Gestão de Sistemas de produção e qualidade - Resumo

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GESTÃO DE SISTEMAS DA PRODUÇÃO E QUALIDADE – Resumo
AULA 1: INTRODUÇÃO À TEORIA ORGANIZACIONAL
Entradas  processos/retroalimentação (transformação)  saídas
- Organização: estrutura de coordenação de pessoas para atingimento de um objetivo especifico geralmente relacionado a geração de valor – processo de transformação
- Estrutura de uma organização: maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como a coordenação é realizada entre essas tarefas.
- Estrutura organizacional: resultante da identificação, análise, ordenação, agrup. das atividades dos recursos das empresas, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos.
- Exigências fundamentais de uma estrutura: divisão do trabalho, coordenação das tarefas, consistência interna e com a situação da organização (tamanho, idade, ambiente)
· Mecanismos de coordenação: 
· Ajuste mútuo: coordenação do trabalho pelo processo de comunicação informal, no qual o trabalho fica na mão dos operadores – organizações mais simples;
· Supervisão direta: conforme a organização cresce, a supervisão direta é uma tendência, devido à necessidade de dar instruções e monitorar ações
· Padronização dede Inputs: contratação de pessoas especializadas
· Padronização de trabalho: padronização dos processos e conteúdo do trabalho é específico ou programado. Ex: Linha de produção Ford T
· Padronização de Outputs: padronização dos resultados, incentivo a criação de objetivos de longo prazo. Ex: Vendas em massa.
· A organização em 5 partes
· Cúpula estratégica: assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e atenda às necessidades de quem à controla. Obrigações:
- Supervisão direta: alocação de recursos, tomada de decisão, resolução de conflitos, etc.
- Relações exteriores: obrigações sociais, recepção de clientes, contatos de alto nível
- Desenvolvimento da estratégia: interpretação do ambiente e formulação da estratégia.
· Linha intermediária: conecta o núcleo operacional à cúpula estratégica por meio de gerentes intermediários com autoridade formal. Podem existir amplitude hierárquica. 
- Coleta informações de feedback sobre desempenho, transferindo para gerentes acima;
- Aloca recursos em sua unidade, etc.
· Núcleo operacional: membros/operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e prestação de serviços. Funções:
1. Asseguram inputs para a produção
2. Transformam inputs em outputs
3. Distribuem outputs
4. Apoio direto às funções de input, transformação e output ex: manutenção de maquinário 
· Tecnoestrutura: efetiva formas de padronização da organização analistas
- Estão na organização para afetar o trabalho de outras pessoas de diversos níveis
- 3 tipos de analistas: de sistemas e métodos (padronizam os processos), de planejamento e controle (padronizam os outputs) e de Pessoal (padronizam as habilidades).
· Assessoria de apoio: dar apoio indireto às missões básicas da organização
- São comumente ignoradas em diversas bibliografias
- Distinta da tecnoestrutura: sem preocupação com padronização e aconselhamento. Ex: Consultoria jurídica. Obs: Terceirização.
· Funcionamento da organização em cinco fluxos
1.Fluxo de autoridade formal;
2. Fluxo de atividade regulamentada;
3. Fluxo de comunicação informal; 
4. Conjunto de constelação de trabalho; 
5. Fluxo de um processo de decisões ad hoc
· Configurações organizacionais de Mintzberg: design operacional
Centralização: supervisão direta usada para tomada de decisão
Configuração: estrutura simples
- Mecanismo de coordenação: Supervisão direta
- Chave da organização: cúpula estratégica
- Parâmetros de design: centralização e estrutura orgânica
- Fatores situacionais: organização jovem e pequena, sem sofisticação, ambiente simples e dinâmico, possibilita a hostilidade extrema ou forte necessidade de poder executivo principal, não segue a moda. 
- Autocracia e liderança carismática
- Empreendedorismo para maior chance de obter o êxito no que se propõe
- Formato muito restritivo à criação e ao desenvolvimento de outro ente que não é líder
Padronização: design dos padrões, descentralização ilimitada, estrutura por processos
Configuração: burocracia mecanizada
- Mecanismo de coordenação: padronização de processos 
- Chave da organização: tecnoestrutura
- Parâmetros de design: descentralização horizontal limitada
- Racional, tarefas simples e repetitivas – alto grau de especialização
- Componente administrativo altamente elaborado
- Nível operacional de grandes dimensões e poder de decisão centralizado
- Linha intermediária: cuidar dos trabalhadores especializados, interligar-se com a tecnoestrutura, dar suporte ao fluxo vertical da estrutura
- Comunicação formal em todos os níveis: divisão de trabalho e diferença entre unidades
- Obsessão para controle, autoridade formal hierarquizada de cima para baixo e definida
- Cúpula estratégica: organizações de desempenho 
- Elaboração da estratégica de cima para baixo com ênfase no planejamento para ação
- Produção: cadeia integrada horizontal, segmentada em elos
- Problemas: tratar pessoas como meio, supervisão direta não adequada à solução de problemas rotineiros, cúpula administrativa não adaptativa, não preza a inovação
Profissionalização: núcleo operacional busca minimizar influência dos administradores, descentralização horizontal e vertical
Configuração: burocracia profissional
- Mecanismo de coordenação: padronização de habilidades. Ex: hospitais
- Chave da organização: tecnoestrutura – não é altamente elaborada
- Parâmetros de design: descentralização horizontal e vertical
- Profissionais autônomos que têm controle sobre seu trabalho 
- Autoridade hierárquica: gera e impõem operações e padrões de trabalho
- Relativamente democrática 
- Problemas: falta de controle adequado do trabalho e formas de corrigir deficiências, problemas de coordenação (horizontal pelos profissionais e vertical pela administração)
Fragmentação: concentração de poder em média gerencia, fragmentado, organização, descentralização vertical limitada
Configuração: divisionalizada
- Mecanismo de coordenação: padronização de outputs
- Chave da organização: linha intermediária 
- Parâmetros de design: agrupamento baseado no mercado, controle de desempenho, descentralização vertical limitada
- Fatores situacionais: mercados diversificados, empresa antiga e de grande porte, necessidade de poder dos gerentes intermediários
- Cúpula estratégica monitora os resultados
- Problemas: sistema de controle torna as divisões mais burocráticas
Colaborações: assessoria experiente tem influência na tomada de decisões, constelações de trabalho com independência para atuação intra e entre si
Configuração: Adhocracia
- Mecanismo de coordenação: ajustamento mútuo
- Chave da organização: assessoria de apoio
- Principais parâmetros de design: interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva, especialização horizontal do trabalho, treinamento, agrupamento funcional e baseado no mercado que concorrem entre si
- Fatores situacionais: ambiente complexo e dinâmico, jovem, sistema técnico sofisticado e frequentemente automatizado, segue a moda.
