AULA 6 MODELO BSC KAPLAN E NORTON

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AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BALANCED SCORECARD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Joel Pereira Munhoz Junior 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula veremos o modelo Balanced Score Card (BSC) sob o olhar de 
Kaplan e Norton. Será possível apreender os conceitos sobre tradução da visão, 
comunicação e conexão, planejamento de negócios e finalmente feedback e 
aprendizado. 
CONTEXTUALIZANDO 
Esta aula será de grande valia, pois buscaremos esclarecer como 
pensavam Kaplan e Norton e quais as dificuldades encontradas por eles ao longo 
do processo. O interessante é observarmos qual foi a reação deles frente às 
dificuldades encontradas. Esse é mais um exemplo de determinação e 
persistência. Vamos lá? 
TEMA 1 – MODELO BSC: KAPLAN E NORTON 
O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento do Sistema de Gestão 
Estratégica muito utilizado na maioria das organizações utilizando não financeiros. 
Utilizando essa abordagem em duas frentes, os indicadores determinam uma 
estratégia holística para toda a organização. O BSC foi desenvolvido pelos 
professores David Norton e Robert Kaplan, no início dos anos 1990, como 
resultado de um estudo em diversas organizações. Ele vem ampliar a visão dos 
sistemas de controles tradicionais, criando algo a mais no quesito indicadores 
financeiros, em várias frentes de trabalho, por exemplo, a informação financeira e 
não financeira. Também traz para dentro da empresa a informação externa e 
interna, buscando sempre informações sobre o desempenho organizacional. 
Outro fator importante é a busca de informação sobre os resultados atuais e 
futuros da empresa. 
Segundo Norton e Kaplan (1997), quando essa estratégia é aplicada 
adequadamente, permite ainda transformações organizacionais em termos de 
ação, em especial no sentido de: 
• criar uma visão integral da organização e sua situação atual; 
• olhar em frente de forma proativa; 
• alinhar a estrutura organizacional; 
• estabelecer iniciativas priorizadas em direção à estratégia; 
 
 
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• influenciar o comportamento das pessoas-chave; 
• esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; 
• comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 
• planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; 
• melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 
Segundo seus criadores, Kaplan e Norton (1997), citados por Monteiro, 
Castro e Pochnik (2003, p. 3), 
Os objetivos e as medidas utilizadas no Balanced Scorecard não se 
limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e 
não-financeiro, pois derivam de um processo hierárquico (top-down) 
norteado pela missão e pela estratégia da unidade de negócios. 
Contudo, a formulação inicial do BSC apresenta a estratégia da empresa 
distribuída em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos 
internos e aprendizado e crescimento. Estas perspectivas são 
integradas por relações de causa e efeito e nenhuma pode ser vista de 
forma independente e a ordem é relevante. A direção geral de 
causalidade é no sentido da última perspectiva, aprendizado e 
crescimento, para a primeira, financeira. Isto é, a capacitação da 
organização permite melhorar seus processos que, por sua vez, 
satisfazem mais aos clientes e, por isso, proporcionam melhores 
resultados financeiros. 
Segundo a visão de Kaplan e Norton (1997), citados por Monteiro, Castro 
e Pochnik (2003, p.3-4): 
As perspectivas do BSC possuem as seguintes definições: a perspectiva 
financeira do BSC utiliza os objetivos financeiros tradicionais, tais como: 
lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de receita. Porém o vincula 
à estratégia da empresa, pois esses objetivos financeiros representam a 
meta de longo prazo a ser alcançada por ela. Na perspectiva dos clientes 
dizem que a empresa deve determinar seu segmento-alvo de clientes e 
negócios e dispor de um conjunto de medidas essenciais para esses 
segmentos. As medidas essenciais envolvem os seguintes aspectos: 
participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade. Além disso, é 
preciso identificar o que os clientes do segmento alvo valorizam e elaborar 
uma proposta de valor a esses clientes. Ao estabelecer os indicadores 
dessa perspectiva, deve-se considerar os atributos de funcionalidade, 
qualidade, preço, experiência de compra, relações pessoais, imagem e 
reputação. Na perspectiva dos processos internos são identificados os 
processos críticos em que se busca a excelência, visando atender aos 
objetivos financeiros e dos clientes. Eles ressaltam a inclusão, nessa 
perspectiva do processo de inovação, que consiste na análise de mercado 
e desenvolvimento de novos produtos e processos. Além disso, a empresa 
deve se preocupar com seu processo operacional e com serviços de pós-
venda, identificando as características de custo, qualidade, tempo e 
desempenho, visando à oferta de produtos e de serviços de qualidade 
superior. E por fim, temos a perspectiva do aprendizado e crescimento é 
segmentado em três partes: funcionários, sistemas e alinhamento 
organizacional. Ressalta-se que os próprios autores consideram que os 
vetores de resultado dessa perspectiva são mais genéricos e menos 
desenvolvidos do que das outras perspectivas. 
 
