PIM 7 DOUTOR SAUDE

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM RECURSOS HUMANOS
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII
Doutor Saúde
Janaina da Silva Cordeiro- 2106575
Magda Cristina de Oliveira- 2115970
Maiara Ramos Vieira- 2126381
Natália Aparecida Cordeiro da Rosa- 0428019
Natália Aparecida de Faria- 2134594
São Paulo
2022
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................02
2 DESENVOLVIMENTO............................................................................................03
2.1 Descrição da organização....................................................................................03
2.2 Administração estratégica....................................................................................03
2.3 Gestão do conhecimento......................................................................................13
2.4 Sistemas de informações gerenciais.....................................................................14
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................17
REFERÊNCIAS..........................................................................................................18
1 INTRODUÇÃO
O presente Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM), consiste em uma análise sistemática das disciplinas Administração Estratégica, Gestão do conhecimento e sistemas de informações gerenciais do Curso Superior de Tecnologia em Recursos Humanos pela Universidade Paulista (UNIP).
Para o desenvolvimento deste projeto, foi utilizado como parâmetro a empresa Doutor Saúde localizada na Avenida Castro Alves na região metropolitana de Osasco/SP.
No que se refere à estrutura desse trabalho, inicialmente é apresentado o diagnóstico da empresa, suas diretrizes organizacionais (missão, visão e valores), análise SWOT, metas e objetivos estratégicos. Em seguida, fez-se uma análise da gestão do conhecimento e sistemas de informações gerenciais da organização em análise. 
As disciplinas serão utilizadas para demonstrar a empresa como um todo, descrevendo suas características e funções, de modo claro e objetivo, trazendo assim uma visão ampla e detalhada da mesma.
Através de pesquisas bibliográficas e de consultas às informações
disponibilizadas pela empresa exclusivamente em seu site, foi possível montar o
estudo com dados qualitativos e quantitativos que será demonstrado nesta pesquisa, que será apresentada da seguinte forma: Inicia-se com a apresentação da empresa
e após uma breve revisão bibliográfica sobre os assuntos a serem tratados, e por fim
as considerações finais da pesquisa e referências bibliográficas utilizadas.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Descrição da organização
A Doutor Saúde, empresa-alvo para o estudo de caso deste trabalho, é constituída de capital social próprio, sociedade empresarial limitada, pessoa jurídica do direito privado, atua no ramo de comércio e distribuição de produtos médico-hospitalares, ortopédicos e de reabilitação. A mais, a empresa atua prestando serviços de assistência técnica em aparelhos e equipamentos médico-hospitalares. Sua sede situa-se à Avenida Presidente Dutra na cidade de São Paulo/SP. 
	A organização foi registrada no dia 06 de outubro de 2003 e iniciou suas atividades em 04 de janeiro de 2004, enquadrada como micro empresa. Dois sócios compõem a sociedade da empresa que atua numa loja de, aproximadamente, 170m2. Há 05 anos a Doutor Saúde foi fundada e vem se destacando no cenário de ortopedia, médico-hospitalar e entre as faculdades, universidades e cursos voltados para a área de saúde, em todo o sudoeste baiano e norte de Minas Gerais. Através da divulgação de sua marca e promoção da saúde, por meio da distribuição de seus produtos e serviços de alta qualidade e participação em feiras, patrocínios a eventos e sua contribuição com a comunidade, em geral, a Doutor Saúde alcançou grande reconhecimento, não só em seu ramo de atuação, como em toda a região onde atua.
A empresa nasceu da necessidade de atender ao público de forma diferenciada, implantando o sistema de autoatendimento, acessibilidade e estacionamento para portadores de necessidades especiais. Uma vez que as empresas do setor, no mercado local, não eram capazes de suprir tais desejos aos clientes.
