Administração da Produção 3 edição Atlas (Slack)

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Guia para "operações na prática", exemplos, casos breves e estudos de caso, xiii 
Prefácio, xvii 
Como usar este livro, xxi 
Nota sobre os autores, xxiii 
Parte I - Introdução, 1 
1 Administração da produção, 3 Intrndução, 3 
Que é administração da produção?, 4 
Produção na organização, 5 
Administração da produção em pequenas em­
presas, 7 
Administração da produção em organizações 
sem fins lucrativos, 8 
Entradas e saídas do processo (inputs e outputs), 
8 Inputs para o processo de transformaçã.o, 9 Outputs do processo de transformação, 11 
Administração da produção significa gerenciar pro­
cessos, 13 
Três níveis de análise das operações, 13 
Administração da produção é relevante para to-
das as partes da organização, 14 
Processos de negócios, 16 
Processos produtivos possuem características dife­
rentes, 16 
Dimensão volume, 17 
Dimensão variedade, 17 
Dimensão variação, 18 
Dimensão visibilidade, 18 
Operações mistas (de alto e de baixo contato), 19 
As implicações dos "4 Vs" da produção, 20 
Atividades da administração da produção, 21 
Por que a administração da produção é tão i m ­
portante?, 22 
A nova agenda de operações, 22 
Sumário 
Como as operações podem afetar os lucros, 23 
Modelo de administração da produção, 25 Resumo das respostas a questões-chave, 26 Estudo de caso, 27 Problemas, 30 Atividades de estudo, 33 Leituras complementares selecionadas, 34 Websites úteis, 34 
2 Papel estratégico e objetivos da produção, 35 Introdução, 35 
Papel da função produção, 36 
Da estratégia de implementação à estratégia de 
apoio e à estratégia de impulsionamento, 36 
Quatro estágios da contribuição da produção 
segundo Hayes e Wheelwright, 38 
Objetivos de desempenho da produção, 39 
Cinco objetirns de desempenho, 40 
Objetivo qualidade, 40 
Qualidade dentro da operação, 40 
Objetivo velocidade, 42 
Velocidade da operação interna, 42 
Objetivo confiabilidade, 44 
Confiabilídade na operação interna, 44 
Objetivo flexibilidade, 45 
Customização em massa, 45 
Flexibilidade na operação interna, 47 
Objetivo custo, 48 
Mantendo baixos os custos de produção, 49 
A representação polar dos objetivos de desempe-
nho, 52 Resumo das respostas a questões-chave, 53 Estudo de caso, 54 Problemas, 56 Atividades de estudo, 57 Leituras complementares selecionadas, 58 Websites úteis, 58 
\1 .0.:::-•• � •• ;:��:i: -=� ?�·:.:·.:çã:) • Slack. Chambers e Johnston 
3 Estrategia da produção, 59 
:--.:-: .:::..:.:: . .59 
.::/.:t-= es::-::.:ej.2. e que é estratégia de operações?, 60 
:.,_"·"':-:e.da produção, 61 
_:._ ;::-e�;::-ecn·.-a "'de cima para baixo" (top-down), 61 
_:.._ ::--=�:::,ecn,·a de ··baixo para cima" (bottom-up), 62 
_:.._ ;:-e:s?eCti\·a dos requisitos do mercado, 64 
::-..:��éncia do consumidor nos objetivos de de­
se:npenho, 65 
·J:,_'ecirns qualificadores e ganhadores de pedi­
dos, 66 
la.r1uencia do ciclo de vida do produto/serviço 
nos objetivos de desempenho, 69 
_; perspectiva dos recursos da produção, 70 
Restrições e capacidades dos recursos, 71 
Recursos intangíveis, 71 
Decisões estruturais e infraestruturais, 72 
O processo da estratégia da produção, 72 
Implementação, 74 
O processo da estratégia de operações guia os 
compromissos (trade-offs) entre os objetivos 
de desempenho, 75 Trade-offs e a fronteira eficiente, 75 
Foco e trade-offs, 76 Resumo das respostas a questões-chave, 77 Estudo de caso, 78 Problemas, 79 Atividades de estudo, 80 Leituras complementares selecionadas, 80 
\ \ebsites úteis, 81 
Parte II - Projeto, 85 
4 Projeto de processos, 87 :--.-:--odução, 87 
_:... 2ti\idade de projeto, 88 
P�o_ieto de processos e projeto de produtos/ser­
-.iços estão inter-relacionados, 89 
OJ_iecirns do projeto de processos, 89 
?:o_ieto ecológico, 91 
-::-:;: :·s ::ie processos - efeito volume-variedade no 
=-�:)'eto. 92 
,-:;x,5 de processos, 92 
'.,'.2.:::-:z produto-processo, 100 
7"'.':_·e:: :::etalhado de processo, 101 
\'..::.;:ea:-::emo de processo, 101 
-_·s.:..-:é::- :napas de processos para aprimorar 
;::·xessos. 104 
-::-e:::po e.e atranssamento, de ciclo e trabalho 
err: processo. 106 
Lei de Little, 106 
Eficiência de atravessamento, 108 
Os efeitos da variabilidade de processo, 108 
Simulação do projeto, 111 Resumo das respostas a questões-chave, 111 Estudo de caso, 112 Problemas, 113 Atividades de estudo, 114 Leituras complementares selecionadas, 115 Websites úteis, 116 
5 Projeto de produtos e serviços, 117 Introdução, 117 
Por que um bom projeto é tão importante?, 118 
Que é projetado em um produto ou serviço?, 
120 
A atividade de projeto é em si um processo, 121 
Etapas de projeto - do conceito à especificação, 
122 
Geração do conceito, 122 
Ideias dos consumidores, 122 
Ouvindo os clientes, 123 
Ideias das atividades dos concorrentes, 123 
Ideias dos funcionários, 123 
Ideias de pesquisa e desenvolvimento, 124 
Triagem do conceito, 124 
O "funil" do projeto, 125 
Balanceando avaliação e criatividade, 126 
Projeto preliminar, 126 
Especificando os componentes do pacote, 126 
Reduzindo a complexidade do projeto, 126 
Definindo o processo para criar o pacote, 128 
Avaliação e melhoria do projeto, 131 
Desdobramento da função qualidade (QFD), 131 
Engenharia de valor, 132 
Métodos de Taguchi, 133 
Prototipagem e projeto final, 134 
Projeto auxiliado por computador (CAD - Com­puter-Aided Design), 134 
Benefícios do projeto interativo, 135 
Desenvolvimento simultâneo, 136 
Resolução rápida de conflitos, 136 
Estruturas organizacionais por projeto, 138 Resumo das respostas a questões-chave, 139 Estudo de caso, 140 Problemas, 141 Atividades de estudo, 142 Leituras complementares selecionadas, 143 Websites úteis, 143 
6 Projeto da rede de suprimento, 144 
Introdução, 144 
Perspectiva da rede de suprimento, 145 
Por que considerar toda a rede?, 146 
Decisões de projeto da rede de suprimento, 147 
Configurando a rede de suprimento, 148 
Mudando a forma da rede de suprimento, 148 
Desintermediação, 148 
Coopetição, 148 
Fabricar internamente ou terceirizar? Fazer ou 
comprar? A decisão da integração vertical, 
149 
Decidindo entre terceirizar e integrar vertical­
mente, 150 
Decidir se terceiriza, 151 
Localização da capacidade, 153 
Razões para decisões de localização, 153 
Objetivos da decisão de localização, 154 
Influências do lado da oferta, 155 
Fatores da comunidade, 156 
Influências do lado da demanda, 156 
Técnicas de localização, 158 
Gestão da capacidade produtiva a longo prazo, 160 
Nível ótimo de capacidade, 160 
Escala de capacidade produtiva e o equilíbrio 
demanda-capacidade, 161 
Equilíbrio de capacidade, 162 
Determinação do momento de alteração da ca­
pacidade, 162 
'�juste" com estoques, 164 
Análise do ponto de equilíbrio para expansão de 
capacidade, 165 
Resumo das respostas a questões-chave, 166 
Estudo de caso, 167 
Problemas, 168 
Atividades de estudo, 170 
Leituras complementares selecionadas, 171 
Websites úteis, 172 
Suplemento do Capítulo 6 - Previsão, 173 
Introdução, 173 
Previsão - saber as opções, 173 
Previsão é essencialmente simples, 17 4 
Abordagens de previsão, 175 
Métodos qualitativos, 175 
Métodos quantitativos, 176 
Desempenho dos modelos de previsão, 179 
Leituras complementares selecionadas, 180 
7 Arranjo físico e fluxo, 181 
Introdução, 181 
Que é arranjo físico?, 182 
Sumário vii 
Que faz um bom arranjo físico?, 183 
O arranjo físico relaciona-se ao tipo de proces­
so, 184 
Tipos básicos de arranjo físico, 184 
Arranjo físico posicional, 185 
Arranjo físico celular, 187 
Arranjo físico por produto, 189 
Arranjos físicos mistos, 190 
Volume-variedade e tipo de arranjo físico, 191 
Selecionando um tipo de arranjo físico, 193 
Projeto detalhado de arranjo físico, 195 
Projeto detalhado de arranjo físico posicional, 195 
Projeto detalhado de arranjo físico funcional, 195 
Projeto detalhado de arranjo físico celular, 202 
Projeto detalhado de arranjo físico por produto, 
204 
Tempo de ciclo dos arranjos físicos por produto, 
205 
Resumo das respostasa questões-chave, 210 
Estudo de caso, 211 
Problemas, 212 
Atividades de estudo, 214 
Leituras complementares selecionadas, 214 
Websites úteis, 215 
8 Tecnologia de processos, 216 
Introdução, 216 
Que é tecnologia de processos?, 218 
Tecnologias integrantes, 218 
Gerenciamento de operações e tecnologia de 
processos, 219 
Tecnologia de processamento de materiais, 220 
Resumo das tecnologias, 221 
Tecnologia de processamento de informação, 223 
Processamento de informação centralizado e 
descentralizado, 223 
Telecomunicações e tecnologia de informação, 
224 
Sistemas de informação gerencial (MIS - mana­
gement information systems), 227 
Sistemas de suporte à decisão (DSS - decision 
support systems), 227 
Sistemas especialistas (ESs - expert systems), 228 
Tecnologias de identificação automáticas, 229 
Resumo das tecnologias de processamento de 
informação, 230 
Tecnologia de processamento de consumidor, 230 
viii Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 
Tecnologia que envolve interação com o consu-
midor, 232 
Interação com tecnologia por intermediário, 232 
