CONTROLADORIA APLICADA

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PLANEJAMENTO E 
CONTROLADORIA 
FINANCEIRA
Unidade 3
Controladoria 
aplicada
CEO 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
DIRETORA EDITORIAL 
ALESSANDRA FERREIRA
GERENTE EDITORIAL 
LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS
PROJETO GRÁFICO 
TIAGO DA ROCHA
AUTORIA 
LEANDRO RODRIGUES
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Leandro Rodrigues
Sou graduado em Administração, especialista na área de 
Finanças e Controladoria. Atualmente, doutorando e professor 
orientador de monografias em cursos de MBA e tenho experiência 
profissional na área de Recursos Humanos e também na área 
acadêmica. Trabalhei durante treze anos em uma usina de açúcar 
e álcool, passei pela Universidade Virtual do Estado de São Paulo 
e hoje sou associado ao Programa de Educação Continuada em 
Economia e Gestão de Empresas da ESALQ/USP. Sou apaixonado 
pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida 
àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui 
convidado pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de 
autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você 
nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
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A Controladoria no processo de gestão .................................. 9
O modelo de gestão organizacional ................................................................. 9
O processo de gestão .......................................................................................15
A Controladoria na estratégia e no planejamento operacio-
nal ............................................................................................. 23
A controladoria estratégica ..............................................................................23
Os riscos ...............................................................................................26
A Controladoria no planejamento operacional ............................................ 31
A Controladoria na programação .......................................... 39
O plano orçamentário .......................................................................................40
Organização e elaboração do orçamento .....................................................42
A Controladoria na execução e no controle ......................... 55
O controle das atividades operacionais das empresas .............................. 55
A gestão de custos ............................................................................................62
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O ambiente organizacional tem passado por profundas 
mudanças, com isso, as empresas precisam de um monitora-
mento constante do ambiente e um controle diário de suas ativi-
dades, de modo que consigam maior produtividade e se manter 
competitivas no mercado em que atuam. Qual o papel da Contro-
ladoria neste processo de gestão? Qual a sua função no geren-
ciamento das atividades operacionais? Como ela pode auxiliar 
os gestores nas tomadas de decisões ou no controle das ativida-
des? Nesta unidade letiva, você vai aprender sobre todos estes 
aspectos por meio de conceitos e exemplos práticos e a respeito 
de diversos assuntos que fazem parte do dia a dia do controller. 
Entendeu? Você vai mergulhar neste universo!
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Olá. Seja muito bem-vindo àUnidade 3. Nosso objetivo é 
auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos:
1. Apontar o papel da Controladoria no processo de 
gestão.
2. Explicar a Controladoria na estratégia e no planejamento 
operacional.
3. Reconhecer o plano orçamentário como instrumento 
da Controladoria.
4. Comparar a gestão operacional e de custos a partir da 
Controladoria.
Está animado para mais uma etapa rumo ao seu cresci-
mento pessoal e profissional? Com disciplina e esforço, é possí-
vel chegar ao seu objetivo, por isso vá em frente!
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A Controladoria no processo 
de gestão
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de 
identificar o papel da Controladoria no processo 
de gestão que se realiza dentro do subsistema de 
gestão, que tem como base um modelo concebido 
a partir dos valores da empresa. E então? Motivado 
para desenvolver esta competência?
O modelo de gestão 
organizacional
Você já sabe a definição de missão, crença e valores. 
Neste capítulo, vamos aprofundar estes temas, pois eles são 
cruciais para o desenvolvimento da visão geral da empresa.
Antes de mais nada, é importante saber que, quando 
se fala em gestão, há o conceito associado de administração, 
assim, a gestão organizacional está diretamente relacionada 
com funções de administração, ou seja, as formas com que se 
executam o planejamento, a organização, a direção e o controle 
dos recursos disponíveis. 
A forma de implementação e como a gestão é conduzida 
por uma empresa identificam o modelo adotado nesse ambiente, 
e o modelo de gestão de uma empresa deve ser compatível 
com o seu próprio perfil, devendo ser adaptável à sua cultura 
organizacional.
Em síntese, os elementos mais fundamentais da estru-
tura e das funções de uma organização são derivados das ca-
racterísticas dos processos humanos adotados no modo como 
os problemas são solucionados e as escolhas racionais humanas 
são desenvolvidas.
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Figura 1 - Representação de gestão de negócios
Fonte: Pixabay
Neste contexto, cada empresa possui um modelo particu-
lar de gestão, o qual pode ser explícito ou não. A maneira como 
os gestores lidam com os problemas estratégicos e operacionais 
da sua empresa consiste em um fator determinante.
O modelo de gestão é dependente da interação da 
empresa com o ambiente externo. A partir do modelo de 
gestão, deve haver um sistema ideal de gestão que assegura 
a disponibilidade de um sistema de informações que apoia de 
forma efetiva os gestores nas ações executivas, auxiliando em 
todos os processos, atividades e operações empresariais.
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SAIBA MAIS
A declaração de valores de uma empresa pode ser 
definida como um conjunto de crenças e princípios 
que orientam todas as ações e atividades das 
organizações. Por meio da declaração da visão, 
a empresa apresenta a sua visão de futuro, onde 
ela quer chegar e o que ela pretende ser; já a 
declaração da missão demonstra o propósito de 
uma organização. As metas podem ser definidas 
como um caminho que a empresa pretende seguir 
para atingir o que deseja, são apresentadas em 
forma de intenções gerais. E os objetivos são 
enunciados bem específicos e que se relacionam 
diretamente a uma meta, apresentando detalhes 
daquilo que deve ser feito, geralmente os objetivos 
estão relacionados a números e datas (PADOVEZE, 
2009).
A seguir, você vai conhecer a missão, a visão e os valores 
da Cacau Show e do Grupo Silvio Santos.
Cacau Show:
a. Missão – proporcionar ao maior número de pessoas 
uma experiência memorável e excelência em produtos 
e serviços, sendo referência em gestão do negócio de 
chocolate.
b. Visão – ser a maior e melhor rede de chocolates finos 
do mundo, oferecendo aos seus clientes e parceiros 
uma relação duradoura, com foco no crescimento, 
rentabilidade e responsabilidade socioambiental.
c. Valores – paixão por realizar; mais com menos; 
inovação; atenção aos detalhes e cultivar relações com 
carinho e pragmatismo.
Grupo Silvio Santos:
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a. Missão – contribuir para a integração da sociedade, 
por meio da comunicação, prestação de serviços e 
comercialização de produtos quePadoveze (2009, p. 295).
NOTA
A mensuração do ciclo econômico e financeiro é 
feita a partir das informações contidas nos rela-
tórios contábeis e transformados em indicadores, 
por meio dos quais será possível verificar os prazos 
médios de cada um deles.
No quadro a seguir, estão os cálculos referentes aos 
ciclos econômicos e financeiros, perceba que os resultados são 
os indicadores dos giros e dos dias referentes às respectivas 
atividades. Por exemplo, o cálculo da estocagem de materiais, 
você pode perceber que o estoque tem uma rotatividade de 
4,93 vezes durante o ano, permanecendo cerca de 73 dias em 
estoque.