Consciente da responsabilidade que assumia socialmente ao propor uma empresa voltada para o bem-estar, a saúde e a qualidade de vida das pessoas, a diretoria da Doutor Saúde trata de dirigir meus esforços para a busca de informações e o conhecimento de novas tecnologias e produtos que, levados até o cliente, pudessem acrescentar vantagens em relação aos já existentes no mercado. A visão dos diretores, desde o início da empresa, foi o de oferecer saúde a toda a cidade de Vitória da Conquista e sudoeste baiano e elevar a qualidade de vida da população. Sua missão é a de ser a melhor e maior distribuidora na área da saúde, destacando-se de seus concorrentes, através de práticas voltadas para o bem de toda a comunidade. Com uma equipe altamente treinada, a Doutor Saúde se prepara para atender todas as necessidades dos seus clientes, buscando soluções rápidas e práticas, proporcionando conforto, segurança e comodidade, e as melhores formas de satisfazer sempre, todos os seus desejos.
	A estrutura organizacional da empresa é simples, linear e com apenas um cargo de chefia. Mesmo sendo constituída por sete áreas funcionais distintas (contudo, entrelaçadas), apenas a alta diretoria detém as informações gerenciais e administrativas, bem como o planejamento, o controle e as estratégias da empresa. Entretanto, as opiniões dos funcionários são ouvidas e aproveitadas, quando se percebe coerência.
Vide, abaixo, o organograma da empresa Doutor Saúde:
Figura 01: Organograma da empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor (2022).
A Doutor Saúde conta com uma equipe de onze pessoas, incluído os dois sócios, sete funcionários registrados e dois menores aprendizes. As áreas funcionais da empresa estão assim distribuídas:
Setor de vendas: três funcionários são responsáveis pelo atendimento ao cliente, identificação de suas necessidades, demonstração dos produtos, esclarecimento de dúvidas e a finalização das vendas;
Setor de caixa: uma funcionária é responsável pelo recebimento dos valores referentes às vendas, emissão de notas fiscais aos consumidores (pessoa física), pagamento de contas (sob autorização da diretoria);
Setor de crédito e cobrança: uma funcionária se encarrega da análise de crédito dos novos clientes, faturamento de notas fiscais para pessoas jurídicas, emissão de boletos bancários, contas a receber;
Setor de assistência técnica: um técnico em eletro-eletrônica responde pela prestação de serviços de manutenção e conserto de aparelhos e equipamentos médicos-hospitalares e de odontologia;
Setor de compras e licitações: uma funcionária se ocupa com as compras, lançamento de notas fiscais de entradas, lançamento e acompanhamento de contas a pagar, licitações, cotações e orçamentos;
Setor de estoque: este setor fica a cargo de um funcionário responsável pelo recebimento das mercadorias, reposição dos produtos nas prateleiras, separação dos produtos para vendas, lançamento (junto ao setor de compras e licitações) das notas fiscais de entrada;
Diretoria/administração: responsável pelo setor financeiro, análise dos dados gerados pelos demais setores e tomada das decisões, marketing e divulgação da marca. Este setor recebe o auxílio de dois menores aprendizes, os quais são responsáveis pelo lançamento dos documentos da empresa, em protocolo e encaminhamento aos devidos setores.
	Atualmente, a empresa possui, em parceria com um dos seus maiores fornecedores, um comercial em rádio local e rede de televisão regional, de grande audiência, transmitido em horário estratégico, tendo em vista atingir um maior número de ouvintes e telespectadores. Outros comerciais, igualmente, foram transmitidos por outras redes regionais e até estaduais,entretanto, a rede de televisão utilizada para a veiculação da propaganda, não possuía, por parte das pessoas, atenção suficiente para promover maior conhecimento da marca.
	
De tal modo, a administração estratégica vem para conduzir as empresas no alcance de resultados que serão planejados e implementados de forma realista. A estratégia organizacional é o direcionamento da empresa, ela gera vantagem competitiva, que é o seu diferencial. Fazer gestão estratégica proporciona estar preparado para fisgar oportunidades e se defender de possíveis ameaças que foram visualizadas na exploração de cenários, através da análise do ambiente, deixa a organização mais segura para assumir riscos calculados no processo de tomada de decisão. 