- Ideal para organização que prescinde de inovação sofisticada – agência espacial
- Estrutura em constelações, planejamento descentralizado seletivamente
- Não depende da padronização – pouca necessidade de tecnoestrutura
- Problemas: desativação de projetos, confusão de quem é o chefe, falta de clareza de tarefas, autoridade e linhas de comunicação; desenvolvimento pessoal aleatório e não planejado, competição intensa por recursos e recompensas.
· Principais contribuições da estrutura organizacional para as empresas
· Identificação das tarefas necessárias para alcançar os objetivos estabelecidos;
· Organização das responsabilidades e níveis de autoridade “centro nervoso”
· Estruturação do processo decisório ideal e relatórios gerenciais + fáceis e lógicos;
· Otimização da comunicação: mais eficiente no entendimento de papéis e atuações;
· Estabelecimento de indicadores de desempenho compatíveis com osobjetivos
· Futuras evoluções da Estrutura Organizacional nas empresas 
· Análises terão amplitude cada vez maior (cenários macroeconômicos, supply chain);
· Maior interligação com outros instrumentos administrativos;
· Estruturas mais amplas e abrangentes, porém, mais simples e fáceis de atualizar;
· Interatividade, equipes multidisciplinares, redução de burocracias;
· Estruturas mais baseadas e sustentadas pelos profissionais;
· Redes de integração através da consolidação de parcerias para objetivos comuns.
· Consequências das evoluções da Estrutura Organizacional nas empresas
· Modelos de gestão mais simples, flexíveis e sustentados – horizontalização;
· Capacidades e incompetências melhor identificadas;
· Estruturas voltadas para resultados;
· Adequação das atividades de apoio (políticas);
· Maiores níveis de motivação, comprometimento e produtividade;
· Estruturas baseadas em interações, responsabilidades e equilíbrio
· Menos comando e controle, mais treinamentos para tomarem decisões próprias;
· Desenvolvimento de trabalhos em equipe e multidisciplinares;
· Processo de terceirização e aumento da flexibilidade organizacional;
· Estruturas mais enxutas: decisões + ágeis, custos adequados, evolução tecnológica
· Redirecionamento da estrutura de poder: consumidor final
· Ampliação e fortalecimento da concorrência = vantagens competitivas reais;
· Gradativa redução e preços e aumento de custos
· Estruturas globalizadas
· Novos contextos ecológico e de responsabilidade social
AULA 2: PRINCÍPIOS DE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Administração: planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos organizacionais
· Abordagem Clássica: resumida em dois fatos genéricos: 
1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas 
2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações
· Teoria Científica: iniciada por Taylor e seus seguidores
- Racionalização do trabalho dos operários
- Linha de montagem 
- Eliminar desperdício, ociosidade operária e a redução dos custos de produção.
- Aumento da produção: eficiência do trabalhador
- Divisão do trabalho em cargos e tarefa
- #produtividadeOperacional
- Gerência: planejamento, preparo, controle e execução
- Simplicidade: condição chave da produção em massa com base em três aspectos: i) progressão do produto é planejada, ordenada e continua; ii) trabalho é entregue ao trabalhador; iii) operações são analisadas em seus elementos constituintes
- Produção em série ou em massa e produto, maquinário, material, mão-de-obra padronizados = custo mínimo.
Críticas: Mecanicismo de sua abordagem
· Superespecialização robotiza o operário
· Visão microscópica do homem tomado isoladamente e como um apêndice da maquinaria industrial;
· Ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e princípios
· Abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal com a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa 
· Teoria clássica: Fayol dividiu em seis as funções Básicas da Empresa:
1. Técnicas: produção, fabricação, fabricação de bens e serviço;
2. Comerciais: compra, venda e permutação
3. Financeiras: gerencia de capitais
4. Segurança: proteção e preservação dos bens e das pessoas
5. Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas
6. Administrativas: coordenação e sincronização das demais funções
- Previsão: visão de futuro
- Organização: material (estrutura) e social (pessoas)
- Comandar: fazer a empresa funcionar de maneira eficiente
- Coordenar: buscar equilíbrio e adaptação
- Controlar: verificar se tudo está de acordo com as regras estabelecidas
Princípios:
· Divisão de trabalho: maior divisão e especialização = mais eficiência
· Autoridade (direito de dar ordens) e responsabilidade (prestar contas)
· Disciplina: normas de conduta de trabalho
· Unidades de comando: funcionário recebe ordem apenas do seu chefe
· Unidade de direção: um único chefe trabalha com um conjunto de operações
· Subordinação dos interesses individuais ao geral
· Remuneração do pessoal: corresponder ao seu desempenho e produtividade
· Centralização: concentra a autoridade e tomadas de decisão em níveis mais altos
· Cadeia escalar e Ordem
· Equidade: tratamento igual
· Estabilidade do pessoal: rotatividade dificulta o desenvolvimento de aptidões
· Iniciativa e espirito de equipe
Críticas: abordagem simplista: não considera fatores psicológicos e sociais
· Ausência de trabalhos experimentais
· Extremo racionalismo: não considera ambiente interno e externo
· Teoria da Máquina: organização é vista como uma máquina
· Abordagem incompleta da administração
· Teoria das relações humanas: corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho, decorrentes dos rígidos métodos científicos da Teoria Clássica
- Enfatiza a importância da satisfação humana para a produtividade e o desenvolvimento das ciências humanas - psicologia e a sociologia;
- Visão da organização informal e ênfase nas pessoas;
- Nova linguagem: 
 a) Motivação: visa a satisfação de uma ou mais necessidades humanas
 b) Liderança: poder e influência sobre as pessoas
 c) Comunicação: entendimento entre os indivíduos
- Organização industrial: função econômica (produção) e função social (satisfação)
· Teoria neoclássica: autores neoclássicos redimensionam a Teoria Clássica para aspectos atuais, dando ênfase aos aspectos humanos e a organização informal existente dentro da organização formal. Princípios:
· Divisão de Trabalho
· Especialização
· Hierarquia
· Amplitude administrativa: nº de subordinados sob comando de um administrador
· Processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle.
