ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston

Prévia do material em texto

Wyden Ruy Barbosa		 
Disciplina: 02 5GOEP-NT1Gestão de Operações , Estoques e Produção	
Professora: Iracema Pavese	
Aluna: Maísa Cordeiro 181050752
	
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston
Ed. Atlas 3ª ed
PARTE I - Administração da Produção
CAPÍTULO 1 - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, senta em cima, usa, lê ou lança na prática de esportes chega a você graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção.
QUE É ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO? 
Segundo o livro estudado “Administração da produção é a atividade de gerenciar recursos destinados à produção e disponibilização de bens e serviços.” Então a função de produção, também citada no livro, e que está presente em qualquer organização, corresponde àqueles responsáveis pela realização de tal atividade, sendo conceituada pelo livro como: “funcionários da organização que exercem responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção.”, também chamados de “gerentes de produção” pelo autor Ressaltamos que em algumas organizações, o gerente de produção pode receber outra denominação, como "gerente de tráfego", “gerente administrativo" ou "gerente de loja.
São funções centrais dentro de uma organização: 
· Função Marketing: responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa ao mercado 
· Função Desenvolvimento de produto/serviço: responsável por criar novos produtos ou serviços ou modificá-los
 
· Função Produção: responsável por satisfazer às solicitações do consumidor por meio da produção e entrega de bens e serviços.
· Função Contábil-financeira: apóia nos processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização. 
· Função Recursos Humanos: recruta e desenvolve os funcionários da organização.
Todas as operações dentro de uma empresa produzem produtos e serviços através de um conjunto de recursos de input, que são os recursos de entrada, como materiais, informação e consumidores, por exemplo; e os de output, recursos de saída de bens e serviços, diferindo entre si apenas na natureza dos inputs e outputs.
Existem dois conjuntos de inputs:
· Recursos transformados: são neles que atuam as transformações, eles que são convertidos de uma forma inicial a uma outra final. Podem ser os materiais, as informações ou os consumidores.
· Recursos de transformação: são eles que atuam sobre os que vão ser transformados; são os agentes nas operações. 
Dentro desse conjunto há mais dois tipos de recursos de transformação:
· As instalações: prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção; 
· Os funcionários: todos aqueles que estejam envolvidos na produção.
Todos os processos existem para produzir produtos e serviços. Apesar de eles possuírem diferenças entre si, tais diferenças geralmente são bastante sutis, sendo talvez a mais óbvia delas a tangibilidade que é apresentada pelos produtos, mas não pelos serviços. Além disso, os serviços são normalmente mais baratos, não tem a possibilidade de ser estocados e tem a vida útil mais curta do que a de um produto. Mesmo assim o output da maioria dos tipos de operações é um composto (mix) de produtos e serviços.
 A administração da produção é relevante para todas as partes da organização já que as funções de marketing e de desenvolvimento de produto/serviço também terão processos para administrar. Entendamos processos por “arranjo de recursos que produzem alguma mistura de produtos e serviços”. 
Por isso se faz necessário distinguir entre dois significados de produção:
· Produção como função: produzir bens e serviços para consumidores externos da organização. 
· Produção como atividade: qualquer transformação de recursos de input para produzir bens e serviços para clientes internos ou externos. 
Existem quatro aspectos importantes que diferem as operações de transformação de inputs em outputs: 
· Volume: ligado ao grau de repetição das tarefas realizadas e à sistematização do trabalho, pela qual os procedimentos padrões são estabelecidos em um manual instruindo como cada parte deve ser feita. 
· Variedade: ligada à maior ou menor flexibilidade e à padronização. 
· Variação: ligada à flexibilidade no nível de produção. 
· Visibilidade: está ligada à variação do nível de presença do consumidor processo produtivo. 
Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por atividades da organização, como exemplo tem-se: projeto dos produtos, serviços e processos de produção; entendimento dos objetivos estratégicos da produção; desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização; planejamento e controle da produção; melhoria do desempenho da produção; relacionamento e interação entre a função produção e as outras funções. 
Além de outras responsabilidades consideradas amplas como a responsabilidade social, a proteção ambiental, a consciência tecnológica e a gestão do conhecimento. 
