capitulo-03 GESTÃO DE CARREIRAS E REMUNERAÇÃO

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Gestão de Carreiras 
e Remuneração
Estrutura de Cargos e Salários
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Bruno Taranto Malheiros
1ª Edição
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Sumário
Estrutura de Cargos e Salários
Para início de conversa... ................................................................................ 4
Objetivos ......................................................................................................... 4
1. Avaliação de cargos ..................................................................................... 5
2. Política de Recompensas e Remuneração .......................................... 8
3. Hierarquia de cargos .................................................................................. 12
Referências ......................................................................................................... 14
Gestão de Carreiras e Remuneração 3
Para início de conversa...
Neste capítulo, vamos tratar de três questões estruturantes para a gestão 
da remuneração e dos cargos em uma organização: a avaliação de 
cargos, a política de recompensa e de remuneração e a hierarquização 
de cargos.
A avaliação de cargos é a etapa que sucede a descrição dos cargos. 
Neste momento, é feita a organização do conjunto de cargos que foram 
identificados e descritos, de forma que se possa compreender a relação 
entre todos. Em outras palavras, é o momento de saber qual cargo será 
considerado pela organização mais estratégico e relevante.
A hierarquização é a última etapa da avaliação de cargos e é, em 
essência, a ordenação dos cargos dentro de uma estrutura hierárquica. 
Nesse sentido, esta etapa mostra qual cargo estará acima em todos os 
aspectos, desde o poder decisório até a melhor colocação no sistema 
de recompensas.
A política de recompensas e remuneração é a estratégia de uma 
organização para atrair, reter, motivar e retribuir as pessoas pelo trabalho 
que elas executam. Não é exatamente a apresentação dos valores dos 
salários, mas o conjunto de princípios e diretrizes que norteiam a política 
salarial da organização.
Neste capítulo, aprofundaremos nosso conhecimento em cada um 
desses pontos. Vamos lá?
Objetivos
 ▪ Conhecer as políticas de recompensas e de remuneração aplicadas 
nas organizações.
 ▪ Interpretar a importância da hierarquia dos 
cargos em uma organização.
Gestão de Carreiras e Remuneração 4
1. Avaliação de cargos
Após a realização da descrição de cargos, é chegada a hora de realizar a 
avaliação dos cargos. Trata-se de uma etapa extremamente importante 
para todo o sistema de gestão de cargos, carreira e remuneração, porque 
seu papel principal é determinar o valor de cada cargo a partir da 
comparação entre os diversos cargos existentes em uma organização.
A avaliação de cargos, em resumo, busca ordená-los por importância que 
cada um tem para a organização, de forma a possibilitar que se construa 
uma política salarial que atenda à empresa e esteja compatível com o 
valor que cada um traz. 
‘‘ A avaliação de cargos e salários é uma parte importante da administração de 
cargos e salários e será decisiva para a construção de uma estrutura salarial 
eficiente. Como você sabe, uma estrutura adequada pode contribuir tanto 
para o equilíbrio interno (cargos e salários dos colaboradores da organização) 
quanto para o equilíbrio externo (cargos e salários praticados no mercado de 
trabalho). É na avaliação de cargos e salários que será construída uma escala, 
um ranking, um ordenamento dos cargos e salários por ordem de importância 
para a organização. Para que os cargos possam ser escalonados, deverão passar 
por um processo de comparação e análise que os posicione hierarquicamente. 
(BES; OLIVEIRA, 2018, p. 55). ’’ 
A construção de uma política salarial é baseada na avaliação dos cargos 
traz diversos benefícios, dentre as quais, destacamos:
 ▪ O equilíbrio salarial interno (salários compatíveis com cargos dentro 
da instituição).
 ▪ O equilíbrio salarial externo (salários compatíveis com os praticados 
no mercado).
 ▪ Redução de subjetivismo na definição de salários.
O equilíbrio salarial interno é extremamente importante para a 
gestão de uma organização, porque garante que cada um está sendo 
recompensado com valores justos não somente da perspectiva de seu 
trabalho, mas também da comparação com os demais colaboradores. O 
equilíbrio externo favorece a gestão estratégica porque garante que os 
funcionários estejam alocados de acordo com os padrões do mercado 
para uma determinada atividade.
Talvez o ponto mais importante quando se fala em avaliação salarial 
seja a impossibilidade de se adotar critérios subjetivos na definição 
de um salário, dado que a organização possui sua estrutura de cargos 
organizada e a política salarial segue essa estrutura de cargos.
