Controladoria Book 3

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CONTROLADORIA
Prof.ª Myrna Modolon Lima
Avaliação de desempenho
1. Introdução
2. Avaliação de desempenho e estrutura organizacional
3. Avaliação com medidas financeiras
3.1. Medidas de mercado
3.2. Medidas contábeis
4. Avaliação com medidas não financeiras
SUMÁRIO
• Aprender sobre o conceito de avaliação de desempenho e sua 
importância na organização. 
• Compreender os pormenores da avaliação de desempenho 
financeira. 
• Entender como se dá a avaliação de desempenho não financeira 
e sua complementaridade para a avaliação financeira.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
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Ao longo de nossa vida profissional, é comum termos contato com 
algum tipo de avaliação de desempenho, em relação tanto ao nosso 
trabalho quanto ao trabalho de outros colegas. Além disso, o tema 
da avaliação de desempenho costuma ser bastante mencionado 
na mídia, seja em veículos voltados para negócios ou para política, 
seja em manchetes, como as abaixo1, retiradas das páginas do 
Valor Econômico, da Revista Exame, e da Revista Você S/A, 
respectivamente: 
A ideia da avaliação de desempenho é primordial em uma série de 
contextos de nossas vidas, desde a avaliação que fazemos, ainda 
nos tempos de escola, passando pelo vestibular, até as avaliações 
em nossos empregos. Muitas dessas avaliações de desempenho 
são feitas a partir de tarefas, como as provas de matemáticas que 
fazemos no Ensino Médio. Outras avaliações são feitas de maneira 
mais longitudinal, como as notas de participação em sala de aula em 
uma determinada disciplina da graduação, por exemplo.
Tanto nas costumeiras avaliações da época escolar como nas 
avaliações no âmbito de um emprego, há sempre um mesmo 
princípio: existe uma base, geralmente, um número ou um conceito 
1. INTRODUÇÃO
A avaliação de desempenho este ano 
pode ser mais humana
Companhias podem alinhar metas por conta de momento 
atípico causado pela pandemia.
iFood terá trabalho remoto até junho de 2021 
e adota Slack para feedback
A startup criou um processo pioneiro de avaliação de desempenho 
por meio do aplicativo americano Slack.
Governos podem usar indicadores de desempenho 
para monitorar estatais?
Coreia do Sul tem avaliado empresas estatais usando um scorecard 
que combina qualidade de serviço e desempenho financeiro desde 1983.
Vale a pena manter a avaliação de desempenho 
mesmo na pandemia?
Em tempos complexos a conversa de feedback é ainda mais importante. 
Veja algumas dicas para líderes e liderados aproveitarem bem este 
momento.
1. Manchete 1: FONSECA, Adriana. A avaliação de desempenho 
este ano pode ser mais humana. Valor Econômico, 21 set. 2020. 
Disponível em: https://valor.globo.com/carreira/noticia/2020/09/21/a-
avaliacao-de-desempenho-este-ano-pode-ser-mais-humana.ghtml. 
Manchete 2. AGRELA, Lucas. iFood terá trabalho remoto até junho 
de 20201 e adota slack para feedback. Revista Exame, 30 set. 2020. 
Disponível em: https://exame.com/inovacao/ifood-tera-trabalho-
remoto-ate-junho-de-2021-e-adota-slack-para-feedback/.
Manchete 3: PAN, Carolina; MUSACCHIO, Aldo. Governos podem 
usar indicadores de desempenho para monitorar estatais? Revista 
Exame, 27 out. 2020. Disponível em: https://exame.com/blog/
impacto-social/governos-podem-usar-indicadores-de-desempenho-
para-monitorar-estatais/.
Manchete 4: BORGE, Isis. Vale a pena manter a avaliação de 
desempenho mesmo na pandemia? Você S/A, 27 nov. 2020. 
