Gestão de Pessoas no Setor Publico Municipal

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Sumário 
>> BOAS-VINDAS! ................................................................................................................. 8 
1. MODELO ESTRATÉGICO ............................................................................................. 9 
1.1 INSTRUMENTOS FORMAIS ............................................................................... 10 
1.2 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO ............................................................... 12 
1.3 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ..................................................... 13 
1.4 CARREIRA E REMUNERAÇÃO ........................................................................ 14 
1.5 GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO ............................................... 14 
1.6 PLANO DE SUCESSÃO .......................................................................................... 15 
1.7 COMPORTAMENTO E RELACIONAMENTO ....................................................... 16 
1.8 COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITO ................................................. 17 
1.9 LIDERANÇA EFICAZ ........................................................................................... 17 
1.10 INICIATIVAS MOTIVACIONAIS ......................................................................... 18 
2 CONTRATAÇÃO DE PESSOAL ..................................................................................... 19 
2.1 - Funcionário ou Servidor? ........................................................................................ 19 
2.2 - Agente Público .......................................................................................................... 19 
2.3 - Agente Político .......................................................................................................... 20 
2.4 – Funcionário no Código Penal ............................................................................... 20 
2.5 – Espécies de servidor (regimes) ............................................................................. 20 
2.6 – PROVIMENTO ......................................................................................................... 21 
2.7 - RETRIBUIÇÃO PECUNIÁRIA ............................................................................... 21 
2.8 – SERVIDORES DE CARREIRA (efetivos) ............................................................ 22 
2.9 - CARGO EM COMISSÃO E FUNÇÃO DE CONFIANÇA .................................. 22 
2.10 – EXONERAÇÃO E DEMISSÃO ............................................................................ 23 
3 TEMPORÁRIOS ................................................................................................................. 23 
3.1 CONTRATAÇÃO TEMPORÁRIA DE PESSOAL ................................................. 23 
3.2 REGULAMENTOS ...................................................................................................... 23 
3.3 SELEÇÃO DE PESSOAL .......................................................................................... 23 
3.4 Regime Contratual ..................................................................................................... 24 
3.5 Necessidade de contratação é requisito básico ................................................... 24 
3.6 Algumas hipóteses de contratação temporária ..................................................... 24 
4 CARGOS COMISSIONADOS .......................................................................................... 24 
4.2 FUNDAMENTAÇÃO .................................................................................................. 26 
4.3 PROPORÇÃO ............................................................................................................. 27 
4.4. TIPOS .......................................................................................................................... 27 
4.5 DIREÇÃO ..................................................................................................................... 28 
4.5.1 Chefia ................................................................................................................... 28 
4.5.2 Assessoramento ................................................................................................ 28 
4.6 DESVIOS ...................................................................................................................... 29 
4.6.1 Desvio de finalidade ............................................................................................ 29 
4.6.2 Desvio de função ................................................................................................. 29 
 
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4.7 CARACTERÍSITCAS PRÓPRIAS DOS CCs ........................................................ 29 
4.7.1 Décimo Terceiro e Férias ............................................................................... 31 
4.7.2 Horas Extras ....................................................................................................... 31 
4.7.3 Regime Previdenciário ..................................................................................... 31 
4.7.4 Responsabilizações .......................................................................................... 32 
4.7.5 Ilícitos eleitorais (Lei 9.504/97): ......................................................................... 32 
4.7.6 Improbidade administrativa (Lei 8.429/92): ..................................................... 32 
4.7.7 Infração Disciplinar (Estatutos Funcionais): .................................................... 32 
4.7.8 Crime eleitoral (Leis: 4.737/65, 6.091/74 e 9.504/97 - Lei Complementar 
64/90) ............................................................................................................................... 33 
5 AS FUNÇÕES DE CONFIANÇA (FGS) ........................................................................ 33 
6 ESTAGIÁRIOS ................................................................................................................... 34 
6.1 FUNDAMENTAÇÃO LEGAL ....................................................................................... 34 
6.2 LIMITES NO NÚMERO DE ESTAGIÁRIOS: .......................................................... 35 
6.2.1 Estagiários nos Órgãos Públicos ...................................................................... 35 
6.2.1.1 Seleção de Estagiários .................................................................................... 36 
6.2.1.2 Registro contábil dos gastos com estagiário ............................................... 36 
6.3 REGRAS ANTI-NEPOTISMO AOS ESTAGIÁRIOS ............................................. 37 
6.3.1. Limites nas nomeações e designações: ......................................................... 37 
6.4 FICHA LIMPA MUNICIPAL ...................................................................................... 43 
6.5 FORNECEDOR LOCAL ........................................................................................... 44 
6.5.1 Negociar com parentes de gestores municipais ............................................. 44 
7 REMUNERAÇÃO MÁXIMA LOCAL (TETO) ................................................................ 45 
7.1 LIMITES NA ACUMULAÇÃO DE CARGOS, EMPREGOS E FUNÇÕES ........ 45 
8 REGRAMENTO SOBRE DESPESAS GERAIS COM PESSOAL ............................. 49 
8.1 - DIÁRIAS ..................................................................................................................... 49 
8.2 PASSAGENS ............................................................................................................... 51 
9 CONCURSOS PÚBLICOS .......................................................................................... 52 
9.1 MOTIVAÇÕES ............................................................................................................. 52 
9.2 FUNDAMENTAÇÃO ...................................................................................................52 
10 PLANEJAMENTO OBRIGATÓRIO............................................................................ 53 
10.1 - NECESSIDADES ................................................................................................... 54 
10.2 – POSSIBILIDADES ................................................................................................ 54 
10.3 – EXISTÊNCIA DE VAGAS ................................................................................... 55 
10.4 PREVISÃO ORÇAMENTÁRIA ............................................................................ 55 
 
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10.5 LIMITES DE GASTOS COM PESSOAL ............................................................. 56 
10.6 REGULAMENTAÇÃO LOCAL ............................................................................. 56 
11 PRINCIPAIS IRREGULARIDADES: COMO EVITÁ-LAS? ...................................... 56 
11.1 PREPARAÇÃO DO EDITAL ................................................................................... 57 
11.1.1 - Regras Específicas Locais: ................................................................................. 57 
11.2 – PROFISSÕES REGULAMENTADAS........................................................................ 58 
11.3 VETORES SALARIAIS ............................................................................................ 59 
11.4 TÍTULOS ...................................................................................................................... 60 
11.5 RESTRIÇÕES ........................................................................................................... 61 
11.6 COTAS ...................................................................................................................... 62 
11.7 PERÍODO ELEITORAL ............................................................................................. 63 
11.7.1 Banca Examinadora ............................................................................................. 64 
11.7.2 Pontos Mais Polêmicos ......................................................................................... 64 
11.8 TERCEIRIZAÇÃO DO CONCURSO ..................................................................... 73 
11.9 POSSE DOS APROVADOS ................................................................................... 74 
11.10 PROCESSO CONTRATAÇÃO ENVIADO AO TRIBUNAL DE CONTAS ... 75 
11.11 PLANO DE CARREIRA ............................................................................................. 76 
11.11.1 – Fundamentação sobre Plano de Carreira ...................................................... 78 
11.12 – MOTIVAÇÕES E RAZÕES ................................................................................ 79 
11.13 – OS AVANÇOS NA CARREIRA ......................................................................... 80 
11.14 – PROGRESSÃO E PROMOÇÕES .................................................................... 81 
11.15 – A VALORAÇÃO DOS TÍTULOS DE CONHECIMENTO ............................... 81 
12 REMUNERAÇÃO ...................................................................................................... 83 
12.1 Natureza do cargo: ................................................................................................... 83 
12.2 Responsabilidades do cargo: ............................................................................. 83 
12.3 Complexidade do cargo: .......................................................................................... 84 
12.4 Peculiaridades do Cargo: ........................................................................................ 84 
13. A REMUNERAÇÃO DOS SERVIDORES PÚBLICOS ............................................. 85 
13.1 DISCIPLINA CONSTITUCIONAL ........................................................................... 85 
13.2 SISTEMAS REMUNERATÓRIOS .......................................................................... 86 
13.3 NATUREZA JURÍDICA DA REMUNERAÇÃO ..................................................... 86 
14 AS LICENÇAS DOS AGENTES PÚBLICOS MUNICIPAIS ..................................... 97 
15 O ESTÁGIO PROBATÓRIO ........................................................................................ 107 
15.1 FUNDAMENTAÇÃO E CONCEITO ................................................................... 107 
15.2 AGENTES PÚBLICOS ............................................................................................. 108 
15.2.1 Agentes Políticos .......................................................................................... 109 
15.2.2 Particulares em colaboração com a Administração ........................... 109 
15.2.3- Servidores Públicos .................................................................................... 109 
15.3 REGIME JURÍDICO DOS SERVIDORES PÚBLICOS .................................... 110 
15.3. 1 - Regime Estatutário ........................................................................................ 110 
15.3.2 Regime Trabalhista ....................................................................................... 110 
 