Ainda na linha de evitar decisões subjetivas para definição de cargos, 
é fortemente recomendado que a avaliação de cargos seja feita por 
um comitê, não somente por uma pessoa. Dessa forma, a estrutura a 
ser trabalhada não fica restrita somente às ideias de um profissional e 
contém representatividade.
Gestão de Carreiras e Remuneração 5
A maioria das grandes organizações monta comitês para avaliação de 
cargos contando com profissionais de gestão de pessoas e líderes das 
áreas finalísticas (produção ou prestação de serviços). Também é muito 
comum encontrar consultores externos à organização participando dos 
comitês para trazer uma visão externa.
Existem alguns métodos para se avaliar cargos, sendo os principais 
deles:
 ▪ Método do escalonamento.
 ▪ Método de graus predeterminados.
 ▪ Método de pontos.
 ▪ Comparação de fatores.
Sem dúvida, o escalonamento é o método mais utilizado. Não é um 
método quantitativo, ou seja, não quantifica ou pontua cada cargo, mas 
os organiza em ordem de importância para a empresa. Imagine, por 
exemplo, que uma empresa do ramo de terceirização de serviços de 
atendimento por telefone (call center) precisa avaliar os seguintes cargos: 
operador de call center receptivo, supervisor de call center, assistente de 
supervisão, coordenador de operação.
Se há um comitê de organização para esta avaliação de cargos, então os 
membros deverão discutir qual o cargo mais estratégico, o segundo mais 
estratégico e, assim, sucessivamente. Ao término, encontrarão uma lista 
hierarquizada de cargos (escalonamento). Provavelmente, no exemplo 
citado, a lista ficaria assim:
1. Coordenador de operação.
2. Supervisor de call center.
3. Assistente de supervisão.
4. Operador de call center receptivo.
Perceba que, quanto maior a importância do cargo, mais ele detém 
informações estratégicas e maior o interesse de a organização retê-lo. 
Por isso, a política salarial deverá retratar essa estrutura, remunerando 
melhor aquele que é considerado mais estratégico para a instituição.
O escalonamento é o método mais utilizado provavelmente pela 
simplicidade em sua aplicação, mas também podemos encontrar 
organizações que aplicam o método de graus predeterminados, cuja 
aplicabilidade não pode ser considerada complexa. Nesse método, são 
elaborados alguns graus de complexidade para a alocação dos cargos.
Quando os graus já estão definidos, cabe ao comitê de avaliação 
“encaixar” cada cargo em um grau. Em regra, as empresas utilizam entre 6 
e 10 graus. Para facilitar o entendimento,vamos supor que determinada 
organização resolveu distribuir seus cargos em apenas 5 graus, a saber:
Gestão de Carreiras e Remuneração 6
 ▪ Grau 1 - Tarefas repetitivas / baixa responsabilidade / supervisão 
constante.
 ▪ Grau 2 - Tarefas repetitivas / média responsabilidade / supervisão 
constante.
 ▪ Grau 3 - Tarefas variadas / média responsabilidade / supervisão por 
amostra.
 ▪ Grau 4 - Tarefas variadas / alta responsabilidade / supervisão dos 
objetivos.
 ▪ Grau 5 - Tarefas variadas / alta responsabilidade / sem supervisão.
Perceba que os graus seguiram a lógica do escalonamento, porque o 
último é considerado o mais estratégico e importante para a instituição. 
Quanto mais se reduz o grau, mais a complexidade das tarefas e o nível 
de responsabilidade do ocupante do cargo são reduzidos.
Graus predeterminados e escalonamento são formas simples de se 
avaliar cargos, mas bastante efetivas, principalmente em empresas 
que estão iniciando seu processo de gestão de cargos. Isso porque são 
necessárias essencialmente duas etapas: a estruturação do comitê e a 
organização dos cargos por nível estratégico e de relevância. No caso do 
escalonamento, os cargos são hierarquizados por si, enquanto nos graus 
predeterminados, são encaixados em graus preestabelecidos.
Quando se opta por tornar o processo de avaliação mais sofisticado, 
detalhando a relevância de cada cargo, é comum que se escolham 
métodos quantitativos de avaliação. O método mais utilizado, nesse caso, 
é o método de avaliação por pontos. Esse método é operacionalizado por 
meio da atribuição de pontos para cada cargo. Os pontos são concedidos 
atendendo a fatores estabelecidos antes da realização da avaliação.