Disponível em: https://vocesa.abril.com.br/blog/isis-borge/vale-a-
pena-manter-a-avaliacao-de-desempenho-mesmo-na-pandemia/.
https://valor.globo.com/carreira/noticia/2020/09/21/a-avaliacao-de-desempenho-este-ano-pode-ser-mais-humana.ghtml
https://valor.globo.com/carreira/noticia/2020/09/21/a-avaliacao-de-desempenho-este-ano-pode-ser-mais-humana.ghtml
https://exame.com/inovacao/ifood-tera-trabalho-remoto-ate-junho-de-2021-e-adota-slack-para-feedback/
https://exame.com/inovacao/ifood-tera-trabalho-remoto-ate-junho-de-2021-e-adota-slack-para-feedback/
https://exame.com/blog/impacto-social/governos-podem-usar-indicadores-de-desempenho-para-monitorar-estatais/
https://exame.com/blog/impacto-social/governos-podem-usar-indicadores-de-desempenho-para-monitorar-estatais/
https://exame.com/blog/impacto-social/governos-podem-usar-indicadores-de-desempenho-para-monitorar-estatais/
https://vocesa.abril.com.br/blog/isis-borge/vale-a-pena-manter-a-avaliacao-de-desempenho-mesmo-na-pandemia/
https://vocesa.abril.com.br/blog/isis-borge/vale-a-pena-manter-a-avaliacao-de-desempenho-mesmo-na-pandemia/
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(como exceder ou não as expectativas) que pautam a avaliação. 
Assim, confronta-se o desempenho de uma certa tarefa ou durante 
um certo período com o que foi sinalizado como o desempenho 
esperado, chegando-se, então, a um número ou conceito final.
 
7
A avaliação de desempenho tem um papel bastante relevante 
nas organizações. Diante dos Sistemas de Controle Gerenciais 
(SCG) estruturados na organização, são criadas metas para esses 
desempenhos (como os objetivos da organização e as metas 
orçamentárias). Além disso, mensura-se o desempenho ao longo do 
tempo por meio da comparação entre metas preestabelecidas e por 
meio de ações necessárias para correção, caso os resultados não 
ocorram como o previsto (Merchant; Van der Stede, 2017). 
A avaliação de desempenho permeia, portanto, todas as atividades 
da organização e, principalmente, os SCG, visto que quaisquer 
atividades de planejamento e controle precisam de informações de 
desempenho para serem desenvolvidas (Bhiman; Horngren; Datar; 
Rajan, 2019). Assim como outras ferramentas de controle gerencial, 
o desempenho também atua como um mecanismo de motivação 
para gerentes e funcionários, em geral, visto que são estabelecidos 
desempenhos desejados para guiar o funcionário em direção a um 
objetivo (que tem como base um número ou um conceito) e visto 
que as avaliações de desempenho também fundamentam possíveis 
promoções e benefícios (Bhimani et al., 2019; Merchant; Van der 
Stede, 2017). 
Uma vez que o objetivo da organização é criar valor (tanto para o 
shareholder quanto para o stakeholder), a avaliação de desempenho 
serve para premiar os funcionários que contribuam para essa 
criação de valor (Merchant; Van der Stede, 2017). Além disso, diante 
de estruturas organizacionais cada vez mais complexas (como as 
divisionalizações ou separações por funções), é primordial que se 
possam selecionar medidas adequadas de avaliação de desempenho 
para que seja possível avaliar se uma determinada filial tem seu 
desempenho alinhado ao esperado ou se existe a necessidade 
de reavaliação de metas, ou de reavaliação de funcionários (Atrill; 
McLaney, 2015). 
Nesse sentido, entende-se que a avaliação de desempenho pode 
ser abordada de uma forma mais macro, para a empresa em si e 
suas subunidades como filiais, departamentos etc., ou mais micro, 
focando-se em gerentes e funcionários. No caso de uma subunidade, 
por exemplo, a avaliação periódica será a ferramenta responsável 
pela comparação de vendas, custos, receitas, com as metas traçadas 
no orçamento. 
A avaliação de funcionários será a ferramenta responsável pelas 
decisões quanto aos salários, promoções e, como mencionado 
anteriormente, pela motivação. Existem, todavia, inúmeros exemplos 
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
8
de problemas associados à falta de alinhamento entre os incentivos 
oferecidos e a avaliação de desempenho e, por conta disso, é 
primordial que os SCG da empresa sejam desenvolvidos alinhados à 
avaliação de desempenho de cada funcionário (Bhimani et al., 2019). 
Além da criação de valor como ponto primordial para a avaliação 
de desempenho, também pode-se observar o desempenho da 
organização de uma forma multidimensional, com foco em aspectos 
como eficácia operacional, reputação corporativa e sobrevivência 
organizacional (Richard; Devinney; Yip; Johnson, 2009). 