Treinamento de consumidor, 233 
Resumo das tecnologias de processamento do 
consumidor, 234 
Tecnologia de processos deve refletir volume e va­
riedade, 234 
Grau de automação da tecnologia, 234 
Escala e escalabilidade da tecnologia, 236 
Acoplamento/conectividade da tecnologia, 237 
Escolhas de tecnologia, 23 7 
Avaliação das exigências do mercado, 237 
Avaliação dos recursos das operações, 238 
Avaliação financeira, 239 Resumo das respostas a questões-chave, 241 Estudo de caso, 242 Problemas, 243 Atividades de estudo, 244 Leituras complementares selecionadas, 245 Websites úteis, 245 
9 Projeto e organização do trabalho, 246 Introdução, 246 
Que é projeto de trabalho?, 247 
Elementos do projeto de trabalho, 247 
Projetando condições ambientais - ergonomia, 249 
O projeto ergonômico do ambiente, 249 
Projetando a interface humana - o projeto ergonô­
mico do local de trabalho, 250 
Aspectos antropométricos, 251 
?ro_ietando alocação de tarefas - divisão do traba­
:.ho, 251 
?:'::,:ecando métodos de trabalho - administração 
.::e::rifica, 253 
:::S:-..::·:• do método, 256 
'.·'.:::::= .:o trabalho em projeto de trabalho, 258 
�: :_ :::� ;:i:a haver comprometimento - aborda-
�-: :-.i : : :::?ortamentais do projeto do trabalho, 
':=.::. ::-=-.. :: ... o do trabalho, 264 
_.:..:_-=- =--=----=--- - -.:o trabalho, 264 
=--- - -·-:-=---·=···º do trabalho, 264 
:-��·Jc.:.: :::::-. ::�:..::pe, 266 
T:óL--::: :�-::x.:.·. e:. 267 
�o:1cro;e . -=��:.._: rn:::prometimento, 269 
.::.Z.s:..."7'..J das .�ê.S-;.:s�::..s : �:..dstões-chave, 271 
�::-_.io de caso. 2-1 
.=--::-:emas. 274 _.:._�·::dades de estudo. rs 
Leituras complementares selecionadas, 275 Websites úteis, 276 
Parte III - Planejamento e Controle, 279 
10 A natureza do planejamento e controle, 281 Introdução, 281 
Que é planejamento e controle?, 283 
Diferença entre planejamento e controle, 283 
O efeito volume-variedade no planejamento e 
controle, 284 
A natureza do suprimento e da demanda, 285 
Incerteza no suprimento e na demanda, 286 
Demanda dependente e independente, 287 
Resposta à demanda, 288 
Razão P:D, 289 
Atividades de planejamento e controle, 290 
Carregamento, 291 
Sequenciamento, 293 
Programação, 298 
Monitorando e controlando a operação, 303 
Tambor, pulmão e corda, 305 
O grau de dificuldade para controlar as opera-
ções, 306 Resumo das respostas a questões-chave, 307 Estudo de caso, 308 Problemas, 309 Atividades de estudo, 311 Leituras complementares selecionadas, 312 Websites úteis, 312 
11 Planejamento e controle de capacidade, 313 Introdução, 313 
Que é capacidade?, 315 
Restrições de capacidade, 315 
Planejamento e controle de capacidade, 315 
Capacidade de médio e curto prazos, 315 
Demanda e capacidade agregadas, 316 
Objetivos do planejamento e controle de capa-
cidade, 316 
Etapas de planejamento e controle de capaci­
dade, 317 
Medição da demanda e da capacidade, 317 
Previsão de flutuações da demanda, 317 
Medir a capacidade, 320 
Políticas- âlternativas de capacidade, 325 
Política de capacidade constante, 326 
Política de acompanhamento da demanda, 328 
Gerenciar a demanda, 330 
Políticas mistas, 331 
Gestão do rendimento, 332 
Escolha de uma abordagem de planejamento e 
controle de capacidade, 333 
Representações acumuladas, 333 
Planejamento de capacidade como uma questão de 
fila, 338 
Gestão de filas, 338 
Equilibrando capacidade e demanda, 340 
Variabilidade na demanda ou suprimento, 340 
Percepções do cliente quanto a filas, 340 
Dinâmica do planejamento e controle de capa-
cidade, 342 
Resumo das respostas a questões-chave, 342 
Estudo de caso, 343 
Problemas, 346 
Atividades de estudo, 347 
Leituras complementares selecionadas, 347 
Websites úteis, 348 
Suplemento do Capítulo 11 - Modelos analíticos de 
filas, 349 
Introdução, 349 
Notação, 349 
Variabilidade, 349 
Incorporando variabilidade, 350 
Incorporando a lei de Little, 351 
Tipos de sistemas com filas, 351 
12 Planejamento e controle de estoque, 355 
Introdução, 355 
Que é estoque?, 356 
Revisitando os objetivos das operações - os pa-
péis do estoque, 357 
Todas as operações mantêm estoques, 357 
Por que existe estoque?, 358 
Tipos de estoque, 358 
Algumas desvantagens de manter estoque, 360 
A posição do estoque, 360 
Decisões de estoque, 362 
Decisão de volume de ressuprimento - quanto pe­
dir, 362 
Custos de estoque, 362 
Perfis de estoque, 363 
A fórmula do lote econômico de compra, 364 
Reabastecimento gradual - o modelo da quanti-
dade de lote econômico de produção (LEP), 
367 
Respondendo às críticas ao modelo LEC, 368 
Decisão sobre tempo - quando colocar um pedido, 
372 
Sumário ix 
Revisão contínua e periódica, 375 
Sistemas de controle e análise de estoque, 376 
Prioridades de estoque - o sistema ABC, 377 
Medindo estoque, 379 
Sistemas de informação de estoque, 380 
Problemas comuns em sistemas de estoque, 382 
Resumo das respostas a questões-chave, 382 
Estudo de caso, 383 
Problemas, 385 
Atividades de estudo, 386 
Leituras complementares selecionadas, 386 
Websites úteis, 387 
13 Planejamento e controle da cadeia de suprimen­
to, 388 
Introdução, 388 
Que é gestão da cadeia de suprimento?, 389 
Objetivos da gestão da cadeia de suprimento, 390 
Os objetivos da cadeia de suprimento, 391 
As atividades componentes da gestão da cadeia de 
suprimento, 392 
Compras, gestão de suprimento e desenvolvi-
mento de fornecedores, 393 
Seleção de fornecedores, 394 
Gestão da distribuição física, 401 
Gestão de materiais, 401 
Tipos de relacionamento em cadeias de suprimen­
to, 402 
Relacionamentos entre negócios ou entre consumi­
dores?, 402 
Tipos de relacionamento de negócio a negócio, 
403 
Relacionamentos tradicionais de fornecimento 
de mercado, 405 
Operações virtuais, 406 
Relacionamento de fornecimento "em parce­
ria", 406 
Gestão do relacionamento com o consumidor (cus­
tomer relationship management- CRM), 407 
Comportamento da cadeia de suprimento, 408 
A dinâmica da cadeia de suprimento, 408 
Melhoria da cadeia de suprimento, 411 
Vulnerabilidade da cadeia de suprimento, 414 
Resumo das respostas a questões-chave, 415 
Estudo de caso, 416 
Problemas, 419 
Atividades de estudo, 420 
Leituras complementares selecionadas, 421 
Websites úteis, 421 
X Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 
14 Planejamento de recursos da empresa (ERP), 422 Introdução, 422 
Que é ERP?, 423 
As origens do ERP, 424 
Planejamento das necessidades de materiais (MRP), 
425 
Gestão da demanda, 426 
Programa-mestre de produção, 427 
A lista de materiais, 430 
A "forma" da estrutura de componente, 431 
Listas de materiais de nível único e escalonadas, 
432 
Registro de estoque, 434 
Cálculo MRP, 434 
Checagem da capacidade do MRP, 436 
Planejamento dos recursos de manufatura (MRP 
II), 436 
Planejamento de recursos da empresa (ERP), 438 
Os benefícios do ERP, 438 
ERP muda a maneira como as empresasfazem 
negócios, 441 
ERP integrado em rede, 442 
ERP na cadeia de suprimemo, 442 Optimized production technology (OPT), 443 Resumo das respostas a questões-chave, 444 Estudo de caso, 445 Problemas, 447 Atividades de estudo, 448 Leituras complementares selecionadas, 449 Websites úteis, 449 
15 Operações enxutas ejust-in-time, 450 Introdução, 450 
Que são just-in-time e operações enxutas?, 451 
O JIT e a utilização da capacidade, 454 
JIT - Uma filosofia e um conjunto de técnicas, 
454 
Filosofia enxuta, 454 
Eliminar desperdícios, 456 
Envolvimento de todos, 459 
Melhoria contínua, 460 
Técnicas JIT, 460 
Adote práticas básicas de trabalho, 461 
Projete para facilitar o processamento, 461 
Enfatize o foco na operação, 461 
Use máquinas simples e pequenas, 462 
Elabore o arranjo físico para fluxo suave, 462 
Adote manutenção produtiva total (TPM), 462 
Reduza os tempos de set-up, 462 
Assegure visibilidade, 463 
Adote JIT ao longo da cadeia de suprimento, 464 
A contribuição das ideias enxutas à gestão de 
operações, 465 
Planejamento e controle just-in-time, 465 
Controle kanban, 466 
Programas de entrega nivelada, 469 
JIT em operações de serviço, 470 
Exemplos de serviços JIT, 4 70 
JIT e MRP, 4 72 
Quando utilizar o JIT, o MRP e sistemas combi-
nados, 473 Resumo de respostas a questões-chave, 474 Estudo de caso, 475 Problemas, 477 Atividades de estudo, 478 Leituras complementares selecionadas, 479 Websites úteis, 479 
16 Planejamento e controle de projetos, 480 Introdução, 480 
O que é um projeto?, 481 
O que os projetos têm em comum?, 482 
Tipologia de projetos, 482 
Gerenciamento de projeto bem-sucedido, 484 
Gerentes de projeto, 484 
Processo de planejamento e controle de projeto, 485 
Estágio 1 - Compreensão do ambiente do pro-
jeto, 486 
Gr�.i'pos de interesse (stakeholders), 486 
Estágio 2 - Definição do projeto, 489 
Estágio 3 - Planejamento do projeto, 490 
Estágio 4 - Execução técnica, 496 
Estágio 5 - Controle do projeto, 496 
Planejamento de rede, 499 
Redes com atividades nos nós, 504 
Técnica PERT de revisão e a,·aliação de progra­
ma (PERT - program ei-aluation and review technique), SOS 
Introduzindo limitações de recursos, 507 
Encurtando a rede, 508 