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15,3.3 Regime Especial ............................................................................................ 111 
15.4 QUADRO FUNCIONAL ........................................................................................... 111 
15.4.1 Cargos Públicos ............................................................................................ 111 
15.4.2 Empregos públicos ....................................................................................... 111 
15.4.3 Função pública ............................................................................................... 111 
15.5 CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS PÚBLICOS ................................................ 112 
15.5.1 Em relação ao quadro funcional ............................................................. 112 
15.5.1.1 Cargos de Carreira ..................................................................................... 112 
15.5.1.2 Cargos Isolados ......................................................................................... 112 
15.5.2 Em relação às garantias e características dos cargos ....................... 112 
16. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................................. 120 
16. 1 REGULAMENTAÇÃO LOCAL ............................................................................. 122 
16. 2 REQUISITOS AVALIADOS ...................................................................................... 123 
16.3 A CARACTERÍSTICA DOS AVALIADORES .................................................... 124 
16.4 PERIODICIDADE ................................................................................................... 126 
16. 5 ESTÁGIO PROBATÓRIO ................................................................................... 127 
16. 6 DO DIREITO REURSAL .......................................................................................... 128 
16.7 – As consequências da avaliação negativa ........................................................ 129 
16.8 – ANÁLISE DA JURISPRUDÊNCIA ......................................................................... 130 
16.9 – ESTUDOS DE CASO .............................................................................................. 130 
17 ÉTICA, MORAL E DECORO ...................................................................................... 135 
17.1 CORRELAÇÃO COM ÉTICA E MORAL ............................................................ 135 
17.2 ÉTICA PROFISSIONAL NO SERVIÇO PÚBLICO .......................................... 136 
17.2.1 Ética no Serviço Público ..................................................................................... 136 
17.2.2Código de Ética Profissional do Servidor Público ........................................... 136 
17.2.3Comissões de Ética ......................................................................................... 138 
17.2.3.1 O Serviço Público na visão da Sociedade ............................................... 138 
17.2.3.1.1O Servidor como Corrupto ........................................................................ 139 
17.3 NORMAS PARA UMA CONDUTA ÉTICA .......................................................... 139 
17.4 POSIÇÃO DO JUDICIÁRIO REFERENTE AO DECORO PARLAMENTAR140 
17.5 CORRELAÇÃO COM INFRAÇÃO POLÍTICO ADMINISTRATIVA ................. 140 
17.6 CORRELAÇÃO COM CRIME DE RESPONSABILIDADE ............................... 141 
17.7 CORRELAÇÃO COM A IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA ....................... 142 
17.8 CONDUTAS CONSIDERADAS COMO FALTA DE DECORO 
PARLAMENTAR ............................................................................................................. 145 
 18 SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO ......................................................... 146 
18.1 SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL ......................................................... 150 
18.1.1 Estruturas Mínimas de Funcionamento ....................................................... 150 
18.1.2 Características dos ambientes de trabalho ideais ..................................... 150 
18.2 Tipos de Inspeções: ............................................................................................... 151 
 
5 
 
 
 
18.2.1 Fases da Inspeção .......................................................................................... 152 
18.2.2 Providências e Acompanhamentos ......................................................... 152 
18.2.2.1 Mapa de Risco ............................................................................................. 153 
18.3 GERENCIAMENTO DE UM BOM GESTOR ..................................................... 153 
18.3.1 Comportamento versus Segurança .............................................................. 154 
19 O PROCESSO ADMINISTRATIVO DISCIPLINAR ................................................. 156 
19.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................... 156 
19. 2 TEORIA GERAL DA INFRAÇÃO ADMINISTRATIVA ..................................... 158 
19.3 O DEVER DE REPRESENTAR ........................................................................... 160 
19. 3.1 Cautelas no Dever de Representar ............................................................. 160 
19.3.2 A Representação Ideal ................................................................................... 160 
19. 3.3 Erros Comuns na Representação ............................................................... 161 
19.3.4 Elementos Básicos da Representação ................................................ 161 
19.4 PRINCIPIOLOGIA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO ................................. 161 
20 SINDICÂNCIA ADMINISTRATIVA ............................................................................. 165 
20.1 SINDICÂNCIA INQUÉRITO (PROCEDIMENTO) .............................................. 165 
20.2 SINDICÂNCIA ACUSATÓRIA (PROCESSO) ................................................... 167 
21 O PAPEL DO RH NA GESTÃO DE CONFLITOS ................................................... 168 
21.1 GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES ........................................ 168 
21.1.1 UMA VISÃO POSITIVA DO CONFLITO ................................................ 168 
21.1.2 CAUSAS POSSÍVEIS DO CONFLITO ...................................................... 169 
21.1.2.1 Experiência de frustração de uma ou ambas as partes......................... 169 
21.1.2.2 Diferenças de personalidade ...................................................................... 169 
21.1.2.3 Metas diferentes ........................................................................................... 169 
21.2 AVALIANDO OS NÍVEIS DE CONFLITO ......................................................... 170 
21.2.1 A Discussão ...................................................................................................... 170 
21.2.2 O Debate ........................................................................................................... 170 
21.2.3 As Façanhas ..................................................................................................... 170 
21.2.4 Imagens fixas ................................................................................................... 170 
21.2.5 Ficar com a cara no chão ............................................................................... 170 
21.2.6 Estratégias ........................................................................................................ 171 
21.2.7 A Falta de humanidade ................................................................................... 171 
21.2.8 Ataque de nervos ............................................................................................. 171 
21.2.9 Ataques generalizados ................................................................................... 171 
21.3 OS TIPOS DE CONFLITOS ............................................................................. 171 
21.3.1 Os conflitos latentes ..................................................................................... 172 
 
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21.3.2 Os conflitos percebidos ................................................................................. 172 
21.3.3 Conflito sentido ................................................................................................ 172 
21.3.4 Conflito manifesto ............................................................................................ 172 
21.4 AS ÁREAS DE CONFLITO ................................................................................... 172 
21.4.1 Conflito social ................................................................................................... 172 
21.4.2 Conflitos tradicionais ....................................................................................... 173 
21.5 CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES ............................... 173 
21.6 CONSEQUÊNCIA NEGATIVAS DOS CONFLITOS ........................................ 174 
21.7 ALGUNS ESTILOS E CARACTERÍSTICAS ..................................................... 174 
21.7.1 Competição ....................................................................................................... 174 
21.7.2 Colaboração ..................................................................................................... 174 
21.7.3 O de evitar ........................................................................................................ 174 
21.7.4 Acomodação ..................................................................................................... 174 
21.7.5 Compromisso ................................................................................................... 175 
21.8 COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS ........................................................... 175 
21.8.1 Saber comunicar ............................................................................................. 175 
21.8.2 Saber ouvir ....................................................................................................... 175 
21.8.3 Saber perguntar ............................................................................................... 176 
21.9 POSSIBILIDADES DE ENCAMINHAMENTOS ............................................... 176 
21.9.1 Formas de condução e Resultados para as partes conflitantes ............. 176 
21.10 EFEITOS POSITIVOS DOS CONFLITOS NA ORGANIZAÇÃO .................. 177 
21.11 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 178 
22 GESTÃO DE RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS ...................................... 178 
22.1O RESPEITO COM AS PESSOAS .................................................................. 178 
22.2 O CIDADÃO TEM APARO CONSTITUCIONAL QUANTO AO BOM 
ATENDIMENTO E RELACIONAMENTO ..................................................................... 178 
22.2.1 O que é eficiência e eficácia ....................................................................... 179 
22.3 OS NÚMEROS FALAM ......................................................................................... 180 
22.3.1 A DIFERENÇA ENTRE ATENDIMENTO E TRATAMENTO ............... 181 
22.4 O MOMENTO DA VERDADE UM CONCEITO FUNDAMENTAL .............. 182 
23 UM DOS GRANDES GERADORES DE CONFLITOS ........................................ 183 
23. 1 O PERIDO DAS PROMESSAS ......................................................................... 183 
24 CONCEITO DAQUELES QUE LIDERAM ............................................................... 185 
24.1 Conceitos isolados são meios conceitos ............................................................ 185 
24. 1. 2 Avaliação da tendência por perfil ............................................................. 186 
25 DIANTE DOS ERROS CAUSADOS PELA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA ............. 187 
25.1 Pessoas mal-educadas ..................................................................................... 187 
 
