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3Módulo Introdução a Gestão de Processos Estratégia e Planejamento Ferramentas de Qualidade Enap, 2021 Fundação Escola Nacional de Administração Pública Diretoria de Desenvolvimento Profissional SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF Enap, 2021 Fundação Escola Nacional de Administração Pública Diretoria de Desenvolvimento Profissional SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF Fundação Escola Nacional de Administração Pública Diretoria de Desenvolvimento Profissional Conteudista/s Eduardo Caldas Rossi, 2021. Diretoria de Desenvolvimento Profissional. Enap, 2021 Fundação Escola Nacional de Administração Pública Diretoria de Desenvolvimento Profissional SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF Sumário Unidade 1: Mapeamento de Processos ..............................................4 1.1 Fluxograma e notação BPMN ..................................................................................... 4 Referências .......................................................................................................................18 Unidade 2: Utilizando Ferramentas .................................................19 2.1. Ferramentas de Gestão ...........................................................................................19 2.1.1 Análise SWOT ...........................................................................................................21 2.1.2 Ciclo PDCA ...............................................................................................................22 2.1.3 Matriz de Riscos .....................................................................................................25 2.1.4 Brainstorming (Tempestade de Ideias) ................................................................. 27 2.1.5 Brainwriting (Tempestade de Ideias - Anotações) .............................................. 29 2.1.6 Consenso ..................................................................................................................31 2.1.7 Matriz GUT ...............................................................................................................32 2.1.8 - 4Q1POC (5W2H) ....................................................................................................35 2.1.9 - 5 Porquês ..............................................................................................................37 2.1.10 Fluxograma ............................................................................................................38 2.1.11 Diagrama de Pareto .............................................................................................39 2.1.12 Estratificação .........................................................................................................40 2.1.13 Histograma ............................................................................................................41 2.2 Ferramentas de Qualidade .......................................................................................41 Referências .......................................................................................................................47 4Enap Fundação Escola Nacional de Administração PúblicaEnap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Módulo Ferramentas de Qualidade3 Neste módulo, serão apresentadas as ferramentas utilizadas para gestão de processos. Vamos terminar nossa viagem com muito conhecimento na bagagem, não é mesmo? 1.1 Fluxograma e notação BPMN Unidade 1: Mapeamento de Processos Objetivo de aprendizagem Ao final desta unidade, você será capaz de desenhar um fluxograma de um processo de acordo com a notação Business Process Model and Notation (BPMN, em português, Modelo e Notação de Processos de Negócios). Uma das principais técnicas para análise e proposição de mudanças organizações é a modelagem de processos. Ela é uma das bases para a proposição de compreensão do cenário atual e proposição de uma transformação organizacional. A modelagem de processos é a representação gráfica simplificada, porém integrada, dos processos da organização. Essa representação esquemática do encadeamento de atividades busca ilustrar as entradas e saídas, as interfaces com outros processos, os executores e responsáveis por cada atividade, assim como as informações necessárias ou geradas nas atividades. Realizar a modelagem de processos utilizando uma notação padronizada facilita a análise e a identificação de possíveis problemas, gargalos ou pontos de melhoria. Outra vantagem é o auxílio na comunicação entre os atores internos e externos da organização. Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 5 A notação musical, por exemplo, com notas e claves, auxilia pessoas do mundo inteiro a compreender, analisar e reproduzir uma música ou composição, mesmo elas não falando a mesma língua. A notação musical é algo tão poderoso que perdura e preserva o conhecimento musical pelos séculos. Hoje, é possível ouvir uma música produzida há centenas de anos devido ao registro dos sons a serem emitidos através de uma notação. Na área de conhecimento voltada para gestão organizacional, a notação BPMN foi consolidada como um dos padrões mais utilizados tanto pela administração pública brasileira quanto pelo mercado privado para modelagem de processos. Por fim, a modelagem de processos tem auxiliado no processo de inovação e quebrar paradigmas: O Business Process Model and Notation (BPMN), ou Notação e Modelo de Processo de Negócio, é um padrão disponibilizado em 2003 pela BPMI. org (https://www.bpminstitute.org/) para descrever a modelagem de processos. As instituições públicas ou privadas estão utilizando o BPMN em larga escala como notação para mapear e desenhar seus processos o que auxilia a compreensão das etapas dos processos não apenas entre os gestores das diversas áreas e suas interações com o mundo externo, mas também no processo de transparência e auditoria dos órgãos de controle e a sociedade. (...) a modelagem de processos permite quebrar o paradigma da visão departamentalizada da organização para uma visão onde estes departamentos interagem, de modo a explicitar as etapas e responsabilidades de cada departamento durante a produção de um produto e serviço. Os modelos de processos basicamente descrevem, de forma gráfica, as atividades, os eventos, os estados e a lógica do fluxo de controle que constituem o processo (UFMG, 2019, p. 4). https://www.bpminstitute.org/ 6Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Uma vez compreendida a importância de se utilizar uma notação padronizada para a modelagem de processos, você verá de forma holística os elementos principais da BPMN: • Eventos: representados por círculos, definem algum acontecimento no processo; • Atividades: representadas por retângulos, descrevem o tipo de trabalho que deve ser feito; • Decisões ou Desvios (gateways): representados por losangos, são utilizados na tomada de decisões ou no tratamento de divergências do fluxo sequencial; • Fluxos: representados por linhas com setas, são usados para relacionar outros elementos; e • Raias (swimlanes): mecanismo para organizar atividades em categorias visuais separadas, com o objetivo de ilustrar diferentes capacidades funcionais ou responsabilidades. A cor verde representa um evento de início A cor amarela representa um evento intermediário. Esta virá com ícone em seu interior, como você verá mais adiante. O círculo na cor vermelha representa um evento final. Há uma série de ícones que podem ser acrescentados no centro do círculo, seja ele inicial, intermediário ou final. Estes símbolos qualificam os eventos. Veja os elementos a seguir: Evento Um evento acontece durante o curso do processo de negócio, interferindo no fluxo do processo. Em geral, possuem uma causa para gerar o seu início. Eventos são representados por círculos vazados para permitir a sinalização que identificará o que gerou ou seus resultados.Os tipos de eventos são: Início, Intermediário e Final. Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 7 Todos estes são eventos e sua cor, como já apresentado, indicará sua localização no fluxo do processo. O ícone semelhante a uma carta, qualifica o evento como o envio ou recebimento de uma comunicação ou mensagem para/de um agente externo ao processo (seja via e-mail, mensagem, notificação de sistemas etc.). Nesse primeiro caso, a chegada da comunicação será o evento que gerará o fluxo do processo. Já nos dois elementos intermediários, há uma diferença na coloração do ícone. Ela é proposital! A primeira, com envelope escuro, significa o envio de uma comunicação para um agente externo ao processo, enquanto o envelope claro expressa o recebimento. Este último representa o final do fluxo de um processo. A correspondência em seu interior indica que, ao final do processo, será enviada a comunicação. Há diversos ícones que podem ser inseridos no interior do evento, e cada um trará um significado diferente. Nos quadros a seguir é possível ver a lista de elementos mais utilizados: Mensagem de Início A mensagem de início significa que só será iniciado o processo quando hou- ver o recebimento de alguma mensagem, seja via email, fax, documento etc Temporizador de Início O temporizador ou timer indica que só será iniciado o processo quando um tempo específico ou ciclo ocorrerem. Exemplo: o processo pode ser ajustado para iniciar-se sempre às segundas-feiras às 10:00 Regra de Início A regra de início, também chamada de condicional, é utilizada para iniciar um processo quando uma condição verdadeira for cumprida. Exemplo: em um processo em que o início seja um pedido de compras, fica condi- cionado a realização de um novo pedido quando a quantidade em esto- que for inferior a 15%. Eventos de Início 8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Eventos de Início. Fonte: UFMG (2019, p. 6) Sinal de Início O sinal de início será utilizado quando houver uma comunicação, seja ela entre os níveis do processo, entre os pools ou entre os diagramas Múltiplo Início Num processo de múltiplo início existem várias maneiras de disparar um processo. Mas apesar de haver múltiplas maneiras, somente uma maneira inicia o processo. Tipo Nenhum Esse é o tipo usual para início de processo, quando não incorrer em nenhum dos tipos anteriores. Mensagem de Início Indica que para dar continuidade ao fluxo em determinado ponto do processo, haverá o recebimento ou o envio de uma mensa- gem para uma participante de fora do processo modelado (fax, documento, e-mail, etc). O envelope claro indica o recebimento da mensagem e o escuro indica o seu envio. Temporizador Situado no meio do processo, o temporizador aponta que, quando ocorrer esse evento, o processo deverá aguardar a data ou ciclo previamente definidos. Enquanto não ocorrido o tempo específico, o fluxo permanece parado. Regra ou condicional A regra indica que, quando ocorrer esse evento no meio do flu- xo, o processo deverá aguardar a condição previamente esta- belecida se cumprir, de modo a haver continuidade. Enquanto não cumprida, o fluxo permanece parado. Eventos Intermediários Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9 Eventos Intermediários. Fonte: UFMG (2019, p. 7). Link O link conecta as atividades de um mesmo processo, objetivando deixar o diagrama mais limpo. A seta escura indica envio do link e a clara indica o recebimento do link. Compensação A compensação é utilizada quando o processo tiver que passar por um rollback (retorno de uma condição estável anterior). Sinal O sinal serve para mostrar que em determinado ponto do fluxo haverá o envio ou recebimento de um sinal. O triângulo escuro indica o envio do sinal e o triângulo claro o recebimento. Numa representação de processos, pode ser um relatório disponível em acesso público, um alerta emitido quando determinada meta de compra é alcançada, ou seja, qualquer informação que esteja disponível e o interessado ainda não a possua. Caso o interessa- do já tenha a informação, deverá ser usado o evento Mensagem. Múltiplo Para o evento múltiplo, existem diversas maneiras de se dar con- tinuidade a um processo. Mas apesar de haver múltiplas manei- ras, somente uma é necessária. O evento múltiplo permite que se coloque dois ou mais tipos de eventos intermediários anteriores como disparadores desse evento, salvo o sinal. Mensagem de Fim A mensagem de fim indica que será enviada uma mensagem no fim do processo Eventos de Fim Sinal de Fim Esse evento mostra que quando chegar no fim, um sinal será enviado a um ou mais eventos. 10Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Eventos de Fim. Fonte: UFMG (2019, p. 8). Boas Práticas • Ao descrever o evento, evite utilizar as palavras “início” ou “fim”. Ao colocar a palavra início no evento, significa que ele pode começar a qualquer momento e que não existe gatilho para iniciar o processo. Da mesma forma, a palavra “fim” ou “término” representa que processo terminou sem valor agregado. • Os processos sempre são iniciados com um evento. Assim, não é possível utilizar uma atividade com estes objetivos. • Utilize os verbos no particípio para descrever o evento. Os processos possuem uma gramática própria, que será apresentada mais adiante. Terminativo O evento terminativo representa o fato de que todas as atividades do pro- cesso deverão ser imediatamente finalizadas. O processo será encerrado e todos os outros fluxos (instâncias), que tenham ligação com o principal, também serão finalizados, sem compensações ou tratamento. Tipo Nenhum Esse é o tipo usual para finalizar o processo, quando não incorrer em ne- nhum dos tipos anteriores. Múltiplo de Fim Para o múltiplo de fim, existem várias consequências na finalização do pro- cesso. Ele permite que se coloque dois ou mais dos tipos anteriores como resultados antes do processo ser encerrado. Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11 As atividades são, em geral, sinalizadas por um retângulo da cor azul. Elas podem ser classificadas como: Neste último, para diferenciar do primeiro, utiliza-se o símbolo “+” dentro de um quadrado no centro inferior do retângulo. Semelhantemente à representação dos eventos, há uma série de ícones que podem ser acrescentados ao interior do retângulo para qualificar as atividades. Os elementos mais comuns estão demonstrados no quadro a seguir: Atividade-Tarefa Atividade-subprocesso Atividades Termo genérico para designar as ações que as organizações executam. Elas podem ou não ser automatizadas, e o que define a possiblidade de automatização é a necessidade da intervenção humana para dar prosseguimento ao fluxo. Tipo Nenhum. Esse é o tipo genérico de atividade, normalmente utilizado nos estágios ini- ciais do desenvolvimento do processo. Tarefa de Serviço É uma atividade que ocorre automaticamente, ligado a algum tipo de serviço, sem necessidade de interferência humana. Aciona a operação de um siste- ma de informação externo com o qual o motor de processo se comunica. Exemplo: webservices. Tarefa de Envio de Mensagem É uma atividade de envio de mensagem a um participante externo. É pareci- do com o evento intermediário de envio de mensagem. Principais tipos de Atividades-Tarefa 12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Principais tipos de atividades-tarefa. Fonte: UFMG (2019, p. 9). Tarefa de Envio de Mensagem É uma atividade de envio de mensagem a um participante externo. É pareci- do com o evento intermediário de envio de mensagem. Tarefa de Recebimento de Mensagem É uma atividade de recebimento de mensagem de um participante externo. Tem característica semelhante ao evento intermediário de chegada de mensagem. Tarefa de Loop O loop (expressão booleana) indica que uma atividade deverá ser repetida até que uma condição estabelecida anteriormente seja cumprida. Exemplo:seja a expressão "O produto passou no teste?". Se for falsa, a atividade se repetirá até que essa condição seja verdadeira. Quando for verdadeira, o processo prosseguirá o fluxo. Tipo Incorporado Quando uma atividade contém outras atividades. O subprocesso é depen- dente do processo, mas possui fluxo próprio. Tipo Loop Indica que o subprocesso será repetido até que uma condição estabelecida seja cumprida. Atividades-Subprocessos Atividades – Subprocessos. Fonte: UFMG (2019, p. 10). Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13 Boas Práticas • Utilize apenas um verbo por atividade. • Utilize os verbos no infinitivo. • Caso haja necessidade de detalhar as atividades, utilize o subprocesso. • Nos subprocessos, por serem detalhamentos de atividades, não se pode usar raias. É entendido que as tarefas descritas no subprocesso são de responsabilidade do mesmo executor. Decisões ou Decisores (gateways) São elementos que registram os condicionais ou desvios do processo, e servem para demonstrar um ponto de decisão a ser aplicado. São usados nos diagramas tanto para desvio do fluxo, quanto para junção do fluxo. Sua representação gráfica é um losango. Gateways podem ter interpretações distintas: podem representar um fluxo excludente, paralelo ou unir fluxos. Os elementos mais comuns estão demonstrados na figura a seguir: Uma Decisão é usada para definir que rumo o fluxo vai seguir e para con- trolar as suas ramificações dos fluxos de sequência. A forma gráfica é um quadrado com as pontas alinhadas horizontal e verticalmente. O interior do quadrado indica o tipo de comportamento da decisão. Quadro – Decisores 14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública O mais utilizado é o fluxo de frequência, representado por uma seta. Boas Práticas • Um fluxo de sequência representa a saída de um elemento para outro elemento. O recomendado é que a saída seja pela direita e a entrada pela esquerda. Desta forma, o fluxograma é apresentado de forma mais clara e fácil de seguir. Gateway Exclusivo baseado em dados -Para esse gateway, existe uma decisão e somente um dos caminhos pode ser escolhido. Um dos caminhos deve ser o padrão, sendo ele o último a ser considerado. Antes do gateway, inevitavelmente, deve haver uma atividade que forneça dados para a tomada de decisão. Também pode ser utilizado como convergente, quando várias atividades convergem para uma atividade poste- rior comum. Nesse caso, esse elemento será utilizado antes da atividade co- mum para demonstrar que todas as anteriores seguirão um mesmo caminho. Gateway Exclusivo baseado em eventos Assim como o gateway baseado em dados, neste só há um caminho a ser es- colhido. Mas, necesssariamente, haverá eventos intermediários em cada um dos caminhos a ser escolhido para estabelecer uma condição de decisão. Quando um for escolhido, as demais opções são eliminadas. Gateway Paralelo É utilizado quando não há decisão a ser tomada, e todos os caminhos devem ser seguidos simultaneamente. Quando for necessário sincroni- zar os fluxos, utiliza-se o mesmo gateway. Quadro – Decisores. Fonte: UFMG (2019, p. 10-11). Conectores São elementos responsáveis pela conexão dos elementos e por estabelecer do fluxo do processo. Há três tipos diferentes: fluxos de sequência, fluxos de mensagem e associações. Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15 Boas práticas de fluxos. Elaboração: CEPED/UFSC (2022). Piscinas e Raias Piscinas são processos ou organizações, e sua principal função é concentrar as ações dos autores em um único ambiente. As raias, por sua vez, identificam e separam as fases do processo a partir dos responsáveis ou os executores desta etapa. Este nome, como se imagina, é inspirado pelas piscinas de natação e suas raias: uma piscina agrupa o fluxograma de processos realizados dentro da mesma empresa, ou seja, processos internos. Piscina com raias. Fonte: Pxfuel. Realizar cotação de preços Realizar processo licitatório Informar a dotação orçamentária Realizar cotação de preços Realizar processo licitatório Informar a dotação orçamentária 16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Distribuição espacial dos dados em determinada zona na cidade e São Paulo (Google Earth). Elaboração: CEPED/UFSC (2022) Nos casos em que há etapas realizadas fora da instituição, ou seja, por terceiros, cria-se uma outra piscina representando o ente, porém sem detalhar as atividades do processo. Estes são denominados processos abstratos. Agente externo. Elaboração: CEPED/UFSC (2022). Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17 Gramática do Processo Elemento Verbo Exemplo Macroprocessos, Processos, Atividade e Subprocessos Verbo no infinitivo (um por elemento). Eventos Verbo no particípio. Decisório Verbo no início da frase, que deve estar em formato de pergunta. Macroprocessos, Processos, Atividade e Subprocessos. Elaboração: CEPED/UFSC (2022). Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Elaborar a nota técnica Publicação realizada no Diário Oficial da União Foi aprovado? 18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública BRASIL. ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (ENAP). Análise e Melhoria de Processos Metodologia MASP: Módulo 1. Brasília: Enap, 2015. Disponível em: https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/2286. Acesso em: 07 fev. 2022. BRASIL. TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Técnica de Análise de Problemas para Auditorias/Tribunal de Contas da União. Brasília: TCU, Segecex, Secretaria de Métodos Aplicados e Suporte à Auditoria (Seaud), 2013. Disponível em: https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload. jsp?fileId=8A8182A258F9F3BD0158FA063DD92835. Acesso em: 07 fev. 2022. MENDOZA, Luis E.; CAPEL, Manuel I.; PEREZ, María. A. (2012). Conceptual framework for business processes compositional verification. Information and Software Technology, [S.L.], v. 54, n. 2, p. 149-161. Disponível em: http://dx.doi.org/10.1016/j. infsof.2011.08.004. Acesso em: 07 fev. 2022. SIRTOLI, Rafaela et al. Perfil e análise de pareto dos erros de dispensação de um hospital público. Rev. Bras. Farm. Hosp. Serv. Saúde, [S.L.], v. 9, n. 2, p. 1-3, 2019. DOI: 10.30968/rbfhss.2018.092.007. Disponível em: https://rbfhss.org.br/sbrafh/ article/view/320. Acesso em: 07 fev. 2022. UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS. DIRETORIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Guia Simplificado de Boas Práticas em Modelagem de Processos com BPMN. Belo Horizonte. 