· Teoria administrativa por objetivos: criado por Peter Drucker 
- Descentralizar a organização e administrar por resultados
- Cada departamento determinaria como contribuir para atingir os resultados estipulados
Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importância, relevância ou de prioridade, em função de sua contribuição à organização como um todo.
Vantagens: 
· Permite fixar objetivos com mais clareza = melhor planejamento
· Aumento da motivação das pessoas, mas elas precisam ser treinas e capacitadas
Desvantagens:
· Alguns líderes utilizam para coagir seus subordinados 
· Aprovação de objetivos que não atendam às necessidades da organização
· Teoria geral dos sistemas: identifica as propriedades, princípios e leis dos sistemas em geral, independentemente do tipo, da natureza de seus elementos componentes e das relações entre eles, procurando entender como os sistemas funcionam. 
Premissas:
· Sistemas existem dentro de sistemas
· Sistemas são abertos, interagindo com o ambiente inserido de comportamento probabilístico e não determinístico
· Apresentam objetivos e funções múltiplas envolvendo múltiplas interações 
· A organização é um conjunto de subsistemas
· Subsistemas são mutuamente dependentes
· A organização existe em um ambiente dinâmico
· Difícil definir fronteiras organizacionais (stakeholders)
· Teoria da Contingência: decorre de estudos sobre estruturas organizacionais
- Sem princípios ou regras universais e cada situação deveria ser única e aplicável a um contexto e necessidade específica
- Prever situações e antecipar-se é constante. 
- Experiências passadas são valorizadas e aproveitadas para as decisões futuras. 
- Variáveis que compõem o sistema são mutáveis e para defini-lo devem-se considerar: tecnologia, estrutura, autoridade, relacionamento, mercado, economia, sociedade e cultura adequados no momento.
AULA 3, 4, 5: PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Sistema produtivo: conjunto de atividades e operações interrelacionadas envolvidas na produção de bens e serviços.
Lead Time: tempo usado para rodar todo o ciclo de produção, desde o pedido do cliente até o recebimento do produto. Possui visões diferentes para o cliente e para a empresa.
Visão do cliente: tempo desde o pedido até o produto chegar em suas mãos.
Visão da empresa:passa por todas as etapas do processo da empresa e quanto cada uma delas demora até que o produto chega nas mãos do cliente.
Bens puros: tangível, estocável, a produção percebe o consumo, baixo nível de contato com o consumidor, pode ser transportado, qualidade evidente. Ex: produção de petróleo
Serviços puros: intangível, não pode ser estocado, produção e consumo simultâneos, alto nível de contato com o consumidor, não pode ser transportado, difícil julgar qualidade. Ex: Serviços de informática A agregação de valor depende da integração dos departamentos
Manufatura revalorizada: 
· Melhor entendimento do papel estratégico da produção
· Potencial competitivo das novas tecnologias
· Crescente pressão por competitividade
Produção na Organização:
· Principais: função marketing, contábil financeira
· Central: função produção
· Apoio: função recursos humanos, compras e suporte técnico
· Produtividade: relação entre saídas e entrada (indicador de sucesso ou fracasso)
PRODUTIVIDADE = medida de saída / medida de entrada
· Objetivos de desempenho:
· Qualidade: reduz custo, aumenta confiabilidade, satisfação dos clientes
· Rapidez: reduz estoques, reduz ricos de previsão, satisfação dos clientes
· Confiabilidade: economiza tempo, economia, estabilidade, permite planejamento
· Flexibilidade: agiliza respostas, maximiza o tempo, mantem confiabilidade
· Custo: preço mais baixo, maiores lucros
Estratégias de produção: a priorização dos objetivos de desempenho considera: 
· Necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa;
· Atividades dos concorrentes da empresa
· Estágio de ciclo de vida no qual encontra o produto ou serviço
Influência dos consumidores da organização
	Fatores competitivos
	Objetivos de desempenho
	Preço baixo
	Custo
	Qualidade alta
	Qualidade
	Entrega rápida
	Rapidez
	Entrega confiável
	Confiabilidade
	Bens e produtos inovadores
	Flexibilidade (produto/serviço)
	Ampla gama de produtos/serviços
	Flexibilidade (mix)
	Mudar quantidade ou prazo de entrega
	Flexibilidade (volume e/ou entrega)
Critério ganhador de pedido x critério qualificador
Influência dos concorrentes da organização
Mesmo sem mudança direta na preferência dos consumidores, uma organização pode ter que mudar a forma como compete e mudar a prioridade dos objetivos de desempenho esperado da produção.
- Critérios ganhadores de pedidos pela influência da concorrência passa a ser critério qualificador: Ex: qualidade do touch do celular
Estágio dos produtos e serviços da organização em seu ciclo de vida
A forma como as operações devem ser administradas e os objetivos que os gerentes da produção devem estabelecer mudarão à medida que o produto amadurece no mercado
- O principal objetivo de desempenho deixa de ser qualidade e passa a ser custo com o tempo. Ex: Iphone
Os objetivos de desempenho da função produção: efeitos internos e externos,
Custo interno é influenciado por outros objetivos de desempenho
Exemplos: Supermercado - Qualidade: produtos estão em boas condições 
Rapidez: tempo de transação total é mínimo
Confiabilidade: proporção de bens em falta é mínima
Flexibilidade: habilidade de repor estoque de itens em falta
Custo: custo de tecnologias e instalações
· Classificação dos sistemas produtivos segundo a interação com o mercado
Estratégias de produção
· Produção para estoque (make to stock): produção antecede as vendas, produtos padronizados, estoque baseado na previsibilidade de demanda, interação dos clientes no produto mínima, rapidez na entrega dos produtos;
· Produção sob encomenda (make to order): vendas antecedem produção, lote atrelado a cada ordem de produção, estoques de matéria-prima, mercado aceita lead time de maior entrega, produção personalizada, menores custos de estoque de produto final;
· Montagem sob encomenda: produção de subconjuntos são estocados, montagem dos subconjuntos espera vendas, variedade de produtos determinada por mix de montagem final, planejamento de demanda em nível de produtos intermediários, disposição do mercado em esperar pela montagem final, rapidez e contabilidade no processo de montagem final;
· Engenharia sob encomenda: projeto do produto espera venda, estoque de matérias-primas mais comuns, especificação do produto imprevisível, alto nível de interação com os clientes, produtos mais complexos e com lead time muito grandes. 