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25.2 Pessoa Nervosa .................................................................................................... 188 
25.3 Em discussão com o cidadão ................................................................................... 188 
25.4 Desenvolvendo uma Boa Relação Interpessoal ................................................ 189 
25.5 O QUE É GOSTAR DE GENTE ATRAVÉS DE ATITUDES ......................... 189 
25.5.1 Tratar bem da pessoa independente de cargos ou posições ............................... 190 
25.5.2 Começar interagindo por pontos em comuns ..................................................... 190 
25.5.3 Ter certeza que o interlocutor esteja entendendo a mensagem ......................... 191 
25.5.4 Identificar as diferenças e minimizar ........................................................... 191 
25.6 ACEITAR AS PESSOAS COMO ELAS SÃO .................................................... 192 
25.6.1 MOTIVANDO A COLABORAÇÃO DE TODOS NA EQUIPE ................ 193 
25.6.2 Sempre existe uma pessoa difícil ................................................................. 193 
25.6.3 Fuja da rotulação ou estereótipos ............................................................... 193 
25.6.4 O profissional de vendas um modelo excelente ........................................ 194 
25. 6.2 A CARREIRA DEPENDE DISSO ...................................................................... 195 
6.2.1 Equilíbrio emocional e plenitude ....................................................................... 195 
6.2.1 Não ultrapassar os limites do bom senso ......................................................... 196 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
 
 
>> Boas-vindas! 
 
 
Bem-vindo (a)! Certamente, você já observou que cada vez mais administração de pessoas 
influência os comportamentos internos e potencializa o capital humano tanto na área pública 
como privada. 
Nesta disciplina, você aprenderá sobre como associar as habilidades e métodos, políticas, 
técnicas e práticas definidas para tornar a gestão mais eficaz e participativa. Abordaremos 
na disciplina, as técnicas introdutórias na Gestão de Pessoas; Vínculos de Trabalho na 
Administração Pública; Princípios da Administração Pública; A Verificação dos Limites com 
Pessoal; O concurso público A Elaboração da Folha de Pagamento; Planos de Carreiras; 
Avaliação de Desempenho; As Licenças dos Agentes Públicos; Saúde e segurança no 
trabalho; Verbas Remuneratórias dos Servidores Municipais; O sistema eSocial; O Processo 
Administrativo Disciplinar; Motivando a Equipe para Produzir Mais e Melhor; Gestão de 
Relacionamentos Interpessoais. 
A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e 
desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem a função de humanizar as 
empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de Recursos 
Humanos, porém RH é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza e gestão de 
pessoas tem como objetivo a valorização dos profissionais. Em uma empresa, a gestão de 
pessoas deve ser feita pelos gestores e diretores, porque é uma área que requer 
capacidade de liderança. 
O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na formação dos 
profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição 
e do próprio profissional. 
 
 
 
Bom estudo! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
 
 
1. MODELO ESTRATÉGICO 
Gestão de Pessoas nas organizações 
O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações, pois elas 
entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas pessoas 
desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem características que já possuem. Se as pessoas 
dentro das organizações tiverem oportunidade de progressão, elas vão poder dar o melhor 
delas, originando resultados positivos para a empresa em questão. 
Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um crescimento contínuo, onde 
todos contribuem para um ambiente de eficiência e eficácia. 
 
Gestão de Pessoas no setor público 
A gestão de pessoas no setor público possui algumas particularidades. Ao contrário do que 
acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar indivíduos que apresentem 
características vantajosas para a empresa, no setor público, a lei exige que as contratações 
sejam feitas mediante concursos públicos. É por esse motivo que no âmbito do setor público 
ações de desenvolvimento profissional são cruciais, pois os elementos podem aprender a 
progredir na carreira, e não aprendem só a cumprir as suas funções atuais de forma mais 
eficaz. 
Os responsáveis pela gestão de pessoas no setor público devem saber motivar os 
funcionários, para que estes sintam que são uma peça importante na empresa. Se isto 
acontecer, seguramente terão um melhor desempenho no trabalho. Além disso, a área de 
gestão de pessoas tem também a responsabilidade de exercer práticas de gerenciamento, 
planejamento, avaliação e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional e 
positivo na organização. Nas décadas de 70 e 80 um novo critério – o caráter estratégico – 
passou a ser considerado como critério para avaliar a efetividade dos modelos de gestão de 
recursos humanos. 
Com o advento da administração geral baseada no Planejamento Estratégico, portador de 
uma visão de médio e longo prazo, a busca da concretização eficaz dessa nova 
administração passou a necessitar, com maior intensidade, de uma eficaz gestão dos 
recursos humanos, para adequar da melhor e mais conveniente forma, o desempenho das 
pessoas aos objetivos da empresa. 
 
 
 
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Essa linha de pensamento mostra o quanto são insuficientes soluções padronizadas, uma 
vez que as verdades sobre a questão do comportamento humano deixaram de ser gerais, 
para tornarem-se um problema do negócio e de sua estratégia. 
A nova perspectiva sobre a gestão de pessoas traz consigo como marca predominante, algo 
que caracteriza também o planejamento estratégico: o fato de que deve ser olhado como um 
processo, nunca como um plano estanque. Numa época em que a tônica está na 
capacidade de flexibilização e mudança, a transformação torna-se, inevitavelmente, o 
identificador dos processos estratégicos, que são o norte orientador, mas um norte que já 
não é fixo varia de acordo com as inovações e mutações constantes de todos os cenários. 
O sucesso da nova visão vai depender diretamente de duas estratégias básicas adotadasnos modelos de gestão de recursos humanos. Ambas se contrapõem e ditam o sucesso da 
administração de recursos humanos. 
Na estratégia de controle, os empregados são vistos como números, custos e fator de 
produção, que, para desempenhar bem as funções, devem ser mandados e controlados. Na 
estratégia de comprometimento, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos 
quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados. Essa estratégia baseia-
se no pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores está intimamente 
relacionado com o aumento do desempenho (ALBUQUERQUE, 2002). 
Dentro da perspectiva do Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas, com o advento da 
competitividade como fator de base para o sucesso das organizações, surge um novo 
modelo, na verdade decorrente de um aprimoramento da visão estratégica, mas que por 
suas características próprias e desenvolvimentos decorrentes, se destaca como o modelo 
mais adequado para enfrentar os desafios da sociedade da informação e do conhecimento. 
Trata-se da Gestão de Competências. 
 
1.1 INSTRUMENTOS FORMAIS 
 
Gestão de Competências 
 
Ocorre quando a organização transfere seu patrimônio para as pessoas enriquecendo-as e 
preparando-as para novas situações profissionais e pessoais, e as pessoas, ao se 
desenvolverem, transferem para as organizações o seu aprendizado, capacitando-as a 
enfrentar novos desafios. 
 
 
 
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Avaliação de desempenho 
Avaliar em sentido amplo é uma prática inerente à natureza humana, assim como tomar 
decisões está presente em toda escolha. 
Cada vez mais as empresas e organizações selecionam pessoas que compartilhem com 
seus valores e crenças, e essas organizações utilizam sistemas de reconhecimento para 
estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejáveis às suas 
realidades. 
Define-se avaliação de desempenho como um instrumento utilizado para medir o resultado 
das atividades e das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante 
determinado período. 
A avaliação de desempenho tem como objetivos mensurar, identificar e analisar o 
desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o desenvolvimento, bem 
como melhorando o desempenho das pessoas e da equipe. 
Esse instrumento subsidia a área de Gestão de Pessoas com informações para tomadas de 
decisões acerca de remuneração, promoções, treinamento e planejamento de carreira, 
proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada. 
Através da avaliação de desempenho, é mais fácil fornecer informações sólidas e tangíveis 
sobre o desempenho dos colaboradores da organização, e auxiliá-los no caminho para o 
autodesenvolvimento. 
Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das 
qualidades de cada avaliado na empresa/organização. 
Dentre as finalidades do processo de avaliação de desempenho, pode-se citar: 
1. facilitar o processo de planejamento organizacional e o alcance de metas 
institucionais; 
2. comprometer os colaboradores no alcance dos objetivos da instituição; 
3. subsidiar com informações que visem à melhoria de desempenho; 
4. reconhecer o potencial dos funcionários e buscar melhores resultados para a 
organização; 
5. estimular o fluxo de informação entre os diversos níveis hierárquicos para a 
melhoria das relações interpessoais e a qualidade dos serviços prestados; 
6. subsidiar o redimensionamento da força de trabalho em função das 
competências individuais e institucionais; 
7. identificar a necessidade de treinamento, capacitação e qualificação para 
melhoria de desempenho individual e coletivo; 
8. fornecer informações que possibilitem ao avaliado conhecer o que a 
organização espera do seu desempenho; 
 
12 
 
 
 
9. possibilitar a concessão da promoção e da progressão funcional. 
 