Gestão de projeto auxiliado por computador, 509 Resumo das respostas a questões-chave, 511 Estudo de caso, 512 Problemas, 517 Atividades de estudo, 518 Leituras complementares selecionadas, S 19 Websites úteis, 519 
17 Planejamento e controle de qualidade, 520 Introdução, 520 
O que é qualidade e por que é tão importante?, 522 
Qualidade - a visão da operação, 523 
Qualidade - a visão do consumidor, 524 
Conciliar as visões de qualidade da operação e 
do consumidor, 524 
Diagnosticando problemas de qualidade, 526 
A responsabilidade organizacional pelo fecha­
mento das lacunas, 527 
Conformidade à especificação, 527 
Passo 1 - Definir as características de qualidade, 
528 
Passo 2 - Decidir como medir cada caracterís­
tica, 529 
Passo 3 - Estabelecer padrões de qualidade, 530 
Passo 4 - Controlar a qualidade frente aos pa­
drões, 532 
Controle estatístico de processo (SPC), 535 
Gráficos de controle, 535 
Variação na qualidade de processo, 536 
Gráficos de controle para atributos, 542 
Gráfico de controle para variáveis, 543 
Controle de processo, apr€ndizado e conhecimen­
to, 546 
Abordagem Seis Sigma, 54 7 
Amostragem de aceitação, 549 Resumo das respostas a questões-chave, 552 Estudo de caso, 553 Problemas, 555 Atividades de estudo, 556 Leituras complementares selecionadas, 557 Websites úteis, 557 
Parte IV - Melhoramento, 559 
18 Melhoramento da produção, 561 Introdução, 561 
Medida e melhoramento do desempenho, 563 
Medição de desempenho, 563 
Estabelecendo metas de desempenho, 567 
Prioridades de melhoramento, 569 
Matriz importância-desempenho, 571 
A teoria do cone de areia, 573 
Abordagens de melhoramento, 574 
Melhoramento revolucionário, 574 
Melhoramento contínuo, 574 
Diferenças entre melhoramento revolucionário 
e melhoramento contínuo, 577 
Modelos de ciclo de melhoramento, 578 
A abordagem da reengenharia do processo de 
negócios, 580 
As técnicas de melhoramento, 581 
Sumário xi 
Diagramas de relacionamento, 582 
Mapas de processo (fluxogramas), 583 
Diagramas de causa-efeito, 585 
Diagramas de Pareto, 586 
Análise por que - por quê, 587 Resumo das respostas a questões-chave, 588 Estudo de caso, 589 Problemas, 592 Atividades de estudo, 594 Leituras complementares selecionadas, 595 Websites úteis, 595 
19 Prevenção e recuperação de falhas, 596 Introdução, 596 
Falha das operações, 597 
Por que as coisas falham, 598 
Falhas como oportunidade, 599 
Medição de falhas, 599 
Prevenção e recuperação de falhas, 604 
Detecção e análise de falhas, 604 
Mecanismos para detectar falhas, 604 
Análise de falhas, 605 
Melhorando a confiabilidade de processos, 608 
Eliminação de pontos de falha potenciais no 
projeto, 608 
Redundância, 609 
Dispositivos para prevenir falhas, 609 
Manutenção, 610 
Manutenção produtiva total, 613 
Manutenção centrada em confiabilidade, 614 
Recuperação, 616 
Planejamento de recuperação de falhas, 618 
Continuidade do negócio, 619 Resumo das respostas a questões-chave, 620 
Estudo de caso, 621 
Problemas, 623 Atividades de estudo, 623 Leituras complementares selecionadas, 624 Websites úteis, 624 
20 Administrando melhoramento - A abordagem 
TQM, 625 Introdução, 625 
TQM e os gurus da qualidade, 627 
Que é TQM'?, 628 
TQM atende às necessidades e às expectativas 
dos consumidores, 629 
TQM cobre todas as partes da organização, 629 
Todas as pessoas da organização contribuem 
para a qualidade, 632 
xii Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 
Todos os custos de qualidade são considerados, 
634 
Sistemas e procedimentos de qualidade, 636 
Implementação de TQM, 639 
A abordagem Seis Sigma de organizar melho­
ria, 641 
TQM perde sua eficácia, 642 
Prêmios de qualidade, 643 
Resumo das respostas a questões-chave, 645 
Estudo de caso, 645 
Problemas, 647 
Atividades de estudo, 648 
Leituras complementares selecionadas, 648 
Websites úteis, 649 
Parte V - Desafio da Produção, 65 1 
21 O desafio da produção, 653 
Introdução, 653 
Por que desafios?, 654 
Globalização, 654 
Globalização e as decisões das operações, 655 
Responsabilidade social corporativa (RSC), 65 7 
Responsabilidade ambiental, 659 
Equilíbrio ambiental, 659 
Decisões operacionais e responsabilidade am-
biental, 660 
Relatório Verde, 661 
ISO 14000, 663 
Administração da qualidade e administração 
ambiental, 663 
Tecnologia, 664 
Conceito de tecnologias revolucionárias, 664 
Gestão do conhecimento, 665 
A gestão do conhecimento está na moda, 666 
Administração da produção e gestão do conhe­
cimento, 666 
Conhecimento explícito e conhecimento implí-
cito, 667 
Resumo das respostas a questões-chave, 668 
Estudo de caso, 669 
Atividades de estudo, 670 
Leituras complementares selecionadas, 670 
Websites úteis, 670 
Glossário, 671 
Índice remissivo, 689 
1 ··-----·- - -.... ----·-- - ·.--- · · · -----·- ·---·--·· · · - � ... · � · -· ... .. .. ... , ........ .. ,.----·-04 .. _. __ ..,_ ···---- ··· ··-··· . .. ....... .. . .. ,. ' ..... .... "' ......... ,-·-·· · ·· >'•" ·· - · 
Administração da Produção 
INTRODUÇÃO 
A administração da produção trata da ma­
neira pela qual as organizações produzem bens e 
serviços. Tudo o que você veste, come, senta em 
cima, usa, lê ou lança na prática de esportes chega 
a você graças aos gerentes de operações que orga­
nizaram sua produção. Todos os livros que você 
toma emprestados da biblioteca, os tratamentos 
recebidos no hospital, os serviços esperados das 
lojas e as aulas na universidade também foram 
produzidos. Embora nem sempre as pessoas que 
supervisionaram sua "produção" sejam chamadas 
gerentes de produção (também denominados nes­
te livro gerentes de operações), isso é o que elas 
realmente são. Eis os objetivos deste livro: abor­
dar tarefas, problemas e decisões tomadas pelos 
gerentes de produção que proporcionamos servi­
ços e produtos dos quais todos nós dependemos. 
Como este é um capítulo introdutório, examina­
remos o que entendemos por "administração da 
produção", como os processos produtivos podem 
ser encontrados em todos os lugares, como eles 
são similares embora diferentes e, ainda, o que 
fazem os gerentes de produção. 
Operações na prática 
IKEA1 
(Todo início de capítulo apresenta um exemplo de opera­
ção que ilustra algumas das questões que serão aborda­
das no capítulo). 
Com mais de 21 O lojas gigantes operando em cerca 
de 30 países e vendas em torno de 1 5 milhões de euros, 
: Fonte: THORNHILL, J. Hard sell on the high street. Finan­
cial Times, May 16, 1992; HOROVTTZ, J.; JURGENS PANAI<, 
M. Total customer satisfaction. Pitman, 1992; WALLEY, P.; 
HART, K. IKFA (UK) Ltd. Loughborough University Business 
School, website da empresa (2000). 
a IKEA oferece "uma ampla variedade de produtos para 
mobiliar a casa, funcionais e bem projetados, a um pre­
ço tão baixo que a maioria dos consumidores consegue 
pagar". Este conceito IKEA "direciona a maneira como os 
produtos IKEA são projetados, fabricados, transportados 
e montados, ou, dito de outra forma, direciona todos os 
aspectos de sua administração da produção". 
O nome IKEA originou-se das iniciais de seu funda­
dor, lngvar Kamprad, 1 e K, adicionadas às primeiras letras 
das palavras Elmtaryd e Agunnaryd, nomes da fazenda e 
do vilarejo onde ele cresceu. Na década de 50, Kamprad, 
que vendia com sucesso móveis através de catálogos, 
construiu um showroom em Estocolmo, não no centro 
da cidade onde o terreno era caro, mas em suas redon­
dezas. Em vez de comprar displays caros, ele simples­
mente organizou os móveis na disposição em que se en­
contrariam nos ambientes domésticos. Também, em vez 
de transportar os móveis do depósito para o showroom, 
pedia que os consumidores os retirassem diretamente no 
armazém. Os móveis são, geralmente, projetados para ser 
estocados e vendidos em "embalagens planas", que os 
consumidores levam para casa e montam. Todas as lojas 
são projetadas em torno do mesmo conceito de serviço: 
facilidade de localização, estacionamento, movimentação 
em seu interior e simplicidade para fazer o pedido e retirar 
os bens adquiridos. Na entrada de cada loja, há grandes 
quadros de avisos que proclamam a filosofia da IKEA e 
orientam os consumidores ainda não acostumados com 
a loja. Catálogos estão também disponíveis nesse ponto, 
mostrando ilustrações e detalhes sobre os produtos. Para 
os compradores com crianças, há também uma área de 
lazer, um pequeno cinema, uma sala para cuidados com 
o bebê e banheiros, de forma que os pais possam dei­
xar seus filhos na área de lazer supervisionada por um 
período de tempo. Os consumidores podem também to­
mar carrinhos emprestados, caso desejem manter seus 
filhos próximos enquanto estiverem no interior da loja. 
Algumas partes do showroom mostram ambientes 
montados, enquanto outras exibem, por exemplo, todos 
os produtos semelhantes reunidos, permitindo que os 
consumidores façam comparações. A filosofia da IKEA 
é permitir que os consumidores realizem suas decisões 
de compras à vontade e no seu próprio ritmo. Se alguma 
4 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 
[ Que é administração da produção? 
Quais são as similaridades entre todas as operações produtivas? 
Como as operações produtivas diferem uma da outra? 