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 Quadro 12 - Mensuração dos ciclos econômicos e financeiros
Estocagem 
de materiais
Giro do Estoque (GE) = Consumo 
de materiais/Estoque de materiais
Dias em estoque (GE) = Estoque 
de materiais x 360/Consumo de 
materiais
Giro do Estoque = 8.390/1700 = 
4,93 vezes
Dias em estoque = 
1.700x360/8390 = 72,94 (73 dias)
Pagamento 
de 
fornecedores
Prazo médio de Pagamento = 
Fornecedores (duplicatas a pagar) x 
360/Compras de materiais (Bruto)
Prazo médio de pagamento = 
650x360/6.798 = 34,40 (34 dias)
Estocagem 
de produtos 
em processo
Giro do Estoque = Custo dos 
produtos vendidos/Estoque de 
produtos em processo
Dias em Estoque = Estoque de 
produtos em processo x 360/Custo 
dos produtos vendidos
Giro do Estoque = 10.900/800 = 
13,63 vezes
Dias em Estoque = 
800x360/10.900 = 26,42 (26 dias)
Estocagem 
de produtos 
acabados
Giro do Estoque = Custo dos 
produtos vendidos/Estoque dos 
produtos acabados
Dias em Estoque = Estoque de 
produtos acabados x 360/Custos 
dos produtos vendidos
Giro do Estoque = 10.900/600 = 
18,17 vezes
Dias em Estoque = 
600x360/10.900 = 19,82 (20 dias)
Recebimento 
de clientes
Prazo médio de recebimento 
= Clientes (duplicatas a receber) x 
360/vendas (receitas operacionais 
brutas
Prazo médio de recebimento = 
2000 x360/20.000 = 36 dias
Fonte: Adaptado de Padoveze (2009, p. 295-296).
Não se esqueça, é a Controladoria que vai disponibilizar 
todas as informações para o gerenciamento, e serão de sua 
responsabilidade o monitoramento e o controle dos fluxos.
Outro tipo de atividade é a gestão do capital de giro. Este é 
o capital necessário para que as empresas consigam desenvolver 
as suas atividades operacionais (comprar, produzir, vender). O 
capital de giro próprio é justamente a diferença entre o ativo 
circulante e o passivo circulante, utilizando os dados da primeira 
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tabela do exemplo anterior, temos: 7.600 – 2.950 = 4.650, então, 
o total de capital de giro da empresa é 4.650.
SAIBA MAIS
Existe outro método para a análise do capital de 
giro que é o modelo dinâmico de Fleuriet. Leia este 
artigo e conheça como é feito este tipo de análise. 
Para realizar a leitura, acesse no QR Code:
De modo geral, podemos dizer que a gestão do capital 
de giro é o monitoramento de todo o ciclo operacional, e a res-
ponsabilidade da Controladoria na gestão do capital de giro é 
contribuir com os gestores para que as diversas atividades ope-
racionais aconteçam dentro de um determinado padrão (PADO-
VEZE, 2009).
A gestão de custos
Após estudarmos diversos aspectos do processo opera-
cional das empresas, em que você conheceu exemplos para o 
controle destas atividades, vamos tratar de outro tema crucial 
para a Controladoria que são os custos e o método de custeio.
Os custos dos produtos são formados, basicamente, por 
quatro elementos: os materiais que são utilizados para a fabrica-
ção, a mão de obra empregada na indústria, os gastos gerais da 
produção e a depreciação das instalações e equipamentos. 
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Os custos representam um elemento relevante para a 
tomada de decisões nas empresas, e o conhecimento sobre os 
custos tem o objetivo de auxiliar no planejamento, por exemplo, 
determinar quais produtos e qual a quantidade devem ser pro-
duzidos, além de constituírem um aspecto fundamental na defi-
nição do preço dos produtos.
Outro aspecto que deve ser considerado a respeito 
dos custos é que eles são uma ferramenta para o controle do 
processo operacional. Por meio da coleta dos custos, é possível 
identificar deficiências na utilização de recursos, aprimorando a 
eficiência e, consequentemente, aumentando a produtividade. 
NOTA
Nas atividades de controle, os gestores podem 
comparar os custos reais com o planejado e man-
ter o alinhamento entre eles, ou até mesmo propor 
a revisão dos custos que foram planejados.
Na tabela a seguir, você pode observar um exemplo de 
cálculo de custo de um produto. 
Tabela 10 - Exemplo do custo total do produto X
Material direto 5,00
Mão de obra direta 8,00
Custo unitário direto 13,00
Gastos indiretos de fabricação 8,00
Custo unitário do produto 21,00
Fonte: Adaptada de Figueiredo e Caggiano (2008).
A identificação dos custos do material e mão de obra dire-
tos são consideravelmente fáceis, mas os gastos indiretos apre-
sentam maior complexidade em seus cálculos, principalmente 
quando a empresa produz vários produtos.
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Diante da dificuldade da identificação dos gastos indiretos, 
qual seria o procedimento ideal? Vamos conhecer as etapas que 
devem ser executadas para a apuração destes gastos.
A primeira etapa a ser executada é alocar todos os gastos 
indiretos de fabricação aos centros de custos, que podem ser 
classificados de duas maneiras: os centros de custos de produção 
e os de serviço. No entanto, existem alguns gastos indiretos, em 
que será preciso fazer um rateio, ou seja, distribuir estes gastos 
proporcionalmente aos centros de custos por meio de certos 
critérios.
Na tabela a seguir, está um exemplo de relatório de cus-
tos por departamento, você pode observar que existem aqueles 
de fácil identificação e os outros não identificáveis, os quais ne-
cessitarão de técnicas de rateio.
Tabela 11 - Relatório de custos por departamento
Histórico Total Dep. Corte Dep. Montagem Dep. Manutenção
Identificáveis
Materiais indi-
retos
50.000 25.000 20.000 5.000
Mão de obra 
indireta
20.000 10.000 5.000 5.000
Depreciação de 
máquinas
25.000 12.000 10.000 3.000
Subtotal 95.000 47.000 35.000 13.000
Não identi-
ficáveis
Salário dos 
supervisores
15.000
Impostos 30.000
TOTAL 140.000
Fonte: Adaptada de Figueiredo e Caggiano (2008).
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Então, como podemos fazer o rateio dos gastos referentes 
ao salário dos supervisores e impostos? Na tabela a seguir, estão 
os critérios adotados para o rateio destes gastos, lembrando que 
existem outras bases de rateio para os outros tipos de centro de 
custo.
Tabela 12 - Bases de rateio
Bases de rateio Total Dep. Corte Dep. Montagem
Dep. Ma-
nutenção
Número de empre-
gados
150 70 50 30
Área ocupada (m²) 100.000 50.000 30.000 20.000
Manutenção (horas) 4.000 2.500 1.500 0
Mão de obra direta 
(horas)
10.000 7.000 3.000 0
Fonte: Adaptada de Figueiredo e Caggiano (2008).
SAIBA MAIS
Este artigo trata da análise dos métodos de rateio 
dos custos indiretos utilizados por empresas dife-
rentes. Para realizar a leitura e aprofundar seus 
conhecimentos sobre o assunto, acesse no QR 
Code:
Vamos fazer o rateio dos gastos indiretos? Observe, na 
tabela a seguir, como eles foram feitos. Primeiro, foi realizada 
a divisão dos valores totais dos custos pelo total das bases, 
multiplicando pelos respectivos valores de cada departamento.
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Tabela 13 - Rateio dos gastos indiretos
Gastos indi-
retos
Base Total Dep. Corte
Dep. Monta-
gem
Dep. Ma-
nutenção
Materiais 
indiretos
Direta 50.000 25.000 20.000 5.000
Mão de obra 
indireta
Direta 20.000 10.000 5.000 5.000
Depreciação 
de máquinas
Direta 25.000 12.000 10.000 3.000
Salário dos 
supervisores
Númerode 
empregados
15.000 7.000 5.000 3.000
Impostos Área 30.000 15.000 9.000 6.000
Rateio dos 
custos de 
manutenção
Horas 140.000 69.000 49.000 22.000
-0- 13.750 8.250 (22.000)
140.000 82.750 57.250 - 0-
Fonte: Adaptada de Figueiredo e Caggiano (2008).
