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Prof. Me. Maurício Cassar
UNIDADE I
Qualidade e Indicadores
em Processos Logísticos
 Para compreender o conceito de qualidade, incialmente, vamos contextualizar a qualidade no 
contexto organizacional.
1. O que é qualidade
DEMAIS PARTES 
INTERESSADAS
NECESSIDADES
EXPECTATIVAS
CONTRAPARTIDA PELO VALOR 
ENTREGUE
COLABORADORES
CLIENTES
PROPRIETÁRIOS
Fonte: autoria própria.
Podemos definir organização como:
 Um conjunto de recursos (humanos, tecnológicos, financeiros, infraestrutura, máquinas, 
equipamentos, mobiliário...);
 Selecionados e organizados a partir de propósitos estabelecidos para a organização
por seus proprietários;
 Proprietários que tiveram a iniciativa empreendedora de constituir uma 
organização e lideranças;
 Gestores que planejam e dirigem a organização em direção aos propósitos;
 Propósitos dinamicamente definidos em função das 
transformações que o ambiente organizacional impõe
e que definem os métodos, processos e atividades 
empregadas para promover seus objetivos;
 Por meio dos quais, a organização consegue 
criar e entregar valor para suas partes interessadas.
Do que estamos falando? O que é uma organização?
O propósito básico de uma organização é definido pelos proprietários quando de sua criação e 
posteriormente adaptado (ou mesmo radicalmente transformado) pelos proprietários e gestores 
do negócio em função das transformações no ambiente organizacional:
 Políticas, econômicas, sociais, culturais;
 Tecnológicas, concorrenciais;
 Meio ambiente e sustentabilidade;
 Legais;
 Normativas de agentes regulatórios;
 Comportamentais de clientes e mercados;
 Maturidade da gestão;
 Sensibilidade ao risco e a busca da inovação.
Propósito de uma organização
VISÃO ORGANIZACIONAL
NEGÓCIO
MISSÃO
Valores e princípios
 Uma organização com ou sem fins lucrativos tem o propósito de gerar e entregar valor 
àqueles que a idealizaram e assumiram os riscos do empreendedorismo para 
consolidar sua existência.
 A entrega de valor aos proprietários somente será possível caso a empresa seja capaz de 
entregar valor superior a seus clientes – destinatários de produtos e serviços (consumidor, 
cliente, turista, paciente, entre outros estereótipos), a partir da compreensão de suas 
necessidades e desejos, obtendo contrapartida que atenda aos propósitos de proprietários, 
sociedade, meio ambiente e outras partes interessadas nessa entrega de valor.
 Essa entrega de valor pode se dar nos mais diferentes 
mercados de um país ou entre países diferentes. O que muda 
é a maneira como se interpretam os atributos dos produtos
oferecidos segundo a necessidade dos clientes.
O propósito básico das organizações
 Segundo a FNQ, partes interessadas 
são todos os elementos que, de alguma 
forma, são afetados ou afetam uma 
organização, tanto no nível institucional 
como no operacional. Também são 
chamados de stakeholders (FNQ, 2017).
 Exercem influência sobre a organização 
e possuem a capacidade de afetar 
suas chances de sucesso.
E o que são partes interessadas da organização?
Fonte: adaptado 
de: Sobral; Peci 
(2013, p. 127).
Clientes
Concorrentes
Associações
de comércio
e indústria
Grupos de
ação política
e social
Fornecedores
Bancos e
seguradoras
Mídia
Trabalhadores
Órgãos do
governo
SindicatosAcionistas
Stakeholders
A organização vista de cima...
PROPRIETÁRIO
Propósito organizacional
Recursos
Competências essenciais
ORGANIZAÇÃO
Sistema de criação de valor
contrapartida
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS 
ARENAS COMPETITIVAS CONSTITUÍDAS
E DINÂMICAS
CLIENTES
Governo
Sociedade
Meio ambiente
Demais partes 
interessadas
Empreendedorismo
e gestão
Proposta de valor – produtos e serviços
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Fonte: autoria própria.
Proposta de valor e percepção de valor
Conjunto de benefícios 
percebidos pelo cliente, 
cada um com sua 
importância
ACRESCE VALOR
Conjunto de custos 
incorridos na aquisição 
percebidos como tal 
pelo cliente
REDUZ VALOR
Resultado: Valor Total Percebido
Aquisição 
ou não do 
produto
Atributos do produto
intrínsecos e
extrínsecos
Fonte: autoria própria.
 Produto ou serviço: conjunto de atributos (características) intrínsecos e extrínsecos;
 Produtos desenvolvidos para uma
determinada localidade
X
 Produtos concebidos para oferta 
Internacional / global
Produtos locais e produtos globais – valor ao cliente
produto
Atributos
intrínsecos
Forma física, cor, 
tamanho, 
funcionalidade, design
Percepção de 
benefício (+)
Inócuo
Percepção de
custo (-)
Atributos
extrínsecos
Ambiente do ponto de 
venda, atendimento, 
garantia, confiança na 
marca, comodidade na 
entrega
Variável 
de acordo 
com a 
região
Fonte: autoria própria.