Objetivos do PCP: Conciliar a capacidade de operações com as demandas
- Garantir que a produção de maneira eficaz
- Aumentar a eficiência e eficácia da empresa - requer recursos produtivos disponíveis (qualidade, quantidade e momento)
Limitações do PCP: custo, capacidade, tempo e qualidade 
· Equilíbrio entre planejamento e controle ao longo prazo
Planejamento: o que ocorre antes da produção
Controle: antes e depois por meio de medições de desempenhos
· Longo prazo: usa previsões de demandas agregadas, determina recursos de maneira agregada e objetivos estabelecidos em termos financeiros
· Médio prazo: usa previsões de demandas parcialmente desagregadas, determina recursos e contingências; objetivos estabelecidos em termos financeiros e operacionais
· Curto prazo: previsões de demandas totalmente desagregadas ou a própria demanda real, intervenções nos recursos para corrigir desvios; considerações de objetivos operacionais caso a caso
Vantagem competitiva: executar atividades estrategicamente relevantes de maneira mais barata ou melhor que os seus concorrentes – maximizar custos e agregar valor
Estratégica: ações necessárias para atingir certos objetivos pre estabelecidos
- Estratégia competitiva: empresas x meio ambiente. Possui 5 forças competitivas:
· Ameaça de novos entrantes
· Poder de negociação com os fornecedores
· Poder de negociação dos compradores
· Rivalidade entre empresas existentes
· Ameaça de produtos substitutos
- Estratégia genérica: liderança do custo total e diferenciação
Trade off: custo x qualidade, custo x desempenho de entrega
Prioridades competitivas da manufatura: custo, qualidade, desempenho de entrega e flexibilidade
Planejamento de vendas e operações: processo de negócio que busca equilibrar a produção com a demanda com foco nos volumes agregados. 
- Promove a coerência entre as estratégias através do envolvimento da gerência geral, vendas, operações e finanças;
- Busca integração vertical entre os níveis de decisão – planejamento estratégico e o cotidiano da decisão gerencial
- Busca integração horizontal – marketing, vendas, finanças, logística e produção
- Garantir que todos estejam na mesma direção
- Gera plano de vendas, produção, financeiro e de introdução de novos produtos
- Processo interativo (membros de diversas áreas)
- Planejamento continuo com revisões mensais e contínuos ajustes
Resultados: Estabelecimento de metas mensais de faturamento
- Projeção de lucro e de estoque
- Fluxo de caixa projetado
- Determinação do período de congelamento
- Estabelecimento orçamento de compras e despesas de capital
- Definição de limites de tolerância para variações no MPS
· Plano Mestre da produção: desagregação do PAP
- O que empresa pretende produzir, expresso em produtos finais por quantidades e datas específicas
- Plano de produção de produtos finais período a período – semana a semana
- Previsão de vendas é um input critico considerando todo o processo do SOP;
- Pode considerar restrições de capacidade a grosso modo;
- Pode servir para utilizar melhor a capacidade instalada
- Definida em termos de quantidades de produtos e não em termos monetários
- Especifica os produtos em particular, necessidade de determinadas quantidades e datas ao longo do tempo
- Base p/ o estabelecimento de compromisso entre os interesses de diversas funções
- Varia entre a política de produção
MRP: conjunto de técnicas que utiliza o bill of materials, estoques e MPS para calcular as necessidades de materiais, respeitando políticas preestabelecidas. Faz recomendações para a liberação de ordens de reabastecimento e quando necessário, gera alertas para que se faça a reprogramação (o que, quanto e quando)
- Seu registrobásico viabiliza o uso do computador para realizar cálculos, interface essencial entre os sistemas de MRP e seus usuários, forma de matriz
- Busca planejar quantidades estritamente necessárias para chegarem ao último momento possível, respeitando o lead time de forma a minimizar o estoque médio carregado. 
Bills of materials (lista de materiais): Itens pais e itens filhos
- Útil para definição de produtos, controle de mudanças da engenharia da engenharia, peças de reposição, planejamento, manufatura, custeio...
MRP II: evolução do MRP, somando do modulo MRP para cálculo das necessidades de materiais e CRP para o cálculo para a capacidade dos recursos, de controle de chão de fábrica (SFC) e o módulo do MPS (como)
ERP: conjunto de funções automatizadas capazes de processar informações em atividades tanto operacionais, quanto gerenciais de modo integrado. Necessita da compreensão da empresa sob a visão dos processos de negócios. Visto como o estágio mais avançado dos sistemas e tem como vantagens: visão por processo de negócios, base única e integrada de dados e traz melhorias práticas.
Aula 6: Gestão de estoques
Estoque: criado para compensar diferenças de ritmos entre fornecimento e demanda
Objetivos: de custo e de nível de serviço (nível de atendimento ao cliente de acordo com o que ele espera)
Princípio do Pareto: 80% dos efeitos vêm de 20% das causas
Ex: 80% dos atrasos de entregas correspondem a 20% dos fornecedores
A classificação de estoques faz com que itens essenciais não faltem no estoque
Grupo A: 20% dos itens representam 80% da receita
Grupo B: 30% dos itens representam 15% da receita
Grupo C: 50% dos itens representam 5% da receita
Classe A: itens mais importantes que devem ser trabalhados com uma atenção especial.
Classe B: Grupo intermediário
Classe C: itens menos importantes em termos de movimentação, no entanto, requerem atenção pelo fato de gerarem custo de manter estoque.