Por ser difícil mensurar essa contribuição de forma direta, ou seja, 
estabelecerum número ou conceito quanto ao valor criado pelo 
funcionário, as organizações utilizam proxies para determinar essa 
contribuição, que nada mais são do que uma série de medidas que 
se aproximam do que seria aquela contribuição. Em uma empresa 
varejista, por exemplo, essas medidas poderiam ser o percentual 
de vendas do gerente ou a satisfação do cliente. Cabe lembrar que 
quanto mais tarefas o funcionário realizar, mais difícil se tornará a 
avaliação de desempenho, justamente por não ser possível abarcar 
todas as tarefas e relegá-las a proxies. 
A alternativa para a maioria das organizações é então utilizar uma 
combinação de medidas de avaliação de desempenho, com métricas 
financeiras, não financeiras (também conhecidas como objetivas e 
subjetivas) (Merchant; Van der Stede, 2017; O’Connor; Deng; Fei, 
2015). Na prática, essa divisão geralmente é de 60 a 40%, em que a 
maior parte da avaliação é feita com medidas financeiras ou objetivas 
e a outra parte com medidas não financeiras ou subjetivas. 
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As métricas de avaliação de desempenho financeira são aquelas 
com que, provavelmente, temos maior familiaridade, dada sua 
utilização comum nas organizações. No contexto da utilização 
do Balanced Scorecard, também estão inseridas medidas de 
desempenho não financeiro para a avaliação das organizações. 
Isso ocorreu devido ao anseio por mudanças organizacionais 
que culminaram na utilização de medidas não financeiras 
complementares às financeiras para o melhor desenvolvimento 
da organização. 
É importante frisar, todavia, que mesmo diante da complementaridade 
das avaliações de desempenho não financeiras ou subjetivas, 
a análise financeira ou objetiva, que se baseia em uma série de 
métricas preestabelecidas e na objetividade, é majoritária na 
avaliação de desempenho das organizações. Isso acontece porque 
essas avaliações são pautadas em controles de resultados, ou seja, 
observam-se os resultados de uma série de tarefas para confrontá-
los com aquele que eram esperados. Essas medidas financeiras 
podem dividir-se em medidas de mercado e medidas contábeis 
(Merchant; Van der Stede, 2017). 
Cabe afirmar que as medidas de avaliação de desempenho não 
são excludentes entre si, sendo, pelo contrário, complementares em 
sua grande maioria, independentemente do seu caráter. Ou seja, 
podem ser observadas, para uma mesma análise, diversas métricas 
de mercado, juntamente com métricas contábeis e métricas não 
financeiras. 
 
3.1. Medidas de mercado
Medidas de avaliação de desempenho baseadas no mercado são, em 
suma, indicadores que reflitam as mudanças no valor das ações ou 
que estejam associadas ao retorno dado ao shareholder (Merchant; 
Van der Stede, 2017). Essas métricas de avaliação são pautadas em 
informações financeiras externas (Bhimani et al., 2019). Exemplos de 
métricas de mercado são a taxa de retorno de mercado e o chamado 
“Q de Tobin”, ferramenta útil para do valor da organização em si, sem 
necessariamente em relação com demais fatores.
Em geral, a maioria das medidas de mercado refletem expectativas, 
relacionadas, por exemplo, com o valor da ação da empresa, 
mas não conseguem mensurar o desempenho dos integrantes da 
organização diretamente. Apesar disso, existem incentivos mais 
alinhados ao valor da ação da empresa, como os relacionados à 
3. AVALIAÇÃO COM MEDIDAS FINANCEIRAS
10
avaliação de desempenho relativa, quando se responsabiliza o 
gerente por um retorno de mercado comparativamente maior que o 
retorno da ação, por exemplo, ou comparativamente maior do que 
um grupo selecionado de empresas de mesmo segmento (Merchant; 
Van der Stede, 2017). 
Esse tipo de avaliação é incomum e dificultosa, uma vez que a 
objetividade que muitas vezes as métricas financeiras oferecem é 
mascarada pela volatilidade do mercado, que depende muito pouco 
da capacidade do gerente X ou Y ou, até mesmo, de diretores 
da organização. Isso não significa que o valor das ações de uma 
empresa não possa variar conforme o desempenho do CEO, visto 
que seu bom desempenho frequentemente está associado ao bom 
gerenciamento e crescimento da organização. O que deve ser 
avaliado aqui é que essa não é uma ligação direta, visto que muitos 
outros fatores influenciam o preço de uma ação, como o clima político, 
políticas monetárias ou até o chamado “humor” da ação (Merchant; 
Van der Stede, 2017).