As estratégias e decisões deverão ser claras e condizentes com a missão, visão e valores para que haja sinergia entre a equipe de trabalho. Deverá ocorrer compreensão por parte de todos os níveis hierárquicos, estes, deverão receber e tratar informações para contribuir com o posicionamento competitivo da organização executando as ações traçadas. Estudar a administração estratégica é importante para a construção teórica do conteúdo de processo decisório, pois é nela que vem a abordagem da definição das diretrizes organizacionais e o planejamento formal, itens que pode vim a influenciar a tomada de decisão. Para Certo (2005), a administração estratégica é cíclica e interage com toda a organização afim de mantê-la como uma unidade integrada a seu ambiente.
As decisões organizacionais precisam estar alinhamentos ao direcionamento estratégico da empresa, precisam ser condizentes com as diretrizes organizacionais, ou seja, a missão, visão, valores. Lobato et. al. (2011) afirma que as diretrizes é a definição do negócio, e através dela poderá ser definido as estratégias organizacionais. “Uma organização pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratégicas, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que são a base para elaboração das estratégias” (LOBATO et. al. 2011, p.61).
Visão – O futuro que a empresa, organização ou instituição almeja; como gostaria de ser reconhecida a longo prazo; a perspectiva de futuro. Normalmente é definida pelo líder, devendo servir de inspiração para a equipe trazendo entusiasmo. (LOBATO et. al. 2011)
Missão – Segundo Kotler & Keller (2006), a missão formulada adequadamente dá um proposito e direcionamento compartilhado a funcionários diversos, inclusive aqueles que estão em filiais distantes da sede. Lobato (2011, p. 68) traz a seguinte definição de missão: [...] é a expressão da razão de existência da organização, é a função que ela desempenha no mercado, de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua. Ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de negócios. 
Valores – “[...] crenças básicas para a tomada de decisão” (LOBATO, 2011, p. 70). São conjuntos de crenças, princípios e valores norteadores da conduta profissional, devendo ser, segundo Lobato (2011) condizente com a cultura organizacional. Esse tripé conduzirá a organização no caminho a ser trilhado, devendo ter suas ações pautadas na compreensão e na aplicação dessas diretrizes. Naturalmente, os três são de fundamental importância para o funcionamento do organismo geral da empresa, porém ao apurar mais o olhar é visto que o que parece ser mais tangível – ao menos nas funções burocráticas e braçais – é a missão. Os outros valores apresentam-se mais para os cargos diretivos, ou para o próprio proprietário do negócio.
A empresa Doutor Saúde possui as seguintes diretrizes organizacionais:
 MISSÃO:
“Ser reconhecida como uma marca fornecedora de produtos médico-hospitalares visando o relacionamento com nossos clientes e fornecedores nosso principal diferencial”.
VISÃO:
“Conquistar novos Clientes, expandindo sua atuação no mercado, através de programas de venda mais dinâmico, investimentos tecnológicos e capacitação dos seus colaboradores”
VALORES:
· Ética;
· Liderança;
· Agilidade;
· Qualidade;
· Relacionamento;
· Inovação;
· Comprometimento;
· Responsabilidade.
A necessidade de um estudo sobre o macroambiente é importante, pois visa determinar o potencial de lucro de cada oportunidade, de modo que é necessário que esteja de acordo com as tendências. Existem seis forças que precisam ser analisadas, o fator econômico, demográfico, sociocultural, tecnológico, natural e político, pois esses por sua vez compõem o ambiente externo de uma empresa e são determinando no ambiente interno. O monitoramento do macro ambiente possibilita a identificação de oportunidades e ameaças, ou seja, permite identificar eventos externos que as empresas não têm controle e que podem afetar o futuro da empresa de maneira positiva ou negativa.
O microambiente refere-se às variáveis internas e controláveis, ou seja, é a análise dos pontos forte e fracos da empresa. O reconhecimento destes pontos da empresa ajuda no desenvolvimento dos pontos fortes e minimização ou extingue os pontos fracos atuais da empresa. 
