DESASTRE, RECUPERAÇÃO E GESTÃO DA CONTINUIDADE DO NEGÓCIO - Slides de Aula III

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Prof. MSc. Eng. Vinicius Heltai
UNIDADE III
Desastre, Recuperação e 
Gestão da Continuidade 
do Negócio
 Mesmo que tenhamos elaborado os planos e feito as análises de ação, reação e 
contingenciamento, não há garantias de que o Sistema de Gestão de Continuidade de 
Negócio (SGCN) esteja livre de falhas.
 Um SGCN deve ser “vivo”, deve estar pronto para ser ativado e, quando isso ocorrer, tudo 
deve funcionar de forma coesa e acertada.
 Para assegurarmos que isso ocorra, fazemos testes que irão validar (ou não) os planos 
traçados. Logo, o SGCN deve abarcar um Plano de Teste e Validação (PTV).
E após o Sistema de Gestão de Continuidade de Negócio (SGCN) pronto?
 O objetivo do teste de validação é assegurar que estratégias, políticas, planos e 
procedimentos estejam realmente preparados e que todas as pessoas envolvidas saibam 
como executar as tarefas elencadas no PCN. 
Os exercícios e os testes são oportunidades para que o SGCN possa:
 Promover a educação, a capacitação e a conscientização de todos os funcionários;
 Estabelecer a cultura da importância em se manter todos os processos ativos e seguros;
 Garantir que o PCN seja apropriado e bem desenvolvido e esteja livre de falhas 
e de dúvidas;
 Detectar oportunidades de melhorias que deixaram 
de ser implantadas;
 Verificar se toda a gestão e a comunicação está alinhada com 
os objetivos da empresa;
 Desenvolver competências dos colaboradores. 
Teste e Validação do Plano de Continuidade do Negócio
Com base na ABNT NBR 22313:2020, os tipos de testes a serem feitos com suas
respectivas periodicidades:
Tipos de Testes – ABNT NBR 22313:2020 
Complexibilidade Teste Processo Variações
Frequência
recomendada
Simples
Teste de 
Mesa
Revisão/ 
Correção de 
Conteúdo
Atualização/ 
Validação
Ao menos
anualmente
Questionário 
conteúdo do 
PCN
Auditoria/
Verificação
Anualmente
Com base na ABNT NBR 22313:2020, 
os tipos de testes a serem feitos 
com suas respectivas periodicidades:
Tipos de Testes – ABNT NBR 22313:2020 
Complexibilidade Teste Processo Variações
Frequência 
recomendada
Médio
Walkthrough
Questionário 
Conteúdo do PCN
Inclusão de 
interação e 
validação dos 
papéis dos 
participantes
Anualmente
Simulação
Simulação de um 
cenário de 
desastre para 
validar se os 
PCNs têm 
informações 
necessárias e 
suficientes de 
forma a permitir 
uma recuperação 
com sucesso
Incorporação 
dos planos 
associados
Anualmente ou 
duas vezes ao 
ano
Operação 
Paralela
Execução paralela 
em ambiente 
controlado que
não prejudique o
andamento usual 
dos negócios
Execução dos 
processos de 
negócio no 
ambiente de 
contingência 
por um 
tempo 
determinado
Anualmente ou 
menos
Com base na ABNT NBR 22313:2020, os tipos de testes a serem feitos com suas 
respectivas periodicidades:
Tipos de Testes – ABNT NBR 22313:2020 
Complexibilidade Teste Processo Variações
Frequência
recomendada
Simples
Interrupção
total
Teste que
envolve toda a
infraestrutura 
da GNC
Executar os
planos com a 
infraestrutura 
principal 
desligada
Anualmente ou
menos
 O Teste de Mesa é um teste manual utilizado para validar a lógica de determinado algoritmo. 
 É usado principalmente em algoritmos quando a linguagem empregada não conta com 
nenhuma ferramenta automatizada de depuração. 
 Trata-se de uma técnica muito utilizada em desenvolvimento de software, na qual testamos 
algoritmos e conferimos se os resultados obtidos são os esperados. 
 Vale destacar que seu custo é muito baixo em comparação aos demais.
Tipos de Testes – Teste de Mesa 
 A tradução literal do teste walk-through é “teste por travessia”. 