Inventário de estoque: verificação da existência dos materiais da empresa: o que está no sistema versus o que está no chão do estoque. - Contagem, apuração e conciliação
· Principais métodos de avaliação e controle de estoques: 
PEPS: primeiro que entra, primeiro que sai: gestão de estoque de produtos perecíveis.
UEPS: último que entra, primeiro que sai: gestão de estoque de produtos não perecíveis
Stock keeping unit ou unidade de manutenção de estoque (SKU): código identificador único de um produto. Através do SKU você consegue pesquisar e identificar exatamente qual o produto que foi vendido, entregue ou simplesmente trocado.
· Sistema de produção:
· Projeto: processos que lidam com produtos discretos, bastante personalizados
- Produto único, baixo volume e alta variedade;
- Lead time longo;
- Sem padronização do processo de produção, dependendo do tipo e do projeto;
- Alto nível de personalização;
- Sob encomenda;
- Geralmente os recursos da empresa são voltados para um projeto por vez.
· Jobbing: processos intermitentes, lidam com variedade muito alta e baixo volume
- Equipe de trabalho e equipamento flexíveis;
- Baixo grau de repetição;
- Produto deve compartilha recursos de operação com outros;
- Maior parte dos trabalhos é única ou específico;
- Sob encomenda
· Lotes ou bateladas: processos que lidam com variedade alta e médio volume;
- Linha relativamente estável de produto;
- Padronização;
- Competição por recursos;
- Operação e trabalhos repetitivos
- Previsão de venda
· Em massa: processos que lidam com variedade baixa e alto volume
- Variedade não altera o processo de produção;
- Operações repetitivas e previsíveis;
- Tamanho do lote varia de acordo com a unidade e tempo
- Foco no processo;
- Especialização;
- Sequência predeterminada no processo
- Surgimento da linha de administração FORD
· Contínuo: processos que lidam com variedade baixa e alto volume
- Fluxo ininterrupto e inflexível;
- Tecnologia alta e especializada;
- Capital intensivo;
- Regra geral acompanhada com intensa automação;
- Balanceamento deve ser rigoroso
· Tipos de layout
· Posicional (ou posição fixa):
- Item trabalhado permanece estacionário e são deslocados conforme necessidade;
- Natureza do produto que dita este tipo de disposição;
- Utilizado em projetos de grandes empreendimentos. Ex: navios, usinas
· Por processo (funcional ou departamental): 
- Recursos transformadores dispostos pela semelhança de operação que executam;
- Os produtos se deslocam pelos diferentes recursos para serem processados;
- Necessário equipamentos de trajetória ou percurso variável para movimentar materiais
- Máquinas de uso geral
· Layout por produto (ou em linha):
- Configurar o arranjo físico para corresponder requisitos de processamento do produto;
- Envolvimento de poucos itens muito semelhantes (padronizados) com alto volume;
- É possível a utilização de equipamentos com percurso fico para a movimentação de materiais entre as operações como esteiras rolantes, tubulações.
· Layout celular (células de manufatura):
- Alternativa intermediária entre o layout por processo e o por produto;
- Máquinas diferentes (funções diferentes) arranjadas em uma só célula para executar todas as etapas de fabricação de uma família de produtos;
Formação das famílias é baseada no conceito de tecnologia de grupo (características físicas ou de fabricação comuns)
Considerações sobre os tipos tradicionais de layout:
- Divisão considerada para fins didáticos pois dificilmente existem fabricas que adotam um único tipo de layout tradicionais
- Se encontra adoção conjunta ou combinada desses tipos de layout (misto ou híbrido);
AULA 7: SUPPLY CHAIN
Processos que envolvem fornecedores clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria prima até o ponto de consumo do produto acabado (APICS)
Abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e transporte de mercadorias desde o estágio de MP até o usuário final, bem como os respectivos fluxos de informação. 
Fornecedores  produtores  distribuidores  varejo  consumidor
· Classificação dos membros da cadeia:
· Empresa focal
· Fornecedores de primeira camada (First tier supplier)
· Fornecedores de segunda camada (Second tier supplier)
· Distribuidores
· Varejos
· Cliente final
· Fluxos
· Montante(upstream): no sentido do fornecedor (para cima)
· Jusante(downstream): no sentido do cliente final (para baixo)
· Reverso
· Classificação das cadeias (Slack)
· Cadeia total: possui todos os níveis, envolve todas as relações cliente-fornecedor desde a extração da matéria-prima até a compra do produto final pelo consumidor final.
· Cadeia imediata: aquela em que estão os fornecedores e consumidores com os quais a empresa faz negócio diretamente.
· Cadeia interna: cadeia de suprimentos local, com fluxos internos de materiais e informações entre departamentos, células ou setores da operação.
· Escolhendo a melhor estratégia de canal:
· A escolha adequada de canal impacta a eficiência e a eficácia da cadeia;
· Duas estratégias mais significativas: 
- Fornecimento sob estoque: canal de suprimentos visando o máximo de eficiência e estoques de segurança mantidos p/ garantir o máximo de disponibilidade - MTS
- Fornecimento sob pedido: canal de suprimentos visando a um máximo de responsividade – MTO
	Tipo de cadeia de suprimentos
	Características do projeto de canal
	Cadeia de suprimentos eficiente
Fornecimento sob estoque
	- Rodadas econômicas de produção
- Estoques de produtos acabados
- Quantidades econômicas de compras
- Remessas de grandes volumes
- Processamento por batelada
	Cadeia de suprimentos receptiva
Fornecimento sob pedido
	- Capacidade máxima
- Trocas rápidas de produção
- Prazos de entrega mínimos
- Processamento flexível
- Transporte de qualidade
- Processamento individual dos pedidos
Supply chain management: logística + integração e estratégia + suprimentos
Logística: responsável pelo planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e as informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigênciasdos clientes. Ou seja, é o trabalho necessário para o transporte e posicionar o estoque ao longo da cadeia de suprimentos. Os pontos básicos da logística é: 
· Movimentação dos produtos (logística interna e externa)
· Tempo (lead-times)
· Custos logísticos
· Nível de serviço ao cliente (níveis de estoques)
SC está mais relacionada à estratégia enquanto a logística está mais relacionada ao operacional
Atividades-chaves: serviço ao cliente, transporte, gerência de estoques, fluxo de informação e processamento do pedido.