28p. 2019. Disponível em: https://www.ufmg.br/dti/wp- content/uploads/2019/01/POP-0001-ANEXO-A-Guia-simplificado-de-boas-praticas- em-modelagem.pdf. Acesso em: 07 fev. 2022. Referências https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/2286 https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A258F9F3BD0158FA063DD92835 https://portal.tcu.gov.br/lumis/portal/file/fileDownload.jsp?fileId=8A8182A258F9F3BD0158FA063DD92835 http://dx.doi.org/10.1016/j.infsof.2011.08.004 http://dx.doi.org/10.1016/j.infsof.2011.08.004 https://rbfhss.org.br/sbrafh/article/view/320 https://rbfhss.org.br/sbrafh/article/view/320 https://www.ufmg.br/dti/wp-content/uploads/2019/01/POP-0001-ANEXO-A-Guia-simplificado-de-boas-praticas-em-modelagem.pdf https://www.ufmg.br/dti/wp-content/uploads/2019/01/POP-0001-ANEXO-A-Guia-simplificado-de-boas-praticas-em-modelagem.pdf https://www.ufmg.br/dti/wp-content/uploads/2019/01/POP-0001-ANEXO-A-Guia-simplificado-de-boas-praticas-em-modelagem.pdf Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 19 Objetivo de aprendizagem Ao final desta unidade, você será capaz de identificar e aplicar as ferramentas de gestão e de qualidade. Unidade 2: Utilizando Ferramentas 2.1. Ferramentas de Gestão As ferramentas de gestão e de qualidade são técnicas que auxiliam os gestores nas tomadas de decisão. Cada uma delas foi desenvolvida com um objetivo específicoe para auxiliar uma metodologia de aplicação. Entre os gestores, podem surgir dúvidas sobre qual a ferramenta utilizar e qual é a melhor para a instituição ou unidade; da mesma forma, há desconhecimento sobre a infinidade de técnicas existentes e criadas pelo mercado ou pela academia que podem auxiliar em determinadas situações. Para compreender esse cenário, é possível comparar as ferramentas utilizadas pelo gestor com as ferramentas de carpintaria: ao analisar a imagem a seguir, já é possível imaginar o ofício de quem as utiliza. Oficina de ferramentas. Fonte: Barn Images/Unsplash. 20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Apesar de ser possível imaginar que estas ferramentas são utilizadas por um carpinteiro, nem todo bom profissional da área possui essa quantidade de ferramentas, assim como há profissionais que possuem e utilizam uma infinidade de ferramentas técnicas, porém, sem a mesma habilidade e eficácia. Há ainda profissionais de outras áreas que utilizam ferramentas encontradas nesse painel, pois elas são usadas nos mais diversos ofícios. Ao analisar o arcabouço de ferramentas utilizadas por um gestor, é possível imaginar em que área ele atua. Porém, cabe reforçar que não é a quantidade de ferramentas que determina o quão habilidoso é o profissional, mas seu conhecimento em utilizá- las para atingir seu objetivo. Há gestores que desconhecem uma infinidade de ferramentas de gestão, porém, com meia dúzia de técnicas bem aplicadas, conseguem atingir o objetivo desejado. Recomenda-se que o gestor se capacite continuamente e busque conhecer novas ferramentas para melhorar sua performance, assim como um profissional que aos poucos adquire novas ferramentas para sua oficina. Seguindo a mesma lógica, a utilização de metodologias de trabalho e a aplicação de ferramentas conhecidas por todos na organização permitem mais rapidez e transparência nas comunicações internas e, consequentemente, mais agilidade na tomada de decisões. As ferramentas de qualidade não são uma invenção nova: algumas delas já existem desde a II Guerra Mundial e, combinadas a outras mais recentes, formam o atual conjunto do qual os gestores dispõem para o desenvolvimento de ações de melhoria. É comum classificar as ferramentas em estatísticas e não estatísticas. Há também quem as subdivida em ferramentas gerenciais e estatísticas, ou em antigas e novas ferramentas; bem como quem selecione apenas sete, as denominadas "sete ferramentas da qualidade". Não há limites para a quantidade de ferramentas que podem ser utilizadas na análise e melhoria de processos. No entanto, para o uso eficaz de todas elas, é necessário conhecimento e prática. Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21 A análise SWOT foi elaborada nas décadas de 1960 e 1970 pelo norte-americano Albert Humphrey. A partir de um projeto de pesquisa para a Universidade de Stanford, Humphrey criou uma das ferramentas mais utilizadas no mundo dos negócios atual. 2.1.1 Análise SWOT O termo SWOT é um acrônimo para palavras em inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats. Em português, traduz-se como "forças, fraquezas, oportunidades e ameaças — por isso, essa metodologia é também conhecida como matriz FOFA. A análise de SWOT é extremamente importante para que os dirigentes possam analisar a realidade atual da organização, assim como sua situação no mercado e na sociedade. A visão externa é realizada a partir da análise do ambiente (forças e fraquezas) e, na perspectiva interna, realiza-se a análise organizacional (oportunidades e ameaças). Essa ferramenta possibilita levantar informações e variáveis sobre os ambientes interno e externo. A identificação das competências e da área de atuação da organização perante o mercado possibilita a definição de estratégias. O foco dessa análise é distinguir oportunidades e evitar ameaças, considerando, ao mesmo tempo, os pontos fortes e fracos da empresa. Na tentativa de identificar oportunidades, a organização estuda seus pontos fortes e fracos em relação à concorrência ou a um ideal estabelecido. As ameaças são as situações que estão fora da governabilidade da instituição e que se interpõem como obstáculos aos objetivos de longo prazo. Tendo em vista que essa análise, tanto nas empresas privadas quanto nas públicas, normalmente apresenta informações sensíveis sobre a organização, assim como a interpretação dos gestores em relação ao mercado, o documento com os detalhes costuma ser restrito ou sigiloso. 22Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 2.1.2 Ciclo PDCA Detalhamento da Análise SWOT. Elaboração: CEPED/UFSC (2022). O Ciclo PDCA, muito difundido nas áreas de engenharia industrial, é um método simples para organizar e sequenciar a busca de soluções para problemas e para a melhoria de processos. O nome do método é um acrônimo em inglês formado pelas quatro etapas que compõem a metodologia: Plan (planejar), Do (executar), Control (verificar) e Action (atuar). Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23 Método de Controle de Processos (PDCA). Elaboração: CEPED/UFSC (2022). Plan (planejar): Primeira etapa do ciclo. Nesse momento, os objetivos se tornam claros e as estratégias são colocadas no papel. No planejamento, o cenário ou problema é analisado e, diante disso, será construído um plano contendo as atividades que se pretende realizar. É no estágio de implementação do plano que é determinado o que será feito, os responsáveis e quando deverá ser feito. Do (executar): A etapa de execução é a mais importante do ciclo, pois, sem sua realização, não é possível avançar para as etapas seguintes. Para iniciar, é fundamental que o planejamento esteja finalizado: assim, tudo o que precisa ser feito estará claro para todos os envolvidos. Cabe destacar que, antes de iniciar a execução, deve-se preparar ou adquirir todos materiais ou ferramentas necessárias, evitando futuros entraves na condução das atividades. 24Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Control (verificar): Nessa etapa, é avaliado se o que foi feito durante a etapa anterior apresentou os resultados esperados ou se apresentou erros, analisando os pontos positivos e negativos da execução do plano. Ressalta-se igualmente que todos os pontos a serem verificados devem ter sido estabelecidos na etapa de planejamento. Somente assim será possível identificar quais resultados foram positivos e quais ainda precisam de aprimoramento. Action (atuar): Nessa etapa, as ações são executadas de acordo com o que foi aprendido nas fases anteriores. Se o resultado esperado na fase de planejamento não foi atingido, a equipe responsável deve considerar a possibilidade de recomeçar o ciclo, porém, com uma visão nova. No entanto, caso as atividades tenham sido bem-sucedidas, é a hora de padronizar o processo e adotar as lições aprendidas. Uma das metodologias de gestão de processos que é fortemente embasada no método PDCA é a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP). Ela recomenda a utilização de diversas ferramentas para aprimorar cada uma das etapas do ciclo, como demonstra a tabela a seguir. Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 25 PDCA e Ferramentas. Fonte: Brasil (2015). 2.1.3 Matriz de Riscos Intervenção humana. Fonte: Freepik. Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 26Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública A matriz de riscos é uma ferramenta de análise e gerenciamento de riscos inerentes às instituições, sejam elas públicas ou privadas. De forma visual, a matriz de riscos permite a compreensão dos possíveis problemas, falhas ou ameaças que podem surgir ao longo das atividades desempenhadas pela organização. Em suma, ela permite aos gestores mensurar, avaliar e ordenar os eventos de riscos que podem afetar o alcance dos objetivos do processo da unidade e, consequentemente, os objetivos estratégicos da organização.Em geral, a matriz apresenta escala de probabilidade e impacto 5x5 e fica dividida em quatro regiões que caracterizam os níveis de riscos dimensionados. A imagem a seguir ilustra, de forma geral, as cinco escalas de impacto e de probabilidade, bem como demonstra os quatro níveis de riscos: pequeno, moderado, alto e crítico. Matriz 5x5/Níveis de Riscos. Elaboração: CEPED/UFSC (2022). Catastrófico 5 Risco Moderado Risco Alto Risco Crítico Risco Crítico Risco Crítico Grande 4 Risco Moderado Risco Alto Risco Alto Risco Crítico Risco Crítico Moderado 3 Risco Pequeno Risco Moderado Risco Alto Risco Alto Risco Crítico Pequeno 2 Risco Pequeno Risco Moderado Risco Moderado Risco Alto Risco Alto Insignificante 1 Risco Pequeno Risco Pequeno Risco Pequeno Risco Moderado Risco Moderado 1 2 3 4 5 PROBABILIDADE Muito baixa Baixa Possível Alta Muito alta IM PA CT O Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 27 A matriz de riscos pode ser adaptada para a realidade de cada organização ou unidade, com objetivo de auxiliar as diversas áreas a analisarem situações diferenciadas de forma mais homogênea. Veja neste link como o Ministério da Economia (antigo Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão), elaborou uma matriz de riscos em que a escala de impacto foi ajustada para realidade do Ministério. Dessa forma, independentemente da área de atuação ou do processo a ser analisado, diversos critérios – orçamento, esforço de gestão, regulação, reputação do órgão, serviços à sociedade e intervenção hierárquica – podem ser analisados de forma impessoal e mais precisa. De modo geral, considera-se que os eventos de riscos situados nos quadrantes definidos como risco alto e risco crítico são indicativos de necessidade de controles mais rígidos e maior atenção, enquanto os riscos situados nos quadrantes de risco pequeno e moderado seriam um indicativo de controles mais moderados. Ressalta, também, que em alguns casos não haveria necessidade de implementar controles e/ou até retirar controles. 2.1.4 Brainstorming (Tempestade de Ideias) Brainstorming. Elaboração: CEPED/UFSC (2022). https://bibliotecadigital.economia.gov.br/bitstream/777/440/1/170609_Matriz%20de%20Riscos_v1.1.pdf 28Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública A técnica de brainstorming, criada por Alex F. Osborn, possibilita o compartilhamento espontâneo de ideias, seja para buscar soluções para um problema ou gargalo identificado em um processo, seja para gerar insights de criatividade e oportunidades de melhoria. A ideia é dar vida à máxima que afirma que “duas cabeças pensam melhor do que uma”. Para aplicação da ferramenta, é fundamental envolver diversos participantes que, de preferência, representem os diversos setores envolvidos na temática a ser discutida. Trazer diversos pontos de vista e incentivar a pluralidade de ideias é o pilar da técnica e, para determinar seu sucesso, deve-se focar na quantidade de ideias, não na qualidade. Considerando que nesse cenário há diferentes pessoas atuando, é fundamental que o brainstorming seja completamente livre de críticas: até mesmo aquelas ideias que parecem ineficientes devem ser levadas em conta, afinal, elas podem ser o ponto de partida para a construção de pensamentos mais aprofundados. O ambiente de criatividade deve ser estimulado, não tolhido! Deve-se, no entanto, destacar que a liberdade de apresentar ideias deve sempre guiada por um objetivo claro. É fundamental que os participantes do processo tenham em mente desde o início a situação a ser abordada. Conhecida como "tempestade de ideias", a técnica pretende produzir um grande número de ideias que serão analisadas em momento posterior. As regras para conduzir uma sessão de brainstorming são: • incentivar todos a se sentirem livres para expressar suas ideias; • não rejeitar ideias, mesmo que no momento pareçam tolas; • quanto mais ideias, melhor; • não permitir discussões sobre as ideias durante a sessão: isso ocorre em momento posterior; • não permitir julgamentos: ninguém tem o direito de criticar as ideias dos outros, nem mesmo com um resmungo ou careta; Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 29 • permitir que as pessoas “peguem carona”, desenvolvendo ideias dadas por outros membros do grupo; e • escrever todas as ideias, de modo que o grupo todo possa examiná- las posteriormente. A sequência geral de procedimentos em uma sessão de brainstorming, descrita a seguir, pode ser modificada para se adequar ao tipo de equipe e à natureza do trabalho. Veja o passo a passo: 1. definir o assunto a ser analisado e apresentá-lo em forma de pergunta; 2. dar dois minutos de silêncio para que as pessoas pensem sobre o assunto; 3. convidar os participantes a apresentarem suas ideias; e 4. anotar as ideias no flipchart (mural), escrevendo-as com clareza. 2.1.5 Brainwriting (Tempestade de Ideias - Anotações) Brainwriting. Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 30Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Essa técnica, desenvolvida pelo alemão Bernd Rohrbach, é uma variação do brainstorming que surgiu devido às barreiras de criatividade identificadas nas sessões. Elas ocorrem em consequência de conflitos interpessoais ou diferenças culturais existentes entre os membros do grupo (SCHROEER; KAIN; LINDEMANN, 2010). Originalmente denominado “Método 6-3-5”, o brainwriting tem como objetivo possibilitar a criação de 108 ideias em trinta minutos. A nomenclatura 6-3-5 se deve ao fato que a técnica prevê a participação de seis pessoas que devem escrever três ideias a cada cinco minutos em uma folha de papel. Nessa metodologia, todas as ideias são escritas, o que torna o processo mais calmo e ordenado. Esse método foi desenvolvido buscando evitar alguns efeitos negativos de reuniões, como a influência da opinião do corpo gerencial, as dificuldades de alguns em verbalizar rapidamente suas ideias, ou os conflitos interpessoais pré-existentes entre membros da equipe. As regras para uma sessão de brainwriting são as seguintes: 1. definição do problema ou questão a ser abordado; 2. durante cinco minutos, cada participante registra em uma folha de papel ideias de melhoria ou problemas identificados no processo, a depender do resultado que se pretende ao aplicar a ferramenta; 3. decorrido o tempo, os participantes trocam as folhas, em um rodízio feito sempre pela direita. Após receber o papel do seu vizinho, cada integrante tentará desenvolver ou acrescentar algo à lista de ideias recebida; 4. após seis rodadas, o coordenador recolhe todas as folhas e, juntamente com os demais participantes, prepara uma relação das ideias levantadas pelo grupo. Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 31 2.1.6 Consenso É a concordância formal de opiniões entre pessoas sobre um assunto que está sendo discutido ou analisado. Consenso não significa unanimidade, e existe consenso quando todos os integrantes do grupo, incluindo o líder, aceitam uma decisão. Mesmo que um dos membros considere que a decisão não é, de seu ponto de vista, a melhor, ele a percebe como sendo a melhor opção para o grupo todo. A meta de qualquer grupo deve ser chegar a decisões que melhor reflitam o pensamento de todos os membros do grupo. O consenso é o método mais adequado à tomada de decisões em grupo, trazendo, entre outras, as seguintes vantagens: • as pessoas se dispõem a aceitá-las; • os grupos reúnem mais informações do que os indivíduos reuniriam isoladamente; • na maioria das vezes, grupos decidem melhor que indivíduos isolados; e • as decisões tomadas por este método são mais acertadas. Além do que foi dito, o consenso permite que: • o grupo explore as discordâncias, em vez de evitá-las; • sejam ouvidos todos os interessados; • informações pertinentes sejam acrescentadas; • cada participante ouça o ponto de vista dos outros; • sejam consideradas muitas possibilidades; e • o espírito de equipese desenvolva. 32Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Algumas regras tornam mais fácil chegar a um consenso. Por exemplo: • não imponha opiniões pela insistência; • não mude de opinião para fugir de conflitos; e • abandone o poder de mando durante o processo. É desejável que as decisões sejam tomadas mediante consenso, mas, para utilização desse método, devem ser considerados os seguintes aspectos: • o tempo disponível para a decisão; • a história do grupo, ou seja, sua experiência na tomada de decisão; • a tarefa a ser cumprida; • o clima de trabalho estabelecido no grupo; • o nível de participação de cada membro; e • a capacidade individual de abandonar posições em favor do grupo. 2.1.7 Matriz GUT A Ferramenta GUT foi desenvolvida por Charles Kepner e Benjamin Tregoe (1981) com objetivo de auxiliar na resolução de problemas complexos das indústrias americanas e japonesas. Essa ferramenta é uma matriz de priorização de problemas a partir da análise feita, considerando três critérios: Gravidade, Urgência e Tendência. Conheça cada um deles: • Gravidade: analisa o impacto do problema caso ele ocorra. Essa análise pode considerar alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc. Deve-se considerar seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido; • Urgência: analisa o tempo disponível ou necessário para resolver o problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse problema. É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “a resolução deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”; e Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 33 Matriz GUT. Elaboração: CEPED/UFSC (2022). G Este critério analisa o impacto do problema caso ele ocorra. Esta análise pode considerar alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc. Deve-se considerar seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido. U Este critério analisa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver o problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse problema. É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?” T Este critério analisa o potencial de crescimento ou a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: ”Se eu não resolver esse problema agora, ele vai piorar lentamente ou bruscamente?” URGÊNCIAGRAVIDADE TENDÊNCIA G U T EXTREMAMENTE GRAVE MUITO GRAVE GRAVE POUCO GRAVE 1 2 3 4 5 SEM GRAVIDADE NECESSIDADE DE AÇÃO IMEDIATA MUITO URGENTE URGENTE, MERECE ATEÇÃO NO CURTO PRAZO POUCO URGENTE 1 2 3 4 5 PODE ESPERAR IRÁ PIORAR RAPIDAMENTE IRÁ PIORAR A CURTO PRAZO IRÁ PIORAR A MÉDIO PRAZO IRÁ PIORAR A LONGO PRAZO 1 2 3 4 5 NÃO IRÁ MUDAR Após compreender os critérios e a pontuação, deve-se montar a matriz para calcular a pontuação final e determinar a priorização dos problemas a serem analisados. • Tendência: considera o potencial de crescimento ou a probabilidade de o problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: “se eu não resolver esse problema agora, ele vai piorar lentamente ou bruscamente?”. 34Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 1. liste os problemas levantados pela equipe; 2. atribua pontuações para os problemas nas três variáveis (gravidade, urgência e tendência); 3. multiplique as três notas para obter o ranking dos seus principais problemas; e 4. elabore um plano de ação para os problemas com maior pontuação. Descrição Gravidade Urgência Tendência Pontuação Ranking Problema 1 4 2 2 16 4º Problema 2 5 3 4 60 2º Problema 3 2 2 5 20 3º Problema 4 1 1 4 4 5º Problema 5 4 5 4 80 1º Caso A matriz GUT é uma excelente ferramenta para tomada de decisão e priorização de problemas. Ela pode ser adaptada para se ajustar à realidade da organização ou unidade com o objetivo de auxiliar as diversas áreas a analisarem situações diferenciadas de forma mais homogênea. É comum que um problema da área de determinado gestor ser analisado por este com maior peso que o problema de outra área, e é possível também que alguns problemas importantes de serem analisados sejam menosprezados pelos gerentes em detrimento de outras situações. Para ilustrar essa situação, imagine que os dirigentes de um hospital precisam analisar um determinado caso. Uma forma de reduzir a subjetividade das análises de diferentes pessoas e perfis é tornando mais clara a descrição das escalas para cada critério, adaptando-os à realidade da organização. Veja um exemplo de matriz GUT adaptada pela Universidade Federal do Sul e Sudeste do Pará (UNIFESSPA) para o Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação: https://governancadigital.unifesspa.edu.br/images/PDTIC---2020---2021---verso-2.2.pdf https://governancadigital.unifesspa.edu.br/images/PDTIC---2020---2021---verso-2.2.pdf Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 35 de Tecnologia da Informação e Comunicação: Matriz GUT. Fonte: UNIFESSPA (2020, p. 46). 2.1.8 - 4Q1POC (5W2H) A metodologia 4Q1POC, também chamada de 5W2H, é uma técnica de levantamento global recomendada para todas as etapas da análise e melhoria de processos. Sua nomenclatura vem do acrônimo de cinco perguntas em inglês: Who, Where, Why, What, When, How much e How, ou seja, 5W e 2H. Em português, 4Q1POC refere-se às perguntas Quem, O Que, Quando, Quanto, Por que, Onde e Como. Essa técnica pode ser utilizada tanto para a análise de processos quanto para o planejamento de melhorias. É a forma mais simples do Plano de Ação. 36Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Tabela 5W2H. Elaboração: CEPED/UFSC (2022). Solução prioritária 4Q1P0C AÇÃO O QUE deve sere feito para implementar a solução prioritária POR QUE/PARA QUE (justificativa) QUEM (responsável pela ação) COMO (método) ONDE (local, endereço, etc.) QUANDO (data prevista) QUANTO (valor estimado) O Que Quem • O que é feito? • O que é consumido? • Quem são os clientes e os fornecedores? • Quem planeja, executa e avalia? Quando • Quando a atividade é executada?• Quando o cliente precisa do produto ou serviço? Quanto • Quanto custará a implementação das atividades? Onde • Onde a atividade é planejada, executada e avaliada?• Onde o produto ou serviço deve ser entregue? Por que • Por que o processo segue essa rotina?• Por que essa solução será implementada? Como • Como a atividade é planejada, executada e avaliada?• Como esta solução será implementada? Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 37 2.1.9 - 5 Porquês A técnica dos Cinco Porquês, também conhecida como “why- why”, é utilizada para identificar as causas-raiz de um problema. Teve origem na década de 1950, na empresa japonesa Toyota, que desenvolveu uma série de técnicas e metodologias de trabalho com o objetivo de aumentar o nível de produção utilizando menos recursos. Esse conjunto de técnicas ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção e foi fundamental para a sobrevivência da organização que enfrentava a escassez de recursos no Japão do pós-guerra. A aplicação da técnica é muito simples: partindo do problema central, é preciso realizar cinco perguntas (todas iniciadas com “por que”) com o objetivo de identificar as causas do problema estudado. Assim, o problema é desmembrado em suas causas mais imediatas, que também serão questionadas, e assim sucessivamente. O processo continua até chegar à raiz, ponto que não pode mais ser desmembrado em nenhuma outra causa (SCARTEZINI, 2009).A técnica parte do princípio de que uma pergunta instiga a necessidade de investigação, a procura por dados, a produção de ideias e soluções com o intuito de responder aos questionamentos apresentados. Assim, as organizações entram em um ciclo de aprendizagem contínua na busca de melhores práticas e ideias. A figura a seguir ilustra como a técnica pode ser utilizada. É importante ressaltar que nem sempre é necessário fazer as cinco perguntas: podem ser menos ou mais, desde que se consiga encontrar a causa-raiz. 38Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 2.1.10 Fluxograma O fluxograma é a representação esquemática de um processo e tem por objetivo ajudar a perceber sua lógica. Ele serve para compreender e melhorar o processo de trabalho, criar um procedimento-padrão de operação e mostrar como o trabalho deve ser feito. É utilizado também como ferramenta de comunicação, de compreensão e de aprendizado e auxílio à memória. Essa ferramenta possibilita identificar instruções incompletas e serve como roteiro de controle e padronização. É muito útil na identificação e resolução de problemas, na operacionalização, no controle e na melhoria de um processo. Na construção de um fluxograma, sugere-se a utilização de uma notação. A notação do BPM ou BPMN é uma das mais utilizadas pelos órgãos e entidades públicas brasileiras e pela iniciativa privada. Reveja os principais elementos dessa notação: Árvore de Problemas. Fonte: Campos, Abegão, Delamaro (2002, p. 27). Árvore de Problemas Problema Central Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 1.1 Causa 1.2 Causa 2.1 Causa 3.1 Causa 3.2 Causa 1.1.1 Causa 2.1.1 Causa 2.1.2 Por quê? Por quê? Por quê? Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 39 Elementos básicos da notação BPMN para modelagem de processos. Fonte: Mendoza et al. (2012). Elaboração: CEPED/UFSC (2022). 2.1.11 Diagrama de Pareto Essa ferramenta foi desenvolvida por Vilfrido Pareto, um economista italiano que constatou que 80% da riqueza de seu país se concentrava nas mãos de 20% da população, o que causava problemas econômicos. A partir dessa análise, surgiu a ideia de que 80% dos problemas têm origem em 20% das causas. Isso levou ao desenvolvimento da Regra 80/20, Curva ABC, Diagrama de Pareto ou Análises de Pareto. Essa teoria pode ser utilizada não apenas na economia, mas também na gestão de processos. Em ambientes organizacionais, as análises têm por objetivo indicar que uma grande parcela dos problemas com os quais gestores lidam diariamente tem origem em causas específicas. Sem um exame do que geram os problemas, é difícil identificar de forma clara os desafios enfrentados pela organização. No entanto, conhecendo a causa, os dirigentes podem direcionar os esforços para solução que alcance o cerne da questão. Assim, as Análises de Pareto fornecem informações valiosas para o desenvolvimento de estratégias mais assertivas, soluções eficazes e duradouras e para evitar a ocorrência de novas crises. 40Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Veja a seguir uma análise real realizada para descrever os erros de dispensação em um hospital público de alta complexidade: Diagrama de Pareto. Fonte: Sirtoli et al. (2019, p. 3). 2.1.12 Estratificação A estratificação consiste na divisão de um conjunto de dados em grupos que possuem características que os tornam peculiares, podendo ser agrupados de diversas maneiras. Essa ferramenta ajuda na análise dos casos cujos dados mascaram os fatos reais, o que geralmente ocorre quando os dados registrados provêm de diferentes fontes, mas são tratados sem distinção. A estratificação permite também identificar fontes de variação, analisar dados, pesquisar oportunidades de melhoria e avaliar de forma mais eficaz as situações. Uma forma prática de fazer estratificação é utilizar os 4M ou 5M ou 6M ou 7M. Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 41 2.1.13 Histograma São gráficos de barras construídos a partir de uma tabela de frequência de determinadas ocorrências. O eixo horizontal apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. Subdivide-se o eixo horizontal em vários pequenos intervalos, construindo, para cada um desses intervalos, uma barra vertical. Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas formas, indicando se o processo está estável ou se apresenta algum desvio. A construção de histogramas exige alguns conhecimentos de estatística que permitem, após a coleta de dados, a determinação da amplitude, do número, do intervalo e dos limites de classe e a preparação de uma tabela de frequência. 2.2 Ferramentas de Qualidade Folha de verificação As folhas de verificação são ferramentas de fácil compreensão e aplicação. Elas são utilizadas para auxiliar equipes e gestores a compreenderem com mais precisão a frequência com que determinados eventos acontecem, possibilitando transformar opiniões e percepções empíricas em fatos ou dados concretos. A ferramenta possibilita uma rápida compreensão e interpretação da realidade, o que pode gerar a redução de erros ou evitar que eles voltem a ocorrer. A padronização das informações garante maior confiabilidade no processo e cria embasamento para estabelecer ações de melhorias de processo. Na preparação de uma folha de verificação devem ser incluídos, sempre que possível, os seguintes itens: • objetivo da verificação (por que); • itens a serem verificados (o que); • métodos de verificação (como); • data e hora das verificações (quando); 42Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública • nome da pessoa que faz a verificação (quem); • locais e processos das verificações (onde); • resultados das verificações; e • sequência das verificações. Além disso, é necessário: • definir o período para a coleta de dados; • um formulário simples e fácil de ser preenchido; e • verificar se os dados podem ser colhidos consistente e oportunamente. O tipo de folha de verificação varia de acordo com o objetivo da coleta de dados. As mais comuns são: • realizar uma classificação; • localizar defeitos ou fatos; • reclamação dos clientes; e • identificar causas de defeitos. Exemplo de uso em um órgão público Recentemente, a Ouvidoria de um órgão público sofreu uma grande mudança de processos, em que foi instituída a utilização da folha de verificação. Durante a mudança de gestão, comum e frequente nos órgãos públicos, os novos gerentes constataram que não havia uma classificação nem uma padronização dos atendimentos das demandas que eram recebidas pelos diversos canais da Ouvidoria. Os relatórios produzidos possuíam muitos dados, mas pouca informação, e havia entre os analistas uma percepção das áreas mais demandadas, dos problemas recorrentes, porém, o conhecimento era empírico e pulverizado entre os funcionários. Os novos gestores analisaram o histórico das manifestações, entrevistaram os funcionários da unidade e das áreas responsáveis pelo maior número de manifestações. A próxima etapa foi elaborar um formulário online que seria preenchido por todos os analistas a cada demanda que chegasse, independentemente do canal de atendimento. O formulário continha as seguintes informações: Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 43 • Canal de atendimento (e-mail, telefone, presencial, sistema 1, sistema 2, carta, outro); • Tipo de manifestação (denúncia, reclamação, elogio, solicitação de serviço, pedido de informação, sugestão); • Área demandada (Secretaria A, Secretaria