O primeiro passo para se avaliar um cargo pela avaliação por pontos 
é estabelecer os aspectos que interessam à organização. Em seguida, é 
preciso definir como a quantidade de pontos será atribuída para cada 
aspecto. Ao fim, basta somar todas as pontuações.
Suponha, por exemplo, que a organização definiu como aspectos 
fundamentais os seguintes itens: nível de escolaridade e anos de 
experiência. Em seguida, foram estabelecidas as seguintes pontuações:
Escolaridade:
 ▪ Doutorado - 100 pontos.
 ▪ Mestrado - 70 pontos.
 ▪ Especialização - 50 pontos.
 ▪ Graduação - 30 pontos.
 ▪ Ensino médio - 10 ponto.
 ▪ Ensino fundamental - 0 ponto.
Anos de experiência:
 ▪ 10 anos ou mais - 50 pontos.
 ▪ 5 a 10 anos - 30 pontos.
 ▪ 3 a 5 anos - 10 pontos.
 ▪ 1 a 3 anos - 5 pontos.
 ▪ Sem experiência - 0 pontos.
Gestão de Carreiras e Remuneração 7
Agora que há uma escala de pontos, imagine que é preciso construir o 
cargo de analista de RH. Para esse cargo, exige-se graduação e 2 anos de 
experiência. Logo, é um cargo que faz 35 pontos. Agora, imagine o cargo 
de gerente de RH, que exige especialização e 5 anos de experiência. 
Nesse caso, é um cargo que soma 60 pontos. Ou seja, o cargo de gerente 
de RH é considerado mais estratégico para a organização e, por isso, 
deve ser mais bem remunerado.
No exemplo acima, usamos apenas duas características a serem 
pontuadas. No entanto, quanto maior a sofisticação que uma organização 
deseja para sua estrutura de cargos, maior o número de características 
que deverão ser levantadas.
A comparação de fatores também escalona os cargos a partir da importância 
de cada um deles, mas realiza essa atividade por meio da comparação dos 
cargos em relação a alguns fatores que são preestabelecidos e pontuados 
com antecedência. Vamos retomar o exemplo da escolaridade como um 
fator. Nesse caso, todos os cargos que queremos avaliar serão pontos lado 
a lado para comparar o fator escolhido.
Vejamos um exemplo:
 ▪ Gerente de RH - Especialização.
 ▪ Analista de RH - Graduação.
 ▪ Assistente de RH - Nível médio.
Ao comparar os cargos que se deseja avaliar no fator escolaridade, 
percebemos que o gerente está um nível acima do analista, e este 
está um nível acima do assistente. Logo, temos um escalonamento 
fundamentado em um fator objetivo. Diversas organizações pontuam 
cada item do fator para gerar um número que permita visualizar melhor 
a ordem de grandeza de cada cargo. Na prática, o resultado que se teria 
seria muito similar ao que foi visto no método de pontuação.
Escalonamento, graus predeterminados, pontuação e comparação de 
fatores são os principais métodos para realizar a avaliação de cargos. 
A forma de se fazer o levantamento difere em cada um deles, mas a 
verdade é que, em todos, busca-se escalonar os cargos, identificando 
os que são mais estratégicos e relevantes para a organização 
com vistas ao estabelecimento de políticas remuneratórias que 
reconheçam esta relevância.
Falamos bastante sobre o uso da avaliação de cargos como insumo 
fundamental para a política de remuneração. Agora, veremos de forma 
mais aprofundada o que é uma política de recompensa e remuneração.
2. Política de Recompensas e Remuneração 
Há diversas práticas de remuneração nas organizações brasileiras, 
mas a maioria das empresas usa modelos tradicionais, baseados na 
Gestão de Carreiras e Remuneração 8
remuneração do cargo. Esses modelos adotam, em resumo, a seguinte 
estrutura: definição dos cargos, descrição dos cargos, estrutura de 
salários por cargo e remuneração por cargo. Logo, a recompensa que as 
pessoas recebem da instituição está única e exclusivamente ligada ao 
cargo que ocupam.