 Esse teste consiste na conferência de todos os passos descritos no PCN. 
 Pode ser realizado em reunião. 
 A importância se deve na detecção de possíveis erros nos procedimentos.
Tipos de Testes – Walk-Through
 O teste de simulação é um dos meios mais realistas e fiéis de garantirmos que o Plano de 
Desenvolvimento é coerente e efetivo. 
 Nesse tipo de teste, todos os envolvidos são reunidos e é feita a comunicação de que haverá 
uma simulação do Plano de Continuidade de Negócio (PCN). 
 São realizadas as simulações de eventuais ocorrências como se elas estivessem 
acontecendo de fato.
Tipos de Testes – Teste de Simulação
Após o Sistema de Gestão de Continuidade de Negócio (SGCN) pronto, ele precisa ser 
constantemente testado e avaliado. O teste que utiliza a encenação em um cenário de desastre 
para validar se os PCNs têm informações necessárias e suficientes de forma a permitir a 
recuperação com sucesso e seu tempo de frequência recomendado é a opção:
a) Simulação – A cada 2 anos.
b) Teste de mesa – A cada 1 ano.
c) Walk-Through – A cada 1 ano.
d) Simulação – A cada 1 ano.
e) Teste de mesa – A cada 2 anos.
Interatividade
Após o Sistema de Gestão de Continuidade de Negócio (SGCN) pronto, ele precisa ser 
constantemente testado e avaliado. O teste que utiliza a encenação em um cenário de desastre 
para validar se os PCNs têm informações necessárias e suficientes de forma a permitir a 
recuperação com sucesso e seu tempo de frequência recomendado é a opção:
a) Simulação – A cada 2 anos.
b) Teste de mesa – A cada 1 ano.
c) Walk-Through – A cada 1 ano.
d) Simulação – A cada 1 ano.
e) Teste de mesa – A cada 2 anos.
Resposta
 O teste de simulação é um dos meios mais realistas e fiéis de garantirmos que o Plano de 
Desenvolvimento é coerente e efetivo. 
 Nesse tipo de teste, todos os envolvidos são reunidos e é feita a comunicação de que haverá 
uma simulação do Plano de Continuidade de Negócio (PCN). 
 São realizadas as simulações de eventuais ocorrências como se elas estivessem 
acontecendo de fato.
Gestão de Continuidade de Negócio
 Esse ciclo foi criado por Walter A. Shewart, na década de 20, mas ele se tornou conhecido 
quando William Edward Deming, um dos gurus da gestão de qualidade, espalhou o conceito 
pelo mundo. Por esse motivo, o ciclo PDCA ficou conhecido a partir da década de 1950 
como ‘Ciclo Deming’. Através dessa teoria, cada processo da empresa passa por 
QUATRO FASES.
Seus criadores refletiram sobre a solução de problemas em CINCO PASSOS, os quais 
foram essenciais para a criação do Ciclo PDCA que hoje conhecemos, sendo eles:
 Perceber a dificuldade
 Localizar o problema
 Definir o problema
 Sugerir possíveis soluções e desenvolver através do 
raciocínio as influências sugeridas
 Observar posteriormente as soluções aplicadas, o que 
leva à sua aceitação ou rejeição
Ciclo PDCA
 Também conhecido como o ciclo de melhoria contínua, tem por objetivo identificar e 
organizar as atividades de um processo de solução de problemas de forma a garantir, de 
maneira eficaz, o desenvolvimento de uma atividade planejada.
 A utilização correta desta ferramenta permite à empresa crescer sempre com uma base 
sólida, promovendo assim uma melhoria contínua.
Ciclo PDCA
Ciclo PDCA
Fonte: Alano (2020).
Melhoria contínua do
Sistema de Gestão de
Continuidade de
Negócios (SGCN)
Partes
Interessadas
Requisitos
para
Continuidade
de Negócios
Partes
Interessadas
Gerenciamento
da
Continuidade
de Negócios
 A norma ABNT NBR ISO 22301: 2020 adota o modelo do ciclo PDCA para planejar, 
estabelecer, implementar, operar, monitorar, analisar criticamente, manter e melhorar 
continuamente a eficácia do SGCN de uma corporação. 
Ciclo PDCA
 Planejamento, definição das metas, especificação 
dos métodos. 