Para finalizar é importante lembrar que trabalhar em harmonia e sintonia com outras partes da organização é uma das responsabilidades mais importantes da administração de produção, pois os limites entre as funções internas não devem nunca atrapalhar a eficiência dos processos internos. 
Conclusão:
A Administração da Produção tem função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. A produção é a função central das organizações já que é ela que vai se empenhar de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.
PARTE 2 - PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO
CAPÍTULO 2 - PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO
A administração da produção pode "fazer ou quebrar" qualquer empresa. Não só porque a função produção é grande e para muitas empresas representa o grosso dos bens e a maior parte dos funcionários, mas também porque é a função que agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que a colocarão à frente dos concorrentes no futuro.
Papel estratégico da produção: Para que um departamento de produção entenda sua contribuição estratégica, deve-se levar em conta duas questões:
· Qual papel a função produção deveria desempenhar para atingir o sucesso estratégico?
· Quais são os objetivos de desempenho da produção e quais são os benefícios internos e externos que derivam do fato de exceder-se em cada um deles?
Três papéis são importantes para a função produção:
· Apoio a estratégia empresarial: desenvolvendo objetivo e políticas apropriadas aos recursos que administra.
· Implementação da estratégia empresarial: Fazer a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade operacional.
· Impulsão da estratégia empresarial: fornecendo meios para obtenção de vantagem competitiva
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.”
Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensuradonão estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.”
“ Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.”
Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.”
Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.”
Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.”
Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
d “Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecera habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dosfuncionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
“Se uma função produção não consegue produzir seus bens e serviços de forma eficaz, poderá 
‘quebrar’ o negócio ao prejudicar seu desempenho, independentemente da posição que ocupe 
em seu mercado.”
“(...) é impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não, se os objetivos de desempenho
específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado não estão claramente explicitados”
“(...) além de a função produção ser grande e para muitas empresas representar a maior parte 
dos bens e dos funcionários, ela agrega competitividade à empresa ao fornecer a habilidade de 
resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que colocarão à frente dos 
concorrentes.
Stakeholders: são as pessoas que podem ser influenciadas ou influenciar as atividades da operação produtiva. Ex.: Fornecedores, funcionários e consumidores. É responsabilidade da função produção compreender os objetivos de seus stakeholders e estabelecer seus próprios objetivos
Os cinco objetivos de desempenho da produção (vantagem baseada na produção):
1. Qualidade: Fazer certo as coisas, não cometer erros e satisfazer seus consumidores, 
fornecendo e serviços isentos de erro.
Qualidade reduz custo
Qualidade aumenta a confiabilidade
Qualidade reduz custo
Qualidade aumenta a confiabilidade
2. Velocidade: Fazer as coisas com velocidade, minimizando o tempo entre o consumidor 
solicitar os bens e serviços e recebê-los, aumentando assim a disponibilidade de seus bens e serviços no mercado consequentemente.
Velocidade reduz estoque
Velocidade reduz riscos
3. Confiabilidade: Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos com seus consumidores
Confiabilidade economiza tempo
Confiabilidade economiza dinheiro
Confiabilidade dá estabilidade
Confiabilidade economiza tempo
Confiabilidade economiza dinheiro
Confiabilidade dá estabilidade
4. Flexibilidade: Estar preparado para mudar o que faz, ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias inesperadas ou para dar aos consumidores um tratamento individual.
Flexibilidade agiliza resposta
Flexibilidade maximiza tempo
Flexibilidade mantem confiabilidade
5. Custo: Fazer as coisas o mais barato possível, ou seja, produzir bens e serviços a custo que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização. A produção gasta dinheiro basicamente em instalação, funcionários e materiais.
O custo é afetado diretamente pelos outros objetivos de desempenho: 
Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho. Em outras palavras, alta qualidade pode significar baixos custos. Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processos, bem como diminuem os custos administrativos indiretos. Ambos contribuem para diminuir o custo global. Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável para os clientes internos e externos. Isso elimina os prejuízos de interrupção e logístico. Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem o restante da operação global. Evita desperdício de tempo capacidade e reduz custo.
