão de Salários é 
um assunto que abarca a organização como um todo, repercutindo em todos os 
seus níveis e setores. 
 
35 
 
9. Treinamento e desenvolvimento 
O órgão de GP também e responsável por treinar e desenvolver talentos dos 
funcionários de uma empresa. Isso acontece tanto com aqueles que foram 
recém-admitido, quanto os demais trabalhadores. Desenvolver pessoas significa 
dar-lhes informação e apoio a ponto que elas possam adquirir novos 
conhecimentos, habilidades e competências e se tornem mais eficientes no que 
fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas 
atitudes, soluções, ideias, conceitos e que mudem seus hábitos e 
comportamentos e se tornem mais eficazes no que fazem. 
Os processos de desenvolvimento 
envolvem três estratos que se superpõem: 
treinamento, desenvolvimento de pessoas 
e desenvolvimento organizacional. O 
desenvolvimento organizacional é o estrato 
mais amplo e abrangente e se refere a 
como as organizações aprendem e se 
desenvolvem pela mudança e inovação. 
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento (T&D) de pessoas. 
Embora seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua 
perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, 
focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e competências 
relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de 
pessoas focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na empresa e as 
novas habilidades e competências que serão requeridas. 
 
9.1. Treinamento 
No passado, alguns especialistas na área de recursos humanos viam o 
treinamento como a oportunidade que a empresa tinha de adequar a pessoa ao 
cargo. Recentemente, o conceito é ampliado tomando o treinamento como um 
meio de melhorar o desempenho dentro do cargo. É como uma pessoa 
desenvolve suas habilidades e competências, de modo que se tornem mais 
produtivas e tragam mais benefícios para a empresa, sendo, portanto, uma fonte 
de lucratividade a longo prazo. 
A maioria dos programas de treinamento estão focados em transmitir 
informações ao ocupante do cargo. Estas giram em torno da organização, 
políticas e diretrizes da organização, bem como suas regras e procedimentos, 
dentre outros. A informação adquirida irá guiar o comportamento futuro dos 
trabalhadores uma vez que o conhecimento é transformado em comportamento. 
Outros programas visam desenvolver habilidades para que desempenham 
melhor suas funções dentro do seu cargo desenhado. Ainda outros programas 
36 
 
estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das 
pessoas para que elas possam pensar, raciocinar, julgar, decidir e agir em 
termos mais amplos. De certo modo, todos os programas possuem a 
aprendizagem atrelada aos objetivos da empresa, trazendo benefícios a ela. 
 
O treinamento é um processo contínuo e cíclico composto por quatro fases. A 
primeiraé o diagnóstico, porque inicialmente é necessário identificar quais são 
as carências. A partir disso, a empresa desenha um programa ou projeto de 
treinamento voltado ao que foi visto na primeira fase. Em seguida, isto é aplicado 
aos funcionários, podendo ser a empresa como um todo, setores específicos ou 
até mesmo uma seleção randomizada. Ao fim, é necessário que se avalie os 
resultados obtidos com o treinamento, verificando sua eficácia. 
Se os problemas diagnosticados - como, por exemplo, baixa produtividade, 
baixa qualidade, elevado índice de manutenção de máquinas e equipamentos, 
elevado índice de acidentes no trabalho - foram eliminados, então o treinamento 
foi eficaz e surtiu os efeitos desejados. Porém, se os problemas diagnosticados 
permanecem após o treinamento, então alguma coisa saiu errada: ou o 
diagnóstico foi mal feito, ou a programação não foi correta, ou então a execução 
do treinamento foi precária. Compete à avaliação dos resultados do treinamento 
verificar se tudo correu bem ouse algo saiu errado. 
O treinamento é um esforço de melhora individual. Deste modo, é 
indispensável, porém insuficiente para as necessidades organizacionais de um 
mundo em constante mudança. Torna-se necessário um esforço mais amplo e 
compreensivo de mudança e melhora organizacional. 
9.2. Desenvolvimento pessoal e organizacional 
A busca do desenvolvimento mútuo e continuado entre organizações e 
pessoas é, sem dúvida, um dos aspectos mais importantes da moderna gestão 
de pessoas. Os processos aqui estão amplamente ligados a questões mais 
37 
 
complexas e abrangentes como liderança, coaching, educação coorporativa 
continuada, gestão do conhecimento, aquisição de novos talentos e aprendizado 
organizacional. 
O Desenvolvimento Organizacional (DO) refere-se ao uso de técnicas de 
desenvolvimento para recursos humanos pautadas na mudança de atitudes, e 
na mudança comportamental. Os primeiros estudos surgiram nos EUA, e 
atingiram o auge na década de 70, sendo que sua fundamentação está ligada 
as ciências comportamentais (psicologia, sociologia). Essa teoria parte do 
pressuposto que a mudança comportamental individual precede a mudança 
organizacional. 
Sendo assim, para atingirmos o DO, devemos, em um primeiro momento, 
desenvolver o pessoal. Com isso, o desenvolvimento do todo se torna algo mais 
fluído e simples de acontecer. As técnicas do DO são focalizadas no indivíduo, 
levando ao treinamento de sensitividade, que irá ampliar a sensibilidade dos 
empregados quanto às habilidades interpessoais. Nesses casos, cursos de 
inteligência emocional são muito eficazes se conduzidos da maneira certa. 
Outro ponto aqui é a análise transacional, ou seja, teremos o autodiagnóstico 
das relações interpessoais. Assim, se cada colaborador for capaz de perceber o 
que pode elevar o nível das suas relações, as questões serão trabalhadas por 
eles diariamente, melhorando a qualidade do ambiente de trabalho. 
Do mesmo modo, existem treinamento de DO que são realizados em equipes 
e grupos, como consultorias. A coordenação de um consultor permite a 
realização de intervenções sobre a equipe, tornando-a mais sensível a 
processos internos, como liderança e tomadas de decisão. 
O desenvolvimento organizacional possui como características o foco sobre a 
organização como um todo, orientação sistêmica e utilização de agentes de 
mudança, principalmente. Além disso, tem-se a enfatização de problemas, 
aprendizagem experiencial, melhoria dos processos grupais, construir e 
desenvolver equipes, dentre outros. 
 