Entende-se que não é objetivo da Avaliação de Desempenho a aplicação de medidas 
disciplinares. É um instrumento que, quando aplicado, determina se o desempenho de cada 
um satisfaz as necessidades pré-estabelecidas pela instituição e se atinge os objetivos e 
resultados esperados. 
 
 
 
 
 
A função do gestor/avaliador é também a de identificar, conjuntamente com a equipe, 
situações de trabalho passíveis de correção, transformação e ajustamento, localizando 
causas e estabelecendo perspectivas de melhorias (Treinamento). 
A avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas de promoção 
das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente com caráter anual, 
e consiste na análise objetiva do avaliado no seu trabalho, e posteriormente na 
comunicação dos resultados. 
Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando a 
avaliação sujeita a correções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis 
com a política de promoções. 
 
 
1.2 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO 
 
Os sistemas de gestão integrados buscam realizar a integração dos processos de 
qualidade, meio ambiente, segurança, saúde ocupacional e responsabilidade social 
conforme características, atividades e necessidades de cada organização. Com a crescente 
pressão nas empresas para se fazer mais com menos, várias delas estão vendo a 
integração dos sistemas de gestão como uma excelente oportunidade para reduzir custos 
com o desenvolvimento e manutenção de sistemas separados, ou de inúmeros programas e 
ações que, na maioria das vezes, se superpõem e geram gastos desnecessários. 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES 
Saiba mais sobre o que a Avaliação de Desempenho pode 
contribuir para o desenvolvimento dos colaboradores. 
Acesse o link e siga o passo a passo para efetuar um questionário 
de avaliação de desempenho. 
 
https://blog.softwareavaliacao.com.br/avaliacao-de-desempenho/ 
 
https://blog.softwareavaliacao.com.br/avaliacao-de-desempenho/
 
13 
 
 
 
 
 
1.3 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
 
Existem diferenças entre o desenvolvimento e treinamento? 
Sim, embora ambos façam parte do processo de aprendizado dentro de uma organização 
existe uma diferença entre eles que serão apresentadas a seguir. 
Segundo Milkovich e Boudreu (2010) treinamento é um processo que promove a aquisição 
de habilidades conceitos ou atitudes, melhorando a adequação das características do 
funcionário às exigências do seu cargo. Em outras palavras, o treinamento é algo pontual, 
voltado para o presente e para situações que necessitem de um aprimoramento rápido e 
para isso existem alguns tipos de treinamento dentre os quais o treinamento no cargo, e o 
treinamento em classe, caberá a empresa decidir qual tipo de treinamento se adequa aos 
seu objetivos. 
 
 
 
 
 
Ainda segundo Milkovich e Boudreu (2010), o desenvolvimento é um processo a longo 
prazo, de aperfeiçoamento das capacidades dos funcionários com o objetivo de torná-los 
membros valiosos para a organização. Ou seja, o desenvolvimento tem como foco o 
desempenho futuro das pessoas na organização e para isso as empresas fazem uso de 
alguns métodos que auxiliam nesse processo como a participação em cursos e seminários, 
tuturia, coaching, entre outros. 
As pessoas fazem as coisas acontecerem, são elas que conduzem os negócios, produzem 
e prestam serviços. As organizações mais bem sucedidas investem em treinamento para 
garantir bons retornos (CHIAVENATO, 2010). 
Enfim, treinamento e desenvolvimento não devem ser vistos apenas como um custo, mas 
sim como uma forma de garantir as mudanças necessárias para a produtividade de 
profissionais capacitados que desempenha suas funções com excelência. 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES 
 
Saiba mais sobre o que foi realizado no TRE-RN, para o 
desenvolvimento da Gestão de Competências como Instrumento de 
Governança de Estratégias de Pessoas. 
 
https://www.youtube.com/watch?v=yV_0SRUg-4Y 
 
https://www.youtube.com/watch?v=yV_0SRUg-4Y14 
 
 
 
 
1.4 CARREIRA E REMUNERAÇÃO 
 
O plano de carreira tem por objetivo colocar a pessoa nos trilhos do sucesso pessoal, 
profissional, familiar e comunitário, programando, assim, o crescimento nas quatro áreas de 
maneira eficaz. Ele possibilita programar o tempo necessário para alcançar os objetivos e 
avaliar se os conhecimentos são suficientes ou não para realizar os projetos. Se não for, 
onde e quando buscá-lo? Do que precisa abrir mão, no presente ou no futuro, para tornar 
real os sonhos? 
O plano de carreira ajuda a pessoa a ter controle sobre sua própria vida evitando que perca 
tempo, conhecimentos, dinheiro, energias com que não vai trazes os resultados esperados. 
Tanto o RH como as lideranças podem acompanhar, motivar e orientar o funcionário em seu 
plano de carreira ou ainda ajudá-lo a elaborar um, caso não o tenha. Quando isso acontece 
na empresa todos saem ganhando. O funcionário que tem um plano de carreira é mais 
focado nos seus objetivos: age mais rápido, é mais dedicado, busca maior conhecimento, 
trabalha melhor em equipe e tem melhor qualidade. Quando o funcionário tem um plano de 
carreira ele se sente valorizado e trabalha melhor. 
 
 
1.5 GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO 
 
Perspectivas de carreira e desenvolvimento são fatores essenciais para garantir a atração, a 
retenção e o engajamento da força de trabalho. Os Colaboradores desejam regras claras e 
transparentes sobre suas possibilidades de crescimento e sobre ferramentas para galgar os 
cargos oferecidos pela organização. 
No passado, as pessoas tinham a expectativa de construir sua carreira em uma única 
empresa, ou poucas, fazendo com que o equilíbrio interno nos planos de cargos e salários 
tivesse uma importância maior do que o valor de mercado. 
As freqüentes revisões nas estratégias, com impacto na estrutura organizacional, a pressão 
por redução de custos e a escassez de talentos estão desafiando as empresas a identificar 
soluções inovadoras para remunerar pessoas. Diante desse novo cenário, as empresas 
estão buscando planos de cargos e salários que tenham maior flexibilidade e peso nas 
práticas de mercado. 
Quando se fala em Plano de Carreira, geralmente se pensa em Trilha a ser seguida para 
galgar posições dentro de uma organização, dá-se a isso o nome de Estrutura de Carreira. 
E, para que fazer isso? Quais são as vantagens da gestão de Carreira? 
A seguir, algumas vantagens citadas desenvolvimento de plano de carreira. São elas: 
 
15 
 
 
 
• Estabelecer e organizar o conjunto de expectativas que a empresa tem em relação 
às pessoas que nela trabalham; 
• Definir os níveis de valorização existentes entre os trabalhos de diferente natureza 
ou entre os diversos níveis de capacitação. Essa valorização é definida a partir da 
remuneração, benefícios, status e outros. 
• Estabelecer os critérios para acesso de uma pessoa a um trabalho cuja natureza 
seja mais valorizada do que a do atual ou os critérios de graduação da capacitação pessoal 
e profissional de uma pessoa. 
• Fixar critérios para migração de pessoas entre diferentes ocupações; diferentes 
tipos de especialização técnica ou funcional; diferentes áreas, unidades ou regiões ou, 
ainda, deferentes tipos de carreira, como: Gerencial, Técnica, Administrativa etc. 
 
 
 
 
 
 
Cabe à organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras, que, por 
meio de trajetórias diversas, possibilite o crescimento e a ascensão do empregado. Porém, 
compete à pessoa a decisão sobre qual trajetória de carreira seguir. Por fim, na definição da 
carreira, é importante para a empresa e para o profissional identificar quais são suas reais 
necessidades e particularidades e, a partir daí, encontrar a melhor alternativa, uma vez que 
não existe alternativa ideal e, sim, a mais adequada para cada ambiente e situação. 
Ainda para movimentar os recursos humanos, é importante que o plano de carreira seja 
executado de forma estruturada por meio de um plano de sucessão, abordando 
competências técnicas, humanas e estratégicas. 
 