 Trata-se da etapa em que há necessidade de se estabelecer 
uma Política de Continuidade de Negócio, que deve estar 
alinhada com as demais políticas da empresa.
 Definir claramente o problema e reconhecer sua importância;
 Investigar as características específicas do problema;
 Descobrir as causas básicas do problema;
 Conceber um plano para eliminar/controlar as causas básicas.
Ciclo PDCA – Plan
A
(ACTION)
P
(PLAN)
(PLAN)
D
(CHECK)
C
ATUAR
CORRETIVA-MENTE
DEFINIR
AS
METAS
DEFINIR
OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO 
ATINGIR AS METAS 
PROPOSTAS
EDUCAR E
TREINAR
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
DADOS)
VERIFICAR OS
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
 Treinamento e execução do trabalho (já planejado). Isso é, 
eliminar/controlar as causas básicas.
 Trata-se da etapa em que a Política de Continuidade de 
Negócio estabelecida na fase anterior deve ser implantada 
e operacionalizada.
 Manter a quantidade correta de pessoas que irão atuar 
na retirada do veículo;
 Utilizar o caminhão correto que foi dimensionado para 
realização da atividade;
 Fazer o isolamento de toda a área;
 Seguir corretamente os custos que foram orçados para 
esta operação.
Ciclo PDCA – Do
A
(ACTION)
P
(PLAN)
(PLAN)
D
(CHECK)
C
ATUAR
CORRETIVA-
MENTE
DEFINIR
AS
METAS
DEFINIR
OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO 
ATINGIR AS METAS 
PROPOSTAS
EDUCAR E
TREINAR
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
DADOS)
VERIFICAR OS
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
 Verificação dos resultados do trabalho, se está sendo 
efetivo.
 Trata-se da etapa em que o monitoramento e a análise 
crítica dos resultados fornecem a base para a realização 
das correções necessárias, a fim de que seja garantida a 
melhora contínua do sistema.
 São utilizados os dados coletados anteriormente para 
serem analisados.
 Verificar se o executado está em conformidade com o 
que foi planejado;
 Verificar se o método definido anteriormente 
vem sendo seguido;
 Identificação dos possíveis desvios.
Ciclo PDCA – Check
A
(ACTION)
P
(PLAN)
(PLAN)
D
(CHECK)
C
ATUAR
CORRETIVA-
MENTE
DEFINIR
AS
METAS
DEFINIR
OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO 
ATINGIR AS METAS 
PROPOSTAS
EDUCAR E
TREINAR
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
DADOS)
VERIFICAR OS
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
 Trata-se da etapa em que as ações de correção devem ser 
implementadas e em que seus resultados devem ser 
divulgados para a empresa. 
 Essa etapa é muito importante, pois serve de base para o 
aprendizado sobre as consequências das ações anteriores. 
As lições precisam ser extraídas e compartilhadas 
com todos. 
 Ação corretiva para melhoria ou manutenção do processo. 
Isso é, corrigir o que não deu certo. 
 Agir para corrigir os possíveis desvios;
 Planejar possíveis melhorias.
Ciclo PDCA – Action
A
(ACTION)
P
(PLAN)
(PLAN)
D
(CHECK)
C
ATUAR
CORRETIVA-
MENTE
DEFINIR
AS
METAS
DEFINIR
OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO 
ATINGIR AS METAS 
PROPOSTAS
EDUCAR E
TREINAR
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
DADOS)
VERIFICAR OS
RESULTADOS
DA TAREFA
EXECUTADA
Ciclo PDCA – Etapas da Melhoria Contínua 
ETAPAS DA MELHORIA CONTÍNUA
PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO
P
1
Identificação do 
Problema
Definir claramente o 
problema/processo e 
reconhecer sua importância
2 Observação
Investigar as características 
especiais do problema
3 Análise
Descobrir as causas básicas 
do problema
4 Plano de Ação
Conceber um plano para
eliminar/controlar as causas 
básicas
D 5 Execução
Eliminar/controlar as causas 
básicas
C 6 Verificação
Verificar se o processo está 
sendo efetivo
A
7 Adequação
Agir para corrigir possíveis 
desvios 
8 Evolução Planejar possíveis melhorias
 O ciclo PDCL é uma evolução do PDCA. 