 
 
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Saiba mais: 
CONTABILIDADE Gerencial: o que é e qual a sua importância. Rede Jornal 
Contábil, 03 set. 2017. Disponível em: 
<https://www.jornalcontabil.com.br/contabilidade-gerencial-o-que-e-e-qual-sua-
importancia/>. Acesso em: 7 jul. 2018. 
TEMA 2 – TRADUÇÃO DA VISÃO 
É o processo de traduzir a missão da empresa de forma compreensível 
para os gerentes. Isso ajuda os gestores a formar um consenso em torno da visão 
e estratégia da organização. As diretrizes estratégicas devem ser traduzidas de 
forma fácil e usando termos operacionais, e oferecer orientação útil para as ações 
dos gestores. A declaração da missão empresarial deve ser expressa por meio de 
um conjunto integrado de objetivos e indicadores, que representam 
direcionadores de sucesso a longo prazo e que devem ser aceitos por todos os 
gerentes (Martins et al., 2012). 
Para melhor entendimento da visão leia o artigo a seguir. Teremos alguns 
questionamentos sobre essa matéria na sequência. Boa leitura: 
A Microsoft ‘vira a chave’ para a nuvem 
Quatro anos após mudar de rumo, gigante alcança US$ 20 bi em receita no setor 
e aposta em inteligência artificial para construir seu futuro 
TOZZETO, C. A Microsoft ‘vira a chave’ para a nuvem. O Estado de S. Paulo, 21 
jan. 2018. Disponível em: <http://link.estadao.com.br/noticias/empresas,a-
microsoft-vira-a-chave-para-a-nuvem,70002158369>. Acesso em: 7 jul. 2018. 
 
Fonte: Anja W / SHUTTERSTOCK 
 
 
 
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Vamos às perguntas: 
1. Com a leitura do artigo anterior, você conseguiu identificar quais 
foram os objetivos ou metas a serem alcançados pela Microsoft? 
2. Você percebeu que se utilizaram valores e os dividiram por 
segmentos? Quais segmentos você identificou e qual o objetivo? 
3. Qual setor o artigo tem em foco? Satya Nadella teve êxito, comente os 
valores que confirmam ou ratificam sua resposta. 
4. Qual a visão da Microsoft no Brasil, quais os objetivos? 
Podemos concluir, relendo o primeiro parágrafo, que a tradução da visão é 
colocar em indicadores os objetivos a serem atingidos, para que todos os 
responsáveis concordem e estejam cientes do papel que cada um têm dentro da 
organização. 
O interessante é poder monitorar toda essa visão, pois temos objetivos 
previamente traçados que podemos acompanhar ao longo do processo, obtendo 
melhor aproveitamento de todas as áreas, como vimos no artigo da Microsoft. 
TEMA 3 – COMUNICAÇÃO E CONEXÃO 
Este é o momento propício para os gestores comunicarem suas 
estratégias, hierarquicamente falando de cima para baixo, contemplando todos os 
setores da empresa, a fim de unir os objetivos macro aos departamentais e 
individuais, podendo assim efetuar-se o alinhamento das áreas – algo 
extremamentenecessário para a execução da estratégia. 
 
 
Fonte: musicman / SHUTTERSTOCK 
 
Assista ao vídeo disponível em 
<https://www.youtube.com/watch?v=Qb4
EuXfApVk> (acesso em: 7 jul. 2018) e 
responda: 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=Qb4EuXfApVk
https://www.youtube.com/watch?v=Qb4EuXfApVk
 