1.6 PLANO DE SUCESSÃO 
 
 Postos de chefia constituem um exemplo típico para a sucessão, pois, muitas vezes, 
significa preparar colaboradores para o exercício da liderança, por meio de treinamentos e 
desenvolvimento. 
Como premissa, todas as pessoas podem ser líderes, o que varia é o grau de prontidão para 
a gestão da equipe, o que pode ser detectado com a avaliação de desempenho e de 
AMPLIANDO OS HORIZONTES 
Saiba mais sobre o que O Plano de Carreira para o servidor público 
 
Acesse o link e entenda que o plano é a base de sustentação para a 
profissionalização da função pública. 
 
https://www.igam.com.br/gestaopublica/o-servidor-publico-e-o-plano-de-
carreira/ 
https://www.igam.com.br/gestaopublica/o-servidor-publico-e-o-plano-de-carreira/
https://www.igam.com.br/gestaopublica/o-servidor-publico-e-o-plano-de-carreira/
 
16 
 
 
 
potencial, sinalizando quais colaboradores está mais apto para a liderança antes da 
efetivação da promoção. 
A maioria das empresas não faz um plano de sucessão, porque isso requer investimento, 
tempo e conhecimento do comportamento humano. É uma miopia atraente para o curto 
prazo, cujas consequências são sentidas em médio e longo prazo e, às vezes, expressas 
em frases como: “Perdemos um excelente técnico e ganhamos um péssimo gerente”. 
IMPORTANTE: Todo o esforço organizacional, por maior que seja, não elimina a 
parte que cabe a cada indivíduo em fazer seu plano de carreira. Cada um é o principal 
responsável pela sua carreira. Como consequência, isso remete a uma postura proativa 
diante das oportunidades. 
 
1.7 COMPORTAMENTO E RELACIONAMENTO 
Comportamento Organizacional é o estudo dos comportamentos dos indivíduos e de seus 
impactos no ambiente de uma empresa. Este estudo visa trazer maior entendimento sobre 
as lacunas empresariais para o desenvolvimento contínuo e assertivo de soluções, afim de: 
reter talentos, evitar o turnover e promover engajamento e harmonia entre os stakeholders. 
Entender o comportamento organizacional é fundamental na dinâmica de manutenção e 
melhoria da gestão de pessoas, pois baliza o trabalho dos líderes e confere a estes a 
possibilidade de prever, e especialmente evitar problemas individuais ou coletivos entre os 
colaboradores. 
Entre os Níveis de Estudos dos Comportamentos Organizacionais, destacam-se: 
Nível Individual – Estuda as expectativas, motivações, as habilidades e 
competências que cada colaborador demonstra individualmente através de seu trabalho. 
Nível Grupal – Estuda a formação das equipes, grupos, as funções desempenhadas 
por estes, a comunicação e interação uns com os outros, além da influência e o poder do 
líder neste contexto. 
O entendimento do Comportamento Organizacional possibilita também mapear os 
profissionais que necessitam de aprimoramento e desenvolvimento em alguns quesitos, 
como também identificar aqueles que se destacam em suas funções. Essa abordagem e 
visão sistematizada garantem tanto o amadurecimento, como o melhor aproveitamento das 
competências de ambos. 
Para ressaltar a importância dos relacionamentos em uma empresa Max Gehringer: “Em 
Português Corporativo, isso chama networking. Não é um círculo de amigos do peito, é uma 
lista de pessoas profissionalmente úteis. ... atualmente, de cada dez boas vagas, sete são 
preenchidas por indicação direta... Networking é como uma árvore, que precisa ser plantada 
https://www.significados.com.br/turnover/
https://www.significados.com.br/stakeholder/
http://maxgehringer.com.br/
 
17 
 
 
 
e cuidada, para que um dia possa render frutos. Em alguns casos, é como uma oliveira: só 
vai dar azeitona depois de 20 anos.” 
 
1.8 COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITO 
 
Para Andrew S. “Grove a nossa capacidade de comunicação não é medida pela forma como 
dizemos, mas pela maneira como somos entendidos.”A conflitualidade, o mau ambiente de trabalho, são hoje problemas comuns e quase que 
pode-se dizer "normais" nas empresas. O problema prende-se com o saber prevenir e o 
saber gerir os conflitos, sabendo de antemão que o clima organizacional influi diretamente 
no rendimento pessoal e coletivo da empresa. O sucesso das organizações reside na 
competência e no empenhamento dos seus colaboradores. Quanto melhor o ambiente de 
trabalho, melhor o rendimento pessoal, a produtividade, levando a empresa ao sucesso. 
A comunicação é essencial à vida do Homem, e à gestão eficaz de conflitos. O sucesso 
pessoal e organizacional depende da forma como a comunicação flui. 
A arte da comunicação está em ser pró-ativo, de dizer o que deve ser dito na hora que deve 
ser dita e com as palavras e gestos adequados à compreensão do interlocutor. 
A linguagem há que ser clara e as palavras utilizadas estarem ao nível de compreensão 
daquele a quem se dirige. 
Por outro lado, conflito é parte natural da vida e dos relacionamentos. Pode, também, ser 
uma oportunidade de descobrir novas abordagens aos desafios ou paralisar a 
implementação da mudança dentro da organização ou equipe. 
O líder deve usar a abordagem certa para lidar com o conflito da equipe usando maneiras 
que resolvam os problemas, enquanto mantém relacionamentos positivos entre seus 
membros. 
 
 
1.9 LIDERANÇA EFICAZ 
 
A natureza e o exercício da liderança tem sido foco de pesquisas do homem ao longo da 
sua história. A busca do ideal do líder também está em estudos desde a época de Platão. 
A condução de um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados é 
chamado de liderança. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e 
positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os 
objetivos da equipe e da organização. 
 
18 
 
 
 
Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou 
atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo 
autoridade de mandar e exigir obediência. 
Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe, mas 
principalmente as do líder. 
Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança 
sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança: 
Traços da personalidade. Segundo esta teoria o líder possui características marcantes de 
personalidade que o qualificam para a função. 
Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e 
liberal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Situações de liderança (teoria Contingencial:). Nesta teoria o líder pode assumir diferentes 
padrões de liderança de acordo com a situação 
Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o 
poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das 
qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o 
líder detém. 
Já no entendimento da escola ontopsicológica, líder é aquele que sabe servir, que sabe 
fazer funcionar a harmonia das relações entre os operadores de um contexto (empresarial 
ou outro), para que exista o máximo de produção específica ou resultado integral. A melhor 
forma de definir o líder é como um hierarca de funções: as constrói, as controla, as 
desenvolve, as dirige, sempre com referência a um escopo definido 
 
 
1.10 INICIATIVAS MOTIVACIONAIS 
 
O desenvolvimento profissional não significa coagir os funcionários a adotar as metas da 
organização, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo contrário, o 
AMPLIANDO OS HORIZONTES 
 
Saiba mais sobre a Teoria das Relações Humanas e sua influência 
no comportamento das pessoas. 
https://www.administradores.com.br/artigos/academico/teoria-das-
relacoes-humanas/104785/ 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ontopsicologia
https://www.administradores.com.br/artigos/academico/teoria-das-relacoes-humanas/104785/
https://www.administradores.com.br/artigos/academico/teoria-das-relacoes-humanas/104785/
 
19 
 
 
 
desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada um possa assumir a 
responsabilidade pelo desenvolvimento de seu próprio potencial, de forma planejada, e 
colocar esse potencial em ação. 
Assim, pode-se pensar na avaliação de desempenho como um importante meio para 
identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade 
das relações entre os funcionários e seus superiores e servir de estímulo nos esforços para 
alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização. 
Cabe à área de Recursos Humanos motivar a carreira dos profissionais da instituição, desde 
o mais simples funcionário ao principal cargo. Todos precisam ser incentivados, envolvidos 
e compromissados com a instituição/organização onde atuam. 
Muitos são os modelos e métodos de avaliação de desempenho (métodos tradicionais, 
subjetivos, avaliação 360º, avaliação por competências, avaliação por resultados etc). 
Entretanto, o mais importante é que o processo seja transparente para os avaliados e que 
os efeitos da avaliação sirvam de feedback para aperfeiçoamento do trabalho, tragam 
resultados para a organização, além de motivação e crescimento para servidores e 
funcionários. 
As pessoas sempre reagem positivamente a recompensas e a reconhecimento, e é dever da 
organização proporcionar essa motivação aos seus colaboradores. 
 
2 CONTRATAÇÃO DE PESSOAL 
 
2.1 - Funcionário ou Servidor? 
 
 Até a Constituição Federal de 1988, os trabalhadores nos órgãos públicos eram chamados 
de funcionários. Porém, a partir dela, esses trabalhadores receberam a denominação 
genérica de servidor. Na verdade, a CF/88 preferiu empregar a designação "servidor 
público" e "agente público" para referir-se aos trabalhadores do Estado. 
 