Todos esses objetivos de desempenho têm efeitos internos e externos. Os efeitos internos de alta qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como objetivo reduzir os custos de produção.
Conclusão: A produção é quem põe em prática a estratégia da empresa. Pois não adianta a empresa se comprometer em ser melhor em uma determinada área, se sua função produção não o fizer, mesmo a estratégia mais original pode tornar-se totalmente ineficaz por causa de uma função produção inepta.
O principal objetivo da empresa é produzir com qualidade, rapidez, confiabilidade e
flexibilidade para diminuir os custos e oferecer um produto mais competitivo no
mercado e assim aumentando seus lucros.
PARTE 3 - ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
CAPÍTULO 3 - ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO
Estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.
Existem três níveis da estratégia, que formam uma hierarquia estratégica na qual a organização irá se posicionar em seu ambiente global, econômico, político e social:
· A estratégia corporativa: conduz a corporação em seu ambiente global 
· A estratégia de negócios: estabelece sua missão e objetivos
· A estratégia funcional: conduz as ações no âmbito do negócio
· Missão: É tida como o detalhamento da razão de ser da empresa, diz o que ele produz, sua previsão de conquistas futuras e como espera ser reconhecida.
· Visão: É algo responsável por nortear a organização. É um acumulado de convicções que direcionam sua trajetória.
· Valores: Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização.
Perspectiva Top-Down: estratégia da alta gestão passa para a produção.
Perspectiva Bottom-up: estratégia de produção é gerada a partir da necessidade de demanda e ela se torna a estratégia por consequência da alta gestão.
Trade-off: A expressão trade-off pode ser traduzida livremente como "relação de compromisso" ou "perde-e-ganha". É uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha, consequentemente, se faz presente uma situação de tomada de decisão.
“O conceito de trade-off é central à ideia de formulação de estratégia. Trade-offs acontecem na medida em que a melhoria de um objetivo de desempenho pode ser alcançada ao sacrificar-se o desempenho de outros objetivos”
O Ciclo de vida dos produtos e serviços: um produto ou serviço, passa por algumas “fases” que vão desde a sua criação até sua consolidação no mercado. Essas “fases” denominam o ciclo de vida dos produtos e serviços e sofrem influências diretas da demanda.
As fases são:
Fase 1: Introdução: O produto começa a ser fabricado e colocado no mercado. A demanda ainda não é alta e muitos consumidores podem estar esperando pela queda do preço e aperfeiçoamento posteriores dele.
Fase 2: Crescimento: Começa a se tornar competitivo e a publicidade ajuda o mercado a conhecê-lo.
Fase 3: Maturidade: Já está bem integrado no mercado e as vendas começam a se estabilizar.
Fase 4: Saturação: Começa um eventual declínio; daqui por diante, tendem a diminuir as mudanças no projeto e as estratégias centram-se em preços competitivos.
Conclusão: Estratégia é a definição de como os recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo.Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios.
PARTE 4 - PROJETO DE PROCESSOS 
CAPÍTULO 4 - PROJETO DE PROCESSOS
"Projetar'' é conceber a aparência, o arranjo e a estrutura de algo antes de construí-lo. Nesse sentido, é um exercício conceituai. Ainda assim, é um exercício que necessita conceber uma solução que funcione na prática. Projeto também é uma atividade que pode ser abordada em diferentes níveis de detalhes.
É caracterizado por:
· Criatividade: Para criar projetos novos e inovadores que solucionem cada caso específico.
· Complexidade: Envolve decisões importantes sobre grande número de parâmetros e variáveis.
· Compromisso: De assumir e fazer acontecer, significa balancear requisitos múltiplos e as vezes conflitantes, mas que não podem atrapalhar na execução do projeto.
· Escolha: entre diversas soluções e opiniões.
A atividade de Projeto:
Projetar é conceber a aparência, o arranjo e a estrutura de algo antes de construí-lo
	
Projeto de processos e projeto de produtos/ serviços estão inter-relacionados:
Uma organização deve levar em consideração sempre a maneira que irá produzir seu determinado produto ou serviço. Desta forma o projeto de produtos/ serviços e o projeto de processo são inter-relacionados e devem ser tratados simultaneamente.