Até aqui foi a primeira etapa, o passo seguinte é alocar 
os custos ao centro de custos. O que geralmente acontece é que 
um centro de custo pode ser responsável pela fabricação de mais 
de um produto, neste caso, é necessário métodos que atribuam 
a parcela de custos que seja adequada a cada produto, pode-se 
utilizar o método de custeio por absorção.
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SAIBA MAIS
A empresa pode aplicar diferentes métodos de cus-
teio. O método de custeio vai indicar quais custos 
deverão fazer parte da apuração dos custos dos 
produtos. Neste artigo, os autores realizaram uma 
pesquisa sobre os diferentes métodos de custeio, 
apontando suas vantagens e desvantagens. Faça a 
leitura, acesse no QR Code:
Vamos ver um exemplo de como podemos calcular três 
taxas de rateio para a absorção dos gastos indiretos no custo total 
de um produto. Na tabela a seguir, há informações dos custos de 
produção, considerando que este centro de custos é responsável 
pela produção de mais de um produto, vamos utilizar os custos 
totais do departamento de corte, da tabela anterior, que é de 
$82.750.
Tabela 14 - Informações do departamento de corte
Custo de mão de obra direta $20.000
Horas de mão de obra direta $30.000
Horas-máquina $40.000
Fonte: Adaptada de Figueiredo e Caggiano (2008).
A partir dos dados apresentados, o quadro a seguir 
demonstra as taxas para a absorção dos custos. 
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Quadro 13 - Cálculo das taxas de rateio para absorção dos custos
Taxa de rateio com 
base no custo de 
mão de obra direta
$82.750/$20.000 =$4,14 
X 100 = 413,75%
ou $ 4,14
Para cada $1,00 de mão 
de obra direta utilizada na 
fabricação de cada produto 
deverá agregar $5,10 de gastos 
indiretos.
Taxa de rateio com 
base nas horas de 
mão de obra direta
$82.750/$30.000 = 
$2,76
Para cada $1,00 de mão de 
obra direta deverá agregar 
$2,55 de gastos indiretos.
Taxa de rateio 
com base nas 
horas-máquina
$82.750/$40.000 = 2,07
Para cada $1,00 de 
horas-máquina deverá agregar 
$2,07 de gastos indiretos.
Fonte: Adaptado de Figueiredo e Caggiano (2008).
EXPLICANDO 
MELHOR
Por exemplo, se o total de custos diretos por uni-
dade de produto referentes à mão de obra ($1,00) 
e materiais diretos ($4,00) for de $5,00, pode-se di-
zer que a estes custos deverá ser acrescentado o 
valor de $4,14 referente a $1,00 de mão de obra, 
portanto, o custo total será de $9,14. Lembrando 
que isto vale para os outros tipos, se o cálculo for 
pela quantidade de horas, você acrescenta $2,76 
para cada hora trabalhada pelo funcionário, se for 
por hora máquina, acrescenta-se $2,07 por hora-
-máquina. Portanto, você percebe que o custo de 
um produto será afetado pelo tipo de taxa que for 
escolhida.
Outro fato importante que você deve entender é que nos 
exemplos foram utilizados custos diretos e indiretos, no entanto, 
como você deve lembrar, existem outros tipos de custos, como 
os custos fixos e variáveis, ou parcialmente fixos e parcialmente 
variáveis, neste sentido, o nível de atividade é um fator que 
impacta na gestão dos custos.
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RESUMINDO
Parabéns, você chegou ao final de mais um capítu-
lo e também ao final de mais uma unidade letiva. 
Vamos fazer agora a revisão deste capítulo, no qual 
você aprendeu sobre o papel da Controladoria na 
execução e no controle. Iniciamos o capítulo es-
tudando sobre aspectos da tomada de decisão e 
vimos que todas as decisões tomadas pelos gesto-
res estão relacionadas ao lucro, e, neste contexto, 
você conheceu a definição de eventos econômicos. 
Você aprendeu também sobre os ciclos financeiro, 
econômico e operacional e como eles se configu-
ram nas organizações e atividades relacionadas a 
estes ciclos.
No contexto da gestão operacional ou da execu-
ção, a Controladoria desempenha a sua função 
fornecendo os modelos apropriados para a toma-
da de decisão de cada atividade e tem a respon-
sabilidade pelo monitoramento e controle. Você 
conheceu os diversos cálculos para a mensuração 
dos ciclos econômicos e financeiros, bem como o 
conceito de capital de giro. Aprendeu ainda sobre a 
gestão de custos. Você entendeu sobre a formação 
dos custos e os métodos de rateio para custos in-
diretos, além do método para absorção dos custos 
para os diferentes produtos. Terminamos com um 
breve comentário sobre os níveis de produção que 
impactam os custos, considerando a presença de 
outros tipos de custos, além daqueles estudados 
durante o capítulo.
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ANDRADE, F. S. Análise de riscos e a atividade de inteligência. 
Revista Brasileira de Ciências Policiais, [s. l.], v. 8, n. 2, p. 91-116, 
2017.
ASSAF NETO, A.; LIMA, F.G. Curso de administração financeira. 
3. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
CACAU SHOW. Sobre a Cacau Show. Cacau Show, [s. l.], c2021. 
Disponível em: https://www.cacaushow.com.br/para-sua-
empresa/institucional.html. Acesso em: 21 jun. 2023.
CERTO, S. C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice 
Hall, 2003.
DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. 2. ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2008.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 
4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W.; BREWER, P. C. Contabilidade 
gerencial. 14. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013.
GRUPO SILVIO SANTOS. Nosso jeito. Grupo Silvio Santos, [s. l.], 
c2023. Disponível em: https://gruposilviosantos.com.br/. Acesso 
em: 21 jun. 2023.
PADOVEZE, C. L. Controladoria: estratégica e operacional. 2. ed. 
São Paulo: Cengage Learning, 2009.
PADOVEZE, C. L. Planejamento orçamentário. 2. ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2010.
RE
FE
RÊ
N
CI
A
Sproporcionem às 
pessoas melhores condições de vida.
b. Visão – atingir participação cada vez mais relevante nos 
segmentos em que atuamos.
c. Valores – alegria, criatividade e simplicidade no am-
biente de trabalho; alto nível de engajamento de nossa 
gente; sólida imagem de protagonismo construída em 
mais de meio século de existência.
Entre estes elementos que foram apresentados, vale à 
pena destacar a missão da empresa. Você sabia que a missão 
pode aumentar a probabilidade de uma organização ter sucesso? 
Isto acontece porque ao conhecer a missão da empresa, fica 
mais fácil para os gestores concentrarem os esforços do pessoal 
em uma única direção, ela apresenta explicitamente o alvo que 
a empresa pretende atingir e, desta maneira, os gestores têm 
sempre em mente a missão da empresa ao tomarem as decisões. 
Outro ponto a ser considerado sobre a relevância da missão 
é que ela contribui para uma alocação eficiente de recursos de 
modo que os gerentes saibam como utilizá-los adequadamente, 
com a finalidade de atingirem os objetivos organizacionais, e, por 
fim, a partir da missão, é possível definir áreas de trabalho com 
atividades que sejam realmente fundamentais.
Como você pode observar, a definição da missão da 
empresa é crucial para melhorar a organização das atividades, 
e os objetivos organizacionais estão estreitamente relacionados 
a ela, lembrando que para a concepção da missão foi necessária 
uma análise do ambiente.