‘‘ Porém, nas últimas décadas, segundo Gil (2001), novas práticas de gestão 
da remuneração têm surgido. É o caso de: remuneração por competências, 
broadbanding, remuneração baseada no desempenho, remuneração baseada 
em equipes, participação dos colaboradores na formulação da política salarial, 
criação de carreiras técnicas e trocas de salários por benefícios, que propõem 
a utilização de critérios variáveis na sua composição. Essas práticas têm sido 
aplicadas nas organizações para aprimorar o sistema de remuneração funcional 
existente e permitir novos ganhos dos colaboradores. É possível obter, por 
meio delas, a melhoria do desempenho, a redução de custos e o incremento da 
motivação do pessoal. (BES; OLIVEIRA, 2018, p. 86). ’’
Marras (2016) explica que as políticas de remuneração tradicionais 
estão fundamentadas na definição de salários para cada cargo. Podem 
ser salários fixos ou variáveis por produção ou, ainda, uma combinação 
de ambos - uma parte fixa e uma parte variável. A bem da verdade, esse 
modelo atendeu às organizações durante décadas, mas parece vir sendo 
superado por outras formas mais modernas de remuneração.
Um bom plano de remuneração tem os seguintes objetivos:
 ▪ Atrair os melhores para trabalhar na empresa.
 ▪ Remunerar os empregados de forma justa.
 ▪ Diferenciar os que apresentam desempenhos excepcionais.
 ▪ Reter os maiores talentos.
Diversas organizações adotam a remuneração variável com base no 
desempenho, para tentar fugir do modelo tradicional. Ocorre que não 
há nada de moderno em um modelo de remuneração que paga por 
produção. Por exemplo, um vendedor de planos de saúde pode ser 
remunerado com R$ 200,00 para cada plano vendido. Essa forma de 
se remunerar é interessante, porque estimula o desempenho, mas não 
traz qualquer.
Na busca por uma forma de reconhecer os maiores talentos de 
uma organização, diversas empresas começaram a remunerar seus 
empregados com base nas competências. Nesse sentido, em vez de se 
retribuir o profissional com base nas tarefas do cargo, passou-se a buscar 
analisar as competências que são requeridas para sua função.
A remuneração por competências passou a ser vista como uma alternativa 
ao modelo de recompensa por desempenho, dado que as características 
das duas são bem diferentes.
Desempenho Competências
Identificar as metas Mapear as competências
Gestão de Carreiras e Remuneração 9
Comunicar as metas Disseminar e desenvolver competências
Medir os resultados Avaliar competências
Comparar resultados x metas Identificar lacunas (gaps)
Quadro 1: Exemplos de tipos de remuneração. Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Nocaso da remuneração por competências, é importante destacar que 
não basta ter o sistema de remuneração trabalhando nesse modelo. O 
sistema de competências deve estar presente em todos os subsistemas 
de gestão de pessoas, porque ele não é viável por si só. Por exemplo, 
como remunerar por competências sem avaliar por competências, ou, 
ainda, sem selecionar por competências?
Enquanto na remuneração por desempenho a pessoa recebe por aquilo 
que entrega à organização, na remuneração por competências ela é 
remunerada por aquilo que é capaz de fazer. Ou seja, o foco está no seu 
potencial de entrega e, não, na entrega em si. Esse modelo tem sido 
bastante criticado por, no extremo, recompensar melhor alguém que 
domina competências que não estejam gerando resultados em relação 
àquele profissional que efetivamente sustenta a organização.
As críticas à remuneração por competências podem e devem ser 
consideradas, mas é preciso ter em mente que uma organização que 
adota esse modelo não tem o foco em resolver o problema imediato, 
mas olha para o futuro. Isso porque, em tese, o profissional com 
potencial poderá desempenhar muito melhor a curto/médio prazo 
do que aqueles que apresentam alguma performance atual, mas sem 
condições de desenvolvimento.
Broadbanding é, talvez, a alternativa mais efetiva encontrada até agora 
para fugir do modelo de remuneração por cargos. Nesse caso, o salário 
não é atribuído a um determinado cargo, mas por faixas para grupos 
de cargos. Por exemplo, uma empresa pode definir que seus cargos 
dividem-se em técnicos, administrativos e gerenciais. Cada grupo de 
cargos possui 6 faixas de remuneração, descritos:
Faixas / cargos Técnicos Administrativos Gerenciais
Faixa 1 R$ 2.000,00 a R$ 6.000,00
Faixa 2 R$ 4.000,00 a R$ 8.000,00
Faixa 3 R$ R$ 6.000,00 a R$ 15.000,00
Quadro 2: Exemplo de broadbanding. Fonte: Elaborado pelo autor.