Objetivos do Projeto de Processos:
Por exemplo, se uma operação compete primordialmente com base em sua capacidade resposta rápida às solicitações de consumidores, seus processos necessitam ser projetados para oferecer tempos curtos de atravessamento. De forma similar, se uma operação compete com base em preço baixo, os objetivos relacionados ao custo provavelmente dominarão seu projeto de processo. Algum tipo de lógica deve ligar o que a operação como um todo está tentando alcançar e os objetivos de desempenho de seus processos individuais. Os objetivos de desempenho das operações são traduzidos diretamente em objetivos de projeto de processos.
O projeto de processo também necessita considerar um conjunto mais detalhado e “micro” de objetivos. Tais objetivos são largamente relacionados com o fluxo do processo.
· Taxa de atravessamento: é a taxa com que as unidades emergem do processo, isto é, o número de unidades passando pelo processo por unidade de tempo;
· Tempo de atravessamento: é o tempo médio consumido pelos inputs para movimentarem-se através do processo e transformarem-se em outputs;
· Trabalho em processo: números de unidades em processo, é uma média por um período.
· Utilização dos recursos do processo: é a proporção de tempo disponível em que os recursos dentro do processo estão desempenhando trabalho útil.
Tipos de processos – Efeito volume-variedade no Projeto:
Normalmente, as duas dimensões de volume e variedade são dependentes entre si. Operações de baixo volume em geral têm alta variedade de produtos e serviços e as operações de alto volume têm normalmente baixa variedade de produtos e serviços. Existe, portanto, um continuum de baixo volume-alta variedade e alto volume-baixa variedade, no qual podemos posicionar as operações.
Operações produtivas diferentes podem adotar diferentes tipos de processos, são esses:
· Processos de projeto: Sob encomenda
· Processos de Jobbing: Sob encomenda
· Processos em lotes ou bateladas: Repetitivo
· Processos de produção em massa: Repetitivo
· Processos contínuos: Continuo
Conclusão: O processo através do qual algumas exigências funcionais de pessoas são atendidas por meio da moldagem ou configuração de recursos e/ou atividades que englobam um produto, serviço ou processo de transformação que o produz 
PARTE 5 - PROJETO DE PRODUTOS E SERVIÇOS 
CAPÍTULO 5 - PROJETO DE PRODUTOS E SERVIÇOS 
Produtos e serviços são usualmente a primeira coisa que os clientes veem em uma empresa, logo, deveriam causar impacto. Embora os gerentes de produção nem sempre tenham a responsabilidade direta pelo projeto do produto ou serviço, acabam sempre por ter uma responsabilidade indireta de fornecer as informações e as recomendações das quais depende o sucesso do desenvolvimento do produto ou serviço.
Por que um bom projeto é tão importante?
Um bom projeto satisfaz aos consumidores, comunica o propósito do produto ou serviço a seu mercado e traz recompensas financeiras à empresa. O objetivo de um bom projeto, independentemente de ser de produto ou serviço, é satisfazer os consumidores ao atender a suas necessidades e expectativas atuais e/ou futuras. Isto, por sua vez, melhora a competitividade da organização.
Que é projetado em um produto ou serviço?
Pode-se considerar que todos os produtos e serviços têm três aspectos:
· Conceito, que é o entendimento da natureza, do uso e do valor do serviço ou produto;
Quando os clientes compram um produto ou um serviço, esperam receber um conjunto de benefícios que atendam suas necessidades e expectativas. É a forma co mo os produtos e serviços são percebidos pelos clientes.
· Pacote de produtos e serviços "componentes" que proporcionam os benefícios definidos no conceito;
A maior parte das operações produtivas, se não todas, produz uma combinação de produtos e serviços. Esta combinação é chamada de “pacote”. Alguns dos produtos ou serviços são essenciais, isto é, são fundamentais para a compra e não poderiam s er removidos sem destruir a natureza do pacote. Outras partes servem para melhorar o pacote , são chamadas de bens e serviços de apoio.
· Processo, que define a forma como os produtos e serviços componentes serão criados e entregues.
 É a definição do relacionamento entre os componentes do projeto. 