Segundo Andrade (1997), a identificação e análise dos pontos fortes fornecem subsídio para a tomada de decisão estratégica, assim, os processos de análise interna e externa devem ser integrados, contínuo e sistemático para que a empresa esteja em vantagem competitiva.
É de fundamental importância, portanto, que existam ferramentas que proporcionem ao empresário informações adequadas para o diagnóstico da situação atual da empresa, para que assim, ele possa identificar os pontos fortes e fracos e adotar soluções estratégicas.
O microambiente sempre sofre pressão do macro ambiente, mas que ele tem vida própria. Então, no microambiente, estão agrupados todos os departamentos da empresa, junto com seus pontos fortes e fracos, e no ambiente externo (macroambiente) as ameaças e oportunidades.
Baseada na matriz SWOT, apresenta-se a avaliação estratégica a partir das forças, oportunidades, fraquezas e ameaças (Quadro 1).
Quadro 1 – Matriz SWOT
	Forças
	Fraquezas
	· Produtos exclusivos;
· Atender todas as classes sociais;
· Atendimento rápido e personalizado;
· Formas de Pagamento: à vista, cartão e a prazo.
	· Dependência de fornecedores;
· Rede de contatos inicialmente limitada.
	Oportunidades
	Ameaças
	· Crescimento econômico da região;
· Acreditação hospitalar
	· Surgimento de novos entrantes;
· Concorrência já existente.
Fonte: Elaboração da autora
Percebe-se, pois, que a análise SWOT consiste na análise do ambiente externo e interno e tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seus ambientes em termos de oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos, pois toda empresa é parte integrante do ambiente em que está inserida. Devem-se identificar os pontos relevantes do ambiente e em seguida analisá-los quanto às oportunidades e ameaças e pontos fortes e fracos.
Segundo Oliveira (2006), é necessário integrar os fatores externos e internos, pois é evidente essa relação de integração e influência entre todos os fatores. Sendo asso, a análise dos ambientes de maneira integrada favorece a decisão estratégica, possibilitando a empresa aproveitar os pontos positivos e amenizar os pontos negativos.
2.2 Gestão do conhecimento
O conhecimento e o capital humano podem ser considerados um dos ativos mais valiosos da organização. Numa era de crescente competitividade, ganham espaço no mundo globalizado, as empresas que buscam constantemente aperfeiçoar as informações e acumular conhecimento. Nesse sentido, a Gestão do Conhecimento tem fundamental importância dentro das empresas tanto privadas, quanto públicas, administrando a utilização, criação, disseminação e compartilhamento do conhecimento. A Gestão do Conhecimento, segundo Santos et al. (2001, p. 34), “é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional,a inteligência empresarial e a educação corporativa”.
A sociedade recebe uma grande quantidade de informações que ela mesma produz, fornece, transforma e adéqua. Na “Era do Conhecimento” a informação está sempre disponível para aqueles que dela necessitam, porém, sua gestão requer de um pouco mais de instrução. Pois devido à grande quantidade que chega às organizações se faz necessária uma triagem para selecionar somente as que são úteis. Hoje em dia, não é mais o acesso às informações que se torna um privilégio das organizações, mas sim a sua gestão. Esta gestão do conhecimento se transforma numa arma cada vez mais valiosa para as empresas. Para tanto deve se criar processos para sistematizar e organizar as condições de receber e analisar informações de maneira rápida e precisa. Segundo Nonaka & Takeuchi (1997, p. 79), “para uma empresa gerar o conhecimento, a organização precisa completar uma espiral do conhecimento”. Para tanto, o conhecimento tem que ser articulado e internalizado para tornar-se base do conhecimento de cada um dos indivíduos. A “espiral do conhecimento” de Nonaka e Takeuchi que é corolário do conhecimento nas organizações pode ser ilustrado da seguinte forma: 
			
			Figura 01: Espiral do conhecimento
			Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a “Socialização” é a divisão do conhecimento tácito, por meio da análise, cópia ou prática. A “Externalização” é a transformação do conhecimento tácito em explícito e sua transferência ao grupo. A “Combinação” é unificação do conhecimento, por conseguinte, uni-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto. A “Internalização” é quando novos conhecimentos são explicitados ou são difundidos dentro da organização e outros indivíduos começam a utilizá-los. 