Que fazem os gerentes de produção e por que o que fazem é tão importante? 
orientação for necessária, há pontos de informações no 
showroom onde funcionários estão à disposição. Cada 
móvel possui um código numérico que indica a localiza­
ção do mesmo no depósito, de onde pode ser retirado 
(para grandes produtos, os consumidores são orientados 
a dirigirem-se aos pontos de informação para assistên­
cia). Após visitar o showroom, os consumidores passam 
para uma área de autosserviço, onde pequenos itens são 
expostos em prateleiras. Finalmente, pagam nos caixas, 
construídos com esteiras rolantes que movimentam as 
compras até os funcionários na área de saída. Nessa área, 
há pontos de informações e serviços e, frequentemente, 
uma lanchonete com comida típica sueca. Devido à for­
ma como a IKEA organiza suas lojas, seus consumidores 
geralmente gastam nelas duas horas - tempo bem maior 
que em lojas de varejistas concorrentes. Uma grande área 
de transporte permite que os consumidores tragam seus 
carros do estacionamento para carregar as compras. 
Qualquer consumidor que tenha comprado além da ca­
pacidade de carga do seu carro pode alugar ou comprar 
um bagageiro. 
Administração da produção é uma parte vital para o 
sucesso da IKEA 
A IKEA oferece um bom exemplo de quão importante 
é a administração da produção para o sucesso de prati­
camente qualquer tipo de organização. Primeiro, a IKEA 
entende o que é importante para os seus consumidores. 
Segundo, e igualmente importante, a forma corno produz 
e entrega seus produtos e serviços é precisamente ade­
quada ao seu mercado. Esta é a essência da administra­
ção da produção - produzir e disponibilizar produtos e 
serviços que satisfaçam às exigências do mercado. Esta é 
uma atividade vital para a IKEA assim corno para qualquer 
outra empresa. Considere apenas algumas das atividades 
que competem aos gerentes de operações da IKEA: 
• projetar o arranjo físico da loja para que a circulação de 
consumidores seja suave e eficaz (chamada projeto do 
processo); 
• desenhar produtos com estilo que possam ser empa­
cotados de forma eficiente (chamada projeto do pro­
duto); 
• garantir que os funcionários contribuam para o suces­
so da empresa (chamada projeto do trabalho); 
• escolher lojas com o tamanho adequado e localização 
eficaz (chamada projeto da rede de suprimentos); 
• organizar a entrega dos produtos para as lojas (chama­
da gestão da rede de suprimentos); 
• lidar com flutuações da demanda (chamada gestão da 
capacidade); 
• manter as áreas de estocagem limpas e seguras (cha­
mada prevenção de falhas); 
• evitar a falta de produtos (chamada gestão do estoque); 
• monitorar e aprimorar a qualidade de serviço prestado 
aos consumidores (chamada gestão de qualidade); 
• examinar e aprimorar continuamente as práticas de 
produção (chamada melhoramento da produção). 
Embora estas atividades representem somente uma 
pequena parte dos esforços totais de administração da 
produção da IKEA, elas servem para ilustrar dois pon­
tos: o primeiro, como a administração da produção pode 
contribuir para o sucesso da empresa; e o segundo, o 
que aconteceria se os gerentes de produção não fossem 
eficazes ao desempenhar tais atividades. Processos mal 
projetados, produtos inadequados, localização ruim, fun­
cionários não motivados, prateleiras vazias ou o descaso 
em investir no contínuo aprimoramento da qualidade po­
dem, todos, transformar uma organização bem-sucedi­
da em um fracasso. E, ainda, que a relativa importância 
destas atividades varie entre as diferentes organizações, 
os gerentes de produção em todas farão o mesmo tipo 
de processo decisório (ainda que o que eles efetivamente 
decidam varie). 
QUE É ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO? 
A administração da produção é a ativida­
de de gerenciar recursos destinados à produção 
e disponibilização de bens e serviços. A função de 
produção é a parte da organização responsável 
por esta atividade. Toda organização possui uma 
função de produção porque toda organização pro­
duz algum tipo de produto e/ou serviço. Entre­
tanto, nem todos os tipos de organização, neces­
sariamente, denominam a função produção por 
esse nome. (Note, adicionalmente, que por vezes 
utilizamos formas simplificadas como "operações" 
ou "produção" no lugar de "função produção".) 
Gerentes de produção são funcionários da orga­
nização que exercem responsabilidade particular 
em administrar algum ou todos os recursos en­
volvidos pela função produção. Novamente, em 
algumas organizações, o gerente de produção 
pode receber outra denominação. Por exemplo,pode ser chamado "gerente de tráfego" em uma 
empresa de distribuição, "gerente administrativo" 
em um hospital ou "gerente de loja" em um su­
permercado. 
Produção na organização 
A função produção é central para a organiza­
ção porque produz os bens e serviços que são a 
razão de sua existência, mas não é a única nem, 
necessariamente, a mais importante. É, entretan­
to, umas das três funções centrais de qualquer 
organização. São elas: 
• a função marketing (que inclui vendas) -
responsável por comunicar os produtos ou 
serviços de uma empresa para o seu mer­
cado de modo a gerar pedidos de serviços e 
produtos por consumidores; 
• a função desenvolvimento de produto/ser­
viço - que é responsável por criar novos pro­
dutos e serviços ou modificá-los, de modo a 
gerar solicitações futuras de consumidores 
por produtos e serviços; 
Administração da Produção S 
• a função produção - que é responsável por 
satisfazer às solicitações de consumidores 
por meio da produção e entrega de produ­
tos e serviços. 
Também destacamos as funções de apoio 
que suprem e apoiam a função produção: 
• a função contábil-financeira - que fornece 
a informação para ajudar os processos deci­
sórios econômicos e administra os recursos 
financeiros da organização; 
• a função recursos humanos - que tanto re­
cruta e desenvolve os funcionários da orga­
nização, como também encarrega-se de seu 
bem-estar. 
Lembre-se de que diferentes empresas podem 
chamar suas funções de nomes diferentes, como 
também ter um conjunto diferente de funções de 
apoio. Quase todas as organizações, entretanto, 
vão ter as três funções centrais, porque todas as 
empresas possuem necessidade fundamental de 
vender seus seniços, satisfazer a seus consumido­
res e criar os meios para satisfazer a seus clientes 
no futuro. A Tabela 1.1 mostra as atividades des­
sas três funções centrais para algumas operações. 
Na prática, não existe uma distinção clara en­
tre as três funções centrais ou entre as funções 
centrais e as funções de apoio. De fato, muitos dos 
problemas interessantes em administração (e as 
oportunidades de melhoramento) baseiam-se nas 
Tabela 1.1 Atividades das funções centrais de algumas empresas. 
Marketing e vendas 
Desenvolvimento de 
produto ou serviço 
Produção 
Promover serviços a 
usuários e obter assi­
naturas 
Vender espaço de pro­
paganda 
Criar novos serviços e 
comissionar novo con­
teúdo de informação 
Manter equipamentos, 
programas e informa­
ção 
Implantar novos links e 
serviços 
Fazer propaganda em 
televisão 
Inventar material pro­
mocional 
Inventar hambúrgue­
res, pizzas etc. 
Projetar a decoração 
dos restaurantes 
Fazer hambúrgueres, 
pizzas etc. 
Servir os clientes 
Fazer a limpeza 
Manter equipamento 
Caridade 
Desenvolver contratos 
de fundos 
Enviar mala direta com 
pedidos de doações 
Desenvolver novas 
campanhas de apelo 
Projetar novos pro­
gramas de assistência 
Prover serviços para 
os beneficiários da 
caridade 
Fabr;lé.�nte .dê móveis 
Fazer propaganda em 
revistas 
Determinar a política 
de preços 
Vender para lojas 
Projetar novos móveis 
Harmonizar as cores da 
moda 
Fazer peças 
Montar os móveis 
6 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnst0n 
fronteiras justapostas entre as funções. Isso leva 
a alguma confusão sobre as fronteiras práticas da 
função produção. Neste livro, adotamos uma de­
finição de produção relativamente ampla. Tra­
tamos muito das atividades de desenvolvimento 
de produto/serviço, da maioria das atividades de 
engenharia/suporte técnico e compras e de algu­
mas atividades de recursos humanos, marketing 
e contabilidade/finanças à medida que se apro­
ximam da esfera da administração de produção. 
De forma mais significativa, tratamos a função de 
produção central que compreende todas as ativi­
dades necessárias para a satisfação das solicita-
O escopo abrangente das 
responsabilidades da 
gestão de operações 
� 
ções dos consumidores. Isto inclui comprar produ­
tos e serviços de fornecedores e entregar produtos 
e serviços para consumidores. 
Trabalhar de forma eficaz com outras par­
tes da organização é uma das responsabilidades 
mais importantes da administração de produção. 
É um fundamento da administração moderna que 
as fronteiras funcionais não devam atrapalhar 
a eficiência de processos internos. A Figura 1 . 1 
ilustra alguns relacionamentos entre operações e 
algumas outras funções, em termos do fluxo de 
informação entre eles. Embora não seja completa, 
dá um ideia da natureza de cada relacionarnen-
Necessidades 
de tecnologia 
de processo 
Análise financeira 
para medida de 
desempenho e 
tomada de decisões 
de tecnologia Comunicar as 
O�ões 
� de processo capacitações e N 
\ 
. ões d 
ovas 
Provisão de restriç e Ideias de 
dados relevantes proces�s de produtos.tservtços 
Comunicar as 
necessidades 
de recursos 
/ 
humanos 
Recrutamento. 
desenvolvimento 
e treinamento 
C) Funções centrais 
O Funções de apoio 
Comunicar as 
necessidades 
de sistemas de 
Informação 
·� 
Comunicar as capacitações 
� 
e res��ões de processos � Dperaçiles 
Requisitos 
de mercado 
Sistemas para projeto, 
planejamento e controle 
e melhoramento 
w.::s•li• 1.1 Relacionamento entre afunção de operações e outras funções centrais 
e de apoio da organização. 
to. Note, entretanto, que as funções de apoio têm 
um relacionamento com operações diferente das 
outras funções centrais. A responsabilidade da 
administração de operações com as funções de 
apoio é basicamente garantir que elas entendam 
as necessidades das operações e ajudem a satis­
fazer tais necessidades. O relacionamento com as 
outras duas funções centrais é mais de igualdade 
- menos do tipo "isto é o que nós queremos" e 
mais do tipo "isto é o que podemos fazer no mo­
mento - como podemos conciliar esta situação com 
as necessidades mais amplas do negócio?" 
Administração da produção em pequenas 
empresas 
Teoricamente, a administração da produção é 
a mesma para qualquer tamanho de organização. 