 
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Fonte: Anja W / SHUTTERSTOCK 
• Quais as condições ideais para que haja uma comunicação adequada 
entre o emissor e o receptor? 
• Encontramos os mesmos problemas citados no vídeo em nosso dia a 
dia profissional? 
A comunicação interna tem que ser de qualidade. Não podemos deixar 
nossos objetivos e estratégias mal-interpretados, pois dessa forma nunca 
conseguiremos alcançar os resultados tão esperados. 
Em uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de 
Comunicação Empresarial (ABERJE), para mapear as práticas 
adotadas pelas organizações em relação ao seu processo de 
comunicação interna, foram realizadas entrevistas em 179 empresas de 
diversos segmentos e setores da economia, todas classificadas na lista 
das 1.000 maiores empresas do Brasil. 
Os dados da pesquisa mostraram o crescente aumento da função 
estratégica desempenhado pela comunicação interna, em 50% das 
empresas participantes, a comunicação organizacional teve reporte 
direto à presidência da organização. 
Para 76% das empresas participantes, a área de comunicação 
corporativa ocupa os níveis mais elevados na estrutura organizacional 
dessas empresas, sendo 34% no nível de diretoria e 34% no nível de 
gerência. 
O que mostra a importância do engajamento dos gestores no 
desenvolvimento da comunicação interna da empresa. No 
desenvolvimento das atividades relativas à comunicação interna, 64% 
das empresas participantes, contam com a realização conjunta entre 
profissionais da equipe interna e equipe externa (fornecedores). 
Analisando a pesquisa realizada pela ABERJE, podemos perceber que 
existe uma necessidade crescente do acompanhamento contínuo e 
troca de informações com os colaboradores e equipes para auxiliar e 
garantir os melhores resultados na aplicação da comunicação interna. O 
que já era necessário, nos dias atuais com a competitividade no 
mercado, tornou-se fundamental. 
 
 
 
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Saiba mais 
State Grid aproxima gestão de desempenho dos colaboradores 
ROLFINI, F. State Grid aproxima gestão de desempenho dos colaboradores. 
ITF365, 2018. Disponível em: <https://www.itforum365.com.br/ti-negocios/state-
grid-aproxima-gestao-de-desempenho-dos-colaboradores/>. Acesso em: 7 jul. 
2018. 
TEMA 4 – PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS 
Este processo permite às organizações integrar seus planos de vendas e 
financeiros. É nesta etapa que as estratégias e iniciativas da empresa devem ser 
transformadas em indicadores para os planos dos gestores, bem como para uma 
base para as decisões de alocação de recursos e estabelecimento de prioridades. 
Saiba mais 
Fiep potencializa vendas ao otimizar processo de relacionamento com o 
cliente 
ROLFINI, F. Fiep potencializa vendas ao otimizar processo de relacionamento 
com o cliente. ITF365, 2018. Disponível em: <https://www.itforum365.com.br/ti-
negocios/fiep-potencializa-vendas-ao-otimizar-processo-de-relacionamento-com-
o-cliente/>. Acesso em: 7 jul. 2018. 
TEMA 5 – FEEDBACK E APRENDIZADO 
O feedback nada mais é do que o retorno de todas as ações tomadas para 
atingimento das estratégias. Martins et al. (2012) dizem: 
O feedback e os processo de revisão da estratégia e foco existentes 
concentram-se no fato de que a empresa, seus departamentos e seus 
empregados terem alcançado suas metas financeiras previstas. Com o 
BSC como ferramenta gerencial, uma empresa poderá monitorar os 
resultados de curto prazo a parti das três perspectivas – clientes, 
processos internos de negócios e aprendizado e crescimento – 
adicionado as metas financeiras, e assim avaliar a estratégia adotada 
medindo o recente desempenho. Este quanto processo possibilita o 
aprendizado estratégico. 
 
 
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Saiba mais 
Como o CEO da Microsoft está reinventando uma empresa envelhecida 
Satya Nadella lançou um livro para contar sobre o processo de transformação da 
Microsoft em uma companhia mais aberta e focada em computação móvel e 
serviços na nuvem 
COMO O CEO da Microsoft está reinventando uma empresa envelhecida. 
Gazeta do Povo, 29 set. 2017. Disponível em: 
<https://www.gazetadopovo.com.br/economia/nova-economia/como-o-ceo-da-
microsoft-esta-reinventando-uma-empresa-envelhecida-
7wlr8tpne1aeo2rmichyhmiug>. Acesso em: 7 jul. 2018 
Podemos observar no artigo que para mudar antigos conceitos, devemos 
ter pessoas dispostas a mudar junto conosco, para que possamos então alcançar 
os resultados tão sonhados. 
FINALIZANDO 
Nesta aula foi visto o modelo Balanced Score Card (BSC) sob o olhar de 
Kaplan e Norton. Foi possível apreender o conceito de tradução da visão, 
comunicação e conexão, planejamento de negócios. Finalmente, vimos os 
conceitos relacionados a feedback e aprendizado. 
LEITURA COMPLEMENTAR 
Texto de abordagem teórica 
• “Contabilidade gerencial como ferramenta de gestão”. Disponível em: 
<http://repositorio.aee.edu.br/bitstream/aee/8247/1/TCC%20DAIANE%20
CHAVES%20CAVALCANTE.pdf >. 
• “Como o CEO da Microsoft está reinventando uma empresa envelhecida”. 
Disponível em: <https://news.microsoft.com/pt-br/livro-de-satya-nadella-
ceo-da-microsoft-e-lancado-no-brasil/>. 
• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced 
scorecard. 13. ed. São Paulo: Campus, 1997. 
 