 O processo inerente ao p rojeto do produto ou serviço é o mecanismo pelo qual 
 torna-se possível que este p roduto ou serviço desempenhe sua fu nção e realize 
 o conceito original.
 Etapas de projeto - do conceito à especificação
AS três categorias abrangentes de critérios de projeto :
· Viabilidade da opção de projeto - podemos realizá-lo
· Aceitabilidade da opção de projeto - queremos realizá-lo?
· vulnerabilidade de cada opção de projeto - queremos correr o risco? 
 Ao projetar um produto ou serviço, em geral, é s eguida uma s eqüência de 5 etapas:
· Geração do Conceito - As ideias para conceitos de novos produtos ou serviços podem vir de fontes externas à organização, como consumidores ou concorrentes, e de fontes internas à organização, como o pessoal (por exemplo, o pessoal de vendas e da linha de frente) ou o departamento de P&D (pesquisa e desenvolvimento).
· Triagem - Nem todos os conceitos gerados resultarão posteriormente em produtos e serviços. Os projetistas precisam ser seletivos na escolha dos conceitos nos quais trabalharão até o estágio seguinte de projeto. O objetivo da etapa de triagem (ou seleção) do conceito é considerar o fluxo de conceitos e avaliá-los. Avaliação em projeto significa estimar o mérito ou valor de cada opção de projeto, de modo que possam ser feitas escolhas entre elas. Isso envolve avaliar cada conceito ou opção de acordo com um número de critérios de projeto. Embora os critérios utilizados em qualquer exercício de projeto dependam da natureza e circunstâncias específicas do exercício.
· Projeto Preliminar - endo gerado um conceito de produto ou serviço aceitável para as diversas partes de uma organização, a p róxima etapa é cri ar o projeto preliminar. Esta etapa deve resultar na especificação dos produtos e serviços, assim como na definição dos processos necessários para sua transformação.
· Avaliação e Melhoria - Esta etapa da atividade de projeto vai considerar o projeto preliminar e verificar se existe possibilidade de ser melhorado antes de ser testado no mercado.
· Protótipo e Projeto Final - O protótipo serve para testar o produto sob condições reais de operação, levando em conta o desempenho técnico e o desempenho de mercado.
Projetopreliminar - Tendo gerado um conceito de produto ou serviço aceitável, viável e exequível, a próxima etapa é criar o projeto preliminar. O objetivo dessa etapa é ter uma primeira versão tanto da especificação dos produtos e serviços componentes do pacote como da definição dos processos para gerar o pacote.
Velocidade reduz estoques
Velocidade reduz risco
Engenharia de valor - O objetivo da engenharia de valor é tentar reduzir custos e prevenir quaisquer custos desnecessários, antes de produzir o produto ou serviço. De forma simples, tenta eliminar quaisquer custos que não contribuam para o valor e o desempenho do produto ou serviço.
PROTOTIPAGEM E PROJETO FINAL
Nessa etapa da atividade de projeto, é necessário transformar o projeto melhorado em um protótipo que possa ser testado. Pode ser grande demais o risco de começar a produção completa do telefone, ou das férias de aventuras, antes de testá-los, de forma que é usualmente mais adequado criar um protótipo. Protótipos de produtos podem incluir tudo desde modelos em argila a simulações em computador. Protótipos de serviços podem compreender simulações em computador, mas também a implementação real do serviço em uma escala-piloto.
BENEFÍCIOS DO PROJETO INTERATIVO
É o ato de fundir o projeto d e produtos / serviços e o projeto de processos. A maior vantagem está na redução do tempo utilizado na atividade projeto. Esta redução ocasiona maior co mpetitividade à empresa, assim co mo diminui os custo de projeto e antecipa as receitas referentes ao no vo produto ou serviço.
Conclusão: O projeto consiste na elaboração de um p lano durante um prazo de tempo p redeterminado, utilizando recursos específicos, e que visa à satisfação de exigências de um indivíduo ou grupo de pessoas. No caso das empresas, os indivíduos a serem atendidos pelo projeto são os clientes.