 Pacto Global da ONU de 2004;
 Geração de valor para as empresas – relação sustentável com partes interessadas –, 
geração de valor econômico com responsabilidade e comprometimento;
 Ambiental, abrangendo gestão de resíduos, desmatamento, uso de energia renovável, 
procedimentos para eliminar a poluição, logística reversa e biodiversidade; 
 Social, envolvendo políticas de contratação e inclusão social, direitos humanos, diversidade e 
minorias, privacidade e proteção de dados e relações trabalhistas; 
 Governança, que possui uma forte identificação com os 
assuntos de qualidade, com foco no modelo de gestão e 
atenção com as partes interessadas na empresa, destacando-
se ações de transparência financeira e contábil, relatórios 
financeiros, remuneração. 
Agenda ESG – ambiental, social e de governança
 Desafio das organizações  Oferecer produtos e serviços alinhados às necessidades 
dos clientes.
 Segundo Juran (1998), “qualidade” significa as características de produtos que atendem às 
necessidades dos clientes e que, assim, proporcionam satisfação ao cliente. Nesse sentido, 
o significado da qualidade é orientado para a receita. O objetivo de uma qualidade superior 
é proporcionar maior satisfação ao cliente e espera-se aumentar a receita. No entanto, 
fornecer mais e/ou recursos de melhor qualidade, geralmente, requer investimento e, 
portanto, geralmente, envolve aumento de custos (JURAN, J. M. et al., 1998).
Significado de qualidade segundo Juran (1998)
Qualidade no 
produto
Qualidade no 
processo
Valor aos 
proprietários
Valor ao 
cliente Valor para 
demais 
partes 
interessadas
Fonte: autoria própria.
A partir do significado da qualidade apresentado por Juran (1998), podemos estabelecer o 
seguinte conceito para qualidade de produtos e serviços:
Qualidade na ótica do cliente
Qualidade está relacionada ao conjunto de 
características (intrínsecas e extrínsecas) de 
produtos e serviços que vão ao encontro das 
necessidades e desejos de clientes, 
proporcionando, assim, a satisfação
de suas expectativas e a disposição de 
retribuir a proposta de valor com uma 
contrapartida compatível.
Um indivíduo vai até um restaurante para seu almoço em dia normal de trabalho. Sua escolha 
por aquele local se deu a partir da sugestão de seus colegas, que insistiram que lá ele 
conseguiria bom atendimento, rapidez no preparo do prato, preço compatível com a qualidade 
da refeição, que tinha muito sabor, além de ser feita com ingredientes frescos e oferecer 
grande diversidade de pratos. Porém, alertaram que seria difícil estacionar, e, para isso, 
precisaria pagar estacionamento, não reembolsável pelo restaurante.
Diante do exposto, podemos afirmar que são atributos que influenciaram a decisão
de escolha do cliente de maneira positiva (como benefício) e de maneira negativa
(como custo), respectivamente:
a) Diversidade de pratos e o sabor da refeição.
b) Estacionamento e preço da refeição.
c) Refeição com ingredientes frescos e estacionamento.
d) Bom atendimento e preço justo.
e) Rapidez no preparo do prato e o sabor da refeição.
Interatividade
Um indivíduo vai até um restaurante para seu almoço em dia normal de trabalho. Sua escolhapor aquele local se deu a partir da sugestão de seus colegas, que insistiram que lá ele 
conseguiria bom atendimento, rapidez no preparo do prato, preço compatível com a qualidade 
da refeição, que tinha muito sabor, além de ser feita com ingredientes frescos e oferecer 
grande diversidade de pratos. Porém, alertaram que seria difícil estacionar, e, para isso, 
precisaria pagar estacionamento, não reembolsável pelo restaurante.
Diante do exposto, podemos afirmar que são atributos que influenciaram a decisão
de escolha do cliente de maneira positiva (como benefício) e de maneira negativa
(como custo), respectivamente:
a) Diversidade de pratos e o sabor da refeição.
b) Estacionamento e preço da refeição.
c) Refeição com ingredientes frescos e estacionamento.
d) Bom atendimento e preço justo.
e) Rapidez no preparo do prato e o sabor da refeição.
Resposta
Pioneiros Abordagem
P. Crosby Conformidade; zero defeito; motivação das pessoas
A. Feigenbaum Controle por todos do desenvolvimento e melhoria da qualidade
K. Ishikawa Garantia da qualidade com foco no cliente
W. Deming Satisfação por preço acessível; melhoria contínua
J. Juran Adequação ao uso; papel do cliente e do consumidor
G. Taguchi Estatística e qualidade; design de novos produtos
Walter Shewhart
Carta de controle  controle estatístico de processos (CEP); analisa as variações que um produto pode 
apresentar sem que seja avaliado como defeituoso; monitorar todo o processo industrial, corrigindo falhas 
no decorrer da produção
Gurus da qualidade
Trilogia da qualidade de Juran
Gestão da qualidade
Planejamento da qualidade
Controle da qualidade
Implementação (melhoria)
da qualidade
Fonte: Juran; Godfrey (1998).
 Evolução do conceito 
de qualidade.
Eras da qualidade
Fonte: adaptado de: livro-texto.