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ACESSE
Quer saber como é definida a missão de uma 
empresa? Acesse o QR-Code disponível aqui e 
enriqueça seus conhecimentos a respeito desta 
temática tão importante.
Qual a relação deste tema que tratamos inicialmente 
com o modelo de gestão adotado pela empresa? O modelo 
de gestão adotado por uma organização tem como base a 
cultura organizacional, que foi constituída a partir dos valores 
da empresa, esta interação entre valores e cultura dá forma ao 
modelo adotado para o gerenciamento.
De acordo com Padoveze (2009), um modelo de gestão 
para ser considerado ideal deve ter uma estrutura que considere 
os seguintes elementos: o modelo de gestão do sistema empresa 
que envolve as funções de planejamento, execução e controle; 
a avaliação de desempenho dos setores e também de seus 
respectivos gerentes em relação à sua responsabilidade pelos 
resultados; o modelo de processo decisório, considerando se as 
decisões são centralizadas ou não e, por fim, a motivação dos 
gestores para a realização de suas atividades. Na figura a seguir, 
veja a síntese destes elementos.
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Figura 2 - Estrutura do modelo de gestão
Modelo de
gestão
Processo 
de gestão
Processo 
decisório
Avaliação de
desempenho
Compoetamento
dos gestores
Fonte: Adaptada de Padoveze (2009, p. 26).
A gestão empresarial está concentrada nos aspectos 
operacional, econômico e financeiro. O aspecto operacional 
refere-se às atividades ligadas à qualidade, à quantidade e aos 
prazos de produção e vendas; bem como à utilização dos recursos 
e aos produtos ou serviços que foram produzidos. No aspecto 
econômico, estão todos aqueles elementos referentes aos 
resultados econômicos. Os prazos de pagamento ou recebimento, 
por exemplo, dizem respeito aos aspectos financeiros.
NOTA
Preste atenção em algo essencial: um gestor ao 
exercer a sua função de administrar uma empresa 
deve ter em mente que estes elementos (operacio-
nal, econômico e financeiro) são interdependentes, 
ou seja, existe um relação entre eles de modo que 
o desempenho de um está relacionado ao desem-
penho do outro, por isso, é importante que o ges-
tor tenha uma visão de todo o sistema empresa.
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O processo de gestão
Antes de iniciarmos o estudo sobre o processo de gestão, 
vamos relembrar o conceito de subsistema de gestão. Você se 
lembra que um sistema é dividido em partes, e cada parte é um 
sistema? O subsistema de gestão é o onde todas as decisões são 
tomadas.
O subsistema de gestão é caracterizado pela presença de 
procedimentos e diretrizes e ele é responsável pelo planejamento 
e controle das operações. Mas qual a finalidade de você rever 
este conhecimento neste momento? Porque para entender o 
conceito de processo de gestão, é preciso entender que ele é 
todo o processo desenvolvido dentro do subsistema de gestão, 
tendo como base o modelo de gestão adotado pela organização.
Como você também sabe, o subsistema de gestão é res-
ponsável pelo planejamento e controle das operações, portanto, 
esta é também a função do processo de gestão, tendo em vista 
que ele é todo o procedimento executado dentro deste subsiste-
ma, iniciando com a elaboração do planejamento, incorporando 
todas as etapas envolvidas na execução e no controle de todas as 
atividades organizacionais.
NOTA
Todo processo de gestão é realizado a partir 
de informações obtidas por meio dos diversos 
sistemas de informação, estes sistemas fornecem 
todo o auxílio necessário para que o gestor seja 
capaz de executar a sua função de gerenciamento. 
De acordo com Padoveze (2009, p. 27), os sistemas 
de informações financeiros e de controladoria 
“são os melhores exemplos de sistemas de apoio 
à gestão e devem estar totalmente integrados à 
cadeia completa do processo de gestão”.
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Neste contexto do processo de gestão, a Contabilidade 
desempenha um papel importante, exercendo a função de 
controle. O controle desempenhado pela Contabilidade não diz 
respeito somente a um controle executado após a ocorrência de 
determinado evento.
Neste sentido, a Contabilidade desempenha um papel 
relevante a partir de um procedimento de controle que acompanha 
todo o processo de tomada de decisão e de gerenciamento, 
assim, está presente no processo de planejamento.
Na figura a seguir, você pode entender todo processo de 
gestão. Veja que ele parte das crenças, dos valores, da missão 
e característica da empresa, que servem como base para o 
modelo de gestão que será adotado a partir do qual é elaborado 
o planejamento estratégico, por meio de diversas análises do 
ambiente externo, interno e das diretrizes organizacionais.
Figura 3 - Processo de gestão
Crenças e valores
/ Missão /
Características
do negócio
Diretrizes
organizacionais
e estratégicas
Diretrizes 
políticas e
estratégicas
Plano aprovado
Modelo
de gestão
Planejamento
estratégico
Planejamento
operacional
Execução Controle
Fonte: Adaptada de Padoveze (2009, p. 29).
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O processo ainda continua, conforme mostra a figura an-
terior, e após a elaboração do planejamento estratégico a em-
presa desenvolve todas as suas diretrizes políticas e estratégicas 
que vão servir de direcionamento para todo o planejamento ope-
racional, que envolve definição de objetivos, metas e alocação de 
recursos. Após a aprovação do plano operacional, ele é colocado 
em prática e por meio do controle constante é possível verificar 
se aquilo que está sendo executado está de acordo com o plane-
jado.
NOTA
Vale lembrar que a função de controle da Conta-
bilidade tem como principal objetivo o controle 
econômico e, como já foi observado, este controle 
é executado antes, durante e depois, em todas as 
fases das atividades.
Então, você entendeu o processo de gestão? O processo 
de gestão pode ser considerado um processo decisório e 
neste processo de tomada de decisão estão todas as fases 
de planejamento, execução e controle. Lembrando que, em 
todas estas etapas, o gestor vê-se diante de diversas situações, 
nas quais será necessário tomar decisões, e essas decisões, 
dependendo de sua abrangência, podem influenciar toda a 
empresa; e para a tomada de decisão também é necessário que 
se siga determinados procedimentos.
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SAIBA MAIS
Para Daft (2008), oprocesso de tomada de decisão 
individual pode ser classificado como abordagem 
racional, que aponta como os gestores devem to-
mar decisões, demonstrando todo o processo de 
tomada de decisão a partir da análise sistemática 
do problema. O autor enfatiza a necessidade de se-
guir estes procedimentos, bem como a perspectiva 
da racionalidade limitada e apresenta as diretrizes 
para a tomada de decisão em tempos de dificul-
dade e recursos limitados. A ideia central deste 
aspecto é que os gestores devem tentar utilizar 
procedimentos sistemáticos para tomar uma boa 
decisão.
Na verdade, modelo racional é o ideal, no entanto, não é 
totalmente alcançável em situações de incertezas, de complexi-
dades e de rápida mudança. Na figura a seguir, é possível visuali-
zar o processo de tomada de decisão racional. 
Figura 4 - Processo racional de tomada de decisão
2 - Definir o
problema a
ser decidido
Solução do
problema
Identificação
do problema
1 - Monitorar o
ambiente de
decisão
4 - Diagnosticar
o problema
6 - Avaliar as
alternativas
7 - Escolher
a melhor
alternativa
8 - Implementar
a melhor
alternativa
5 - Desenvolver
soluções
alternativas
3 - Especificar os
objetivos da
decisão
Fonte: Adaptada de Daft (2008, p. 435).