Para que os resultados da Gestão do Conhecimento possam tornar-se evidentes é necessário que as empresas estejam preparadas para oferecer uma continuidade do conhecimento aos trabalhadores e que estes transformem o conhecimento em desempenho com qualidade. Dessa forma este aspecto voltado aos trabalhadores poderá deixar de ser um problema para a organização, como por ora expõe Drucker (1994). Conforme Terra (2003), a Gestão do Conhecimento tem um “caráter universal”, sobrepondo-se a todas organizações, independentemente do seu porte, da nacionalidade, ou do segmento, mas isso requer também a criação de diferentes modelos organizacionais para que todos possam compreender a informação de forma correta e eficaz, aprimorando assim a capacidade intelectual dos trabalhadores atingindo a toda organização.
De acordo com Davenport e Prusak (1998), a gestão do conhecimento requer investimentos financeiros consideráveis. Sob esse aspecto, deve-se reconhecer que diversas atividades relacionadas com a gestão do conhecimento demandam aportes. Dentre essas, encontram-se a criação e transferência de documentos em sistemas computacionais (digitalização de documentos); agregação de valor por intermédio de edição, formatação e síntese; desenvolvimento de infra-estrutura computacional e de redes e, sobretudo, educação dos empregados na criação, compartilhamento e uso do conhecimento. Se, por um lado, a gestão do conhecimento é cara, a sua ausência é mais onerosa ainda 
Além das organizações necessitarem entender o ambiente que as cercam e possuírem uma infraestrutura para que seus produtos e/ou serviços sejam produzidos com eficiência, faz-se necessário que ela tenha um capital de extrema relevância: o capital de cliente ou de relacionamento. O capital cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas e empresas com as quais faz negócio, a marca, a identidade e a posição em relação ao mundo externo à empresa (RODRIGUES, ANTUNES; DUTRA, 2003). Os clientes são peças essenciais nas empresas, visto que as incentivam a firmar parcerias e criar alianças estratégicas tendo como foco o crescimento empresarial e o aumento de participação no mercado. Ainda, vale ressaltar, que os clientes são, de certa forma, responsáveis pela melhoria contínua e busca por padrões de qualidade das empresas. Quanto maior a rede de relacionamento da empresa no mercado, maior serão suas chances de participação neste.
As práticas de Gestão do Conhecimento encontradas foram: 
· - Fóruns presenciais e virtuais: a empresa teve a oportunidade de trabalhar com um Fórum Online durante a pandemia;
· Narrativas: Nas reuniões presenciais cada membro diz quais foram suas atividades em um determinado período;
· Brainstorming: É feito nas reuniões presenciais quando surge alguma ideia para ser implementada na empresa;
· Espaços colaborativos virtuais: grupos no whatsapp são feitos a cada gestão para discussão entre os membros e também os emails tem esse papel;
· Gestão Eletrônica de Documentos: Os arquivos eletrônicos são armazenados no Dropbox.
Na empresa, em análise, ao serem abordados sobre o incentivo do conhecimento na organização, os colaboradores responderam que são criadas condições destinadas a favorecer a troca de conhecimentos entre os funcionários. A criação de condições favoráveis ao conhecimento está relacionada a um clima organizacional saudável como a criação de um ambiente descontraído que facilita a interação entre as pessoas e o trabalho em equipe, criando, também, oportunidades para discutir melhorias na organização. O conhecimento também é incentivado através de cursos para formação pessoal e profissional, bem como reconhecimento individual e coletivo, através de promoções e recompensas salariais. 