Entretanto, na prática, administrar a produção em 
organizações de pequeno e médio porte possui seu 
próprio conjunto de problemas. Empresas grandes 
podem ter os recursos para destinar profissionais 
para tarefas especializadas, o que geralmente não 
ocorre com empresas menores, o que significa que 
as pessoas podem ter que executar diferentes tra­
balhos, conforme a necessidade. Essa estrutura 
informal permite à empresa reagir mais pronta­
mente conforme surgem as oportunidades ou pro­
blemas. O processo decisório, no entanto, pode 
também ficar confuso à medida que as funções se 
justapõem. Empresas pequenas podem ter exata­
mente as mesmas questões de administração da 
produção que as empresas grandes, mas elas po­
dem ter mais dificuldade em separar as questões 
da massa de outras questões da organização. En­
tretanto, pequenas operações podem ter, também, 
vantagens significativas, como ilustra o caso breve 
da Acme Whistles. 
Caso breve Acme Whistles2 
A história da Acme Whistles começa em 1870, quan­
do Joseph Hudson percebeu que tinha a solução para 
um probléma da Polícta Metropolitana de: Londres, que 
buscava algum artefato capaz de substituir os chocalhos 
· de madeira usados para soar o alarme de emergência. 
Assim, foi criado o primeiro apito da polícia. Rapidámente, 
a Acme cresceu a ponto de ser a principal fornecedora de 
apitos para as forças da polícia ao redor do mundo. "De 
2 Somos gratos a Simon Topman, da Acme Whistles, por sua 
cooperação. 
Administração da Produção 7 
muitas formas", relata Simon Topman, proprietário e di­
retor geral da empresa, "a empresa é a mesma do tempo 
de Joseph. O maquinário é mais moderno, com certeza, e 
nós temos uma variedade maior de produtos, mas muitos 
de nossos produtos são similares aos seus antecesso­
res. Por exemplo, os juízes de futebol parecem preferir o 
apito tradicional em forma de caracol. Portanto, embora 
tenhamos aprimorado dramaticamente o desempenho do 
produto, nossos consumidoresquerem que ele tenha a 
mesma ap.arência. Também mantemos a mesma tradição 
manufatlireira dos primórdios da empresa. O proprietário 
original insistia em testar cada apito pessoalmente antes 
que ele saísse da fábrica. Ainda fazemos o teste individual, 
não mais pessoalmente, mas através de uma linha de ar, 
mantendo, dessa forma, a mesma tradição de qualidade". 
A variedade de apitos da empresa foi ampliada para 
incluir apitos esportivos (a empresa fornece os apitos 
usados na Copa do Mundo de Futebol), apitos para emer­
gência, apitos para cachorro (silenciosos), apitos de di­
vertimento, apitos instrumentais (usados pelas melhores 
orquestras do mundo) e muitos outros tipos. "Estamos 
sempre tentando aprimorar nossos produtos", afirma 
Simon; "temos um negócio em constante aprimoramen­
to. Algumas vezes, chego a pensar que, após 130 anos, 
certamente não há nada mais a fazer, mas sempre encon-
. tramos algo novo para incorporar. Com certeza, gerenciar 
as operações em uma empresa pequena é bem diferente 
de em uma grande empresa. Aqui, cada um possui tarefas 
maiores, já que não podemos pagar os custos de arcar 
com pessoas especializadas para desempenhar papéis es­
pecíficos. Essa relativa informalidade, no entanto, possui 
muitas vantagens. Significa que podemos manter nossa 
filosofia de qualidade entre todos da empresa e significa 
que podemos reagir prontamente quando o mercado de­
manda". 
O pequeno porte da empresa tampouco apresenta­
se como barreira para sua habilidade de inovar. "Ao con­
trário", afirma Simon, "existe algo na cultura da empresa 
que é extremamente favorável à inovação. Devido ao fato 
de sermos pequenos e nos conhecermos bem, todos na 
empresa querem contribuir com algo. Não é incomum os 
funcionários -trazerem ideias novas para diferentes tipos 
de apito. Se uma ideia parece promissora, montamos uma 
pequena equipe informal para explorá-la. É comum, mui­
tas vezes, ter um funcionário com apenas alguns meses 
na empresa já querendo inovar. É como se alguma coisa 
acontecesse quando eles entram pela porta da fábrica que 
os encoraja a serem naturalmente inventivas". 
Questões 
1 . Qual a superposição existente entre operações, marke­
ting e desenvolvimento de produto/serviço na Acme 
Whistles? 
2. Como o pequeno porte da Acme afeta sua habilidade 
de inovar? 
8 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 
Administração da produção em 
organizações sem fins lucrativos 
Termos como vantagem competitiva, mercados 
e negócios, usados neste livro, são normalmente 
associados a empresas com fins lucrativos. Ainda 
assim, a administração de produção é também 
relevante para empresas cujo objetivo primordial 
não seja gerar lucros. Administrar as operações 
em um centro de proteção aos animais, em um 
hospital, em um centro de pesquisa ou em um de­
partamento do governo é, essencialmente, igual a 
administrar as operações em organizações volta­
das ao lucro. As operações precisam enfrentar 
o mesmo conjunto de decisões - como produzir 
seus produtos ou serviços, investir em tecnologia, 
subcontratar algumas de suas atividades, criar 
medidas de desempenho, melhorar o desempenho 
de suas atividades e assim por diante. Entretanto, 
os objetivos estratégicos de organizações sem fins 
lucrativos podem ser mais complexos e envolvem 
uma mistura de objetivos políticos, econômicos, 
sociais ou ambientais. Por causa disto, existe maior 
chance de que as decisões de operações ocorram 
em condições de objetivos conflitantes. Assim, 
por exemplo, são os funcionários de produção (ou 
operações) em um departamento de garantia ao 
bem-estar infantil que irão enfrentar os conflitos 
entre o custo de prover assistentes sociais extras e 
o risco de uma criança não receber uma proteção 
adequada. Não obstante, a grande maioria dos tó­
picos abordados neste livro possui relevância para 
rodos os tipos de organização, incluindo as sem 
fins lucrativos, mesmo que o contexto seja dife­
rente e alguns termos precisem ser adaptados. 
Caso breve Oxfam 
Oxfam é uma organização internacional de desenvol­
vimento e assistência humanitária dedicada a encontrar 
soluções duradouras para a pobreza e o sofrimento em 
várias partes do mundo. Trabalha junto às comunidades 
que apoia por meio de uma rede de parceirós e voluntá­
rios locais, oferecendo segurança, dignidade e oportuni­
dades para muitas pessoas desafortunadas mundo afora. 
A rede de lojas de caridade da Oxfam é administrada por 
voluntários e é uma fonte de recursos essencial para a 
organização. As lojas vendem produtos doados e artesa­
nato de diferentes países, garantindo aos produtores de 
pequena escala preços justos, treinamento, aconselha­
mento e financiamento. 
Entretanto, a Oxfam talvez seja mais conhecida por 
seu trabalho em situações de emergência, garantindo 
assistência humanitária sempre que necessário. Possui 
particular especialização em prover instalações de sanea­
mento e fornecimento de água limpa. Cerca de 80% dos 
desastres e cerca de um terço das mortes em países em 
desenvolvimento são causados por água contaminada. 
Ainda assim, grande parte do trabalho da Oxfam perma­
nece longe dos holofotes de desastres e a caridade provê 
ajuda contínua com o trabalho em comunidades carentes 
através de uma gama de diferentes programas. 
Tanto os desastres naturais (como terremotos e 
tempestades) como os políticos (golpes e guerras) trans­
formam-se em emergências quando as pessoas envolvi­
das não conseguem lidar mais com a situação. Em países 
pobres, esses desastres deixam populações sem teto 
e sem comida, que podem vir a ficar doentes ou mor­
rer em poucos dias se não receberem ajuda. Em tais si­
tuações, a Oxfam, através de sua rede de funcionários em 
escritórios de 70 países, é capaz de aconselhar sobre os 
recursos e a ajuda adequada, onde for necessária. De fato, 
as equipes locais são geralmente capazes de providenciar 
alertas sobre desastres iminentes, proporcionando mais 
tempo para se avaliar a necessidade de intervenção e o 
tipo de resposta múltipla da agência. 
A sede da organização, em Oxford, provê aconselha­
mento, recursos materiais e humanos, geralmente dispo­
nibilizando equipe de apoio de emergência em tarefas de 
curto prazo, quando e onde suas capacitações são neces­
sárias. Abrigos, cobertores e roupas podem ser enviados 
rapidamente, por via aérea, do seu depósito de emergên­
cia. Engenheiros e equipamento sanitário também podem 
ser providenciados, incluindo tanques de água, latrinas, 
kits de higiene e contêineres. Quando uma emergência 
acaba, a Oxfam continua a trabalhar com as comunidades 
afetadas por meio dos escritórios locais para ajudar as 
pessoas a reconstruir suas vidas. 
Questão 
1 . Quais são as principais questões que os gerentes de 
operações da Oxfam enfrentam? 
Entradas e saídas do processo 
(inputs e outputs) 
Todas as operações produzem produtos e ser ­
viços através da transformação de entradas em 
saídas, o que é chamado de processo de transfor ­
mação. A Figura 1.2 mostra o modelo de transfor ­
mação geral usado para descrever a natureza da 
produção. Em resumo, a produção envolve um 
conjunto de recursos de input (entradas) usado 
para transformar algo ou para ser transformado 
em outputs (saídas) de bens e serviços. Embora to­
das as operações possam ser vistas conforme esse 
modelo input-transformação-output, elas diferem 
Recursos 
de entrada 
(inpun 
Administração da Produção 9 
w§if Zi 1.2 Qualquer produção envolve os processos input - transformação - output. 
na natureza de seus inputs e outputs específicos. 
Por exemplo, se você ficar bem afastado, digamos, 
de um hospital ou de uma fábrica de automóveis, 
eles podem parecer similares, mas basta aproxi­
marmo-nos dessas duas operações para observar 
o surgimento de diferenças claras. De início, uma 
operação abriga operações de manufatura, pro­
duzindo "produtos", e a outra envolve operações 
de serviço, produzindo "serviços" capazes de al­
terar as condições fisiológicas, ossentimentos e o 
comportamento de pacientes . Internamente, cada 
operação também difere. A fábrica de automóveis 
contém corte e conformação de metais e processos 
de montagem, enquanto o hospital contém diag­
nóstico, processos assistenciais e terapêuticos. 
Talvez a diferença mais importante entre as duas 
operações seja a natureza de seus inputs. A fábri­
ca de automóveis transforma aço, plástico, tecido, 
pneus e outros materiais em veículos. O hospital 
transforma os próprios consumidores. Os pacien­
tes são parte do input e do output de produção. 
Isso tem implicações importantes sobre o modo 
como a produção precisa ser administrada. 