B, Secretaria C); e • Temática (Área Finalística 1, Área Finalística 2, Área Finalística 3, Área Finalística 4, Gestão de pessoas, outros). Após a elaboração do formulário, a equipe foi treinada para o preenchimento da ferramenta. Dois analistas foram incumbidos de analisar a base de dados contendo as demandas registradas nos dois anos anteriores e classificá-las de acordo com o formulário. Com apenas esses quatro pontos de verificação, foi possívelidentificar que: • 99% das demandas eram recebidas pelos sistemas 1 e 2; • havia um percentual significativo de denúncias para determinadas áreas; • 80% dos pedidos de informação eram referentes à gestão de pessoas; e • duas unidades administrativas eram responsáveis por 86% das demandas. A partir dessa análise, foi possível elaborar um relatório para os dirigentes do órgão, apresentando os fatos e propostas de melhorias. Aos poucos, com as mudanças nos processos internos das unidades, a credibilidade do órgão aumentou e recebimento de demandas contendo erros diminuiu. Essa classificação possibilitou ainda identificar irregularidades sistemáticas e até mesmo possíveis crimes sendo cometidos. Aos poucos, a Ouvidoria começou a automatizar a classificação e novas informações passaram a ser geradas a partir desses dados. A unidade começou essa mudança radical a partir da utilização da folha de verificação, adaptada tecnologicamente para um formulário eletrônico. Após os primeiros resultados, foi utilizado o ciclo PDCA para gerar melhoria nos processos e, aos poucos, gerou-se a cultura de ciclo de melhoria contínua. Carta de controle As cartas de controle são ferramentas que utilizam representações gráficas de dados coletados em um determinado período para identificar padrões que ocorrem ao longo desse período. Ela determina algumas faixas, estatisticamente determinadas, para analisar o processo. São elas: linha superior (limite superior de controle), linha inferior (limite inferior de controle) e linha média do processo (limite central). A depender do processo analisado, pode haver mais linhas de controle superior ou inferior. 44Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública As cartas de controle podem ser utilizadas para monitorar um sistema ou processo, a fim de se observar ao longo do tempo a existência de alterações na média esperada. Como qualquer outra representação gráfica, deve ser usada para chamar atenção para as mudanças realmente vitais no processo. Por exemplo, ao monitorar qualquer processo, espera-se encontrar certa quantidade de pontos acima e abaixo da média. Porém, quando muitos pontos aparecem em apenas um lado da média, há o indicativo de um evento estatístico não usual e de que houve variação na média. Essas mudanças devem ser sempre investigadas e, se a causa da variação for favorável, deve ser incorporada ao processo; se não, deve ser eliminada. Exemplo de uso em um órgão público Em um determinado órgão público, havia uma grande reclamação dos gestores em relação ao tempo médio de resposta da análise técnica do setor de convênios. O normativo interno do órgão previa que a Coordenação-Geral de Convênios deveria analisar os processos em até 35 dias, prorrogáveis por mais 10 em determinados casos. Apesar da norma, constatou-se casos em que a análise chegava a levar mais de 60 dias. O responsável da área reclamava que havia poucos servidores e que determinados tipos de processos necessitavam de uma análise mais rigorosa, porém, o volume de trabalho não permitia celeridade nas análises. Em janeiro de 2020, a Diretoria resolveu utilizar a carta de controle para analisar o tempo de resposta da unidade. Solicitou-se ainda que fosse realizado o levantamento do tempo de resposta dos dois anos anteriores e constatou-se que: • nos primeiros meses do ano, a área de convênios conseguia analisar os processos em um tempo inferior ao estabelecido no normativo interno; e • no segundo semestre, porém, era recorrente o atraso na entrega dos processos, chegando até mesmo a estourar o prazo máximo. Ao investigar a situação, a diretoria observou que: • a quantidade de processos encaminhados para área de convênios era superior no segundo semestre: • os processos de maior complexidade eram encaminhados nos meses de julho, agosto e setembro, devido às demandas de convênios provenientes dos parlamentares que eram apresentadas ao órgão nesse período; e • os analistas da área tinham uma preferência para tirar férias nos meses de janeiro, junho e julho, pois muitos eram pais de filhos em idade escolar. Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 45 A Diretoria sugeriu, então, que o gestor negociasse as férias com os servidores, priorizando os primeiros meses do ano, e que realizasse uma classificação e distribuição dos processos para os servidores. Solicitou ainda que as áreas técnicas com projetos menos complexos priorizassem o envio dos pedidos de análise em outros períodos. Ao analisar o gráfico, é possível identificar que, depois dos ajustes realizados pela diretoria, foi possível reduzir o tempo médio de análise no período mais crítico: Tempo médio de análise das demandas. Diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa Desenvolvida no Japão em 1943, por Kooru Ishikawa, essa ferramenta permite representar a relação entre problema e todas as possibilidades de causas que podem implicá-los. Ela também é conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa. Essa ferramenta é utilizada para: • apresentar a relação existente entre o resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) que possam afetar esse resultado; • estudar processos e situações; e • planejamento. 46Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública Exemplo de Diagrama de Ishikawa. Fonte: Instituto Universitário de Lisboa ([20--]). Elaboração: CEPED/UFSC (2022). Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de você testar seus conhecimentos. Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Boa sorte! Efeito Causa B Causa A Causa C Causa D Causa A.2 Causa C.2 Causa D.2 Causa C.1 Causa D.1 Causa A.1Causa B.1 Causa B.2 Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 47 BRASIL. ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (ENAP). Análise e Melhoria de Processos Metodologia MASP: Módulo 1. Brasília: Enap, 2015. Disponível em: https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/2286. Acesso em: 07 fev. 2022. BRASIL. 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Dubrovnik, Croatia: DS 60: Proceedings of Design 2010, the 11th International Design Conference, 2010. Disponível em: https://www. designsociety.org/publication/29404/SUPPORTING+CREATIVITY+IN+CONCEPTUAL+ DESIGN%3A+METHOD+635-EXTENDED. Acesso em: 08 fev. 2022. SIRTOLI, Rafaela et al. Perfil e análise de pareto dos erros de dispensação de um hospital público. Rev. Bras. Farm. Hosp. Serv. Saúde, [S.L.], v. 9, n. 2, p. 1-3, 2019. DOI: 10.30968/rbfhss.2018.092.007. Disponível em: https://rbfhss.org.br/sbrafh/ article/view/320. Acesso em: 07 fev. 2022. UNIVERSIDADE FEDERAL DO SUL E SUDESTE DO PARÁ. PDTIC 2020-2021: Plano Diretor de Tecnologia de Informação e Comunicação. Marabá: UNIFESSPA, 2020. 85 p. Disponível em: https://governancadigital.unifesspa.edu.br/images/PDTIC---2020-- -2021---verso-2.2.pdf. 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Ferramentas de Gestão 2.1.1 Análise SWOT 2.1.2 Ciclo PDCA 2.1.3 Matriz de Riscos 2.1.4 Brainstorming (Tempestade de Ideias) 2.1.5 Brainwriting (Tempestade de Ideias - Anotações) 2.1.6 Consenso 2.1.7 Matriz GUT Referências Referências 2.1.8 - 4Q1POC (5W2H) 2.1.9 - 5 Porquês 2.1.10 Fluxograma 2.1.11 Diagrama de Pareto 2.1.12 Estratificação 2.1.13 Histograma 2.2 Ferramentas de Qualidade
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