PARTE 6 - PROJETO DA REDE DE SUPRIMENTO
CAPÍTULO 6 - PROJETO DA REDE DE SUPRIMENTO
Uma perspectiva de rede de suprimento significa definir a operação no contexto de todas as outras operações com as quais interage, algumas das quais são seus fornecedores e outras, seus clientes. Materiais, peças, outras informações, ideias e às vezes pessoas, tudo flui pela rede de relações cliente-fornecedor formada por essas operações.
PERSPECTIVA DA REDE DE SUPRIMENTO
A perspectiva da rede de suprimento é útil porque sugere três decisões de projeto especialmente importantes. Estas são as mais estratégicas de todas as decisões de projeto tratadas nesta parte do livro. É necessário entendê-las neste ponto, entretanto, porque, tendo um impacto especialmente significativo na estratégia da organização, elas estabelecem o contexto no qual todas as outras decisões de projeto de processo são tomadas. As três decisões são:
1- Como a rede deve ser configurada? Isso tem dois aspectos. Primeiro, como uma operação produtiva pode influenciar a forma que a rede poderá ter? Segundo, terceirização - quanto da rede a operação deveria possuir? Esta última questão é chamada decisão de integração vertical (ou decisão de fazer ou comprar).
2- Onde deve estar localizada cada operação da parte da rede pertencente à empresa? Se a empresa de artigos domésticos construir uma nova fábrica, esta deve estar próxima de seus fornecedores ou de seus clientes ou em algum lugar entre eles? Como a empresa do shopping center deve escolher uma localização específica para seu shopping? Essas decisões são denominadas decisões de localização das operações.
3- Que capacidade de produção deve ter cada operação da parte da rede pertencente à empresa ao longo do tempo? Que tamanho deve ter a fábrica de artigos domésticos? Se precisar expandir-se, deverá fazê-lo em pequenos ou em grandes incrementas de capacidade? Deve assegurar-se de que em cada momento tenha mais ou menos capacidade do que a demanda prevista? Estas são chamadas decisões de gestão de capacidade produtiva a longo prazo.
CONFIGURANDO A REDE DE SUPRIMENTO
Mesmo quando uma operação produtiva não possuí, ou sequer controla diretamente outras operações produtivas na rede, pode ainda assim desejar usar sua influência para mudar a forma da rede. Isso envolve tentar gerenciar o comportamento da rede por meio de sua reconfiguração, de modo a mudar o escopo de atividades desempenhadas em cada operação e a natureza dos relacionamentos entre eles.
Desintermediação - Outra tendência em algumas redes de suprimentos é a de empresas dentro de uma rede contornarem clientes ou fornecedores e estabelecerem contato direto com clientes de clientes ou fornecedores de fornecedores. "Cortar o intermediário"
Coopetição - Uma corrente de pensamento sobre as redes de suprimento aborda qualquer negócio como rodeado por quatro tipos de atores: fornecedores, consumidores, concorrentes e complementares. Os complementares possibilitam aos produtos e serviços de uma empresa serem mais valorizados por seus consumidores justamente porque são acompanhados por seus produtos e serviços complementares, em oposição àqueles que são comercializados sem essa associação.
LOCALIZAÇÃO DA CAPACIDADE
Atribui-se a Lord Sieff, chefe da Marks and Spencer, organização varejista sediada no Reino Unido, a frase: "Há três coisas importantes em ·:endas no varejo: localização, localização e locali :ação", e qualquer operação de venda no varejo sabe exatamente o que ele quis dizer. Estar na localização errada pode ter impacto significativo nos lucros ou no serviço.
Razões para decisões de localização - Presumivelmente, a suposição é de que o custo e a interrupção inerentes à mudança de localização ultrapassariam quaisquer benefícios potenciais de uma nova localização. Dois estímulos geralmente levam organizações a mudarem de localização: alterações na demanda de seus bens e serviços e alterações na oferta de insumos para a operação.
Alterações na demanda - Alterações no volume da demanda também podem causar realocações. Para atender à demanda maior, uma operação pode expandir seu local atual ou escolher um local maior em outra região, ou ainda manter a fábrica existente e encontrar uma segunda localização para uma fábrica adicional.
Alterações no suprimento - O outro estímulo para a realocação são alterações no custo, ou disponibilidade, do suprimento de insumos para a operação. 