Conceitos Período Foco Princípios Pontos fracos Ferramentas
Adequação 
ao padrão
Anos 
1950
Controle do 
produto
Avaliar produto com 
padrão (gabarito)
Corrigir eventuais 
desvios
Inspeção não melhora 
qualidade
Retrabalho e rejeições
Inspeção 100%
Adequação 
ao uso
Anos 
1960
Controle do 
produto
Evitar insatisfação dos 
clientes
Rejeitar produtos fora 
do padrão
Riscos para o cliente 
final
Conflitos entre áreas 
funcionais 
Inspeção por 
amostragem
Adequação 
ao custo
Anos 
1970 e 
1980
Controle do 
processo
Processos estáveis 
Redução da 
variabilidade
Pode ser copiado por 
empresas com custos 
mais baixos
Controle estatístico 
de processos
Ferramentas 
básicas da 
qualidade
Adequação 
às 
necessidades 
latentes
Anos 
1980 e 
1990
Qualidade 
no projeto 
do produto e 
do processo
Satisfação de todos os 
interessados
Ênfase no projeto do 
produto e do processo
Exige muita rapidez e 
alta flexibilidade
Desdobramento da 
função qualidade
Delineamento de 
experimentos
Método de Taguchi
Fidelização 
dos clientes
Anos 
2000 até 
hoje
Qualidade 
no projeto 
do produto e 
do processo
Satisfação do cliente 
final
Conquista da fidelidade
A expectativa criada 
deve ser igual à 
qualidade percebida
Exige comunicação 
rápida, sistemática e 
eficiente
Necessita de 
disposição para 
planejar
Ferramentas de 
análise de riscos
A evolução do conceito de qualidade pode ser representada por fases (eras e períodos) com 
características distintas, em função do sistema social, econômico e tecnológico de cada época:
Da qualidade à excelência da gestão
ERA DA QUALIDADE 
ASSEGURADA
Qualidade integrada
na cadeia produtiva
ERA DA QUALIDADE 
TOTAL
Sistemas de gestão
da qualidade
ERA DO 
CONTROLE 
ESTATÍSTICO
ERA DA 
INSPEÇÃO DA 
QUALIDADE
PBQP – Programa Brasileiro da Qualidade e 
Produtividade (1990)  Incentivo do Estado ao 
desenvolvimento da capacidade competitiva 
da indústria nacional
Modelos e prêmios de qualidade e excelência da gestão
Fundação Nacional da Qualidade
Modelo de Excelência da Gestão (MEG) 
Fonte: autoria própria.
GARANTIA DA 
QUALIDADE
(Toyotismo)
Era da inspeção – desde o início da industrialização:
 Verificação do resultado da produção por meio da inspeção de todos os produtos;
 Separação de produtos defeituosos para que não cheguem aos clientes;
 A empresa produz defeito e trabalha para melhorar os processos.
Era do controle estatístico – década de 1940:
 Aplicação de análise amostral, estatística e probabilidade para 
reduzir o volume de inspeção – aqui a empresa inspeciona 
uma amostra aleatória da produção antes da comercialização;
 Há certa probabilidade de o cliente receber produto defeituoso 
(depende do tamanho da amostra inspecionada – maior risco 
X menor custo de inspeção);
 A empresa produz defeito, mas reduziu o custo da inspeção 
assumindo certo nível de risco.
Gestão da qualidade total – eras (fases) da qualidade
Era da garantia da qualidade – década de 1970
 A garantia da qualidade representa a soma de todos os esforços da empresa em atender aos 
padrões de utilização e deve incluir os aspectos de pós-venda, como garantia de produtos, 
atualizações e assistência técnica ou devolução em caso de defeitos, com oferta de peças de 
reposição e manutenção.
Eras da qualidade
Era da qualidade total – gestão da qualidade – década de 1980:
 O controle deixa de ser feito sobre o produto acabado e passa a ser feito ao longo da 
produção, nas operações críticas para o desempenho do produto e da proposta de valor 
definida pela empresa;
 Por meio de gráficos de controle, é possível identificar uma possível tendência à falha de 
alguma operação;
 Acompanhamento das etapas do sistema produtivo que são críticas para a entrega de valor 
da empresa, adotando ações preventivas que evitam paradas e desperdício com inspeção 
de produtos;
 Possibilita melhoria contínua a partir dos resultados 
observados (gestão da qualidade);
 A empresa para de produzir defeito;
 Redução drástica da inspeção, o que reduz o custo da 
qualidade – estruturas enxutas, maior produtividade, maior 
capacidade de produção.
Gestão da qualidade total – eras (fases) da qualidade
Gestão da qualidade total – eras (fases) da qualidade
Limite Superior de Controle
Limite
Central
Limite Inferior de Controle
Número da amostra ou tempo
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CAE Treinamentos. Gráfico Six Sigma: como fazer, tipos e 
vantagens de usar. Fonte: adaptado de: 
https://caetreinamentos.com.br/blog/qualidade/grafico-six-
sigma/. Acesso em: 03 jul. 2022.
GRÁFICO DE CONTROLE X - r
AMOSTRAS
P
E
S
O
S
80
70
60
50
40
1 2 3 4 5 6 
Média das amostras
LIC
LSC
Média das médias
Controle de qualidade usando o Excel. Fonte: adaptado de: 
https://www.esalq.usp.br/qualidade/mod4/pag4_4.htm. Acesso em: 03 jul. 2022.