Inputs para o processo de transformação 
Um conjunto de inputs para qualquer processo 
produtivo são os recursos transformados. Estes 
são os recursos que são tratados, transformados 
ou convertidos de alguma forma. São, geralmen­
te, um composto de: 
• Materiais - operações que processam ma­
teriais podem transformar suas proprieda­
des físicas (forma ou composição, por exem­
plo). A maior parte delas enquadra-se aqui. 
Outras operações processam materiais para 
alterar sua localização (empresas de entre­
ga de mercadorias, por exemplo) . Algumas, 
como as operações de varejo, processam 
materiais mudando a posse dos mesmos. Fi­
nalmente, algumas operações estocam ma­
teriais como os depósitos. 
• Informações - operações que processam 
informação podem transformar suas pro­
priedades informativas (isto é, o objetivo 
ou a forma da informação), corno os con­
tadores. Algumas alteram a posse da infor­
mação, como é o exemplo das empresas de 
pesquisa de mercado que vendem informa­
ções. Algumas estocam informação, corno, 
por exemplo, os arquivos e bibliotecas. 
Finalmente, algumas operações, como as 
companhias de telecomunicações, alteram 
a localização da informação. 
• Consumidores - operações que processam 
consumidores podem alterar suas proprie­
dades físicas de forma similar aos processa­
dores de materiais, como os cabeleireiros e 
1 0 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 
cirurgiões plásticos. Algumas estocam (ou, 
mais polidamente, acomodam) consumido­
res, como os hotéis, por exemplo. Empresas 
de transporte aéreo, metroviário e rodoviá­
rio alteram a localização de seus consumi­
dores, enquanto os hospitais transformam 
seu estado fisiológico. Algumas operações 
ocupam-se em transformar o estado psi­
cológico de seus consumidores, como é o 
exemplo da maioria dos serviços de entre­
tenimento, como música, teatro, televisão, 
rádio e parques temáticos. 
Com frequência, um deles é dominante em 
uma operação. Por exemplo, um banco destina 
parte de sua energia para produzir demonstrati­
vos de contas impressos para seus consumidores. 
Ao fazer isso, está processando materiais, mas 
ninguém afirmaria que um banco é uma gráfica. O 
banco também processa consumidores. Dá a eles 
orientação sobre aplicações financeiras, paga seus 
cheques, deposita seu dinheiro e tem contato dire­
to com eles. Entretanto, a maioria das atividades 
do banco ocupa-se com o processamento de infor­
mações sobre assuntos financeiros de interesse de 
seus consumidores. Como consumidores, pode­
mos ficar insatisfeitos com os demonstrativos mal 
impressos e mais insatisfeitos ainda se não formos 
tratados apropriadamente no banco. Entretanto, 
se ele cometer erros em nossas transações finan­
ceiras, sofreremos de forma mais marcante. A Ta­
bela 1.2 fornece exemplos de operações com seus 
principais recursos transformados. 
O outro conjunto de inputs agrupa os recur­
sos de transformação. Estes são os recursos que 
agem sobre os recursos transformados. Existem 
dois tipos de recursos de transformação que for­
mam as "pedras fundamentais" de todas as ope­
rações: 
• instalações - prédios, equipamentos, terre­
no e tecnologia do processo de produção; 
• funcionários - aqueles que operam, man­
têm, planejam e administram a produção. 
(Note que usamos o termo funcionários 
para descrever todas as pessoas envolvidas 
na produção, em todos os níveis.) 
A natureza específica das instalações e dos 
funcionários variará entre as operações. Para um 
hotel internacional de cinco estrelas, suas insta­
lações consistem principalmente em prédios "de 
baixa tecnologia", móveis e acomodações. Para 
um ônibus espacial movido a energia nuclear, 
suas instalações são geradores nucleares "de alta 
tecnologia" e equipamento eletrônico sofisticado. 
O corpo de funcionários também varia entre ope­
rações. A maioria dos funcionários de uma fábrica 
de montagem de refrigeradores domésticos não 
necessita de alto nível de experiência técnica. Em 
contraste, espera- s e que a maioria dos funcioná­
rios empregados em um escritório de auditoria seja 
altamente experiente em sua atividade "técnica" 
(auditoria). Embora as experiências necessárias 
variem, todos os funcionários podem contribuir. 
Um operário de linha de montagem que comete 
erros constantes na montagem de refrigeradores 
causará insatisfação nos consumidores e aumen­
tará o custo de produção, da mesma forma que 
um contador que não sabe somar. O equilíbrio en­
tre as instalações e os recursos humanos também 
irá variar. Uma empresa fabricante de chips para 
computador, como a Intel, terá um investimento 
considerável em instalações físicas. Uma única fá­
brica de produção de chips pode custar mais de 
3 bilhões de dólares. Neste caso, os gerentes de 
produção irão gastar muito do seu tempo admi­
nistrando suas instalações. De forma inversa, uma 
empresa de consultoria em administração depen-
Tabela 1.2 Materiais transformad�s preponderantes em várias operações. 
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inan;::�;t�;:���j°::?-·�.: :·:_::: ::�. �':'.�ó1•��11z:�t���
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Todas as operações de manufatura Contadores Cabeleireiros 
Empresas de mineração Bancos Hotéis 
Operações de varejo Empresas de pesquisa de mercado Hospitais 
Armazéns Analistas financeiros Transportes rápidos de massa 
Serviços postais Serviços de notícias Teatros 
Linha de embarque de contêineres Unidades de pesquisa em universidades Parques temáticos 
Empresas de transporte rodoviário Empresas de telecomunicações Dentistas 
de largamente da qualidade de sua equipe. Aqui, 
a administração da produção diz respeito mais ao 
desenvolvimento e disposição da capacidade e co­
nhecimento de seus consultores. 
Outputs do processo de transformação 
Todos os processos existem para produzir pro­
dutos e serviços e, embora produtos e serviços se­
jam diferentes, a distinção entre eles pode ser su­
til. Talvez a diferença mais óbvia seja em relação 
à tangibilidade. Em geral, os produtos são tangí­
\·eis. Por exemplo, você pode tocar fisicamente um 
aparelho de televisão ou um jornal. Geralmente, 
os serviços são intangíveis. Você não pode tocar a 
orientação de consultoria ou um corte de cabelo 
(embora possa, frequentemente, ver ou sentir os 
resultados desses serviços) . Ademais, os serviços 
podem ter uma validade menor. Os produtos po­
dem, em geral, ser estocados por um período de 
tempo, alguns alimentos por apenas poucos dias, 
muitos prédios por milhares de anos. A vida útil 
de um serviço é, geralmente, muito menor. Por 
exemplo, o serviço de "acomodação noturna de 
um quarto de hotel" não será prestado se não for 
\·endido antes da noite - a acomodação no mesmo 
quarto na manhã seguinte é um outro serviço. 
Produção de petróleo 1 
Fundíção de alumínio 
.·. �-
1 
Fabricante de máquinas -
ferramentas : especiais 
Restaurante 
Provedor de sistemas de informática 
Consultoria gerencial 
Clínica psicoterápica 
· . , 
Administração da Produção 1 1 
A maioria das operações produz tanto produtos 
como serviços 
Algumas operações produzem apenas produ­
tos e outras apenas serviços, mas a maioria produz 
um composto dos dois. A Figura 1 . 3 mostra vá­
rias operações (incluindo algumas descritas como 
exemplos no decorrer deste capítulo), posiciona­
das em um espectro que vai de fabricantes de pro­dutos "puros" a fabricantes de serviços "puros". 
As empresas de extração de petróleo ocupam-se 
quase exclusivamente com o produto retirado de 
seus poços. Na mesma situação estão os fundido­
res de alumínio, só que estes podem, também, es­
tar interessados em oferecer aJguns serviços como 
assistência técnica. Os serviços produzidos nessas 
circunstâncias são chamados serviços facilita­
dores. Existem apenas para facilitar a venda dos 
produtos a que dão sustentação. Os fabricantes 
de máquinas-ferramentas têm característica simi­
lar por produzirem, principalmente, bens físicos. 
Em maior extensão, também produzem serviços 
facilitadores, como assistência técnica, aplicações 
de engenharia, instalação, manutenção e treina­
mento. Entretanto, os serviços produzidos por um 
restaurante são mais do que "facilitadores". São 
parte essencial do que o consumidor está pagan-
w§'IU 1.3 o output da maioria dos tipos .de operações é um composto de bens e serviços. 
Alguns exemplos gerais são ilustrados aqui juntamente com algumas características 
das operações exemplificadas neste capítulo. 
12 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 
do. O restaurante é tanto uma operação de produ­
ção que produz produtos alimentícios, quanto um 
fornecedor de serviços, como sugestões, ambiente 
e atividades relacionadas a servir a comida. Uma 
empresa de serviços de informática também fabri­
ca produtos, como, por exemplo, softwares, mas, 
primordialmente, é uma fornecedora de serviços 
a seus consumidores, com produtos facilitado­
res (as mídias físicas, por exemplo). Com certeza, 
embora produza relatórios e documentos, uma 
empresa de consultoria gerencial ver-se-ia como 
fornecedora de serviços que usa bens físicos faci­
litadores. Finalmente, alguns serviços puros não 
produzem qualquer tipo de produto. Por exemplo, 
uma clínica de psicoterapia fornece tratamento 
terapêutico a seus consumidores sem quaisquer 
bens facilitadores. 
Dos casos breves e exemplos usados no decor­
rer deste capítulo, a Acme Whistles é, primordial­
mente, uma produtora de produtos, embora possa 
oferecer assistência a seus consumidores quanto à 
escolha do produto mais adequado ou, mesmo, ao 
desenhar produtos exclusivos para consumidores 
individuais. Ainda assim, existe um pequeno ele­
mento de serviço no que produz. A Prêt a Manger 
tanto fabrica como vende seus sanduíches, produ­
zindo, portanto, tanto produtos como serviços. A 
IKEA subcontrata a fabricação de seus produtos 
antes de vendê-los e, também, oferece serviços de 
projeto (como, por exemplo, projetos de móveis 
de cozinha). Possui, portanto, um componente 
maior de serviço em seus outputs. Os hotéis For­
mule 1 e Safari Lodge estão perto de ser puros 
prestadores de serviços, embora ambos tenham 
elementos tangíveis em seus outputs, como comi­
da, folhetos etc. 
Produtos e serviços estão fundindo-se 
Cada vez mais, a distinção entre serviços e 
produtos é ao mesmo tempo difícil e não parti­
cularmente útil. Tecnologias de informação e 
comunicação estão até desafiando algumas das 
consequências da intangibilidade dos serviços. 