2.2 - Agente Público 
 
 Agente Público é a designação mais abrangente: alcança os agentes políticos, os 
servidores públicos e os particulares em atuação colaboradora. Os servidores públicos são 
referidos como categoria de agentes públicos: são os agentes permanentes, profissionais, a 
serviço da Administração Pública. 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Avalia%C3%A7%C3%A3o_360_graus
 
20 
 
 
 
2.3 - Agente Político 
 O agente político é aquele detentor de cargo eletivo, eleito por mandatos transitórios, como 
os Chefes de Poder Executivo e membros do Poder Legislativo, além de cargos de 
Diplomatas, Ministros de Estado e de Secretários nas Unidades da Federação, os quais não 
se sujeitam ao processo administrativo disciplinar. Também são espécies de agentes 
públicos. 
2.4 – Funcionário no Código Penal 
 
No Código Penal Brasileiro, contudo, há referência a funcionário público, que tem 
abrangência maior que a do servidor público. Um mesário, por exemplo, ao exercer uma 
função pública (ajudar no processo eleitoral), é funcionário público (em relação aos atos 
praticados como mesário), apesar de ter uma função pública transitória e não remunerada. 
 
2.5 – Espécies de servidor (regimes) 
 
O termo servidor público, adotado pela Constituição de 1988 (que deixou de utilizar a 
expressão funcionário público, embora ainda exista na legislação ordinária), divide-se em 
três espécies: 
 
1 - os servidores estatutários (ocupantes de cargos públicos e sujeitos ao regime 
estatutário). 
 
2 - os servidores temporários (para atender à alguma necessidade temporária de 
excepcional interesse público (conforme o art. 37, IX, da Constituição). São contratados por 
tempo determinado; exercem função, sem vínculo a cargo ou emprego público; e são 
vinculados à CLT. 
 
3 - os empregados públicos (contratados de acordo com o regime da legislação trabalhista e 
detentores de emprego público). 
 
 Ambos os Regimes de Trabalho estão submetidos às normasconstitucionais de ingresso 
mediante concurso público e aos parâmetros de controle fiscal e financeiro da União e dos 
entes federados, através da Lei de Responsabilidade Fiscal, com exceção dos 
comissionados. 
 
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Mes%C3%A1rio&action=edit&redlink=1
https://jus.com.br/artigos/6379/o-servidor-publico-estatutario-e-a-nova-ordem-de-competencia-da-justica-do-trabalho-estabelecida-pela-emenda-constitucional-n-45-04
http://www.editorajc.com.br/servidores-publicos-temporarios-regime-juridico-e-competencia-da-justica-do-trabalho/
 
21 
 
 
 
2.6 – PROVIMENTO 
 
 Provimento é o ato administrativo de preenchimento de cargo público, regulamentado no 
Brasil pela Lei Nº 8.112, de 11 de novembro de 1990 (âmbito federal). 
De acordo com a legislação, o provimento poderá se dar mediante nomeação, promoção, 
readaptação, reversão, aproveitamento, reintegração e recondução. Cada uma destas 
formas de provimento tem um significado especial na administração pública e especificam a 
forma legal de acesso ao cargo público no Brasil. 
 
 
2.7 - RETRIBUIÇÃO PECUNIÁRIA 
 
 A retribuição pecuniária referente aos serviços prestados pelo agente público ao estado se 
dá da seguinte forma: 
 
- Vencimento: é a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo público, com valor fixado 
em lei; 
- Remuneração: é o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens pecuniárias 
permanentes estabelecidas em lei; 
- Subsídio: é a retribuição pecuniária exclusiva e fixada em parcela única, vedado o 
acréscimo de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou 
outra espécie remuneratória. Esse tipo de remuneração não é a regra geral e aplica-se aos 
casos que a lei especificar; 
- Provento: é a retribuição pecuniária paga ao exercente de cargo público quando passa da 
atividade para a inatividade, ou seja, quando se aposenta; 
- Pensão: é a retribuição pecuniária paga às pessoas a quem a lei atribui a condição de 
beneficiárias do servidor público que veio a falecer. 
 Deve-se ressaltar que nenhum salário dentro do serviço público pode ser superior ao valor 
dos subsídios pagos aos Ministros do Supremo Tribunal Federal (STF) e que os 
vencimentos dos cargos do Poder Legislativo e do Poder Judiciário não poderão ser 
superiores aos pagos pelo Poder Executivo. 
 Nos Municípios, o teto remuneratório é o subsídio do Prefeito Municipal. 
 Apesar de essas regras existirem, muitas pessoas se questionam se elas são, de fato, 
obedecidas... 
 
https://www.jusbrasil.com.br/topicos/395106/retribuicao-pecuniaria
 
22 
 
 
 
2.8 – SERVIDORES DE CARREIRA (efetivos) 
 
A efetividade e a estabilidade são institutos jurídicos distintos, sendo que a natureza de um 
não pode ser confundida com a de outro. 
Enquanto que a efetividade representa o modo de preenchimento do cargo que contempla 
esta natureza por pressupor a permanência e continuidade do servidor no exercício das 
suas atribuições, a estabilidade é a garantia de o servidor efetivo permanecer no serviço 
público após três anos de efetivo exercício em cargo de provimento efetivo, nos termos do 
art. 41 da Constituição Federal, só podendo ser dele afastado se configurada uma das 
hipóteses prevista no art. 41, § 1º. 
 Não há confundir efetividade com estabilidade porque aquela é uma característica da 
nomeação e esta é um atributo pessoal do ocupante do cargo, adquirido após a satisfação 
de certas condições de seu exercício. A efetividade é um pressuposto necessário da 
estabilidade. Sem efetividade não pode ser adquirida a estabilidade. 
 
2.9 - CARGO EM COMISSÃO E FUNÇÃO DE CONFIANÇA 
 
Ambos os cargos são criados por lei e se destinam apenas às atribuições de direção, chefia 
e assessoramento na administração pública federal e são respectivamente preenchidos ou 
exercidos mediante livre nomeação pela autoridade competente, na contrapartida das 
respectivas livres exoneração e dispensa, a qualquer tempo (ad nutum), seja a pedido, seja 
de ofício, pela mesma autoridade que nomeou. 
 
 
 
 
 
 
A diferença reside no fato de que as funções de confiança são exercidas exclusivamente por 
servidores ocupantes de cargo efetivo, enquanto os cargos em comissão podem ser 
preenchidos por servidores que já detenham cargos efetivos de carreira, de acordo com 
percentuais estabelecidos na sua lei de criação. Isto significa que, devendo ser ocupados 
por um percentual mínimo legal de servidores de carreira, pode-se ter então as vagas 
AMPLIANDO OS HORIZONTES 
 
Entenda as principais diferenças entre Função de Confiança e 
Cargo em Comissão. Acesse e saiba mais. 
 
https://michaelllukas.jusbrasil.com.br/artigos/170918728/funcao-de-
confianca-x-cargo-em-comissao 
 
https://michaelllukas.jusbrasil.com.br/artigos/170918728/funcao-de-confianca-x-cargo-em-comissao
https://michaelllukas.jusbrasil.com.br/artigos/170918728/funcao-de-confianca-x-cargo-em-comissao
 
23 
 
 
 
restantes dos cargos em comissão ocupadas por pessoas sem vínculo definitivo com a 
administração. 
 
 
2.10 – EXONERAÇÃO E DEMISSÃO 
 
A exoneração é o ato administrativo que desliga o servidor do serviço público encerrando 
vínculo funcional e não tem caráter punitivo. Assim, quando nos referirmos à exoneração, 
estamos tratando de uma forma de vacância do cargo público, porém que não se caracteriza 
como penalidade de natureza disciplinar. 
 Agora, ao falarmos em demissão estamos nos referindo a um ato administrativo que desliga 
o servidor ativo ocupante de cargo efetivo como forma de punição por falta grave. Tal 
penalidade deve ser apurada mediante um Processo Administrativo Disciplinar, assegurado 
ao acusado o contraditório e a ampla defesa. 
 
3 TEMPORÁRIOS 
 
3.1 CONTRATAÇÃO TEMPORÁRIA DE PESSOAL 
 
 A contratação por tempo determinado é o instrumento jurídico a ser formalizado pelos 
gestores quando presente a necessidade temporária de contratação de pessoal e o 
excepcional interesse público (art. 37, IX, da CF). 
 
3.2 REGULAMENTOS 
 
 O art. 37, IX, da Constituição Federal, deve ser regulamentado por lei municipal, que 
indicará os casos de contratação temporária de excepcional interesse público. 
 É ilegal a contratação temporária sem previsão específica em lei municipal. 
 
3.3 SELEÇÃO DE PESSOAL 
A escolha do pessoal a ser contratado por tempo determinado, para atender a necessidade 
temporária de excepcional interesse público, deverá ser feita mediante processo seletivo 
simplificado, sujeito à ampla divulgação e observada a dotação orçamentária específica. 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Exonera%C3%A7%C3%A3o
 
24 
 
 
 
3.4 Regime Contratual 
 
O contrato não é regido pela CLT, mas sim por um contrato especial (administrativo). 
 