 Era da qualidade assegurada – década de 1990.
 Qualidade total integrada na cadeia de valor
 A globalização e a ampliação da competição internacional passa a exigir que as cadeias 
produtivas se integrem no desenvolvimento e proteção de atributos distintivos para a entrega 
de valor ao cliente.
 Os parceiros do sistema produtivo passam a compartilhar a responsabilidade pelo 
desenvolvimento e manutenção de vantagem competitiva.
 Por meio de normas específicas e acompanhamento 
(controle), a filosofia da qualidade total é transmitida com a 
promoção de seu desenvolvimento junto aos parceiros.
Gestão da qualidade total – eras (fases) da qualidade
 As melhorias na gestão dos parceiros de cadeia produtiva com a incorporação de novos 
valores e princípios promove racionalização de processos e aumento de competitividade 
para o sistema como um todo.
 As empresas param de produzir defeito, redução de inspeção, compromisso compartilhado 
com a entrega de valor, estruturas enxutas, foco definido.
 Qualidade por meio dos fluxos de criação de valor  Kanban, gestão de projetos, sistema 
lean  caminho para a integração e foco voltado paraa gestão organizacional.
 Simultaneamente, desenvolve-se o conceito de Excelência da 
Gestão Organizacional, baseado em valores e princípios que, 
uma vez disseminados, promovem a qualidade assegurada –
modelos de gestão – MEG/FNQ.
Gestão da qualidade total – eras (fases) da qualidade
No Brasil, a busca pela qualidade teve grande contribuição quando as empresas se viram 
pressionadas pela intensificação da competição e sua defasagem em relação à 
competitividade. O foco na qualidade iniciou sua consolidação e aprimoramento com a 
necessidade de decisão em momentos de pressão e condições ambientais críticas para a 
sobrevivência das empresas. 
A abertura comercial do país nos anos 1990 criou internamente a pressão da concorrência 
externa, que, até esse momento, não existia. Em um piscar de olhos, o cenário econômico 
nacional, com empresas sob um sistema fiscal protecionista, muda e traz a necessidade de 
adequação com a chegada de concorrentes externos, de diferentes portes e segmentos de 
mercado. A qualidade como prioridade passa a ser uma estratégia de sobrevivência.
São fatores decisivos para esse fenômeno:
I. Globalização com a disputa do mercado externo e defesa do 
mercado interno;
II. Aumento da importância de mercados regionais;
III. Defasagem tecnológica e dos sistemas de gestão nacionais, 
que apresentavam grandes ineficiências.
Interatividade
Diante das afirmações apresentadas, assinale a alternativa correta:
a) As afirmações I e II estão corretas.
b) As afirmações I e III estão corretas.
c) As afirmações II e III estão corretas.
d) As afirmações I, II e III estão corretas.
e) Somente a afirmação I está correta.
Interatividade
 (...) A qualidade como prioridade passa a ser uma estratégia de sobrevivência.
São fatores decisivos para esse fenômeno:
I. Globalização com a disputa do mercado externo e defesa do mercado interno.
II. Aumento da importância de mercados regionais.
III. Defasagem tecnológica e dos sistemas de gestão nacionais, que apresentavam
grandes ineficiências.
Diante das afirmações apresentadas, assinale a alternativa correta:
d) As afirmações I, II e III estão corretas.
 Além desses fatores, temos ainda o novo perfil do consumidor 
diante da queda do poder de compra e sua maior seletividade, 
além do maior acesso a informações com as mídias sociais.
Resposta
 O momento atual é sintetizado pela sigla VUCA: volatility (volatilidade), uncertainty 
(incerteza), complexity (complexidade) e ambiguity (ambiguidade). 
 Liderança transformadora se mostra requisito básico para que uma organização seja capaz 
de sobreviver a um ambiente complexo, em constante transformação (volátil), em que a 
incerteza em relação aos diferentes elementos do ambiente (tanto externo quanto interno) 
exige intenso acompanhamento por parte da organização, que convive com mudanças 
radicais a ponto de desconstruir processos tradicionais.
 Tomemos como exemplo o ambiente digital de negócios, 
associado à inteligência artificial, os big datas com informações 
de comportamentos de clientes  infinitas opções de propostas 
de valor e de criação de arenas competitivas.
Contexto organizacional – VUCA
Algumas ações estratégicas possíveis:
 Destacar conceitos de qualidade alinhados à realidade de tempo e espaço para nortear a 
atuação da organização no mercado;
 Promover o espírito da qualidade (fundamentos da qualidade) com posturas gerenciais 
sintonizadas com os conceitos da qualidade selecionados;
 Estruturar tecnicamente a gestão da qualidade em relação ao projeto dos produtos, dos 
serviços e seus respectivos processos;
 Estabelecer políticas de qualidade ajustadas à realidade dos 
cenários (interno e externo), criando uma estrutura que 
contribua com a viabilização de tais políticas, incluindo a 
formação de um grupo de profissionais devidamente 
selecionado para esse fim.
Estratégias para sobrevivência em tempos de crise
Fases do amadurecimento da gestão organizacional
Fonte: adaptado de: livro-texto.