Apesar de ser comum o pagamento ao CEO de parte de sua 
compensação em opções de ação das organizações como forma de 
dirimir o desalinhamento entre seus interesses e os do shareholder, 
são poucas as organizações que também aliam o pagamento dos 
seus funcionários com elementos de mercado como as opções 
de ações. Existe uma diferença entre avaliar o funcionário com 
métricas mercadológicas, o que pode incorrer na série de problemas 
mencionados anteriormente – como falta de controle dos elementos 
usados como métricas – e utilizar elementos como opções de ações 
nas compensações dos funcionários. 
A utilização de métricas baseadas no mercado para a avaliação 
de desempenho pode gerar também alguns possíveis problemas, 
dentre os quais: a) falta de controle nas métricas, uma vez que 
baseiam-se em fatores que suplantam a avaliação unicamente 
baseada no desempenho individual de um funcionário, mesmo em 
casos como os desempenhos da alta gestão; b) valores de mercado 
representam expectativas (em contraste ao desempenho realizado), 
como quando os valores de ações sobem devido à expectativa de 
lançamento de um novo produto ou de rumores de alguma mudança 
na organização; c) falta de claridade quanto ao quadro total, uma 
vez que as avaliações de mercado são puramente baseadas em 
informações fornecidas ao mercado, ou seja, não possuem todos 
os resultados e informações internas da organização; d) restrição 
de aplicação, visto que somente aplica-se a empresas que têm 
informações e opções disponíveis para o mercado (Merchant; Van 
der Stede, 2017).
11
3.2. Medidas contábeis
As avaliações de desempenho baseadas em medidas contábeis 
são primordialmente utilizadas por organizações em suas rotinas 
(Bhimani et al., 2019; Merchant; Van der Stede, 2017). Para que 
se desenvolvam métricas de avaliação de desempenho baseadas 
em medidas contábeis, como descrevem Bhiman et al. (2019) é 
necessário que se sigam os seguintes passos:
Esses passos são dependentes da avaliação de desempenho 
segundo as necessidades da alta gestão e, nesse sentido, são 
influenciados pela expectativa e também pelo custo de cada avaliação 
(Bhimani et al., 2019). 
As medidas de desempenho contábeis podem ser divididas 
em: a) medidas residuais ou de lucro, caracterizadas pelo lucro 
líquido, lucro operacional, EBITDA etc.; b) medidas de razão ou de 
retornos contábeis, como o Retorno sobre o Investimento (Return 
on Investiment - ROI), Retorno sobre Patrimônio (Return on Equity 
– ROE), Retorno sobre Ativo (Return on Asset – ROA) e Retorno 
Financeiro Ajustado ao Risco (Risk Adjusted Return on Capital – 
RAROC) (Bhimani et al., 2019; Merchant; Van der Stede, 2017). 
Como entendem Merchant e Van der Stede (2017), as medidas de 
desempenho contábeis são vantajosas por:
a. mensurarem essas métricas de desempenho periodicamente 
e de forma relativamente precisa e objetiva, dada a 
familiaridade da organização com essas métricas e com 
a necessidade de manter os relatórios financeiros em dia, 
fornecendo essas informações mais facilmente;
b. estarem, em comparação com medidas como o fluxo de 
caixa, melhor alinhadas aos objetivos organizacionais de 
maximização de lucro;
1. Escolher variáveis que representam as metas financeiras 
estabelecidas pela alta gestão, como avaliar se o lucro 
operacional e o retorno sobre ativos ou receitas são as melhores 
proxies para observar se essas metas foram atingidas.
2. Definir os itens que foram escolhidos no passo 1, avaliando 
por exemplo se os ativos mensurados devemser os ativos 
totais ou o Valor Patrimonial Líquido (Net Asset Value).
3. Escolher medidas para os itens escolhidos nos passos 1 e 2, 
avaliando por exemplo se os ativos devem ser mensurados 
em custo histórico, custo corrente ou valor presente.
4. Escolher a meta em que deve-se basear a medida de 
desempenho, uma vez que as divisões da organização podem 
ter metas diferentes.
5. Escolher o tempo de feedback aos interessados, decidindo 
por exemplo se os reportes de desempenho do setor de 
produção da organização devem ser enviados para a diretoria 
diariamente, semanalmente ou mensalmente.