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Ele envolve duas partes distintas: a identificação do 
problema, que se inicia com o monitoramento do ambiente 
externo e interno, identificando os desvios. A partir desta 
primeira análise, o gestor vai definir os detalhes do problema 
e determinar quais os objetivos que devem ser alcançados em 
consequência da decisão a ser tomada, passando para uma 
análise mais aprofundada do problema definido, que seria uma 
etapa de diagnóstico.
Após a etapa de diagnóstico e entendidas as causas do 
problema, inicia-se o processo de solução. Para iniciar a solução 
do problema, deve-se desenvolver diversas alternativas, feito 
isto, parte-se para o passo seguinte de análise das várias opções 
existentes para atingir os objetivos, podendo-se utilizar técnicas 
estatísticas ou até mesmo a experiência do gestor para estimar 
a probabilidade de sucesso, após escolher a melhor alternativa, 
inicia-se a fase de implementação.
Se você observar a figura anterior atentamente, você irá 
perceber que ela é um ciclo, isto quer dizer que após finalizar as 
oito etapas do processo de tomada de decisão, o processo de 
monitoramento inicia-se novamente.
Como já foi discutido, o processo de tomada de decisão 
está inserido em todo o processo de gestão. Para um melhor 
entendimento do exemplo que será apresentado, vamos resumir 
as oito etapas apresentadas no modelo anterior em apenas três, 
de acordo com Padoveze (2009): a análise do problema, descrição 
da solução e a implementação da solução.
No quadro a seguir, há um exemplo de como o processo 
de tomada de decisão pode ser aplicado na solução de problemas 
específicos, não somente no planejamento estratégico, mas 
também nas outras etapas do planejamento.
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Quadro 1 - Método de tomada de decisão aplicado ao processo de gestão
Etapas da tomada de decisão
I II III
Problema
Análise do pro-
blema
Descrição 
da solução
Implementação 
da solução
Pl
an
ifi
ca
çã
o
Estratégia Análise estratégica
Formulação 
da 
estratégia
Implementação 
da estratégia
Mudança 
organizacional
Diagnóstico da 
estratégia atual
Descrição 
da 
estratégia 
desejada
Implementação 
da mudança
Outros tipos de 
planificação
Análise do 
problema
Descrição 
da solução
Implementação 
da solução
Fonte: Padoveze (2009, p. 31).
EXPLICANDO 
MELHOR
Perceba que, no quadro anterior, temos a descri-
ção de três problemas relacionados: estratégia, 
mudança organizacional e outros tipos de planos. 
O problema aqui é a respeito da definição da es-
tratégia que será seguida pela empresa, neste ca-
so, seguimos os passos para a tomada de decisão. 
Iniciamos com a análise do problema, a análise es-
tratégica, nesta etapa, serão realizados vários tipos 
de estudos, por exemplo, as análises do ambiente 
interno e externo, após esta etapa, desenvolve-se 
diversas opções que serão avaliadas a partir das 
quais será formulada a estratégia, que, finalmen-
te, será implementada. O mesmo acontece para os 
outros tipos de planificação.
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Lembre-se que estas três são etapas básicas, e você 
aprendeu que dentro destas etapas são executados diversos 
procedimentos, que serão necessários para a tomada da melhor 
solução.
Você entendeu até aqui o modelo de tomada de decisão 
dentro do processo de gestão. Para finalizar este conteúdo, é 
preciso destacar que a tomada de decisão envolve a integração 
entre o modelo de decisão e outros dois modelos, que é o de 
informação e o de mensuração.
O modelo de tomada de decisão você já conheceu. O mo-
delo de informação está relacionado à maneira como os resulta-
dos da tomada de decisão são apresentados às partes interessa-
das. O modelo de mensuração, no campo da Contabilidade, diz 
respeito a um modelo adequado para a avaliação econômica da 
empresa em termos de resultados e geração de valor.
Para Padoveze (2009), os exemplos de modelos de men-
suração, informação e decisão que geralmente são utilizados 
pela Contabilidade e Controladoria podem ser: balanço patrimo-
nial; Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE); modelo de 
margem de contribuição; e modelos para análise de rentabilida-
de de produtos.
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RESUMINDO
Encerramos o primeiro capítulo desta unidade. E 
você, entendeu todo o assunto que abordamos? 
Vamos resumir o conteúdo para garantir que vo-
cê conseguiu aprendê-lo. Vimos os conceitos da 
declaração de valores, da visão, da missão, de me-
tas e objetivos. Ao tratar deste aspecto, você viu a 
missão, a visão e os valores da Cacau Show e o do 
Grupo Silvio Santos. Entre estes conceitos, mere-
ce destaque a missão da empresa, pois devido à 
sua relevância ela pode contribuir com o sucesso 
das organizações, por meio de um melhor geren-
ciamento de pessoas e projetos. Você entendeu a 
respeito do modelo de gestão da empresa e os ele-
mentos que devem fazer parte do seu escopo para 
que seja considerado um modelo ideal. O modelo 
de gestão é a matriz para o processo de gestão, 
que são todas as atividades exercidas dentro do 
subsistema de gestão. É no subsistema de gestão 
que as decisões são tomadas, é caracterizado pela 
presença de procedimento e diretrizes e respon-
sável pelo planejamento e controle das operações. 
Neste contexto, você conheceu todas as etapas 
do processo de gestão e foi possível identificar a 
presença da tomada de decisão que faz parte de 
todo o processo. E, para a tomada de decisão, vi-
mos que os gestores devem utilizar procedimentos 
sistemáticos para tomar a melhor decisão possível. 
E, por fim, você aprendeu que na tomada de deci-
são existe a integração de três modelos: o modelo 
de tomada de decisão; o modelo de informação; 
e o modelo de mensuração. O modelo de mensu-
ração, no campo da Contabilidade, diz respeito à 
avaliação econômica em termos de resultados e 
geração valor.
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A Controladoria na 
estratégia e no planejamento 
operacional
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de com-
preender o papel da Controladoria na estratégia 
e no contexto do planejamento operacional. Nos 
dois tipos de planejamento, tanto estratégico co-
mo operacional, a Controladoria desempenha um 
papel de destaque. Quer saber mais? Vá em frente 
e desenvolva mais esta competência!
A controladoria estratégica
Você já conhece a definição de estratégia e quais os 
procedimentos necessários para defini-la, bem como quais as 
etapas necessárias para a elaboração do planejamento estratégico. 
Neste capítulo, vamos estudar novamente a estratégia, mas 
com um enfoque no papel da Controladoria. Aotratar da relação 
dela com a estratégia, presume-se que o profissional contábil 
possa desempenhar a sua função em conjunto com os outros 
profissionais responsáveis pela estratégia organizacional.
EXPLICANDO 
MELHOR
Muitas pessoas confundem estratégias com metas, 
mas elas não são a mesma coisa. Vamos imaginar 
que uma empresa tenha como meta aumentar 
as suas vendas em 10%, portanto, a meta define 
onde a empresa quer chegar, e a estratégia serão 
as ações executadas para se chegar a esta meta.
Antes de continuarmos, você vai conhecer dois conceitos: 
estratégia competitiva e a vantagem competitiva. A estratégia 
competitiva pode ser caracterizada como o conjunto de ações 
que tem por finalidade criar vantagem competitiva em determi-
nados tipos de produtos ou mercados. 
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A vantagem competitiva é um diferencial que uma 
empresa tem em relação a seus concorrentes. Uma empresa 
pode criar estratégia por meio de liderança em custos baixos 
ou da diferenciação, em que os produtos apresentam um valor 
para os consumidores, de modo que este produto seja percebido 
como único, geralmente, tem como foco aqueles consumidores 
que não estão preocupados em pagar um preço mais alto por 
determinados produtos. Existe ainda a estratégia de foco, na 
qual a empresa se concentra em um mercado regional ou em um 
público-alvo, tentando alcançar uma vantagem de baixo custo ou 
uma vantagem de diferenciação (DAFT, 2008).