3.5 Necessidade de contratação é requisito básico 
 
O gestor público deve justificar as razões da contratação temporária, isto é, demonstrar a 
temporariedade e o excepcional interesse público, bem como por que o bom andamento do 
serviço público ficaria prejudicado sem a contratação. 
 
3.6 Algumas hipóteses de contratação temporária 
 
A contratação temporária pode ser utilizada nos seguintes casos: Aumento transitório de 
demanda, cuja resolução seja urgente, como na eventualidade da ocorrência de surto 
epidêmico ou calamidade pública, que não possam ser solucionados só com a utilização dos 
recursos humanos de que dispõe a Administração Pública. 
 
 Falta transitória do titular de cargo ou emprego público, quando o afastamento possa 
sensivelmente prejudicar o andamento do serviço municipal. 
 
Criação ou ampliação do quadro de profissionais, até o devido e regular provimento dos 
concursados. 
 
4 CARGOS COMISSIONADOS 
Encaloradas discussões atualmente, a ocupação de cargos comissionados tem sido um dos 
principais focos da fiscalização do Ministério Público e Tribunais de Contas, nos três 
poderese em todos os entes da Federação (União, Estados, Distrito Federal e Municípios). 
É que, em elevado número de vezes, os órgãos fiscalizadores encontram irregularidades 
tais como: 
- atribuições de cargo efetivo 
- desvio de finalidade (criado para atribuições irregulares) 
- desvio de função (realiza atribuição alheia à do cargo) 
 
25 
 
 
 
- acúmulo com outro cargo ou emprego público 
- pagamento de verbas indevidas (gratificações, por exemplo) 
- número excessivo 
- ocupação por parentes (nepotismo) 
- nomeação de pessoas desqualificadas 
- apropriação indevida (divisão do “salário” com o nomeante) 
Em razão disso, não raramente alguém, ou a mídia, defende a extinção dos cargos 
comissionados e a manutenção exclusivamente de cargos de admissão por concurso 
público. 
Sem se pretender aprofundar na questão, é mister ressaltar que a previsão de cargos 
comissionados possui duas justificativas básicas, indicando que a escolha direta dos 
auxiliares da autoridade nomeante proporciona: 
- relação de estrita confiança; 
- garantia de execução de seu ideário político-administrativo. 
Nesses pontos, a doutrina e jurisprudência majoritária convergem na concordância. De fato, 
todas as autoridades públicas, nos três poderes, carecem de material humano para 
possibilitar-lhes a execução de seus projetos, haja vista que não poderão estar em todos os 
lugares, nem realizar todas as tarefas necessárias, ao mesmo tempo. E há de se considerar 
que os servidores efetivos, por regra, possuem mais as características técnicas, do que 
político-administrativas. Inclusive, até os órgãos fiscalizadores, por suas vezes, adotam os 
cargos comissionados em suas estruturas funcionais próprias. Por isto, é de se frisar que o 
preenchimento dos cargos comissionados, dentro das regras que lhes são peculiares, não 
ensejará nenhuma conseqüência danosa à autoridade pública. 
José dos Santos Carvalho Filho leciona que a natureza desses cargos impede que os 
titulares adquiram estabilidade: 
 
“(...) assim como a nomeação para ocupá-los dispensa a aprovação prévia em concurso 
público, a exoneração do titular é despida de qualquer formalidade especial e fica a 
 
26 
 
 
 
exclusivo critério da autoridade nomeante. Por essa razão é que são considerados de livre 
nomeação e exoneração (art. 37, II, CF).” 
In CARVALHO FILHO. Manual de Direito Administrativo. 19. ed. Rio de Janeiro: Lumen 
Juris, 2008, p. 551. 
 
Segundo Manoel Gonçalves Ferreira Filho, os titulares de cargos comissionados são 
pessoas de absoluta confiança das autoridades superiores, especialmente dos agentes 
políticos, constituindo os canais de transmissão das diretrizes políticas, para a execução 
administrativa (FERREIRA FILHO. Curso de Direito Constitucional. 34. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2008). 
 
Afirma Lúcia do Valle Figueiredo que os titulares desses cargos não estão vocacionados a 
permanecer eternamente, mas, sim, a ficar enquanto perdurar o 
regime de estrita confiança (FIGUEIREDO. Curso de Direito Administrativo. 9. ed. São 
Paulo: Malheiros, 2008, p. 543). 
 
4.2 FUNDAMENTAÇÃO 
Até porque, a existência dos cargos comissionados possui previsão na nossa Carta Maior 
de 1988, no inciso II, do art. 37. 
Vejamos: 
“Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do 
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, 
moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: 
... 
II - a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de 
provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na 
forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre 
nomeação e exoneração;” 
Pela simples leitura do texto constitucional, pode-se concluir que a regra geral é a de que as 
contratações de pessoas nos órgãos públicos deverão ocorrer por Concurso Público. 
A existência de cargos comissionados é, portanto, exceção a esta regra geral e tem por 
finalidade propiciar ao governante a execução de suas diretrizes político-administrativas. 
Lembrando que a abertura de cargo comissionado só é possível através de lei própria, 
emanada do ente federativo correspondente (União, Estado, Distrito Federal, ou Município), 
https://www.conjur.com.br/2016-dez-28/cargos-comissionados-servem-apenas-atividades-chefia
 
27 
 
 
 
cuja iniciativa tenha sido tomada pelo Poder com competente (Executivo, Legislativo, 
Judiciário). 
4.3 PROPORÇÃO 
A quantidade dos cargos comissionados tem gerado acaloradas discussões nesses últimos 
tempos, tanto na mídia quanto no Judiciário e nos Tribunais de Contas.Não são poucas as 
notícias de órgãos públicos com grande número de CCs, criados indiscriminadamente, sem 
nenhuma proporção com os cargos efetivos no mesmo órgão.Até recentemente, os órgãos 
de fiscalização e controle praticamente se limitavam ao exame dos desvios nos cargos 
comissionados, sem se ater ao número dos CCs criados, nem na proporção entre estes e os 
cargos efetivos.Todavia, atualmente, em especial pela atuação do Ministério Público e da 
imprensa, as atenções estão voltadas também para essa proporção. 
Vale ressaltar, inclusive, que em processos que chegaram até o STF, nossa Corte Suprema 
manteve decisões de instancias inferiores, e aplicou os princípios da proporcionalidade, da 
razoabilidade, da moralidade e da exigência de concurso público, para controlar órgãos e 
condenar seus dirigentes, por desobediência a essa proporção entre cargos efetivos e 
comissionados na Administração Pública. 
 
4.4. TIPOS 
Cargos Comissionados só podem ser criados e ocupados, para as funções de DIREÇÃO, 
CHEFIA e ASSESSORAMENTO. 
É a ordem constitucional contida no inciso V, do art. 37: 
“Art. 37... 
... 
V - as funções de confiança, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e 
os cargos em comissão, a serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condições e 
percentuais mínimos previstos em lei, destinam-se apenas às atribuições de direção, chefia e 
assessoramento;” grifo nosso. 
Atenção! 
O texto aponta para as “atribuições” e, não, para a nomenclatura. 
 
28 
 
 
 
Assim, o que mais importa verificar são as atribuições que o ocupante realiza; não apenas a 
nomenclatura do cargo. 
Até porque, são pelas atribuições que se identifica a natureza jurídica do cargo: se efetivo, 
ou comissionado. 
É por isto, que, para identificar a regularidade dos cargos comissionados, o fiscalizador irá 
constatar, em primeiro lugar, se as atribuições efetivamente realizadas correspondem à 
Direção, Chefia, ou Assessoramento. 
 
4.5 DIREÇÃO 
O Mestre em Direito Administrativo HELLY LOPES DE MEIRELLES define que o termo 
direção, significa comandar um órgão, um setor, um departamento (In Curso de Direito 
Administrativo Brasileiro, 24ª Edição, São Paulo, Malheiros, p.373). 
 