Objetivos da decisão de localização
O propósito da decisão de localização é atingir um equilíbrio adequado entre três objetivos relacionados: 
• os custos espacialmente variáveis da operação ( espacialmente variável significa que algo se altera com a localização geográfica); 
• o serviço que a operação é capaz de prestar a seus clientes; • a receita potencial da operação.
GESTÃO DA CAPACIDADE PRODUTIVA A LONGO PRAZO
Nível ótimo de capacidade - A maioria das organizações precisa decidir sobre o tamanho (em termos de capacidade) de cada uma de suas instalações.
· Os custos fixos não são todos incorridos de uma só vez quando a fábrica começa a operar. Em vez disso, ocorrem em vários momentos (chamados pontos de quebra de custos fixos) à medida que o volume aumenta. Isso torna mais descontínua a suave curva teórica de custo médio.
· Os níveis de produção podem ser aumentados acima da capacidade teórica da planta, por meio do uso de horas extras, por exemplo, ou subcontratando temporariamente alguma parte do trabalho.
· Podem haver penalizações menos óbvias em custo ao operar a fábrica em níveis próximos ou acima de sua capacidade nominal. Por exemplo, longos períodos de hora extras podem reduzir os níveis de produtividade, assim como ter maior custo com pagamentos extras ao pessoal; operar a planta durante longos períodos com tempo reduzido de manutenção pode aumentar a probabilidade de quebras e assim por diante. Isso normalmente significa que os custos médios começam a aumentar depois de um ponto que em geral será menor do que a capacidade teórica da planta.
Escala de capacidade produtiva e o equilíbrio demanda-capacidade
Unidades com grande capacidade produtiva também apresentamalgumas desvantagens quando a capacidade da operação é alterada para atender a uma demanda que está mudando.
Determinação do momento de alteração da capacidade - Alterar a capacidade de urna operação não é somente uma questão de decidir a respeito do melhor tamanho do incremento de capacidade.
capacidade antecipa-se - à demanda - programar a introdução de capacidade de forma que sempre haja capacidade suficiente para atender à demanda prevista;
capacidade acompanha - a demanda - a programação da introdução de capacidade de forma que a demanda sempre seja igual ou maior do que a capacidade.
A previsão da demanda futura é a base para todas as decisões estratégicas e de planejamento em uma cadeia de suprimento. Ajudam os gerentes a reduzir parte das incertezas permitindo-lhes desenvolver planos mais realistas.
Existem duas abordagens principais:
Métodos Qualitativos: Baseado em opiniões e experiências
· Abordagem de Painel: grupo de especulação, brainstorming;
· Método de Delphi: Questionário respondido por especialistas, resposta são avaliadas e refletidas até que chegue a um consenso.
· Planejamento de Cenário: Previsões a longo prazo, tentando imaginar cenários. Não implica necessariamente a atingir um consenso.
Métodos Quantitativos: Baseado em dados e fatos
· Análise de séries temporais: Olha os dados passados para tentar prever os futuros;
· Previsão baseada na média móvel: Calcula uma média com base nas previsões da demanda real do passado e utiliza essa média como previsão futura;
· Ajustamento Exponencial: Prevê a demanda futura com base nos dados da demanda atual e a previsão feita anteriormente para o período atua.
Desempenho dos modelos de previsão - Os modelos de previsão são amplamente usados na tomada de decisões gerenciais e, de fato, a maior parte das decisões exige uma previsão de algum tipo, apesar de o desempenho desse tipo de modelo em geral não ser especialmente impressionante.
Conclusão: A previsão da demanda futura é a base para todas as decisões estratégicas e de planejamento em uma cadeia de suprimento. Ajudam os gerentes a reduzir parte das incertezas permitindo-lhes desenvolver planos mais realistas.
PARTE 7 - ARRANJO FÍSICO E FLUXO
CAPÍTULO 7 - ARRANJO FÍSICO E FLUXO
O arranjo físico de uma operação produtiva diz respeito ao posicionamento físico dos seus recursos transformadores. Isso significa decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da operação.
As características dos processos produtivos influenciam diretamente seu arranjo físico.
· O arranjo físico, ou Layout, é a disposição no espaço dos recursos da operação.