Esse é um exemplo bastante simplificado do modelo de broadbanding. 
Entretanto, é um modelo que vem sendo cada vez mais utilizado, 
Gestão de Carreiras e Remuneração 10
principalmente por grandes organizações, porque permite a promoção 
e a progressão de carreira na horizontal. E acredite, esse é um desafio 
enorme para as organizações.
Durante muito tempo, ser promovido em uma empresa significava 
assumir um cargo de gestão. Supervisores, coordenadores, gerentes e 
diretores eram os cargos mais almejados. No entanto, estudos recentes 
da administração de pessoal mostram que as competências necessárias 
para exercer cargos de gestão se diferenciam demais das competências 
técnicas. Logo, notou-se que era frequente perder excelentes técnicos, 
porque se tornavam gestores medíocres. Daí surgiu a ideia de carreira 
em Y, com impacto direto na remuneração.
O modelo broadbanding permitiu que se valorizasse a progressão 
horizontal na carreira, ou seja, o técnico poderia ser promovido conforme 
demonstrasse desempenho cada vez melhor em uma atividade técnica. 
Não haveria mais obrigação de ascender para ocupar cargos de gestão. 
Nesse modelo, um bom técnico poderia ser remunerado como um gestor, 
às vezes até melhor do que se tivesse sido alçado a um cargo de chefia.
Esse modelo de carreira, no qual há espaço para a evolução horizontal, 
passou a ser chamado de carreira em Y. O termo Y deve-se ao fato de 
que, a partir de determinado momento, a carreira pode tomar um dos 
dois rumos: técnico ou gestão.
Figura 1: Carreira em Y. Fonte: Dreamstime.
Quando o tipo de atividade executado por uma organização demanda 
essencialmente a realização de atividades em equipe, pode ser uma 
alternativa adotar a remuneração baseada em equipes. Nessa situação, 
os empregados receberam uma parte menor de seu salário como 
remuneração fixa e uma parte maior variável. Essa parte variável 
dependerá do resultado alcançado por toda a equipe, não apenas por 
um profissional.
Gestão de Carreiras e Remuneração 11
Uma outra inovação que tem ocorrido, em especial nas grandes 
organizações, é solicitar a participação dos empregados na 
construção da política de remuneração da empresa. Se usada de forma 
correta, esta pode ser uma boa alternativa, porque os empregados 
normalmente conhecem o mercado e dominam a expectativa de 
recompensa de cada cargo.
A participação dos colaboradores ocorre, normalmente, na construção 
da política salarial, não na definição dos salários. É importante fazer 
essa diferenciação, porque a política traçará as diretrizes que devem 
ser seguidas para a definição dos salários, mas não os fixarão de forma 
explícita. Marras (2016) explica que a política salarial deve apresentar 
os seguintes itens:
 ▪ Manual de descrição de cargos.
 ▪ Manual de avaliação de cargos.
 ▪ Classificação e faixas de cargos.
 ▪ Faixas salariais.
 ▪ Regras para aumento de salários.
 ▪ Periodicidade de pesquisas salariais.
 ▪ Regras para reajustes gerais.
 ▪ Controles da gestão de remuneração.
 ▪ Periodicidade de revisões.
 ▪ Normas para criação de novos cargos.
Vimos um pouco mais sobre a política de recompensas e remuneração. 
Agora, vamos entender como funciona a estrutura de cargos em uma 
organização.
3. Hierarquia de cargos 
A hierarquização de cargos é o objetivo final do processo de avaliação 
de cargos. Hierarquizar significa colocar em ordem aquilo que é 
mais relevante para o que é menos relevante. Em regra, as empresas 
consideram algumas questões para definir quais cargos são mais 
importantes. Os aspectos mais comuns são:
 ▪ Domínio de conhecimento do processo de trabalho.
 ▪ Conhecimento e domínio da estratégia da organização.
 ▪ Capacidade de articulação de processos.
 ▪ Habilidade em negociação.
 ▪ Visão sistêmica do processo de produção.
 ▪ Compreensão do mercado no qual a empresa atua.
É bastante comum que os cargos que ficam no topo da hierarquia sejam os 
de gestão. Frequentemente, acredita-se que isso se deve exclusivamente 
à tentativa de manter os cargos que ocupam posição de comando nessa 
situação. Essa é uma visão limitada da questão. Podemos observar que na 
Gestão de Carreiras e Remuneração 12
Figura 2: Organograma da hierarquia dos cargos. 