Na figura a seguir, há um modelo de estratégias competi-
tivas que pode ser adotado pelos gestores. 
Figura 5 - Estratégias competitivas
Liderança de
baixo custo Diferenciação
Liderança focada
na eficiência,
baixo custo
Liderança
focada na
singularidade
Exemplos
Escopo amplo:
Walmart
Escopo Limitado:
Family Dollar
Exemplos
Escopo amplo:
Apple
Escopo Limitado:
Edward Jones
Investments
Fonte: Adaptada de Porter apud Daft (2008, p. 61).
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Neste modelo, você percebe que existem a vantagem 
competitiva e o escopo competitivo. Na vantagem competitiva, 
os gestores decidem se vão competir por meio de baixos custos 
ou com um produto único e diferenciado e também poderão 
decidir se a empresa competirá em um amplo escopo, ou seja, 
em vários segmentos de consumidores ou em uma área menor 
em segmentos selecionados.
NOTA
Neste contexto de definição da estratégia organi-
zacional, pode-se dizer que existe uma interação 
entre a análise, o planejamento e controle. Para 
que as decisões sejam tomadas, os gestores ne-
cessitam de informações provenientes de diversos 
setores, e aqui vamos destacar o papel da contabi-
lidade gerencial, no sentido de fornecer todas as 
informações financeiras necessárias para a toma-
da de decisão estratégica. Neste momento, você 
já começa a perceber o papel da Controladoria na 
estratégia, como provedora de informações que 
deem suporte aos gestores, assim surge o conceito 
de controladoria estratégica.
De acordo com Padoveze (2009), a controladoria estra-
tégica pode ser conceituada como uma atividade de Controla-
doria, que utiliza as informações provenientes do sistema de 
informação contábil para fornecer aos responsáveis pelo plane-
jamento estratégico todas as informações financeiras e não fi-
nanceiras que servirão de apoio para todo o processo de análise, 
planejamento, implementação e controle da estratégia. Como 
você pode perceber, a controladoria estratégica não é a respon-
sável pela definição da estratégia ou pelo planejamento, mas ela 
serve como um apoio para os gestores.
É importante que você entenda que existem três níveis 
de estratégia que possuem relação entre si: a estratégia compe-
titiva, a estratégia funcional e a estratégia corporativa.
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DEFINIÇÃO
A estratégia competitiva diz respeito à criação e 
manutenção da vantagem competitiva em cada 
uma das áreas de negócio da empresa; a estratégia 
funcional considera que todas as estratégias 
definidas por cada atividade executada na empresa 
(marketing, produção, recursos humanos etc.) 
devem ser planejadas e gerenciadas, lembrando 
que todas essas estratégias estão interligadas 
entre os diversos setores; e a estratégia corporativa 
relaciona-se com a decisão de qual tipo de 
negócio a empresa deve fazer parte e como as 
atividades podem ser organizadas e administradas 
(THOMPSON apud PADOVEZE, 2009).
Considerando estes diferentes aspectos da estratégia, 
a controladoria estratégica será responsável por fornecer 
informações que sejam capazes de atender a estes diferentes 
níveis.
Os riscos
Ainda sobre a função da Controladoria na estratégia, 
veremos o papel da Controladoria no gerenciamento do risco. 
A empresa não está sujeita somente a riscos financeiros, 
mas a outros tipos de riscos, como relacionados aos clientes, 
fornecedores, à tecnologia ou ao câmbio, que merecem igual 
atenção, pois estes riscos também impactam o desempenho da 
empresa, por este motivo, as organizações devem contemplar 
uma estrutura de informações para o monitoramento desses 
riscos.
Os efeitos dos riscos sobre os resultados podem ser 
mensurados pela Contabilidade por meio da DRE e do balanço 
patrimonial, considerando que a empresa está exposta a vários 
riscos.
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ACESSE
Este artigo traz um estudo sobre a relação da 
Controladoria e a gestão de riscos na percepção 
dos gestores de riscos e controllers. Leia o artigo 
e conheça os resultados da pesquisa. Acesse o QR-
Code disponível aqui:
O risco vislumbrado a partir de sua classificação como 
um perigo ou ameaça é o campo de ação dos gestores responsá-
veis pelas atividades de monitoramento dos processos internos, 
porque este tipo de risco está relacionado a eventos negativos, 
como perdas, fraudes, falhas em sistemas ou qualquer tipo de 
irregularidade, e a Controladoria desempenha a função de mo-
nitoramento em conjunto com outros órgãos, como a auditoria 
interna.
Para identificar os potenciais riscos que poderão impac-
tar a empresa, é preciso, primeiro, analisar o ambiente interno e 
externo. Esta é uma etapa essencial, pois é por meio deste pro-
cesso que será possível detectar, especificar e analisar como os 
riscos evoluem nas organizações.
Na figura a seguir, você pode perceber que a comunicação 
e a consulta às partes interessadas devem acontecer durante toda a 
gestão de risco, de modo que haja um entendimento entre as 
partes sobre os fundamentos das decisões que são tomadas e os 
motivos que levam à execução de certas ações.
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Figura 6 - Modelo de gestão de riscos
Análise de riscos
Estabelecimento do contexto
Identificação de riscos
Estimativa de riscos
Avaliação de riscos
Tratamento de riscos
M
on
itoram
en
to
e an
álise crítica
Co
m
u
n
ic
aç
ão
 e
 c
on
su
lt
a
Fonte: Andrade (2017).
Veja também que a gestão de risco exige um monito-
ramento e análise crítica, que devem ser realizados constante-
mente, abrangendo todos os aspectos da gestão de risco. Este 
processo garante a eficiência e a eficácia nos controles e o aper-
feiçoamento da avaliação de riscos, além de detectar mudanças 
no ambiente e identificar riscos emergentes.
ACESSE
Está interessado em conhecer mais sobre a ISO 
31000? Assista este vídeo e mantenha-se atualizado 
a respeito da gestão de risco nas organizações. 
Acesse o QR-Code disponível aqui:
 
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Na etapa de estimativa de riscos, o gestor deve avaliar a 
probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nas 
organizações por meio de diferentes níveis, conforme apresen-
tado no quadro a seguir.
Quadro 2 - Análise da probabilidade de ocorrência e impacto dos riscos
Análise da Probabilidade Análise do Impacto
GRAU VALOR GRAU VALOR
Extremamente provável 5 Catastrófico 5
Provável 4 Crítico 4
Ocasional 3 Moderado3
Remoto 2 Leve 2
Improvável 1 Desprezível 1
Fonte: Andrade (2017).
Observe o quadro a seguir, os graus e valores foram 
transformados em uma matriz, em que é possível determinar o 
grau de risco em uma escala entre muito alto e muito baixo. 
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Quadro 3 - Matriz de gestão de riscos
Grau de Probabilidade
Matriz 
de risco
Impro-
vável1 
(0-20%)
Remo-
to2 (21-
40%)
Ocasio-
nal3 (41 a 
60%)
Provável4 
(61 a 80%)
Extrema-
mente 
Provável5 
(81 a 
100%)
G
ra
u 
de
 Im
pa
ct
o 
N
eg
at
iv
o
Catastrófi-
co 5 (81 a 
100%)
ME ME AL MA MA
Crítico 4 
(61 a 
80%)
BA ME ME AL MA
Modera-
do 3
(41 a 
60%)
BA BA ME ME AL
Leve 2 
(21-40%)
MB BA BA ME ME
Despre-
zível 1 
(0-20%)
MB MB BA BA ME
LEGENDA
Classificação do Risco
MB Muito 
Baixo
BA Baixo
ME Médio
AL Alto
MA Muito alto
Fonte: Andrade (2017).