 No ciclo PDCL, a inicial A (de agir) foi substituída pela inicial L, que é a inicial de Learn, cujo 
significado em português é “aprender”. 
 A ideia é que, a cada final de ciclo, a equipe, antes de agir, tenha aprendido com o que 
aconteceu e que o processo evolua junto com a equipe. 
Ciclo PDCL
Ciclo PDCL
Fonte: Manoel (2019).
LEARN
Aprendizado e
Melhoria do SGCN
CHECK
Monitoramento e
Revisão do SGCN
DO
Implementação e
Operação do SGCN
PLAN
Estabelecendo
o SGCN
10 Melhoria
10.1 Não conformidade e
Ação corretiva
10.2 Melhoria Contínua
4 Contexto da Organização
5 Liderança
6 Planejamento
7 Apoio
9 Avaliação do desempenho
9.1 Monitoramento, medição,
análise e avaliação
9.2 Auditoria Interna
9.3 Análise Crítica pela Direção
8 Operação
8.2.2 Análise de Impacto no 
Negócio
8.2.3 Avaliação de Riscos
8.3 Estratégia de CN
8.4.2 Estrutura de Resposta a 
Incidentes
8.4.3 Aviso e Comunicação
8.4.4. Planos de 
Continuidade de Negócio
8.5 Exercitando 
e Testando
Em relação ao PDCA e PDCL, podemos entender como a opção verdadeira:
a) No PDCA, a etapa Plan (Plano) serve de base para o aprendizado sobre as consequências 
das ações anteriores. 
b) No PDCA, na etapa Do (fazer), as ações de correção devem ser implementadas e seus 
resultados devem ser divulgados para a empresa.
c) No PDCA, a etapa Check (checar) é a etapa em que há necessidade de se estabelecer 
uma Política de Continuidade de Negócio, que deve estar alinhada com as demais políticas 
da empresa.
d) No PDCA, na etapa Action (fazer), o monitoramento e a 
análise crítica dos resultados fornecem a base para a 
realização das correções necessárias, a fim de que seja 
garantida a melhora contínua do sistema.
e) A diferença entre o ciclo PDCA e PDCL é o fato de a inicial A 
(de agir) ter sido substituída pela inicial L, que é a inicial de 
Learn, cujo significado em português é “aprender”. 
Interatividade
Em relação ao PDCA e PDCL, podemos entender como a opção verdadeira:
a) No PDCA, a etapa Plan (Plano) serve de base para o aprendizado sobre as consequências 
das ações anteriores. 
b) No PDCA, na etapa Do (fazer), as ações de correção devem ser implementadas e seus 
resultados devem ser divulgados para a empresa.
c) No PDCA, a etapa Check (checar) é a etapa em que há necessidade de se estabelecer 
uma Política de Continuidade de Negócio, que deve estar alinhada com as demais políticas 
da empresa.
d) No PDCA, na etapa Action (fazer), o monitoramento e a 
análise crítica dos resultados fornecem a base para a 
realização das correções necessárias, a fim de que seja 
garantida a melhora contínua do sistema.
e) A diferença entre o ciclo PDCA e PDCL é o fato de a inicial A 
(de agir) ter sido substituída pela inicial L, que é a inicial de 
Learn, cujo significado em português é “aprender”. 
Resposta
 Todo o processo de Gestão de Continuidade de Negócios precisa ter um responsável e uma 
equipe engajada, coesa e particularmente destinada a essa tarefa.
 A implantação do SGCN deve partir da alta direção da empresa, pois seu desempenho tem 
vínculos com a visão da direção da empresa sobre tal sistema. 
 Se a direção da empresa julgar que o SGCN não é importante, o processo enfrentará grande 
resistência e dificilmente resultará em ações efetivas. 
 A aprovação da implantação deve partir da 
presidência da empresa (top-down), com suporte 
e apoio a todos os envolvidos. 
Equipe de Gestão de Continuidade de Negócios
 Aprovada a implantação, o passo seguinte é a nomeação de um responsável pela função. 
 Cabe a esse responsável a apresentação dos resultados de todas as fases de implantação. 
 O título desse cargo é CBCO, acrônimo do inglês Chief Business Continuity Officer (Chefe de 
Continuidade de Negócios).