4.5.1 Chefia 
Diferentemente do Dirigente, o Chefe não comanda um órgão, mas, pessoas ou serviços. 
Via de regra, Chefia é escalão (hierárquico) inferior à Direção. 
O chefe organiza serviços, vistoria-os, e dá ordens a trabalhadores, a fim de realizar, 
executar tarefas, por meio de outros servidores ou até terceirizados. 
4.5.2 Assessoramento 
 
Aquele que apoia, que auxilia diretamente a pessoa que o nomeou. 
Assessor, por regra, deverá realizar assessoria diretamente à autoridade política. O servidor 
é nomeado em cargo comissionado para ser um adjunto, um assistente, do agente político. 
A diferença básica entre os cargos que deverão ser preenchidos por servidores concursados 
ou não, pode ser verificada pelas atribuições do cargo. 
Se não se tratar de atribuições de Direção, Chefia ou Assessoramento, não se poderá 
ocupar o cargo por livre nomeação, mas, sim, por concurso público. 
Vale ressaltar que o tipo que gera maiores dificuldadesde interpretação é o 
assessoramento. 
Diretor e Chefe são fáceis de identificar, pois, se a função não for de comando de um órgão 
não será de direção, e se não for de comando de pessoas e serviços, não será de chefe. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Hely_Lopes_Meirelles
 
29 
 
 
 
Porém, ao assessoramento, faz-se necessária a análise da característica da função, se são 
técnicas e permanentes (efetivos), ou de política (comissionados). 
 
 
 
4.6 DESVIOS 
 
4.6.1 Desvio de finalidade 
 
Quando algum órgão público cria cargos comissionados visando a nomeação de servidores 
para realizarem atividades diferentes daquelas permitidas pela Constituição Federal 
(direção, chefia e assessoramento), estar-se-á diante do desvio de finalidade dos CCs. 
Embora lamentável, é comum a existência de cargos comissionados com nomenclaturas 
absolutamente diferenciadas da previsão legal, assim como, leis autorizadoras de CCs 
(independentemente da nomenclatura) sem a indicação das atribuições de seus ocupantes. 
É que, muitas das vezes, o agente político cria cargos comissionados por outras razões, que 
não aquela de receber o lícito apoio de pessoas de confiança, para desempenhar seu 
ideário político-administrativo. 
 
Com a intenção de beneficiar ou acolher apaniguados, ou até de cooptar eleitores ou “cabos 
eleitorais”, o agente político utiliza-se dos cargos comissionados, em verdadeiro desvio de 
finalidade. 
 
4.6.2 Desvio de função 
 
De idêntica forma, encontramos ocupantes de cargos comissionados realizando funções 
distintas daquelas previstas para o CC. 
É o caso de um Diretor que não dirige um órgão; de um chefe que não coordena serviços, 
nem possui servidor sob suas ordens; ou de um assessor que não está vinculado a 
autoridade, nem realiza tarefas características de assessoramento. 
O desvio de função se caracteriza pela prática de outras tarefas, pelo ocupante do cargo 
comissionado, que não aquelas fixadas na lei criadora do cargo, ou determinadas para os 
tipos direção, chefia e assessoramento. 
 
4.7 CARACTERÍSITCAS PRÓPRIAS DOS CCs 
 
30 
 
 
 
Em sendo assim, deve ser limitada aos casos em que seja exigível especial relação de 
confiança entre o governante e o servidor, e que o nomeado possua qualificações 
suficientes à realização das atribuições respectivas. As principais características dos cargos 
comissionados são preenchidos através de nomeação, pela livre escolha da autoridade 
vinculada. 
Celso Antônio Bandeira de Mello define cargos em comissão para distingui-los dos cargos 
de provimento efetivo nos seguintes termos: 
“aqueles vocacionados para serem ocupados em caráter transitório por pessoa de 
confiança da autoridade competente para preenchê-los, a qual também pode 
exonerar ad nutum, isto é, livremente quem os esteja titularizando.” In Mello. Celso 
Antônio Bandeira de. Curso de Direito Administrativo. 17ª ed. São Paulo: Malheiros, 
2004 - p. 277. 
Essa discricionariedade do administrador público, que a princípio parece lhe dar total 
liberdade de escolha, deverá pautar-se, no entanto, em algumas normas específicas para 
esse tipo de contratação de pessoal. 
Em primeiro lugar, é de se ressaltar que em cada órgão público poderá existir regras 
próprias concernentes ao preenchimento dos cargos comissionados, tais como: idade 
mínima, antecedentes, parentesco, declaração de bens, e até seleção. 
É que cada ente da Federação (União, Estados, Distrito Federal, Municípios), bem como 
cada Poder (Executivo, Legislativo e Judiciário) possui a prerrogativa de ampliar a 
regramento referente aos servidores em comissão. 
Outrossim, interpretando a legislação superior, tanto doutrina quanto jurisprudência têm 
interpretado vários pontos desse tema, e determinado o cumprimento de certas regras 
básicas. 
Vejamos as principais: 
 Inacumulação 
Os cargos comissionados são inacumuláveis qualquer outro cargo público, emprego ou 
função, tanto na Administração Direta quanto Indireta (art. 37 XVII, da Constituição Federal). 
Aliás, não poderão ser acumulados nem com cargo de professor, na hipótese indicada pelo 
art. 37, XVI, “b”, eis que não se enquadra como cargo técnico. 
 Verba Única 
 
https://www.dicio.com.br/inacumulavel/
 
31 
 
 
 
Os Tribunais de Contas e o Poder Judiciário têm interpretado nos tempos mais recentes, 
que aos ocupantes dos cargos comissionados não se poderá pagar verbas 
complementares, tais como gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação 
ou outras espécies remuneratórias. 
 
É que o parágrafo quarto, do art. 39, da Constituição Federal, com a redação dada pela 
Emenda nº 19, prevê essa proibição aos subsídios, levando esses órgãos à interpretação de 
que a ordem abrange todos os cargos comissionados. 
 
4.7.1 Décimo Terceiro e Férias 
 
Com base na previsão do art. 39, parágrafo terceiro, da Constituição Federal, a 
jurisprudência pátria já pacificou que os ocupantes de CCs têm direito concernentes às 
férias e décimo terceiro. 
É que a Carta Magna equiparou, nesse dispositivo, os servidores ocupantes de cargos 
públicos, aos trabalhadores de um modo geral, outorgando-lhes direitos equivalentes. 
4.7.2 Horas Extras 
Com jurisprudência pacífica neste ponto, os ocupantes de cargos comissionados não fazem 
jus ao recebimento de horas extras, pelo entendimento de que a atuação dos titulares dos 
CCs não se submete ao cumprimento rigoroso de horários e possuem dedicação integral. 
É que o servidor comissionado, em razão da proximidade e confiabilidade dominante na 
relação com a autoridade que o nomeou, bem como, da demanda constante de decisões e 
afazeres exigidos dos agentes políticos, presta seus serviços durante o expediente normal 
do órgão vinculado, mas, também, em outros horários e momentos extraordinários. 
Por isso, a disposição disponibilidade do ocupante de cargo comissionado será, pela própria 
característica, de caráter integral. 
4.7.3 Regime Previdenciário 
 
A Constituição Federal assegura, no art. 40, que todos os servidores públicos do país 
tenham regime de previdência, de caráter contributivo e solidário. 
 
No caso dos servidores efetivos (submetidos a concurso público; de carreira), o regime 
previdenciário será aquele que o ente da federação criou (RPPS); já, para os comissionados 
 
32 
 
 
 
e empregados públicos, o regime previdenciário será o geral (RGPS), mantido pela União 
Federal. 
 
Destarte, com base no art. 40, § 13, da Constituição Federal, os cargos comissionados 
deverão contribuir, e estarão submetidos, ao Regime Geral de Previdência. 
 
 
4.7.4 Responsabilizações 
 
Segundo as regras legais, as conseqüências para o preenchimento, manutenção, ou desvio 
dos cargos comissionados são várias. 
 
Além de ordem judicial para exoneração dos CCs ocupados de forma ilegal ou irregular, os 
responsáveis e beneficiários ainda poderão receber outras penalidades, aplicadas nas 
diversas áreas de caráter administrativo, cível ou penal, fixadas em distintos diplomas 
normativos, e apuradas em vias diversificadas, tais como: 
 
 
4.7.5 Ilícitos eleitorais (Lei 9.504/97): 
 
- multas (5 a 100 mil UFIR) 
- cancelamento do registro de candidatura 
- cassação do diploma 
- perda do mandato 
- inelegibilidade (8 anos) 
 
4.7.6 Improbidade administrativa (Lei 8.429/92): 
 
 - suspensão dos direitos políticos 
 - penas pecuniárias 
 - impedimento de contratar com órgãos públicos 
 - impedimento de participar de concurso público 
 
4.7.7 Infração Disciplinar (Estatutos Funcionais): 
 
- advertência; 
- suspensão; 
- demissão; 
 
33 
 
 
 
- cassação de aposentadoria ou de disponibilidade; 
- destituição de cargo em comissão ou de função comissionada. 
 
4.7.8 Crime eleitoral (Leis: 4.737/65, 6.091/74 e 9.504/97 - Lei Complementar 64/90) 
 
 - penas privativas de direitos 
 - penas privativas da liberdade 
 - penas pecuniárias 
 - penas