Fonte: Dreamstime.
maioria das situações, por um motivo ou por outro, os cargos que estão 
no comando são os que compreendem todo o processo de produção e 
dominam a estratégia, além de conhecer o mercado.
Nessa lógica, quanto mais operacional for o cargo, maior a possibilidade 
de ele estar na base da hierarquia. Isso se deve, essencialmente, à 
facilidade que a organização terá de substituir o ocupante do cargo, 
uma clara sinalização do nível de relevância de uma posição dentro 
da organização. Em tese, as posições mais operacionais dependem 
basicamente de treinamento para a realização da função, exigindo pouca 
experiência e baixo nível de escolaridade.
Falar da relevância de um cargo em uma organização é falar da 
dificuldade de encontrar e reter o profissional certo para a posição. Isso 
não significa desvalorizar as atividades operacionais, mas reconhecer as 
funções que, por qualquer razão, são mais difíceis de serem encontradas.
A hierarquização é a última etapa da avaliação de cargos e deve ser 
feita com critério e cuidado. Trata-se de atividade que impactará toda a 
estrutura da organização, desde seus processos de trabalho até a visão 
que o mercado terá da empresa. Do ponto de vista da gestão interna, a 
hierarquização apresenta os seguintes impactos:
 ▪ Define quem tem poder de decisão.
 ▪ Estabelece os cargos que definem ou alteram a estratégia.
 ▪ Organiza as unidades internas de uma organização.
 ▪ Estabelece as relações entre as pessoas que ocuparão os cargos.
Do ponto de vista externo, a hierarquização traz os seguintes impactos:
 ▪ Apresenta a estrutura da organização.
 ▪ Explicita quem representa a organização.
 ▪ Define as relações da empresa com o público externo.
Gestão de Carreiras e Remuneração 13
A hierarquia organizacional é um aspecto extremamente relevante 
porque organiza os cargos, as funções e estrutura as relações de 
poder, definindoquem está apto a tomar tal decisão. Por essa razão, 
é um instrumento que precisa ser construído com cautela e deve ser 
amplamente comunicado para todos os empregados.
Neste capítulo, discutimos a avaliação de cargos, etapa extremamente 
relevante na organização da política de remuneração e gestão de cargos 
e carreira. A avaliação organiza os cargos e estabelece seu valor para a 
empresa, definindo aqueles que são mais estratégicos e relevantes.
A hierarquização é a última etapa da avaliação de cargos. É o momento 
em que a organização constrói a hierarquia e estrutura seu organograma. 
Trata-se de etapa fundamental para a estrutura de gestão de uma empresa, 
porque define a subordinação de todos os cargos, limita os poderes de 
cada um e é subsídio para a estrutura de recompensa da organização.
Outro aspecto fundamental que tratamos neste capítulo é a política 
de recompensa e remuneração. Vimos que recompensa é qualquer 
benefício que o empregado recebe, com o objetivo de retribuí-lo por seu 
trabalho e motivá-lo a dar o seu melhor para a empresa. Remuneração é 
a estrutura formal de retribuição pelo trabalho prestado.
Todos esses aspectos são essenciais para a atuação do profissional 
de gestão de pessoas no subsistema de gestão de cargos, carreira e 
remuneração.
Referências
BES, P., OLIVEIRA, de, L.Y. M. Administração de cargos, salários e 
benefícios. Porto Alegre: Sagah, 2018.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. São Paulo: Saraiva, 2016.
Gestão de Carreiras e Remuneração 14
	Histórico da Administração 
de Recursos Humanos
	Para início de conversa…
	Objetivos
	Conceito de Carreira e Cargos
	Para Início de Conversa...
	Objetivos
	1. Caracterização de Cargos e Salários
	2. Levantamento de Funções
	3. Remuneração Total 
	Referências
	Descrição de Cargos
	Para início de conversa...
	Objetivos
	1. Metodologias para Aplicação de Política de Cargos e Salários
	2. Descrição de Cargos Sumária 
	3. Descrição de Cargos Detalhada 
	Referências
	Estrutura de Cargos e Salários
	Para início de conversa...
	Objetivos
	1. Avaliação de cargos
	2. Política de Recompensas e Remuneração 
	3. Hierarquia de cargos 
	Referências