Equipe de Gestão de Continuidade de Negócios
 O CBCO é um cargo de extrema importância para a empresa e exige de quem o 
ocupa capacidade técnica elevada em gestão e em outras áreas de conhecimento 
específicas da empresa. 
 Além disso, o responsável pelo cargo deve ser articulado o suficiente para que o diálogo com 
as demais áreas da empresa seja constante e fluente.
 O CBCO terá acesso a dados sigilosos da empresa e deverá conhecer com detalhes as 
etapas dos processos desenvolvidos na organização. 
 As ações desse cargo têm impacto direto nas finanças e na 
imagem da empresa.
Equipe de Gestão de Continuidade de Negócios
O cargo de CBCO deve ter alguns atributos essenciais:
 Conhecer os processos da organização e saber identificar quais deles são críticos e quais 
deles dão lucro à empresa.
 Conhecer as características gerenciais dos líderes, dos gestores e dos membros das 
equipes envolvidas. Saber como manter boas relações com as pessoas.
 Ter visão holística do negócio e, ao mesmo tempo, ter capacidade de focar detalhadamente 
em cada processo.
 Ser capaz de tomar decisões. 
 Ser capaz de estabelecer uma agenda de negociação 
(visto que muitos problemas podem ser resolvidos 
por meio de negociação). 
 Ser agente de mudança. 
Equipe de Gestão de Continuidade de Negócios
 O CBCO é um executivo que operacionaliza as normas e as regras elaboradas pelo Comitê 
de Continuidade de Negócios. 
 Esse comitê reúne um grupo de pessoas que serão o que chamamos de “a inteligência por 
trás das ações”. 
 As funções e as responsabilidades do CBCO são descritas nos itens 5.2, 5.3, 5.4, 6.2 e 9.3 
da norma ABNT NBR ISO 22301:2020. 
Equipe de Gestão de Continuidade de Negócios
A hierarquia das equipes que tratam da continuidade de negócio:
Equipe de Gestão de Continuidade de Negócios
Fonte: Manoel (2019).
Comitê
Chefe de
Continuidade
de Negócios
Funcionários
Em uma empresa de segurança da informação, quem é responsável pela apresentação dos 
resultados de todas as fases de implantação da continuidade do negócio? 
a) Chief Financial Officer.
b) Chief Executive Officer.
c) Chief Information Officer. 
d) Chief Operating Officer.
e) Chief Business Continuity Officer.
Interatividade
Em uma empresa de segurança da informação, quem é responsável pela apresentação dos 
resultados de todas as fases de implantação da continuidade do negócio? 
a) Chief Financial Officer.
b) Chief Executive Officer.
c) Chief Information Officer. 
d) Chief Operating Officer.
e) Chief Business Continuity Officer.
Resposta
 As despesas decorrentes da implantação do Plano de Continuidade do Negócio são 
contabilizadas em duas contas:
 Uma conta decorrente do investimento para implantação, que é denominada contabilmente 
de CAPEX (Capital Expenditure, ou despesas de capital);
 Uma conta necessária para manter o plano em ação, denominada contabilmente de OPEX 
(Operational Expenditure, ou despesas operacionais). 
Análise Financeira da Gestão de Continuidade de Negócio
 A implantação de um PCN pode ser encarada como um investimento (reflexão).
 O desenvolvimento e a implantação de um PCN necessitam de investimentos iniciais.
 O valor de investimento usado na implantação e desenvolvimento de um PCN é função do
valor das perdas financeiras decorrentes da interrupção.
Análise Financeira da Gestão de Continuidade de Negócio
 Existe um ponto de equilíbrio que mostra o quanto deve ser investido em função das perdas
financeiras e do tempo de recuperação.
Análise Financeira da Gestão de Continuidade de Negócio
Fonte: Modenesi (2020).
Investimento em
prevenção
e contingência
Perdas financeiras
e operacionais
tempo
Maior apetite pelo riscoMenor apetite pelo risco
T2>t0T1<t0 t0
R$
 Caso 1. Se o tempo de recuperação for 
menor do que t0, os investimentos em 
prevenção serão maiores do que 
as perdas. 
 Nessa situação, dizemos que a 
organização tem pouco apetite ao risco.
 Caso 2. Se o tempo de recuperação for 
maior do que t0, as perdas serão 
maiores do que o investimento. 