Atividades de suporte: armazenagem, manuseio dos materiais, compras, embalagens, cooperação com produção, manutenção das informações.
· Níveis de relacionamento:
Comercial: relações meramente comerciais entre empresas independentes
Acordo não contratuais: acordos informais para alguns objetivos comuns (carteis)
Acordo via licença: cooperação multilateral via contrato (franquia)
Aliança: empresas independentes com participação mútua no negócio, geralmente de forma complementar e não necessariamente novos investimentos (companhias aéreas).
Parcerias: empresas independentes agindo na CS como se fosse uma mesma unidade de negócio, como grande nível de colaboração, de alinhamento de objetivos, integração de processos e informações (condomínios).
Joint ventures: participação mútua no negócio, geralmente envolvendo uma nova empresa e que envolve novos investimentos
Integração vertical: incorporação de processos de CS por parte de uma empresa, geralmente via fusão e aquisição.
AULA 8: SUPPLY CHAIN e logística
· Práticas de coordenação à gestão da cadeia de suprimentos:
· Resposta eficiente ao Consumidor (ECR): estratégia da indústria supermercadista na qual distribuidores e fornecedores em conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor - código de barras, EDI, WMS, reposição contínua de estoque, cross docking.
· Reabastecimento de estoque colaborativo: dinamiza o fluxo de produtos ao longo da CS, reabastecer rapidamente o estoque com base no planejamento conjunto ou na experiência real de vendas; exige alto grau de cooperação e compartilhamento de informações entre os parceiros da CS; sistema de resposta rápida.
· Outsourcing: prática na qual um conjunto de produtos e serviço sutilizados por uma empresa é providenciado/fornecido por uma empresa externa, por meio de um relacionamento colaborativo entre as partes. Assim a empresa focal concentra-se no seu core business, ou seja, nas atividades que mais lhe geram.
· Contract Manufacturing (Produtores sob Contrato): contratar um fornecedor para a produção de um determinado produto ou execução de uma atividade, que ele não tenha desenvolvido e onde ele não coloque sua marca.
· In Plant Representatives: representantes de determinada empresa trabalham em tempo integral ou parcial em uma empresa cliente ou fornecedora com objetivo de criar um canal de comunicação dinâmico e confiável.
· Early Supplier Involvement (ESI): envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial de projeto de um novo produto, ou seja, o fornecedor participa da fase de concepção do produto com objetivo de colaborar com sua competência e know-how para que tanto o leadtime quanto os custos de desenvolvimento sejam reduzidos.
· Postergação: ocorre quando o produto é terminado somente após a solicitação do cliente final, ou seja, o produto fica “aguardando” a configuração do cliente para que sua produção seja finalizada.
· Gestão de Fornecedores: desenvolver um fornecedor é qualquer atividade que uma empresa cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor no curto ou longo prazo.
- Fornecedores são importantes pelo fornecimento disponibilizado para a empresa e pelo poder de barganha, pois afetam os preços e qualidade do fornecimento
- Relacionamento com fornecedor é um conjunto de atividades que visa aproximar continuamente o fornecedor e a empresa, contribuindo para a melhoria dos resultados.
- A classificação de fornecedores estabelece critérios para agrupar os fornecedores segundo o tipo de relacionamento com a empresa. A seleção e avaliação de fornecedores são processos que buscam informações para validação da relação comercial.
Tipos de recursos: pessoas (fornecidas por instituições de ensino), matéria-prima (fornecida por fabricantes, atacadistas, distribuidores) e capital (fornecido por bancos e acionistas).
Fornecedores com relação a frequência:
- Habitual/tradicional: sempre consultado na eventual compra. Normalmente, possuem uma linha de fornecimentos padronizados.
- Especial/ocasional: ocasionalmente fabrica produtos ou presta serviços específicos.
Fontes de fornecimento
- Fonte múltipla: vários fornecedores para o fornecimento de um mesmo item. As vantagens são a competição que gera preços mais baixos e melhores serviços.
- Fonte simples: decisão planejada por compras selecionando um único fornecedor para o item, quando existem várias fontes. A intenção é criar uma parceria ao longo prazo.
- Fonte única: apenas um fornecedor está disponível para fornecimento devido a patentes (fonte monopolista), especificações técnicas, matéria-prima.  alta dependência
· Fatores que influenciam na escolha dos fornecedores
· Capacidade técnica para produzir /fornecer
· Capacidade da escala de produção
· Confiabilidade
· Serviço pós-venda
· Localização do fornecedor
· Preços
· Prazo
· Condições de pagamento
· Matriz de Kraldij
Alavancável: itens de pouco volume, alto valor agregado, alto impacto no fluxo de caixa
Estratégico: itens mais importantes do processo, os mais caros, impactam na produção
Não crítico: itens de curva C, fáceis de comprar, tem muitos fornecedores, baixo custo, representa 60 a 80% do volume de compra
Crítico: baixo impacto financeiro, representa risco de não fornecimento.
SCOR: modelo de gestão de desempenho de CS usado para tomada de decisão estratégicas na organização desenvolvido pelo supply chain council. Baseado na visão da empresa foco da cadeia, define e analisa processos para cada elo da cadeia. Seus atributos de desempenho são: interno (eficiência e custos) e externo (confiabilidade, flexibilidade e velocidade) - são muito macros, necessitando do auxílio de indicadores-chave de desempenho 
Tempo total de ciclo do pedido: tempo decorrido entre o pedido do cliente, a ordem de compra ou requisição do serviço e aquele da entrega do produto/serviço ao cliente.
· Objetivos da estratégia de logística:
· Redução de Custo
· Redução de Capital
· Melhorias no serviço (ausência de defeito, disponibilidade do produto) 
· Estágios evolutivos da logística
Estágio 1: planejamento da cadeia de suprimentos no curto prazo, baseado em ajustes rápidos, permite aumento de ineficiências dentro das operações da CS, risco da efetividade global, aumento da vulnerabilidade dos efeitos das mudanças sobre os padrões de gestão do fornecimento e da demanda.