2.3 Sistemas de informações gerenciais
Com o aumento da competitividade entre as empresas busca-se cada vez mais uma diferenciação através de avanços tecnológicos, esta é uma realidade também em função da dificuldade em encontrar a mão de obra necessária para o desempenho de determinadas tarefas, além de, na maioria dos casos proporcionar redução no custo operacional. Essa mudança também é percebida no setor primário, com a falta de mão de obra, este setor vem cada vez investindo mais em equipamentos, automação, melhoria genética para obter uma maior produção com menor custo, o que também irá impactar na qualidade do produto produzido, uma vez que, o produto terá uma menor manipulação, higienização de equipamentos automatizada, ocorrendo um processo padronizado e com menor manipulação de pessoas.
Os sistemas de informações gerenciais são ferramentas que servem para auxiliar os gestores a decidirem quais ações devem ser tomadas para movimentar a instituição na direção de seus objetivos. Segundo Floriano (2008), o controle é um dos instrumentos mais utilizados na prática gerencial e sua essência incide na comparação entre os resultados previstos com os realizados, tendo como objetivo certificar que o desempenho está conforme os padrões previstos, identificando quais pontos necessitam de correção. 
De acordo informações obtidas no site da empresa seguem alguns sistemas automatizados e de grande importância que a unidade utiliza para suas operações diárias.
	 Sistema Integrado de Transporte (TMS)
O Sistema Integrado de Transporte possui aplicações interligadas que abrangem todas as atividades operacionais e gerenciais da empresa, oferecendo suporte necessário para o melhor atendimento ao cliente. Os principais módulos são Gestão de Relacionamento com Cliente e Gestão das Atividades Operacionais. O RapidãoLog é uma ferramenta desenvolvida pela empresa para acompanhamento on-line dos nossos serviços de logística. Com ele, o cliente pode monitorar 24h o andamento do produto do seu ponto de partida até a sua chegada. Basta acessar a Internet e conferir os relatórios gerenciais detalhados. Os principais módulos são Recebimento, Triagem, Embalagem, Expedição, Transferência, Recebimento e Logística Reversa.
O Sistema de Gestão de Armazéns é utilizado no sistema logístico com o objetivo de automatizar e acelerar os processos de recebimento de produtos, realização de inspeções, armazenagem, kitting, picking, packing, inventário, expedição de produtos e faturamento de serviços.O Sistema de Gestão de Atividades de Back Office, utilizado pela empresa, é o ERP Oracle Applications. Os principais módulos são Recursos Humanos, Finanças e Contabilidade. Com sua implantação na gestão administrativa da empresa foram gerados resultados positivos através de controles com a possibilidade de eliminar redundâncias e ré-trabalhos, aumentando a velocidade e confiabilidade das informações e facilitando o processo de tomada de decisão.
 Figura 3 – Imagem do sistema ERP utilizado na unidade. 
Além disso, a empresa utiliza EDI para troca de informações com os seus clientes e fornecedores. Isso significa melhor qualidade nos processos, rapidez, segurança e confiabilidade nas informações trafegadas e processadas. Pode ser utilizado tanto em soluções-padrão de mercado quanto em soluções proprietárias já usadas pelos clientes, minimizando o impacto da implantação. Desse modo, os Sistemas de Gestão Integrada ERP (Enterprise Resourse Planning) da empresa são capazes de contribuir intensamente para integração processo, focando a melhoria na qualidade das informações em termos de confiabilidade e em termos de controle, no aumento da velocidade das informações para tomadas de decisões e na melhoria da gestão organizacional tornando seus processos bem definidos.
Verificada as condições dos softwares, os mesmos apresentam uma ótima funcionalidade, suas condições atendem as necessidades diárias da unidade e seus colaboradores. Além de que os softwares, são, na maioria das vezes, novos e atualizados. Não ficando obsoleto com o passar do tempo. Há uma pequena observação quanto ao bloqueio do DTI, interferindo às vezes nas atividades, pois este departamento busca a segurança da informação, sendo necessária e, acesso lento, às vezes ocasionado por ter uma rede interligada entre todas as unidades, ocasionando um grande fluxo de dados, já que os sistemas São interligados entre as unidades e matriz.