· Recursos transformadores
· Recursos transformados
· 
O Layout determina a forma e a aparência da operação, sendo uma de suas características mais evidentes.
O Layout define o padrão de fluxo dos recursos, existem 4 tipos:
Arranjo físico posicional: caracteriza-se pelo fato de o material permanecer parado enquanto os operadores, equipamentos e todos os outros produtos, se movimentam à sua volta. É utilizado o arranjo físico posicional quando os produtos são volumosos e são fabricados em quantidades reduzidas.
· Vantagens 
· Reduzida movimentação do material;
· Oferece oportunidades de trabalho;
· Maior flexibilidade;
· Adapta as mudanças do produto e do volume de produção.
· Desvantagens
· Maior movimentação dos operadores e do equipamento; 
· Resulta no aumento do equipamento;
· Requer grande habilidade dos operadores;
· Requer supervisionamento;
· Resulta num aumento do espaço de trabalho, bem como num melhor work-in-process.
· Requer controle e uma produção sincronizada
Arranjo físico Funcional (por processo): todas as operações cujo tipo de processo de produção é semelhante são agrupadas, independentemente do produto processado. É utilizado o arranjo físico por processo quando os produtos são pouco volumosos.
· Vantagens
· Melhor utilização das máquinas
· Maior flexibilidade em afetar equipamentos e operadores;
· Redução do tratamento dos materiais;
· Variar as tarefas em cada posto de trabalho;
· Supervisão especializada
· Desvantagens
· Aumentar o tratamento do material;
· O controle da produção é mais difícil;
· Aumentar work-in-process;
· Produções em linha mais longas;
· Requer maior competência nas tarefas exigidas
Arranjo físico celular: O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios)para movimentar-se para uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a atender suas necessidades imediatas de processamento se encontram. A célula em si pode ser arranjada segundo um arranjo físico por processo ou por produto. Depois de serem processados na célula, os recursos transformados podem prosseguir para outra célula. De fato, o arranjo físico celular é uma tentativa de fazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo. Embora a ideia do arranjo físico celular seja em geral associada à operação de manufatura, os mesmos princípios podem ser, e são, usados em serviços. Exemplo de arranjo físico celular: Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador – a manufatura e a montagem de alguns tipos de peças para computadores podem necessitar de alguma área dedicada à produção de peças para clientes em particular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, níveis mais altos de qualidade.
· Vantagens
· Agrupamento de produtos proporciona uma maior utilização das máquinas;
· Fluxos de linhas suaves e mínimas distâncias percorridas;
· Melhor ambiente de trabalho;
· Desvantagens
· Requer um supervisor;
· Os operadores necessitam de maior habilidade nas operações
· Dependência crítica no fluxo de controlo na produção através de células individuais;
· Diminui a possibilidade de utilizar equipamento para fins especiais.
Arranjo físico Linear (por produto): os equipamentos são dispostos de acordo com uma determinada sequência de operações, ficando fixos, enquanto os materiais se movem pelos vários equipamentos.
· Vantagens
· O manuseamento do material é reduzido;
· Os operadores não necessitam de muitos conhecimentos profissionais;
· Controlo simples da produção.
· Desvantagens
· Se uma máquina parar toda a linha de produção para;
· O posto de trabalho mais lento marca o ritmo da linha de produção;
· Requer um supervisor;
· É necessário investir em equipamento de alta qualidade
Arranjos físicos mistos: Muitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que combinam elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico, ou usam tipos básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes partes da operação. Por exemplo, um hospital normalmente seria arranjado conforme os princípios do arranjo físico por processo – com cada departamento representando um tipo particular de processo (departamento de radiologia, salas de cirurgia, laboratório de processamento de sangue, entre outros). Ainda assim, dentro de cada departamento, diferentes tipos de arranjos físicos são utilizados. O departamento de radiologia provavelmente é arranjado por processo, as salas de cirurgia, segundo um arranjo físico posicional e o laboratório de processamento de sangue, conforme um arranjo físico por produto.
Conclusão: O arranjo físico é geralmente aquilo que a maioria de nós nota primeiro ao entrar em uma unidade produtiva, porque ele determina a aparência da operação.