 Nessa situação, dizemos que a 
organização tem elevado 
apetite ao risco.
Análise Financeira da Gestão de Continuidade de Negócio
Investimento em
prevenção
e contingência
Perdas financeiras
e operacionais
tempo
Maior apetite pelo riscoMenor apetite pelo risco
T2>t0T1<t0 t0
R$
Fonte: Modenesi (2020).
Em uma organização, foi detectado que um incidente na sua área de TI provoca perdas 
financeiras e operacionais que variam segundo uma função linear com o tempo dada por:
 P=3.750,00 (R$/h)∙t
 Na expressão anterior, P é a perda em R$ e t é o tempo em horas.
 O investimento previsto (I) para o estabelecimento de um PCN é de R$ 120.000,00 para a 
recuperação em uma hora e de R$ 50.000,00 para a recuperação em três horas.
 Considerando que a variação do investimento com o tempo 
também seja linear, determine o ponto de equilíbrio e o 
valor a ser investido.
Exercício
 Considerando inicialmente: I = a∙t + b
 Para t = 1 hora → I = R$ 120.000,00. 
 Logo: R$ 120.000,00 = a∙1h + b
R$ 120.000,00 – a.h = b
Exercício
 Para t = 3 horas → I = R$ 50.000,00.
 Logo: R$ 50.000,00 = a∙3h + b
R$ 50.000,00 – a.3h = b
Substituindo b, temos:
R$ 50.000,00 = a∙3h + R$ 120.000,00 – ah
– R$ 70.000,00 = a ∙ 2h
a = – R$ 35.000,00/h
Exercício
 Lembramos que: R$ 120.000,00 = a∙1 + b
 Substituindo o valor de a, temos:
R$ 120.000,00 = ( – R$35.000,00/h ) ∙ 1h + b
b = R$ 155.000,00
 Assim, a função de relação do investimento com o tempo fica:
I = a∙t + b
I = (– R$ 35.000,00/h) . t + R$ 155.000,00
Exercício
O ponto de equilíbrio ocorre quando o investimento é igual às perdas, ou seja:
I = P
(– R$ 35.000,00/h) . t + R$ 155.000,00 = 3.750,00 . R$/h . T
R$ 155.000,00 = (R$ 38.750,00/h) . t
t = (R$ 155.000,00/R$ 38.750,00 ) . h
t = 4h
Exercício
Os valores do investimento e das perdas nesse ponto podem ser determinados por:
P = 3.750,00 . (R$/h) . t
P = 3.750,00 . (R$/h) . 4h
P = R$ 15.000,00
Exercício
180.000,00
160.000,00
140.000,00
120.000,00
100.000,00
80.000,00
60.000,00
40.000,00
20.000,00
-
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Perdas Investimento
Determinação do ponto de equilíbrio
Em relação às despesas decorrentes da implantação do Plano de Continuidade do Negócio, 
podemos assinalar a alternativa verdadeira como sendo:
a) As despesas de investimento para implantação do PCN são denominadas contabilmente de 
OPEX (Operational Expenditure).
b) As despesas para manter a operação do PCN são denominadas contabilmente de CAPEX 
(Capital Expenditure).
c) O desenvolvimento e a implantação de um PCN não necessitam de investimentos iniciais.
d) O valor da despesa de um PCN é função do valor das perdas 
financeiras decorrentes da operação. 
e) O ponto de equilíbrio mostra o quanto deve ser investido em 
função das perdas financeiras e do tempo de recuperação.
Interatividade
Em relação às despesas decorrentes da implantação do Plano de Continuidade do Negócio, 
podemos assinalar a alternativa verdadeira como sendo:
a) As despesas de investimento para implantação do PCN são denominadas contabilmente de 
OPEX (Operational Expenditure).
b) As despesas para manter a operação do PCN são denominadas contabilmente de CAPEX 
(Capital Expenditure).
c) O desenvolvimento e a implantação de um PCN não necessitam de investimentos iniciais.
d) O valor da despesa de um PCN é função do valor das perdas 
financeiras decorrentes da operação. 
e) O ponto de equilíbrio mostra o quanto deve ser investido em 
função das perdas financeiras e do tempo de recuperação.
Resposta
ATÉ A PRÓXIMA!