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ACESSE
Saiba mais sobre as etapas da gestão de risco nas 
empresas por meio da leitura deste artigo. Acesse 
o QR-Code disponível aqui:
Para finalizarmos este tópico sobre o processo de gestão 
de risco, devemos nos atentar ao fato de que o gestor inicia a 
etapa de tratamento de risco implementando a decisão.
A Controladoria no planejamento 
operacional
Depois de estudar sobre a contribuição da Controladoria 
no planejamento estratégico, você vai conhecer, neste tópico, o 
papel da Controladoria no planejamento operacional.
IMPORTANTE
É essencial que você saiba, já neste primeiro mo-
mento, que o planejamento operacional está inti-
mamente relacionado com o balanço patrimonial, 
portanto, cabe à Controladoria elaborar modelos 
de decisão, mensuração e informações que este-
jam relacionados com a determinação da estrutura 
de ativos e passivos da organização.
Considerando o papel do controller no contexto do pla-
nejamento operacional, cabe destacar que a sua função será a 
de apoiar as diversas decisões, sejam elas de investimento, fi-
nanciamento, e decisões de dividendo, uma decisão que impacta 
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no valor da empresa. E, como você já sabe, a geração de valor é 
também de responsabilidade da Controladoria.
As contas do ativo representam todos os investimentos 
realizados pelas empresas. Determinar a estrutura do ativo 
significa tomar uma decisão de investimento que considere a 
melhor combinação entre os ativos fixos e o capital de giro.
Como você pode perceber esta decisão é realmente com-
plicada, considerada uma das mais difíceis na gestão econômica 
do negócio. Ela provém de várias decisões que foram tomadas 
anteriormente e que são decorrentes do planejamento estraté-
gico da empresa.
Para que você entenda melhor o processo de definição 
da estrutura do ativo, vamos seguir o processo de investimento 
em uma nova empresa, conforme proposto por Padoveze (2009).
A primeira coisa a ser feita é definir o negócio ou setor 
de atuação e a missão da empresa, após esta etapa é necessário 
que se especifique qual produto ou a linha de produtos que a 
empresa irá produzir e vender, nesta fase, várias análises devem 
ser feitas, como o preço e volume esperado de venda.
Na próxima etapa a ser executada, deverão ser definidas 
em qual parte da cadeia produtiva a empresa irá atuar e qual 
a tecnologia necessária para a produção dentro do volume 
estipulado previamente.
33PLANEJAMENTO E CONTROLADORIA FINANCEIRA
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ACESSE
Este vídeo apresenta de modo bem didático o 
conceito de cadeia produtiva. Para assisti-lo e 
entender o que é cadeia produtiva, acesse o QR-
code disponível aqui:
A quarta etapa do processo de definição da estrutura 
do ativo é a definição das tecnologias essenciais da empresa, 
aquelas que serão necessárias para a etapa de fabricação e 
comercialização do produto. Feito isto, parte-se para a etapa 
final, na qual serão detalhadas e definidas as variáveis para as 
duas tecnologias (produção e comercialização).
Figura 7 - Modelo de decisão para estrutura do ativo
Etapa 1
Definição do
negócio
Definição do
produto,
mercado e
preço de
venda
Etapa 2
Definição do
segmento 
da cadeia
produtiva e
tecnologia
do produto
Etapa 3
Definição das
tecnologias
essenciais
(produtiva,
comercial e
administrativa
Etapa 4
Definição das
variáveis básicas das 
tecnologias essenciais
(estrutura de produtos,
prazos médios de
produção, vendas,
compras e estoques
Etapa 5
Fonte: Adaptada de Padoveze (2009, p. 456-557).
SAIBA MAIS
Aprofunde seus conhecimentos sobre a determi-
nação da estrutura do ativo, por meio da leitura 
do décimo terceiro capítulo do livro “Controladoria 
estratégica e operacional” de Clóvis Luís Padoveze.
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Você viu até agora as etapas de decisão para a determi-
nação da estrutura do ativo. Seguindo este raciocínio, para qual-
quer projeto de investimento que a empresa for realizar, será to-
mada uma decisão de financiamento sobre os tipos de recursos 
financeiros que serão utilizados.
No ambiente empresarial, o processo operacional acon-
tece continuamente, indicando que este processo são projetos 
de investimento que acontecem sucessivamente, e as decisões 
de financiamento vão se juntando às outras decisões anteriores, 
formando a estrutura de passivo da empresa.
Em todas estas atividades, mais uma vez, destaca-se a 
Controladoria com sua função de contínuo monitoramento, pois 
uma estrutura de passivo adequada pode gerar resultados eco-
nômicos que influenciam o valor da empresa, além de serem ele-
mentos importantes na elaboração do orçamento. A estrutura 
do passivo é conhecida como a estrutura de capital da empresa.
NOTA
Atente-se para o fato de que na estrutura do passi-
vo não são considerados como fontes de capital os 
passivos decorrentes dos financiamentos dos cus-
tos relacionados ao processo operacional, como: 
fornecedores, contas a pagar, salários, encargos 
sociais a pagar, impostos a recolher e adiantamen-
tos a clientes (PADOVEZE, 2009).
No quadro a seguir, você pode observar um exemplo de 
estrutura de passivo; veja que cada tipo de fonte de capital tem a 
sua participação no capital total.
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Quadro 4 - Estrutura do passivo
Fontes de capital Valor R$ Participação %
Financiamentos 100.000 10
Debêntures 250.000 25
Ações preferenciais 300.000 30
Ações ordinárias 350.000 35
TOTAL 1.000.000 100
Fonte: Padoveze (2009, p. 177).
Na definição da estrutura do passivo, é preciso destacar 
um aspecto essencial que é o grau de endividamento. Veja no 
quadro a seguir os exemplos de três empresas e seus respectivos 
graus de endividamento.
Quadro 5 - Graus de endividamento
Fontes de capital Estrutura 
A
Estrutura 
B
Estrutura
C
Capital de terceiros (A) 500.000 750.000
Capital próprio (B) 1.000.000 500.000 250.000
Total de fontes - Passivo total 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Grau de endividamento (A/B) 1,0 3,0
Fonte: Padoveze (2009, p. 179).
Perceba que a empresa representada pela estrutura 
A é uma empresa com aversão ao risco elevado, pois a sua 
estrutura de capital é formada basicamente por capital próprio, 
contrastando com a empresa estrutura C, que pode ser 
considerada uma empresa com baixa aversão ao risco, é uma 
empresa arrojada, com grande parte da sua estrutura de capital 
composta por capital de terceiros.
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Outro conceito importante que você deve conhecer é o de 
alavancagem financeira, que é o efeito causado na rentabilidade 
do capital próprio, por meio da utilização do capital de terceiros 
na estrutura de capital.
Veja o exemplo no quadro a seguir, considerando uma 
empresa que espera obter lucro operacional antes do IR de 
$8.000,00 e taxa de juros a 12%, o primeiro exemplo considera 
a utilização do capital próprio para o financiamento dos investi-
mentos em capital de giro e ativos fixos.
Quadro 6 - Balanço patrimonial(exemplo 1)
Ativo Passivo
Ativo circulante 20.000,00
Ativo permanente 30.000,00 Patrimônio líquido 50.000,00
TOTAL 50.000,00 TOTAL 50.000,00
Fonte: Assaf Neto e Lima (2014, p. 312).