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c. serem controladas pelos gerentes cujas avaliações de 
desempenho estão sendo mensuradas por essas medidas; 
como no caso, por exemplo, de um gerente de filial de uma 
grande rede de supermercado como o Pão de Açúcar; esse 
gerente seria responsável pelo lucro de sua divisão e seu 
controle sobre esse lucro é muito maior do que o valor das 
ações do GPA, grupo dono da marca.
d. serem compreensíveis, uma vez que gerentes e grande parte 
dos funcionários, estão mais familiarizadas com as mesmas;
e. serem medidas sem custos, visto que as organizações já são 
obrigadas a terem essas informações disponíveis, ainda que 
em graus diferentes, já que a quantidade de informações que 
uma empresa listada na bolsa de valores precisa fornecer é 
maior do que a de uma pequena empresa. 
Existem alguns problemas associados à utilização de medidas 
contábeis (o lucro contábil em especial) para a mensuração de 
avaliação de desempenho, uma vez que existe um trade off entre 
a quantidade de tempo mensurado (necessário para garantir uma 
congruência cada vez maior entre o lucro contábil e o valor da firma) 
e o “atraso” desse indicador diante de mudanças econômicas. Como 
entendem Merchant e Van der Stede (2017), isso acontece porque 
as mudanças econômicas em geral refletem-se de forma mais tardia 
nos resultados contábeis de lucro. Ainda de acordo com os autores, é 
possível elencar os seguintes motivos para explicar onde as medidas 
contábeis falham:
a. Os sistemas contábeis focam-se em transações, ou seja, 
refletem as transações feitas em um determinado período; 
assim, quaisquer mudanças de valores que não tenham 
resultados em transações dificilmente entrarão nos registros 
de lucro contábil, como o recebimento de uma patente por um 
determinado produto que se reflete na expectativa de renda 
da organização mas que não afeta os registros contábeis. 
Cabe notar que o registro contábil de patentes deve ser feito 
no ativo intangível, embora esse registro não se reflita no 
lucro.
b. Os lucros contábeis são dependentes da escolha de métodos 
de mensuração, como nos cálculos de depreciação, que 
posteriormente geram despesas de depreciação para a 
organização, afetando o lucro contábil.
c. O lucro contábil é, frequentemente, derivado de regras 
de mensuração conservadoras, por meio das quais se 
reconhecem ganhos e receitas de forma lenta, diferentemente 
ao reconhecimento de perdas e despesas, que acontece 
mais rapidamente.
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d. Os cálculos de lucro tendem a ignorar valores econômicos 
e mudanças de valores que não podem ser mensurados 
corretamente, como em pesquisas em desenvolvimento, 
recursos humanos (capital humano da organização), 
ativos intangíveis, que são extremamente representativos 
para empresas que possuem marcas fortes como as que 
transacionam no mercado de capitais.
e. As medidas contábeis ignoram o risco e mudanças nos riscos, 
como os referentes ao fluxo de caixa futuro e à não realização 
de um investimento, que podem ser mais ou menos alinhados 
para que reflitam o risco de forma mais precisa, ainda que 
essa precisão não seja retratada nos registros contábeis.
f. O lucro é um registro do passado, diferentemente do valor 
econômico, que é um registro de expectativa futura, o que 
leva a um problema relacionado ao fato de que nem sempre 
um desempenho passado se refletirá futuramente. 
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Considerando os pontos positivos e os problemas associados à 
utilização de medidas financeiras para avaliação de desempenho, 
cabe enfatizar que não existe uma medida perfeita, sendo necessário 
avaliarem-se uma série de métricas e indicadores que consigam 
prover o melhor resultado para a situação requerida. É comum que 
as empresas foquem em medidas financeiras, dado o seu caráter 
objetivo e também aos baixos custos associados, principalmente no 
caso das métricas contábeis. Todavia, é cada vez mais importante 
a adequação a uma avaliação de desempenho integrada. Calcula-
se que cerca de 80% do valor de uma organização é intangível, 
sendo por isso dificilmente mensurado com frequência. Esse tipo 
de valor pode ramificar-se em inovação, know-how, relacionamento, 
pesquisas em geral, o que significa que medidas financeiras não são 
particularmente confiáveis para mensurar o valor da organização 
sob esse ponto de vista, (AICPA; CIMA, 2019). 