Nível de maturidade
Excelência
Rumo
à excelência
Compromisso com
a excelência
Tempo e esforço
Estado de arte
Implementando as
práticas de gestão
Classe mundial
 Inicialmente, buscam desenvolver a capacidade de gerir, sistematizando as ferramentas e 
práticas usadas para administrar. 
 A empresa explora suas atividades sem determinar um mix de distribuição específico, está 
focada no atendimento aos clientes pelo menor custo possível e adota as ferramentas de 
inspeção da qualidade.
 A seguir, começam a trilhar o caminho da qualidade pela melhoria da confiabilidade de seus 
processos e produtos entregues ao mercado. 
 A empresa desenvolve os conceitos de gestão da qualidade e 
procura finalizar os produtos dentro das suas instalações, 
centralizando sua comercialização e distribuição.
Fases do amadurecimento da gestão organizacional
 Em fase mais avançada, incorporam o foco no cliente, com a adequação de seus produtos 
em função da entrega de valor a ser oferecido. 
 A empresa busca a qualidade total entre as diversas áreas internas com objetivos de 
integração e foco na prestação de serviços aos clientes.
 Já com o amadurecimento da empresa e com a consolidação de sua relação com partes 
interessadas, passam a desenvolver mecanismos de aprendizado a partir de benchmarking, 
buscando alinhar referenciais competitivos cada vez mais maduros.
 A empresa busca a integração estratégica e inclui todos os 
colaboradores com vistas à competitividade, abandona as 
operações isoladas e adota um modelo de negócios com foco 
na excelência e em resultados que proporcionam novas 
experiências aos clientes.
Fases do amadurecimento da gestão organizacional
 Estágios evolutivos do SGQ – sistema de gestão da qualidade
 Incerteza – qualidade é pouco relevante;
 Despertar – percebe importância, mas não investe;
 Esclarecimento – compromisso com o desenvolvimento de 
programa de qualidade. Custo passa a ser apurado;
 Sabedoria – resultados perceptíveis, até custos;
 Certeza – qualidade é vital para a estratégia.
Grade de maturidade empresarial da gestão de qualidade
LT – pág. 30
Incerteza Despertar Esclarecimento Sabedoria Certeza
Compreensão da 
qualidade como 
ferramenta gerencial
Nenhuma
Reconhece a 
utilidade
Compreende 
como ferramenta
Compreende como 
processo
TQC é parte essencial do 
sistema da empresa
Situação da 
qualidade na 
organização
Oculta na 
produção
Não há 
inspeção
Na liderança do 
Departamento de 
Engenharia
Departamento de 
Qualidade
O gerente de 
qualidade é da alta 
gerência
Ação preventiva e 
foco no cliente
O conselho de diretoria 
defende a qualidade
Qualidade é um 
pensamento dominante
O Modelo de Excelência da Gestão v. 21 da Fundação Nacional da Qualidade
Fonte: Adaptado de: 
https://prod.fnq.org.br/comunidade/wp-
content/uploads/2019/02/Guia_Filiados.pdf 
 Representação do MEG da versão 
21: fundamentos da excelência –
valores – que podem ser 
organizados da melhor forma para 
que cada empresa alcance os 
resultados esperados.
COMPROMISSO COM AS 
PARTES INTERESSADAS
DESENVOLVIMENTO 
SUSTENTÁVEL
LIDERANÇA 
TRANSFORMADORA
PENSAMENTO 
SISTÊMICO
ADAPTABILIDADE
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
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APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
GERAÇÃO 
DE VALOR
ORIENTAÇÃO 
POR 
PROCESSOS
 Trata dos fundamentos da gestão para excelência e das ações gerenciais deles decorrentes, 
para que, de forma integrada, as organizações possam alcançar elevados níveis de 
maturidade gerencial e ampliar sua capacidade de competir nos diferentes mercados, 
de maneira sustentável e responsável.
 Aumento da capacidade competitiva e melhor entrega de valor à sociedade e demais 
partes interessadas da empresa (proprietários, clientes, fornecedores,parceiros, governo, 
colaboradores, comunidade, meio ambiente, entre outros).
 Assim, a gestão passa a ser o meio para a busca da 
excelência com a promoção do desenvolvimento econômico e 
social do país e do bem-estar para a sua população. 
 No Brasil, o Modelo de Excelência da Gestão da Fundação 
Nacional da Qualidade (MEG) é adotado como um modelo de 
referência que ajuda as organizações a alcançar um patamar 
de excelência.
Excelência da gestão organizacional
 Com foco na gestão, excelência é o alcance de resultados harmonizados para todas as 
partes interessadas, de modo a criar valor sustentável, de forma proativa e com constância 
de propósitos. É gerenciar a organização por meio de sistemas, processos e fatos inter-
relacionados, que maximizem a contribuição dos colaboradores e a promoção de novos 
patamares de conhecimento a partir de melhorias contínuas e inovações.
Busca pela excelência:
 Compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo 
com o qual interage e do qual depende;
 Gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, em 
uma relação de interdependência e cooperação;
 Ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade 
de aprendizado e capacidade de adaptação diante de novos 
cenários imprevistos e incontroláveis.
Excelência é...