 
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• MARTINS, T. S.; GUINDANI, A. R.; REIS, J. A.; CRUZ, J. A. W. 
Incrementando a Estratégia: uma abordagem do Balanced Scorecard. 
Curitiba: InterSaberes, 2012. 
Texto de abordagem prática 
• “Você sabe como fazer uma comunicação se conectar”. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=Qb4EuXfApVk>. 
• “Fiep potencializa vendas ao otimizar processo de relacionamento com o 
cliente”. Disponível em: <https://itforum.com.br/noticias/fiep-potencializa-
vendas-ao-otimizar-processo-de-relacionamento-com-o-cliente/>. 
Saiba mais 
• “A Microsoft ‘vira a chave’ para a nuvem”. Disponível em: 
<http://link.estadao.com.br/noticias/empresas,a-microsoft-vira-a-chave-para-a-
nuvem,70002158369>. 
• “State Grid aproxima gestão de desempenho dos colaboradores”. Disponível 
em: <https://www.itforum365.com.br/ti-negocios/state-grid-aproxima-gestao-de-
desempenho-dos-colaboradores/>. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
COMO O CEO da Microsoft está reinventando uma empresa envelhecida. Gazeta 
do Povo, 29 set. 2017. Disponível em: 
<https://www.gazetadopovo.com.br/economia/nova-economia/como-o-ceo-da-
microsoft-esta-reinventando-uma-empresa-envelhecida-
7wlr8tpne1aeo2rmichyhmiug>. Acesso em: 7 jul. 2018. 
CONTABILIDADE Gerencial: o que é e qual a sua importância. Rede Jornal 
Contábil, 03 set. 2017. Disponível em: 
<https://www.jornalcontabil.com.br/contabilidade-gerencial-o-que-e-e-qual-sua-
importancia/>. Acesso em: 7 jul. 2018. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 13. 
ed. São Paulo: Campus, 1997. 
MARTINS, T. S.; GUINDANI, A. R.; REIS, J. A.; CRUZ, J. A. W. Incrementando 
a Estratégia: uma abordagem do Balanced Scorecard. Curitiba: InterSaberes, 
2012. 
MONTEIRO, P. R. A.; CASTRO, A. R.; PROCHNIK, V. A mensuração do 
desempenho ambiental no balanced scorecard e o caso da Shell. In: ENCONTRO 
NACIONAL SOBRE GESTÃO EMPRESARIAL E MEIO AMBIENTE, 7., 2003, 
SÃO PAULO. Anais..., São Paulo: FGV/USP, 2003. 
ROLFINI, F. State Grid aproxima gestão de desempenho dos colaboradores. 
ITF365, 2018. Disponível em: <https://www.itforum365.com.br/ti-negocios/state-
grid-aproxima-gestao-de-desempenho-dos-colaboradores/>. Acesso em: 7 jul. 
2018. 
ROLFINI, F. Fiep potencializa vendas ao otimizar processo de relacionamento 
com o cliente. ITF365, 2018. Disponível em: <https://www.itforum365.com.br/ti-
negocios/fiep-potencializa-vendas-ao-otimizar-processo-de-relacionamento-com-
o-cliente/>. Acesso em:7 jul. 2018. 
TOZZETO, C. A Microsoft ‘vira a chave’ para a nuvem. O Estado de S. Paulo, 21 
jan. 2018. Disponível em: <http://link.estadao.com.br/noticias/empresas,a-
microsoft-vira-a-chave-para-a-nuvem,70002158369>. Acesso em: 7 jul. 2018.