Constatou-se que uma parte da equipe demonstrou contentamento com relação à eficiência do sistema, pois o principal aspecto levantado foi a facilidade de manuseio. Entretanto, houve críticas que apontaram várias limitações em relação à tomada de decisão, visto que a visualização de relatórios é deficiente e não expressa a informação de modo completo.
Os sistemas de informação como ferramenta para auxiliar no processo de tomada de decisão, em sua grande maioria, são considerados satisfatórios. Para tanto, o conhecimento sobre a realidade da empresa pode auxiliar em decisões assertivas e coordenadas, a fim de atingir resultados satisfatórios.
Para Potter (2005), cada informação segura oferecida mostra uma situação em que a empresa se encontra e, por meio desses dados, o gestor pode tomar os rumos adequados para atender as necessidades de cada segmento da empresa.
Como grande parte dos colaboradores trabalha na área operacional, o nível de insatisfação foi pequeno, já que estes profissionais não lidam diretamente com o gerenciamento de dados e, consequentemente, com a tomada de decisão. Entretanto, para os gestores e gerentes, esse aspecto apresenta significativos entraves.
É importante salientar que a frequência do uso do sistema é fundamental para a tomada de decisão no cotidiano da empresa. O desafio maior é definir o grau de informação, a frequência de uso do sistema para o processamento dos dados e a tomada de decisão adequada às necessidades da empresa (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008).
O uso adequado do sistema de informação proporciona soluções para a organização e é desenvolvido para atender problemas específicos ou especialidades de um determinado grupo de usuário no gerenciamento das informações (POTTER, 2005).
Para os colaboradores da área operacional, o sistema de informação utilizado é eficiente. Porém, para os funcionários da área administrativa, contábil e financeiro, o sistema apresenta falhas, ou seja, não é totalmente eficiente.
Um sistema de informação eficiente garante a agilidade e segurança no gerenciamento e processamento dos dados e, por isso, deve ser utilizado não só com a frequência necessária, mas ter a segurança dos dados e o gerenciamento das informações de forma integrada e sistemática (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008).
São através de sistemas informativos que são encontradas estratégias quanto a transmissores e receptores de informações, canais de transmissão, conteúdos das informações, periodicidade das comunicações, bem como processos de conversão das informações em decisões coordenadas dos diversos segmentos da organização (OLIVEIRA, 2013).
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a elaboração deste estudo foi possível observar o quanto as disciplinas administração estratégica, gestão do conhecimento e sistemas de informações gerenciais são importantes para a prática profissional.
No que se refere à administração estratégica, os serviços da empresa estão sendo aprimorados gradativamente para melhor atender às necessidades de clientes e fornecedores logo criando uma maior credibilidade para o alcance de novos parceiros.
A Doutor Saúde tem realizado práticas e posturas que demonstram características próprias de Gestão do Conhecimento e estas podem ser visualizadas nos setores administrativos da instituição. A organização em estudo demonstrou algumas características inerentes à Gestão do Conhecimento que, podem ser observadas da seguinte forma: estímulo que a instituição dá à troca de informações entre os seus colaboradores. 
Pode-se concluir que o sistema de informação gerencial utilizado pela empresa é uma importante ferramenta para auxiliar no processo de gestão empresarial. O propósito de um sistema de informação é coletar, armazenar e difundir informações do ambiente e das operações internas de uma organização com a finalidade de apoiar funções organizacionais, tomada de decisões, comunicação, coordenação, controle, análise e visualização.
REFERÊNCIAS
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. São Paulo: Atlas, 2008.
LAUDON, Kenneth e LAUDON, Jane. Sistemas de informação gerenciais: administrando a empresa digital. 5 3d. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MATTOS, Antonio Carlos M. Sistemas de informação: uma visão executiva. SP: Saraiva. 2005.
MELO, Ivo Soares. Administração de sistemas de informação. 3. ed São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus 1997.
O‟BRIEN, James A. Sistemas de Informação e as decisões gerenciais na era da Internet. São Paulo. Saraiva, 2001.
ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Angelo. Administração de Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento. São Paulo: Thomson Learning (Pioneira), 2003.