Varejistas baseados em Internet, por exemplo, 
estão cada vez mais "transportando" uma pro­
porção maior de seus serviços para os lares dos 
consumidores. Até as estatísticas oficiais compila­
das pelo governo possuem dificuldade em separar 
produtos (bens físicos) e serviços. Programas de 
software vendidos sob forma de disco (CD) são 
classificados como produtos. O mesmo progra­
ma vendido por meio da Internet é classificado 
como serviço. Algumas autoridades percebem a 
razão essencial de todos os negócios, e portanto 
dos processos produtivos, como "servir aos clien­
tes". Dessa forma, argumentam, todas as opera­
ções são fornecedoras de serviços, que podem, 
também, produzir produtos como uma forma de 
servir a seus clientes. A abordagem adotada neste 
livro aproxima-se desta. Tratamos administração 
da produção como algo importante para todas as 
organizações. Se elas se veem como fabricantes de 
produtos (bens físicos) ou prestadoras de serviços 
é, basicamente, uma questão secundária. 
Caso breve Prêt a Manger 
Descrito pela imprensa como tendo "revoluciona­
do o conceito de preparar e comer sanduíches", a Prêt a 
Manger abriu sua primeira loja em Londres nos anos 80. 
Atualmente, possui cerca de 130 lojas no Reino Unido, 
New York, Hong Kong e Tóquio. A empresa afirma que 
seu segredo é o contínuo foco em qualidade -não somen­
te em relação à comida mas também em relação a cada 
aspecto da prática de operações. A empresa não mede 
esforços para evitar aditivos químicos e conservantes co­
muns em muitas refeições fast food. "Muitos varejistas de 
alimentação focalizam seus esforços em aumentar o pe­
ríodo de validade, mas isto não nos interessa. Mantemos 
nossa diferenciação vendendo comida que simplesmente 
não pode ser superada pelos concorrentes em termos de 
frescor. No final do dia, doamos tudo o que não foi ven­
dido para a caridade, para ajudar a alimentar aqueles que, 
caso contrário, passariam fome. Quando iniciamos nos­
sas operações, um grande fornecedor tentou nos vender 
coleslaw (salada de cebola, repolho e maionese) que iria 
durar 16 dias. Você pode imaginar uma salada que pos­
sa durar 16 dias? Desde aquela época, decidimos que o 
Prêt a Manger se concentraria somente em comida fresca 
- produtos naturais. Não mudamos nossa política." 
A primeira loja Prêt a Manger tinha sua própria cozi­
nha - onde ingredientes frescos eram entregues no início 
da manhã e a comida preparada ao longo do dia. Desde 
então, cada loja Prêt seguiu este modelo. Os funcionários 
que no horário de almoço trabalham na caixa registradora 
passaram a manhã preparando sanduíches na cozinha. A 
empresa, desde o início, rejeitou a ideia de uma grande 
fábrica centralizada para produzir sanduíches, embora 
isso pudesse ter reduzido os custos de forma significa­
tiva. Prêt também possui e administra diretamente todas 
as suas lojas de modo a assegurar altos padrões de con­
sistência. "Estamos determinados a nunca esquecer que 
nossos funcionários, que trabalham duro, fazem toda a 
diferença. Eles são nosso coração e nossa alma. Quando 
eles se importam, nosso negócio vai bem. Se eles para­
rem de se importar, nosso negócio vai por água abaixo. 
No setor varejista, onde a alta rotatividade de pessoal é 
normal, temos o prazer de constatar que nossos funcio­
nários estão mais inclinados a permanecer na empresa. 
Trabalhamos duro para formar grandes equipes. Levamos 
a sério nossos programas de incentivo e oportunidades 
de carreira. Não trabalhamos durante a noite (geralmen­
te), usamos jeans, organizamos festas!" 
O feedback dos consumidores é percebido como 
particularmente importante para a Prêt a Manger. Exa­
minar os comentários dos consumidores para o aprimo­
ramento de ideias é uma parte crucial nas reuniões de 
gestão semanais e nas rápidas reuniões diárias da equipe 
de cada loja. 
Questões 
1 . Quais são as vantagens e desvantagens da Prêt a Man­
ger ao se organizar de modo que cada loja individual 
produza seus próprios sanduíches? 
2. Como pode a administração da produção da Prêt a 
Manger contribuir de forma significativa para o seu 
sucesso? Quais seriam as consequências de uma ad­
ministração da produção deficiente nesse tipo de orga­
nização? 
Administração da Produção 13 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
SIGNIFICA GERENCIAR PROCESSOS 
Dentro de cada operação, os mecanismos que 
transformam inputs em outputs são chamados 
processos. Processos são "o arranjo de recursos 
que produzem alguma mistura de produtos e ser­
viços". Observe o funcionamento de cada opera­
ção e você verá que ela é feita de vários processos 
que podem ser chamados "unidades" ou "depar­
tamentos", que são, por sua vez, versões meno­
res da operação maior a que pertencem. De fato, 
qualquer operação é constituída de uma coleção 
de processos interconectados. Como tais, são eles 
os "blocos fundamentais" de todas as operações. A 
Tabela1.3 demonstra como uma ampla variedade 
de operações pode ser descrita dessa forma. 
Três níveis de análise das operações 
Administração da produção pode usar o mo­
delo input-transformação-output para analisar o 
negócio em três níveis. O mais óbvio de todos 
é o nível do negócio propriamente dito ou, mais 
Tabela 1.3 Algumas operações descritas em termos de seus processos. 
Linha aérea Avião Realizar o check-in dos pas- Passageiros e carga trans-
Pilotos e equipe de bordo sageiros portados 
Equipe de terra Transportar passageiros e car-
Passageiros e carga ga pelo mundo 
Cuidar dos passageiros 
Loja de departamento Produtos à venda Comprar e estocar os bens Consumidores e bens juntos 
Equipe de vendas Dispor os bens 
Sistemas de informação Fornecer conselhos de compras 
Clientes Vender os bens 
Polícia Oficiais de polícia Prevenção de crimes Sociedade justa 
Sistemas de computador Solução de crimes Público com sentimento de se-
Sistemas de informação Coleta de informações gurança 
Público (defensores da justiça Prisão de criminosos 
e criminosos) 
Fabricante de comida Comida fresca Compra de insumos Comida congelada 
congelada Operadores Preparação da comida 
Tecnologia de processamento Congelamento da comida 
de alimento Empacotamento 
Ambientes congelados para es-
toque de alimentos 
14 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 
especificamente, a função produção do negócio. 
Qualquer operação, no entanto, pode ser vista 
como parte de uma rede mais ampla de opera­
ções. Existirão operações que suprem uma opera­
ção particular com produtos e serviços necessá­
rios para que ela produza seus próprios produtos 
e serviços. E, a menos que lide diretamente com 
o consumidor final, ela irá suprir consumidores 
que irão, por sua vez, suprir seus próprios consu­
midores. Adicionalmente, cada operação pode ter 
múltiplos fornecedores, múltiplos consumidores e 
pode estar em concorrência com outras operações 
que produzem serviços similares. Esta coleção de 
operações é chamada de rede de suprimentos. 
Além disso, dado que dentro de cada operação 
existem processos que são versões menores de 
operações, tais processos formam uma "rede in ­
terna" da mesma forma que as operações gerais 
formam uma rede de suprimento. Cada proces­
so é, ao mesmo tempo, um fornecedor interno 
e um consumidor interno de outros processos. 
Este conceito de "consumidor interno" fornece um 
modelo para analisar atividades internas de uma 
operação. Também é uma forma útil de lembrar 
que, ao se tratarem os consumidores internos com 
o mesmo nível de cuidado dedicado aos consu­
midores externos, a eficácia de toda a operação 
pode ser aprimorada. Mesmo dentro de processos 
individuais, materiais, informação ou consumido­
res irão fluir entre funcionários individuais e re­
cursos. Esta ideia é chamada de hierarquia das 
operações e é exemplificada por um negócio res­
ponsável pela execução de programas de televisão 
e vídeos, ilustrado na Figura 1.4. Neste caso, tere­
mos inputs de equipes administrativas, técnicas e 
de produção, câmeras, iluminação, equipamento 
de gravação e som, e assim por diante, que serão 
transformados em programas acabados, vídeos de 
música etc. Em um nível mais macro, o negócio 
propriamente dito é parte de toda uma rede de su­
primentos, com aquisição de serviços de agências 
criativas, agências de atores e estúdios, interme­
diação com agências de promoção e veiculação de 
seus programas pela rede de transmissão. Em um 
nível micro dentro desta operação geral, existem 
vários processos individuais como, por exemplo, 
as oficinas que produzem os cenários; processos 
de marketing que negociam com consumidores 
potenciais, processos de manutenção e reparo, 
além de modificação e projeto de equipamento 
técnico, unidades de produção que filmam os pro­
gramas e vídeos, processos de finanças e contabi-
lidade que estimam o custo provável de projetos 
futuros e controlam as verbas operacionais, pro­
cessos de pós-produção, que finalizam os progra­
mas e vídeos antes de serem veiculados. Cada um 
desses processos individuais pode ainda ser repre­
sentado como uma rede de processos menores, 
ou mesmo de unidades de recursos individuais. 
Assim, por exemplo, o processo de produção de 
cenários pode ser composto de quatro processos 
menores (que poderiam consistir em uma pessoa 
ou equipe de pessoas). Primeiro, o cenário precisa 
ser desenhado, depois construído com, ainda, a 
aquisição de elementos que ajudem a compor o 
cenário. Finalmente, o cenário necessita ser finali­
zado (pintura etc.). 
Comentário crítico 
A ideia de rede interna de processos é vista por al­
guns como uma grande simplificação. Na realidade, o 
relacionamento entre grupos e indivíduos é muito mais 
complexo do que entre entidades comerciais. Não se pode 
tratar consumidores e fornecedores internos exatamente 
como consumidores e fornecedores externos. Geralmen­
te, esses últimos operam em um mercado livre. Se uma 
organização acredita que, a longo prazo, pode fazer me­
lhor negócio comprando bens e serviços de outro fornece­
dor, ela fará isso. Similarmente, a organização não espera 
que seus consumidores comprem seus próprios bens e 
serviços, a menos que possam, de algum modo, oferecer 
melhor negócio do que seus concorrentes. Entretanto, os 
consumidores e fornecedores internos não podem operar 
dessa maneira. Não estão em um "mercado livre" e, geral­
mente, não podem procurar fontes externas para comprar 
recursos de input ou para vender seus bens e serviços 
(embora algumas organizações estejam começando a tra­
balhar dessa maneira). Argumenta-se que, em vez de se 
considerar a perspectiva "econômica" dos relacionamen­
tos comercias externos, é mais apropriado considerar os 
modelos de comportamento organizacional. 