38 
 
10. Mantendo as pessoas 
Manter e reter talentos exige um amplo conjunto de cuidados especiais, entre 
os quais se sobressaem os estilos de gestão, excelentes relações com os 
funcionários, engajamento e orgulho de pertencer, programas de 
desenvolvimento de carreira e saúde e segurança do trabalho capazes de 
assegurar qualidade de vida na organização. 
Os processos de manutenção das pessoas existem para manter os 
colaboradores satisfeitos e motivados e para assegurar-lhes condições físicas, 
psicológicas e sociais de permanecer e participar do negócio, obter compromisso 
e “vestir a camisa” da organização. 
A retenção de talentos é um conjunto de práticas e políticas empregadas por 
organizações para se certificarem que seus colaboradores estão acima da média 
e permaneçam por mais tempo. Assim, acarretando ganhos e abrindo a 
possibilidade de um quadro competitivo e diferente. 
Companhias do mundo todo já adotam essa estratégia, Unilever e EY (Ernst 
& Young), uma empresa de consultoria mundialmente conhecida, já abraçaram 
a causa. Atualmente, até as micro e as pequenas cooperativas devem se atentar 
ao assunto, caso não queiram se perder dentre as outras existentes no mundo 
de trabalho, cada vez mais complexo e competitivo. 
Além disso, quando se mantém talentos, a empresa retém não somente as 
pessoas, mas também seu capital intelectual e os benefícios que a ação traz. 
Quando isso acontece, é possível criar um ambiente mais amigável de trabalho, 
uma vez que o funcionário sente que está contribuindo de forma favorável para 
a empresa e que seus esforços são reconhecidos e requisitados pelos seus 
superiores. Além disso, os profissionais serão capaz de ajudar outros, sendo 
iniciantes ou não, gerando bons laços de relacionamentos interpessoais. 
A retenção de talentos também é capaz de gerar engajamento e 
produtividade elevada. A colaboração mútua se faz presente quando isso 
acontece, deixando a equipe mais alinhada, trabalhando juntos para que 
alcancem o mesmo objetivo, cumprindo tarefas em um menor tempo e com mais 
qualidade. Outro ponto muito importante em que vemos evolução é em tomadas 
de decisões, as quais se tornam mais fluidas e simples. 
No entanto, para que a retenção seja viabilizada são necessários cinco 
principais caminhos a serem percorridos. O primeiro e talvez mais importante é 
a construção de um bom ambiente de trabalho. Além de ser uma consequência 
ótima da retenção de talentos, isso também faz com que as pessoas fiquem na 
empresa, afinal se sentir bem em um local não afasta os funcionários. Portanto 
é de extrema importância oferecer qualidade de vida aos trabalhadores, 
eliminando estressores, aperfeiçoando o bem-estar da empresa. Um exemplo 
39 
 
disso é a empresa Google, que oferece espaços recreativos os quais permitem 
que o funcionário se sinta livre para criar e trabalhar da melhor maneira possível. 
Ademais, a melhoria no processo interno de comunicação faz com que as 
pessoas se sintam mais motivadas a continuar. O diálogo é a palavra-chave para 
que a retenção seja bem-sucedida, uma vez que permite que todos fiquem 
alinhados e consigam desempenhas tarefas com mais qualidade e propósito. 
O estabelecimento de um senso de meritocracia também é importante, 
quando você oferece possibilidades de crescimento o profissional vê futuro, cria 
metas próprias para atingir e tem em mente que se o seu desempenho for 
suficientemente brilhante ele irá ser promovido, isso incentiva também a 
liderança outro caminho para a retenção de pessoas. Vale lembrar que a 
construção de uma cultura de feedbacks permite que os funcionários cresçam 
dentro do próprio cargo. 
De um modo geral, para construir uma boa estratégia de retenção, é 
fundamental conhecer os profissionais, entender o que almejam na companhia, 
quais suas expectativas e o que precisam para crescer. Se não houver esse 
entendimento, é difícil que se chegue a resultados duradouros. 
 
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11. Avaliação do desempenho 
A avaliação do desempenho é também uma responsabilidade de linha, isto 
é, uma atribuição de cada chefe em relação aos seus subordinados. Deste modo, 
é função da área de GP prestar assessoria a quem é responsável por essa 
tarefa. Esta análise contribui também para a remuneração, treinamento e 
desenvolvimento dos funcionários. 
Podemos encontrar uma ampla variedade de sistemas de avaliação do 
desempenho e cada empresa adota aquele que