Estágio 2: MRP ou MRP-II são tipicamente utilizadas, demanda continua agregada, pedidos ainda representam um problema encaminhado para a produção, planejamento: infraestrutura da distribuição é efetivamente dissociada da produção
Estágio 3: integração dos aspectos da CS sob o controle da empresa, inclui a gestão externa dos bens (suprimento e a demanda), integração interna (sistema de planejamento e controle) por meio de MRP-II, sistemas de gestão de materiais, técnicas de manufatura JIT para apoiar a execução do plano de materiais
Estágio 4: completa integração atingida, incorpora uma mudança de foco (orientado ao cliente), assegurando que a empresa está sintonizada com as necessidades e demandas do consumidor.
Green supply chain management: vem da necessidade de ser eficiente em dimensões sustentáveis. Para garantir a GSCM, é preciso pensar em:
· Manufatura: reduzir consumo de energia, uso de tecnologias limpas, reduzir desperdícios
· Distribuição: minimizar a pegada de carbono e logística reversa
· Extração de matéria-prima: compra sustentáveis, menor utilização de poluentes
· Reciclagem e reuso
AULA 9 e 10: Qualidade - Evolução, eras e qualidade do produto
· 5 abordagenspara a definição de qualidade por Garvin:
Abordagem transcendental: qualidade é sinônimo de “excelência inata”, ela é absoluta e universalmente reconhecida. É impossível de se analisar e nós aprendemos a reconhecer por meio da experiência.
Abordagem baseada no usuário: qualidade posiciona se nos olhos do cliente, pois iferentes consumidores podem ter diferentes desejos ou necessidades.
Abordagem baseada no produto: qualidade vista como uma variável precisa e mensurável. Diferenças em qualidade refletem diferenças na quantidade de alguns ingredientes ou atributos possuídos por um produto.
Abordagem baseada na produção: foco nas práticas de engenharia e manufatura, qualidade é considerada “conformidade às especificações” e o mote é “fazer o certo da primeira vez”.
Abordagem baseada no valor: qualidade em termos de custos e preços, qualidade é fornecer desempenho dado um determinado preço ou conformidade, dado um determinado custo.
· Oito componentes ou dimensões da qualidade – Garvin (1987):
1. Desempenho: o produto realizará a tarefa pretendida?
2. Características: o que o produto faz? Que atributos o produto possui?
3. Confiabilidade: qual a frequência de falhas do produto?
4. Conformidade com as especificações: o produto é feito conforme especificado no projeto?
5. Durabilidade: quanto o produto durará?
6. Assistência técnica: qual a facilidade para se consertar o produto?
7. Estética: qual a aparência do produto?
8. Qualidade percebida: qual é a reputação da companhia ou de seu produto?
A coexistência de diferentes abordagens ajuda a explicar as visões conflitantes de qualidade observadas entre os membros do departamento de marketing ou de manufatura. No marketing, a abordagem é baseada no usuário ou no produto, para eles, qualidade superior significa melhor desempenho, melhores características e outras melhorias que aumentam os custos; pois veem o cliente como os árbitros da qualidade, e a fábrica é menos importante do que acontece no campo. Na manufatura, qualidade se dá conforme especificações e a ênfase está em “fazer o certo na primeira vez”, pois associam qualidade inferior com altos níveis de retrabalho e refugo, logo, melhorias na qualidade resultarão em reduções de custos
O potencial para conflito: duas visões apresentadas anteriormente estão em conflito e podem causar serias rupturas no processo de comunicação.
- Esforços de melhoria podem ser paralisados caso a coexistência das perspectivas conflitantes não sejam abertamente conhecidas.
- Empresas necessitam cultivar essas diferentes perspectivas, pois elas são essenciais para a conquista bem sucedida de produtos de alta qualidade.
- Qualidade é também presença de atributos, ausência de defeitos e considerar análise econômica.
Porque gerenciar a qualidade:
· Conquistar e manter mercados:
- Conceber e projetar produtos e serviços com atributos adequados (de acordo com necessidades e requisitos de mercado) para aquele segmento de mercado;
· Reduzir desperdícios (não qualidade):
- Gerenciar os processos de realização de produto e de suporte para que os requisitos sejam atendidos com mínimo custo pela não qualidade (não conformidade).
Juran e Feigenbaum estabeleceram o entendimento da importância de um conjunto de atividades ao longo da cadeia produtiva, visando à satisfação do cliente quanto à adequação de um produto ao seu uso.
Trilogia da qualidade de Juran: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade
Tarefas do controle de qualidade de Feingenbaum: controle de novos projetos, controle de material recebido, controle do produto, estudo dos processos especiais.
Deming preferiu focar em aspectos filosóficos e culturais, que mais tarde se tornaram conhecidos como os 14 pontos de Deming:
1. Criar uma constância de propósitos 
2. Adotar a nova filosofia
3. Compreender o propósito da inspeção 
4. Acabar com a prática do negócio compensador baseado apenas no preço
5. Aperfeiçoar constante e continuamente produção e serviço
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer liderança. 
8. Eliminar o medo e criar confiança
9. Quebrar barreiras entre departamentos. 
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados
11. Eliminar metas numéricas para a força de trabalho
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. 
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento
14. Colocar toda a empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação.
Nesses pontos, Deming se atentou a necessidade de se mudar a cultura organizacional e os princípios administrativos e de gestão de recursos humanos da época, enfatizando a importância da liderança, comprometimento e capacitação para a qualidade.
PDCA (plan, do, check, action): forma estrutural para a resolução de problemas e operacionalizar mudanças
- Planejar: definir metas e métodos
- Fazer: educar e treinar (desenvolver uma liderança forte), executar e coletar dados 
- Checar: metas x resultados
- Agir: corretiva, preventiva para melhorias
Fundamentos da gestão da qualidade total: sistema de atividades dirigidas a atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo (JURAN)
· Foco no cliente e na qualidade em primeiro lugar
· Melhoria contínua de produtos e processos
· Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos
- Ferramentas: gráfico de controle, Pareto, causa e efeito, matriz de relações, histogramas, diagrama de árvore, diagrama de afinidade.
- Métodos: Seis Sigma, CEP, QFD, FMEA, PDCA, Benchmarking, SGQ ISSO.
- Valores: foco no cliente, comprometimento e envolvimento, melhoria contínua, educação e treinamento, visão por processos.