Administração da produção é relevante 
para todas as partes da organização 
O exemplo ilustrado na Figura 1.4 demonstra 
que não é só a função produção que administra 
processos: todas as funções administram pro­
cessos. Por exemplo, a função marketing terá pro­
cessos que produzem previsões de demanda, pro­
cessos que produzem campanhas de propaganda 
e processos que produzem planos de marketing. 
Os processos em outras funções também necessi­
tam usar princípios semelhantes ao de gerenciar 
processos da função produção. Cada função terá 
Administração da Produção 1 5 
, . ;; :"�',_;,,.,.<·A recié::ité\suprlmento - fluxo entrê·eperaf6es . . :,· 
.;:; :;; .. :i?1(;::;.(:{;\:;\�·:::;:jJ:\:{I:::::,:::tr.:;;::.; ·;:.::.: · :::\:'.:- \· ,:: . . ;·
: :/: ·.,. ; . . : =: 
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... . ... ,., . .. . . ... :· .. '.)A9�D·cia:, �:�,, { 
;·, ::;;:? ; :a(q'.r,�� 
. .. , . . 
A rede de suprimento 
de vf de o e programas 
., --���l!ÜO$·,:_ fluxo entre recursos . ·'.' ';,, {pessó�s e :_inst.Jaçães) "".' . . 
. ;1 ·::-: .·: •. ·.::·: .•·;: 
·· Con�trução ._· 
do cenário ' :_ ·· 
; 't"' . ! '!"' ;. 
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. ;'�e· .acess:õrlos 1 '\ : '.. · 
w-,uzt 1.4 A gestão de processos e operações requer análise em três níveis: 
a rede de suprimento, a operação e o processo. Um exemplo de operação que 
produz programas de televisão e vídeos. 
A operação 
de vídeo e 
programas 
O processo 
de fabricação 
do cenário 
seu "conhecimento" técnico. Em marketing, será 
a especialização em desenhar e preparar planos 
de marketing; em finanças, será o conhecimen­
to técnico dos relatórios financeiros. Entretanto, 
cada uma delas terá também um papel de "gestão 
de processos" de operações ao preparar planos, 
políticas, relatórios e serviços. As implicações dis­
so são muito importantes. Dado que todos os ge­
rentes de uma organização possuem alguma res­
ponsabilidade por gerenciar processos, eles são, 
em certa medida, gerentes de operações. Todos 
devem querer prestar um bom serviço para seus 
consumidores (geralmente internos), de forma 
eficiente. Portanto,a administração de opera­
ções é relevante para todas as funções dentro 
de uma organização e todos os gerentes podem 
aprender com os princípios, conceitos, aborda­
gens e técnicas da administração da produção. 
Também significa que devemos distinguir entre 
dois significados de "produção": 
16 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 
Tabela 1.4 Alguns exemplos de processos de função não-produção. 
Funç�ó' ijroa�izaéioJJ�l·:'l·:,::;:/:l;: �jg�'.' . . 
Marketing e 
vendas 
Processo de planejamento 
Processo de previsão 
Planos de marketing Gerentes seniores 
Demandas de vendas futuras Equipe de vendas, plane-
jadores, produção 
Processo de receber pedidos Confirmação de pedidos Produção e finanças 
Processo de orçamento Orçamento Todos Finanças e 
contabilidade Processos de aprovação de Avaliação de pedidos de capital Gerentes seniores, requerentes 
Gestão de recursos 
humanos 
Tecnologia da 
informação 
capital 
Processos de faturamento 
Processos de pagamento de 
pessoal 
Processos de recrutamento 
Processos de treinamento 
Processos de revisão de 
sistemas 
Processos de assistência 
técnica 
Processos de planejamento e 
implantação de sistemas 
• produção como função, significando a 
parte da organização que produz os bens 
e serviços para consumidores externos da 
organização; 
• produção como atividade, significando a 
administração de processos dentro de qual­
quer função da organização. 
A Tabela 1 .4 ilustra apenas alguns processos 
contidos em algumas das funções mais comuns de 
não-produção, os outputs desses processos e seus 
"consumidores". 
Processos de negócios 
Sempre que uma organização tentar satisfa­
zer às necessidades de seus consu.midores, usará 
muitos de seus processos, tanto dentro como fora 
da função produção. Por exemplo, uma empresa 
de produção de vídeo e programas de televisão, 
descrita anteriormente, produz dois tipos de "pro­
duto". Ambos os produtos envolvem urna mistura 
ligeiramente diferente de processos da organiza­
ção. A empresa decide reorganizar suas opera­
ções, de forma que cada produto seja produzido 
do início ao fim por um processo dedicado que 
contenha todos os elementos necessários para sua 
Faturas Consumidores externos 
Recibos de salário Funcionários 
Novas contratações Todos os outros processos 
Funcionários treinados Todos os outros processos 
Avaliação de sistemas Todos os outros processos 
Aconselhamento Todos os outros processos 
Sistemas implantados em fun- Todos os outros processos 
cionamento e em manutenção 
produção, como ilustrado pela Figura 1.5. Assim, 
todas as necessidades dos consumidores serão 
totalmente atendidas por algo chamado macro­
processos de negócios. Geralmente, eles cruzam 
limites organizacionais convencionais. Reorgani­
zar (ou "reengenheirar") limites de processos e 
responsabilidades organizacionais ao redor desses 
processos de negócios é a filosofia da reengenha­
ria de processo de negócios (BPR), que será dis­
cutida no Capítulo 18. 
PROCESSOS PRODUTIVOS POSSUEM 
CARACTERÍSTICAS DIFERENTES 
Embora as operações sejam similares entre 
si na forma de transformar recursos de input em 
output de bens e serviços, elas diferem em alguns 
aspectos, quatro dos quais são particularmente 
importantes: 
• volume de output; 
• variedade de output; 
• variação da demanda do output; 
• grau de visibilidade que os consumidores 
possuem da produção do output. 
Administração da Produção 17 
Processo "do início ao f im" para produção de programas 
Marketing e 
vendas de 
programas 
Engenharia 
Finanças e contabili­
dade dos programas 
Fabricação de cenários 
para os programas 
Unidade de 
produção 
de progra�as 
Pós-produção 
de 
programas 
A empresa de televisão e vídeo é dividida em doi.s processos de negócios 
"do início ao fim", um dedicado à produção de programas e outro dedicado 
à produção de vídeos musicais. 
Dimensão volume 
Tomemos um exemplo familiar. O melhor 
exemplo de produção de hambúrguer em gran­
de volume é o da cadeia McDonald's, que serve 
milhões deles diariamente em todo o mundo. O 
volume de produção do McDonald's tem implica­
ções importantes na maneira como a produção é 
organizada. A primeira coisa que você percebe é o 
grau de repetição das tarefas que as pessoas estão 
fazendo e a sistematização do trabalho, pela qual 
os procedimentos padrões são estabelecidos em 
um manual, com instruções de como cada parte 
do trabalho deve ser realizada. Considerando tam­
bém que as tarefas são sistematizadas e repetidas, 
\'ale a pena desenvolver frigideiras e fornos espe­
cializados. Obtêm-se, desta forma, custos unitários 
baixos. Agora considere um pequeno restaurante, 
ser\°indo alguns pratos variados. A variedade de 
itens no cardápio pode ser similar a uma grande 
operação, mas o volume será consideravelmente 
menor. Dessa forma, o grau de repetição também 
será muito menor. Além disso, o número de fun­
cionários será menor (possivelmente, apenas uma 
pessoa) e, assim, cada funcionário provavelmente 
executará uma variedade maior de tarefas. Isso 
pode ser mais gratificante para o funcionário, mas 
é prejudicial à sistematização. Significa, também, 
que é menos viável investir em equipamento espe­
cializado. Portanto, o custo de cada hambúrguer 
servido é, provavelmente, maior (mesmo se o pre­
ço for comparável) . 
Dimensão variedade 
Uma empresa de táxi oferece alta varieda­
de de serviços. Pode restringir-se ao transporte 
de pessoas e bagagens, estando preparada para 
18 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston 
buscá-las em qualquer lugar e levá-las a outro. 
Para fazer isso, ela deve ser relativamente.flexível. 
Deve ter certeza de que seus motoristas possuem 
conhecimento da área e que a comunicação entre 
sua base e os táxis é eficaz. Isso, contudo, tem seu 
preço. O custo por quilômetro rodado será mais 
alto para um táxi do que para uma forma de trans­
porte menos de acordo com as necessidades do 
consumidor, como um serviço de ônibus. Embora 
ambos atendam, mais ou menos, consumidores 
com necessidades semelhantes, o serviço de táxi 
possui um número alto de rotas e horários para 
oferecer a seus consumidores, enquanto o servi­
ço de ônibus possui algumas rotas bem definidas ' 
com uma programação de horários também de-
finida. Se todos seguirem a programação, pouca 
flexibilidade será exigida pela operação. Tudo é 
padronizado e regular, o que resulta em custos 
relativamente baixos, comparados ao uso do táxi 
para o mesmo percurso. 
Dimensão variação 
Consideremos o padrão de demanda de um 
hotel resort bem-sucedido nas férias de verão. Não 
constitui surpresa o fato de muitos consumidores 
preferirem o hotel na época de verão à de inverno. 
Possivelmente, o hotel poderia, no pico da tempo­
rada, desejar acomodar o dobro de hóspedes que 
s�a capacidade permite se tivesse espaço dispo­
mvel. Por outro lado, a demanda fora de estação 
P?de ser apenas uma pequena fração da sua capa­
c.1dade. Tal variação nos níveis de demanda signi­fica que a operação deve, de alguma forma, mu­
dar sua capacidade, como, por exemplo, contratar 
funcionários extras apenas no período de verão. 
Contudo, ao flexibilizar suas atividades, deve ten­
tar prever o nível provável de demanda. Se previr 
errado, isso poderá resultar em capacidade exces­
siva ou deficiente. Os custos de recrutamento de ' 
horas extras e de subutilização de suas instalações 
serão relativamente altos por hóspede. Todos es­
ses fatores têm o efeito de aumentar os custos de 
operação do hotel, se comparados com um hotel 
de padrão de demanda similar, porém nivelada. 
Por outro lado, um hotel que tenha sua demanda 
relativamente nivelada pode planejar suas ativida­
des com antecedência. Assim, a equipe de funcio­
nários pode ser organizada, o alimento pode ser 
comprado e os apartamentos podem ser limpos 
de maneira rotineira e previsível. Isso resulta em 
alta utilização dos recursos. Não é surpresa que 
o custo unitário desse hotel, provavelmente, seja 
menor do