 Com a popularização do consumo de produtos industrializados vendidos por setores que 
lidam com aspectos sensíveis, como alimentação e segurança, surgiu a necessidade de 
regular e controlar a qualidade nas fábricas e nos processos de comercialização. 
 Essa regulamentação visa assegurar que os produtos vendidos atendam às especificações 
técnicas e estejam em conformidade com os padrões de qualidade e segurança 
para os consumidores.
Ambiente regulatório: especificações dos produtos e serviços
Compliance refere-se a um conjunto de regras que as 
empresas devem seguir para obedecer às normas 
legais e regulamentares, às políticas e às diretrizes 
estabelecidas para o negócio e para as atividades da 
empresa, de modo a evitar, detectar e tratar desvios ou 
inconformidades que possam ocorrer. 
O termo tem origem no verbo em inglês to comply, 
que significa cumprir.
 No Brasil, a regulamentação e o controle das especificações técnicas de aproximadamente 
150 categorias de produtos de diversas finalidades e aplicações estão a cargo do Inmetro, 
que determina os padrões produtivos de qualidade e de segurança. 
 A Anvisa é a agência reguladora que fiscaliza, promove e protege a saúde da população por 
intermédio do controle sanitário de produção e consumo de produtos e serviços submetidos 
à vigilância sanitária. 
 Seu escopo abrange ambientes, processos, insumos e 
tecnologias dos setores de farmácias e drogarias, insumos 
farmacêuticos, produtos para a saúde, saneantes, cosméticos, 
alimentos, agrotóxicos, embarcações, tabaco, medicamentos, 
equipamentos médicos e produtos importados nos portos, 
aeroportos e fronteiras.
Ambiente regulatório: especificações dos produtos e serviços
 A principal norma legal brasileira que regula as relações de consumo é o CDC – Código de 
Defesa do Consumidor, Lei n. 8.078/1990. 
Entre os órgãos públicos que atuam diretamente nos aspectos legais ou por meio do sistema 
judiciário, estão:
 Os diversos Procons estaduais e municipais; 
 O Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor; 
 O Ministério Público; 
 A Defensoria Pública e as delegacias do direito do 
consumidor, localizadas em várias cidades do Brasil; 
 Associações independentes, como a Proteste. 
 Indicadores de desempenho em relação a reclamações 
de clientes e processos contra a empresa nos órgãos 
públicos e agências regulatórias.
Ambiente regulatório: defesa do consumidor
A falta de entendimento das concepções populares da qualidade pode gerar como 
consequência o desperdício de oportunidades para a melhoria da rentabilidade
das empresas.
O conceito de qualidade de um produto estabelecido no mercado é algo construído com o 
tempo e possui certa durabilidade. 
Por outro lado, a dinâmica do ambiente organizacional, a tecnologia e a capacidade de inovar 
das empresas antecipa a obsolescência de produtos tradicionais, obrigando-os
a se reinventarem.
Interatividade
Diante do contexto apresentado, assinale a alternativa que descreve uma possível ação a ser 
adotada pela empresa para ser protagonista da mudança em um mercado competitivo
e dinâmico:
a) Ter foco nos processos e em sua produtividade, garantindo sempre o menor custo
dos produtos.
b) Utilizar de propaganda para evitar que mudanças tecnológicas consigam afetar a demanda 
pelos produtos tradicionais da empresa.
c) Investir na liderança e sua capacidade de identificar as 
variáveis do ambiente organizacional, especialmente 
mudanças no comportamento de consumo dos clientes.
d) Elevar a qualidade dos produtos ao máximo possível, 
independentemente do custo do produto.
e) Compreender as necessidades do proprietário, garantindo, 
assim, a motivação para uma boa gestão organizacional.
Interatividade
Diante do contexto apresentado, assinale a alternativa que descreve uma possível ação a ser 
adotada pela empresa para ser protagonista da mudança em um mercado competitivo
e dinâmico:
a) Ter foco nos processos e em sua produtividade, garantindo sempre o menor custo
dos produtos.
b) Utilizar de propaganda para evitar que mudanças tecnológicas consigam afetar a demanda 
pelos produtos tradicionais da empresa.
c) Investir na liderança e sua capacidade de identificar as 
variáveis do ambiente organizacional, especialmente 
mudanças no comportamento de consumo dos clientes.
d) Elevar a qualidade dos produtos ao máximo possível, 
independentemente do custo do produto.
e) Compreender as necessidades do proprietário, garantindo, 
assim, a motivação para uma boa gestão organizacional.
Resposta
 Para empresas e prestadores de serviços, o desempenho logístico de qualidade é 
considerado um fator crítico de sucesso nos negócios, devendo garantir resultados por meio 
da integração de todos os fluxos de materiais que compõem a cadeia de suprimentos, desde 
os fornecedores até os clientes finais.
 Para isso acontecer, é necessário considerar alguns aspectos centrais, como a implantação 
de um SGQ com base nas prescrições da norma ISO 9001 e em indicadores de desempenho 
que podem ajudar a reduzir os problemas sempre presentes nas operações diárias, 
diminuindo custos e melhorando resultados. 