· As quatro principais eras da qualidade:
· Inspeção (1800s): atividade, identificação de não-conformidades, ações corretivas
· Controle Estatístico (1930s): processo, estatística básica, controle estatístico e dados de processos
· Garantia da qualidade (1950s): Operação, planejamento da qualidade, custos da qualidade e sistema da qualidade (ISO)
· Gestão Estratégica da Qualidade(1980s): negócio, meio-ambiente, sociedade, desdobramento das diretrizes, gestão por processos, medição de desempenho
	
	Etapa do movimento da qualidade
	Características
	Inspeção
	Controle estatístico da qualidade
	Garantia da qualidade
	Gestão estratégica da qualidade
	Preocupação base
	Verificação
	Controle
	Coordenação
	Impacto estratégico
	Visão da qualidade
	Um problema a ser resolvido
	Um problema a ser resolvido
	Um problema a ser resolvido que seja enfrentado proativamente
	Uma oportunidade de concorrência 
	Ênfase
	Uniformidade do produto
	Uniformidade do produto com menos inspeção
	Toda a cadeia de produção, contribuição de todos os grupos funcionais (impedir falhas de qualidade)
	As necessidades de mercado e do consumidor
	Métodos
	Instrumento de medição
	Instrumentos técnicas estatísticas
	Programas e sistemas
	Planejamento estratégico, estabelecer objetivos e mobilizar a organização
	Papel dos profis. da qualidade
	Inspeção, classificação, contagem e avaliação
	Solução de problemas e a aplicação de métodos estatísticos 
	Mensuração da qualidade, planejamento da qualidade e projeto de programas
	Estabelecimento de objetivos, educação e treinamento, trabalho consultivo com outros departamentos e delineamento de programas
	Responsável pela qualidade
	Departamento de inspeção
	Departamentos de produção e engenharia
	Todos os departamentos, alta gerência só se envolva perifericamente como projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade
	Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança
	Orientação e abordagem
	“inspeciona” a qualidade
	“controla” a qualidade
	“constrói” a qualidade
	“gerencia” a qualidade
Aula 11: Custos da Qualidade
Razões pelas quais o custo da qualidade deve ser considerado em uma organização:
· O aumento do custo da qualidade devido ao aumento na complexidade dos produtos fabricados associado a avanços na tecnologia;
· Crescente consciênciados custos do ciclo de vida, incluindo manutenção, trabalho, peças sobressalentes, e o custo de falhas de campo;
· Necessidade de engenheiros e gerentes da qualidade comunicarem efetivamente o custo da qualidade na linguagem da gerência geral, ou seja, dinheiro.
Custos da qualidade: garantir a qualidade dentro da empresa – prevenção e avaliação
Custos da não qualidade: gerados pela falta de qualidade retrabalhos e refugos - falha interna e falha externa.
- Custos de prevenção: associados a esforços no projeto e fabricação que se dirigem à prevenção de não conformidade. Ex: controle de processos e treinamento
São variáveis mais analíticas e estratégicas
- Custos de avaliação: associados a medidas, avaliação ou auditoria de produtos, componentes e materiais comprados para garantir a conformidade aos padrões impostos. Ex; teste de produtos, materiais e serviços gastos.
- Custos de falha interna: assumidos quando os produtos componentes, materiais e serviços deixam de corresponder às exigências da qualidade e essa falha é descoberta antes da entrega do produto ao cliente. Ex: retrabalho, tempo ocioso.
- Custos de falha externa: ocorrem quando o produto não funciona satisfatoriamente depois de entregue ao cliente. Ex: adaptação à reclamação, material devolvido.
Análise e uso dos custos da qualidade: redução do custo através da identificação de oportunidades de melhoria, feito frequentemente com a análise de Pareto (identificação dos custos da qualidade por categoria, produto ou tipo de defeito ou não-conformidade.
- Tamanho dos custos da qualidade depende do tipo de organização e do sucesso do seu esforço para a melhoria da qualidade.
A utilidade dos custos da qualidade provém do efeito de influência: valores investidos em prevenção e avaliação têm um retorno com a redução gasto com falhas internas e externas.
SLIDE 32
A atenção dada aos custos da qualidade junto com um esforço na redução da variabilidade pode reduzir os custos em até 50% ou 60%, desde que não tenha existido anteriormente qualquer esforço organizado - maior parte da redução de custos virá do ataque aos poucos problemas responsáveis pela maior parte dos custos da qualidade (consequência indesejável).
Ao fazer a análise dos custos da qualidade e ao formular planos para a sua redução, é importante lembrar o papel da prevenção e avaliação.
Muitas organizações gastam muito com a avaliação e não o suficiente com a prevenção, pois os custos de avaliação são sempre pauta do orçamento na garantia de qualidade ou fabricação. Não é incomum, nos estágios iniciais de um programa de custos da qualidade, que os custos de avaliação sejam 8-10x o total dos custos de prevenção, sendo não-razoável, pois os valores investidos em prevenção têm um retorno muito maior que o investimento realizado em avaliação.
Geração dos números do custo da qualidade não é sempre fácil, pois a maior parte das categorias do custo da qualidade não se reflete diretamente nos registros de contabilidade.
A informação para as categorias de custos para as quais não existe informação exata deve ser gerado pelo uso de estimativas ou, em alguns casos, pela criação de procedimentos de monitoramento e vigilância especiais para acumular aqueles custos durante o período de estudo
O método usual de relatar custos de qualidade: forma de razão - numerador são os valores financeiros do custo da qualidade e o denominador é alguma medida de atividade como:
· Horas de trabalho direto de produção;
· Valores financeiros do trabalho direto de produção;
· Valores financeiros do custo de processamento;
· Valores financeiros do custo de produção;
· Receita de vendas;
· Unidades do produto
Objetivos da gestão da qualidade
Minimizar a chance de não atendimento de requisitos de desempenho:
– Relacionados ao produto (conformidade, desempenho, confiabilidade, durabilidade);
– Relacionados aos processos de realização do produto e ao pós- venda:
–De entrega. Ex: prazo, quantidade, diversidade;
–Pós-venda. Ex: suporte técnico;
–Legais. Ex: fim de vida, redução de impacto etc.
• Minimizar perdas:
– Desperdícios na utilização dos recursos produtivos e provável
perda de mercado.