Um dos motivos para a utilização de métricas de desempenho não 
financeiras pauta-se na concepção de que essas medidas (quando 
correntes) seriam melhores indicadores para medidas futuras de 
desempenho financeiro comparadas às medidas financeiras correntes 
(Kaplan; Norton, 1992). Essa concepção advém da perspectiva de 
que medidas não financeiras observam as causas dos problemas 
de desempenho e não seus efeitos, são frequentemente orientadas 
para o futuro e possuem mais informações relativas (Wiersma, 2008). 
Isso se dá pelo fato de que medidas de desempenho financeiras 
capturam apenas parcialmente as ações dos gerentes, uma vez 
que demoram mais a mostrar os reflexos dessas atitudes (Kaplan; 
Norton, 1992). 
4. AVALIAÇÃO COM MEDIDAS NÃO FINANCEIRAS
Existe uma série de significados para avaliação de 
desempenho integrada, todavia todos os significados giram 
em torno da integração entre a contabilidade e o controle 
gerencial. Entre as iniciativas de integração encontram-se 
o BSC (Kaplan; Norton, 1992), o capital intelectual (que 
frequentemente congrega capital humano, capital estrutural 
e capital do consumidor), o monitor de ativos intangíveis 
(Sveiby, 1997) e o Performance Prism (Neely; Adams; 
Crowe, 2001). Essas iniciativas buscam alinhar propósitos 
individuais (dos funcionários, por exemplo) aos objetivos 
estratégicos da organização (Johanson; Almqvist; Skoog, 
2019).
15
Para ilustrar e entender melhor essas afirmações, podemos pensar no 
caso de um gerente de uma loja de departamentos como a C&A, por 
exemplo, responsável pela quantidade de vendas e pelo faturamento 
de sua loja. Digamos que em um determinado período a quantidade 
de vendas diminui bruscamente e que esses números se refletiram 
em medidas de desempenho contábeis, com a diminuição das 
receitas da loja. Para entender os motivos da diminuição de vendas 
seria necessário então observar outros fatores, além dos números 
contábeis, como se o cliente está satisfeito com o atendimento da 
loja, se o gerente possui habilidades suficientes para impulsionar 
seus vendedores, se os funcionários da loja estão satisfeitos com 
o ambiente de trabalho, ou se o problema pode estar além de sua 
alçada como a falta de inovação dos produtos da marca, e outras 
possíveis variáveis que poderiam afetar a quantidade de vendas, 
como algum problema externo ou um mau momento econômico. 
Esse exemplo explicita a necessidade de integração entre todas as 
medidas elencadas, oservadas umas em relação complementar com 
as outras.
As medidas não financeiras também são importantes no fornecimento 
de informações para indústrias em seu processo de manufatura, 
como a quantidade de material utilizado na produção versus a 
quantidade orçada, tempo de utilização de uma máquina, quantidade 
de eletricidade utilizada por máquina versus a quantidade orçada 
etc. (Abdel-Maksoud, Dugdale; Luther, 2005; Atrill; McLaney, 2015)
 
Além disso, outras medidas podem ser elencadas a partir de 
variáveiscomo eficiência, prazo de entrega, recursos humanos, 
qualidade do produto e satisfação do cliente. A variável de eficiência, 
por exemplo, inclui medidas de eficiência, atividade e capacidade 
de utilização; a de prazo de entrega inclui medidas de prazo de 
entrega ao cliente, percentual de produção entregue, percentual 
de adesão ao cronograma e eficiência do ciclo de manufatura; a 
de capital humano inclui medidas como o turnover de empregados, 
absenteísmo, atrasos e percentual de horas extras; a de qualidade 
de produto inclui medidas relacioadas a sucatas (ou restos), defeitos, 
trabalhos refeitos e ajustes de lotes; a de satisfação do cliente inclui 
medidas de quantidades de reclamações, produtos retornados e 
reivindicações de garantias por produtos defeituosos etc. (Abdel-
Maksoud et al., 2005). 
É importante ressaltar, mais uma vez, que nenhuma medida de 
avaliação de desempenho é “ideal”, uma vez que todas são proxies 
do que é o verdadeiro desempenho. Ou seja, a combinação entre as 
medidas de desempenho que mais se adequam às características 
da organização e aos seus custos tornam-se as melhores medidas, 
16
independentemente de serem financeiras ou não financeiras, visto 
que são complementares por suprirem a organização com as 
informações necessárias para sua sustentabilidade e continuidade.
17
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https://doi.org/10.1177/0149206308330560
https://doi.org/10.1016/j.aos.2006.12.004
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