Qualidade e logística
As ações citadas precisam ser lideradas por uma equipe de gestão com profissionais 
qualificados e que trabalham com foco em planejamento operacional, adoção de tecnologias de 
monitoramento e controle e agilidade, com base em quatro aspectos centrais: 
 Comprometimento com os pedidos de vendas; 
 Pontualidade e agilidade;
 Inexistência de erros operacionais e de informação; 
 Gestão de estoques.
Qualidade e logística
Análise dos serviços logísticos: 
 Logística de suprimentos;
 Logística de produção ou interna;
 Logística de distribuição.
Qualidade e logística
Fonte: adaptado de: livro-texto. 
Processo logístico Manufatura
Atacadista
Varejista
Consumidor
Fornecedor
 Na etapa de suprimento, devem ser avaliados os aspectos externos, como as qualificações 
dos fornecedores e prestadores de serviços – transportadoras, centros de distribuição e 
entregadores, por exemplo. 
 Devem ser analisados dados de compras, prazos de entrega e regularidade de atendimento 
conforme os pedidos emitidos, bem como as especificações técnicas. 
 Desvios nesses requisitos e erros dos fornecedores em relação a volumes e condições 
comerciais, como preços, prazos de pagamento e encargos financeiros, podem comprometer 
a qualidade dos produtos e incorrer em reprocessamentos custosos. 
 As funções da logística nessa fase envolvem gestão 
operacional de suprimentos e programação de compras, 
processamentode pedidos, controle de transportadores, 
armazéns e estoques, embalagem e gestão de informações.
Logística de abastecimento ou suprimento
 Em relação à logística produtiva, os problemas de qualidade são internos e 
passíveis de correção. 
 Deve-se avaliar como os processos são executados em termos de disponibilidade de 
equipamentos e mão de obra, e as condições das movimentações internas são 
analisadas em termos de produtividade e atendimento.
 A qualidade pode ser avaliada por meio de indicadores de produção, checklists, índices de 
produtos conformes, índices de refugos, devoluções e retrabalhos, tempo de máquinas 
paradas, tempo de manutenção, produção nos prazos definidos e avarias.
Logística de produção
 Nos processos de distribuição física, ocorrem os maiores desafios e problemas para 
embarcadores, prestadores de serviços e clientes quanto à coleta e entrega, incluindo 
entregas expressas. 
 Entre os desafios mais usuais, estão as dificuldades de coletar os produtos e atingir todos os 
locais de entrega com rapidez e sem atrasos. 
 Além disso, a logística de distribuição está sujeita a falta de produtos, avarias, 
devoluções e outras reclamações diversas que acabam impactando a imagem dos 
vendedores e prestadores. 
 As funções nessa fase abrangem atividades de expedição e 
preparação de pedidos de vendas, controle de produtos em 
estoque, disponibilização de veículos para locais com poucas 
entregas, manutenção da frota, qualificação dos motoristas e 
observância de particularidades segundo a área de 
distribuição, como restrições de horários e estacionamento 
em regiões urbanas.
Logística de distribuição
 Os custos da qualidade consistem na medida dos custos 
especificamente associados ao sucesso e ao fracasso nos 
processos de obtenção da qualidade e são representados pelo 
somatório dos custos de quatro categorias de atividades: 
custos de prevenção, custos de avaliação, custos de falhas 
internas e custos de falhas externas.
Custos da qualidade e o planejamento
Fonte: adaptado de: Toledo et al. (2013, p. 358).
Custos da
qualidade
Custos de
prevenção
Custos de
avaliação
Custos de
falhas internas
Custos de
falhas externas
Custos inevitáveis Custos evitáveis
A B C D
= + + +
Decisão sobre os investimentos em qualidade na ótica do custo:
Custos da qualidade
Fonte: adaptado de: Oliveira, 2020, p.47.
Custo
total
C
u
s
to
s
Custo da
prevenção e
avaliação
Custo de
erros
Custo de
falhas internas
e externas
Esforço de
qualidade
Valor ótimo
de esforço
da qualidade
 A melhoria da qualidade de forma geral não representa custo para a empresa, podendo ser 
vista como um investimento com grande potencial de retorno.
 O que custa à empresa e pode ser causa de significativos prejuízos é a não qualidade, ou 
seja, a falta de um nível de qualidade aceitável pelo mercado  custo da não qualidade.
 Os custos de prevenção e de avaliação são custos inevitáveis. São ações planejadas pela 
empresa para evitar paradas e quebras não planejadas, comprometendo os resultados de 
maneira severa. 
 Exemplos: a estruturação de programa de manutenção 
preventiva, avaliação periódica de equipamentos, gráficos de 
controle etc.
Custos da qualidade
Custos de prevenção e avaliação
Custos de prevenção 
(gastos com o processo de 
evitar a ocorrência de erros 
e defeitos)
Planejamento do processo de controle da qualidade
Treinamento para a qualidade
Desenvolvimento de fornecedores
Desenvolvimento de produtos
Manutenção preventiva
Implantação e manutenção do sistema da qualidade
Fonte: adaptado de: livro-texto.
Custos de avaliação 
(gastos com o processo de 
aferir a qualidade do 
sistema de produção)
Testes de matérias-primas e todos os tipos de insumos 
do processo
Compra de equipamentos especiais para a avaliação 
de produtos
Realização de programa de controle estatístico de 
processo
Inspeção
Elaboração de relatórios 
 Os custos de falhas internas e externas são custos evitáveis, tendo em vista que estes, 
segundo Toledo et al. (2013), poderiam ser, drasticamente, reduzidos ao se investir na 
melhoria da qualidade. 
 Os custos da qualidade devem abranger todas as atividades que, direta ou indiretamente, 
influenciam a qualidade dentro da empresa e a sua cadeia de fornecedores e de clientes, 
fornecendo informações para comparar os investimentos em qualidade (inputs) com os 
resultados (outputs). 
 Os inputs, no caso, são os investimentos em prevenção e 
avaliação da qualidade, e os outputs são os custos 
referentes às falhas internas e externas.
Custos da qualidade
Custos da falta de qualidade
Custos de defeitos ou falhas 
internas (gastos com 
defeitos identificados antes 
de produtos e serviços 
serem expedidos para o 
cliente)
Matérias-primas e produtos refugados (produtos que não 
podem mais ser processados)
Produtos que precisam ser retrabalhados
Modificações nos processos produtivos
Perda de receita
Tempo de espera dos equipamentos parados enquanto 
se fazem correções
Pressa e tensão para entregar os produtos corrigidos ou 
consertados
Fonte: adaptado de: livro-texto.
Custos de defeitos ou 
falhas externas (gastos 
com defeitos identificados 
depois que chegam ao 
cliente)
Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente
Perda de encomendas
Processamento de devoluções
Processos nos organismos de defesa do consumidor
Comprometimento da imagem
Perda de clientes e de mercado
Uma determinada empresa fez a avaliação dos custos resultantes de devolução de produtos 
com defeito e de rejeição de produtos na inspeção final da empresa e percebeu que 
representavam juntos R$ 10.000,00 por mês em média.
Após analisar melhorias nos processos produtivos, verificou que, se implantasse sistema de 
controle estatístico nos processos organizacionais, teria custo adicional de R$ 5.000,00 por 
mês, mas isso reduziria em 80% os custos com as falhas.
Diante dessa situação, e analisando apenas os custos envolvidos, a empresa deveria:
a) Manter a produção como está, sem qualquer investimento.
b) Implantar o sistema de controle estatístico de processo.
c) Buscar outras alternativas de solução, uma vez que esta 
alternativa não traz benefício.
d) Promover inspeção na totalidade de produtos produzidos, 
para reduzir a zero os custos com as falhas.
e) Realizar análise GUT para definir as características do 
contexto e então definir possíveis soluções para as falhas.
Interatividade
Uma determinada empresa fez a avaliação dos custos resultantes de devolução de produtos 
com defeito e de rejeição de produtos na inspeção final da empresa e percebeu que 
representavam juntos R$ 10.000,00 por mês em média.
Após analisar melhorias nos processos produtivos, verificou que, se implantasse sistema de 
controle estatístico nos processos organizacionais, teria custo adicional de R$ 5.000,00 por 
mês, mas isso reduziria em 80% os custos com as falhas.
Diante dessa situação, e analisando apenas os custos envolvidos, a empresa deveria:
a) Manter a produção como está, sem qualquer investimento.
b) Implantar o sistema de controle estatístico de processo.
c) Buscar outras alternativas de solução, uma vez que esta 
alternativa não traz benefício.
d) Promover inspeção na totalidade de produtos produzidos, 
para reduzir a zero os custos com as falhas.
e) Realizar análise GUT para definir as características do 
contexto e então definir possíveis soluções para as falhas.
Resposta
Resolução: 
 Custo da falta de qualidade inicial  R$ 10.000,00.
 Com o investimento em CEP: 
Custo de prevenção  R$ 5.000,00.
Custo da falha  20% de R$ 10.000,00 = R$ R$ 2.000,00.
Custo total com o CEP  R$ 5.000,00 + R$ 2.000,00 = R$ 
7.000,00.
Redução de custo mensal com a implantação do CEP é de R$ 
3.000,00, ou seja, é viável a decisão pela implantação do CEP 
(alternativa B).
Resposta
 BERSSANETI, F. T; BOUER, G. Qualidade: conceitos e aplicações em produtos,projetos e 
processos. São Paulo: Blucher, 2013.
 FNQ. Modelo de Excelência da Gestão (MEG): guia de referência da gestão para excelência. 
21 ed. São Paulo: FNQ, out. 2016a. Disponível em: https://bit.ly/3qAzfoV. Acesso em: 15 
mar. 2022.
 FNQ. Novo Modelo de Excelência da Gestão – MEG. São Paulo, dez. 2016b. (#24). 
Disponível em: https://bit.ly/3JDzAi5. Acesso em: 23 mar. 2022.
 JURAN, J. M.; GODFREY, A. B. Juran’s quality handbook. New York: McGraw-Hill, 1998.
 OLIVEIRA, Otávio J. (org). Gestão da qualidade: tópicos 
avançados. São Paulo: Cengage Learning, 2020.
 PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São 
Paulo: Grupo GEN, 2019.
 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no 
contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2013.
Referências
 TOLEDO, J. C. de; BORRÁS, M. A. A.; MERGULHÃO, R. C.; MENDES, G. H. S. Qualidade: 
gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013. 
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!