ROA = ROE = Lucro líquido / Patrimônio líquido
ROA = ROE = 8000,00 / 50.000,00 = 16%
Em que ROA é o retorno sobre o ativo e ROE é o retorno 
sobre o Patrimônio Líquido.
No quadro a seguir, você pode observar outro cenário, 
em que mais da metade dos investimentos foram realizados a 
partir de capital de terceiros e capital próprio. Neste cenário, 
a empresa espera obter um lucro de $4.800,00 porque foram 
descontados 12% de juros, ou seja, 12% de $35.000,00.
NOTA
Perceba que, no cenário 2, o retorno dos acionistas 
subiu para 26,33%, um GAF de 1.583, ou seja, 
para cada $1,00 de recursos de terceiros, os 
proprietários ganharam 1.583,00, este é o conceito 
de alavancagem financeira.
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Quadro 7 - Balanço patrimonial (exemplo 2)
Ativo Passivo
Ativo circulante 20.000,00 Financiamento 35.000,00
Ativo permanente 30.000,00 Patrimônio líquido 15.000,00
TOTAL 50.000,00 TOTAL 50.000,00
Fonte: Assaf Neto e Lima (2014, p. 314).
ROA = Lucro operacional antes do IR / Ativo total 
ROA = 8000,00 / 50.000,00 = 16%
ROE = Lucro operacional após despesa financeira / 
Patrimônio líquido
ROE = 4.800,00 / 15.000,00 = 25.33%
Grau de Alavancagem Financeira (GAF) = ROE/ROA = 
16%/25,33% = 1,583
SAIBA MAIS
Aprofunde seus conhecimentos sobre a determi-
nação da estrutura do ativo, por meio dos exem-
plos e cálculos do décimo quarto capítulo do livro 
“Controladoria estratégica e operacional” de Clóvis 
Luís Padoveze.
Você viu como a Controladoria pode contribuir tanto na 
dimensão do planejamento estratégico, como no planejamento 
operacional das organizações, fornecendo informações para a 
tomada de decisões e por meio da sua função de monitoramento.
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RESUMINDO
Parabéns, você chegou ao final de mais um ca-
pítulo! Vamos agora resumir o conteúdo que vo-
cê aprendeu, foram muito importantes. Você se 
lembra do primeiro tema estudado? Aprendemos 
sobre a Controladoria na estratégia. Vimos os 
conceitos de estratégia competitiva e vantagem 
competitiva. Foi possível definir o papel da con-
troladoria estratégica, que provê os gestores com 
informações em todo o processo de análise, plane-
jamento, implementação e controle da estratégia. 
Você também aprendeu que a estratégia pode ser 
competitiva, funcional e corporativa, e a Controla-
doria deve atender os três níveis. Outro aspecto 
da Controladoria na estratégia é a análise dos ris-
cos, sejam eles financeiros ou não financeiros, por 
meio de um monitoramento constante, isto devido 
ao impacto dos riscos nos resultados da empresa. 
Foram apresentados exemplos, com uma matriz 
para classificação dos riscos em uma escala de 
muito a muito baixo. Após compreender sobre a 
Controladoria na estratégia, vimos também a fun-
ção da Controladoria no planejamento operacio-
nal, e você teve a oportunidade de aprender con-
ceitos essenciais para a definição da estrutura do 
ativo e da estrutura do passivo.
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A Controladoria na 
programação
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de en-
tender o planejamento orçamentário, sua elabora-
ção e importância. O orçamento é um instrumento 
de Controladoria, pois, a partir destas informações, 
o controller será capaz de realizar todo o monito-
ramento e controle das atividades operacionais. 
Ficou interessado? Estude este conteúdo e adquira 
mais esta competência!
O plano orçamentário
Você já conhece o conceito de orçamento, mas você 
sabia que o orçamento é considerado a principal ferramenta 
de controle das operações de uma empresa? A controladoria 
operacional tem como fundamento o planejamento e o controle 
orçamentário.
Então o que significa fazer um orçamento? Quando uma 
empresa realiza um planejamento orçamentário, ela toma as 
informações contidas nos relatórios atuais e faz uma previsão 
destas informações para períodos futuros, basicamente é isto.
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IMPORTANTE
De acordo com Padoveze (2010), o modo de estru-
turar o orçamento e o processo de avaliação e con-
trole podem ser realizados de maneiras diferentes. 
O autor apresenta dois conceitos que servem de 
fundamento para a elaboração do planejamento 
orçamentário: o orçamento de tendências e or-
çamento base zero. No desenvolvimento do or-
çamento de tendências, a projeção é realizada 
a partir de dados passados, entende-se que estes 
eventos aconteceram devido a estruturas orga-
nizacionais já existentes e, consequentemente, é 
possível que estes eventos se repitam, levando-se 
em conta novos elementos do plano operacional; 
e o orçamento base zero defende a ideia de que 
o plano orçamentário não deve ser elaborado a 
partir de dados passados, de acordo com a sua 
proposta, deve-se sempre rediscutir a empresa e 
avaliar as reais necessidades em cada orçamento 
que for elaborado.
Existem dois tipos de orçamento: o orçamento estático e 
o orçamento flexível. O orçamento estático é o mais comum, por 
meio do qual a empresa faz as projeções de produção e vendas, 
que também determinarão as outras atividades. Neste tipo de 
orçamento, se os volumes projetados não se realizarem, parte 
dele não será útil para o processo de acompanhamento, controle 
e análise, bem como para a realização de simulações com base 
no orçamento.
O outro tipo de orçamento, que é o flexível, surgiu com a 
finalidade de solucionar o problema do orçamento estático, que 
é justamente a sua inflexibilidade. Neste tipo de planejamento 
orçamentário, a empresa, ao projetar a produção e vendas, 
considera um intervalo em que tais volumes poderão se situar.
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Para elaborar um plano orçamentário flexível, deve-se 
fazer uma distinção clara entre custos fixos e variáveis, pois eles 
servirão de base para este tipo de orçamento. Na tabela a seguir, 
você pode observar um exemplo de orçamento flexível para os 
diferentes níveis de produção e vendas.
Tabela 1 - Exemplo de orçamento flexível
Orçamento por 
unidade
Dados 
Unitá-
rios
Níveis de 
atividades - em 
unidades 
7000 8000 9000
Vendas 31,00 217.000,00 248.000,00 279.000,00
Materiais e 
componentes
21,00 147.000,00 168.000,00 189.000,00
Outros custos 
e despesas 
variáveis
0,80 5.600,00 6.400,00 7.200,00
Total – custos 
e despesas 
variáveis
21,80 152.600,00 174.400,00 196.200,00
Margem de 
contribuição 
9,20 64.400,00 73.600,00 82.800,00
Orçamento – 
gastos mensais
Custos fixos de 
manufatura
37.000,00 37.000,00 37.000,00
Despesas 
comerciais e 
administrativas
33.000,00 33.000,00 33.000,00
Total – custos e 
despesas fixas
70.000,00 70.000,00 70.000,00
RESULTADO 
OPERACIONAL
(5.6000,00) 3.600,00 12.800,00
Fonte: Horngren, Sundem e Straton apud Padoveze (2010, p. 44).
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NOTA
A margem de contribuição diz respeito ao 
valor resultante das vendas menos os custos e 
despesas variáveis, ou seja, este índice vai nos 
dizer se as receitas das empresas serão suficientes 
para o pagamento dos custos e das despesas 
fixas. Observe no exemplo anterior que, para a 
quantidade de 7000 unidades, as receitas não 
seriam suficientes para o pagamento dos custos 
e despesas fixas, apresentando um resultado 
operacional negativo.
Organização e elaboração do 
orçamento
Você vai entender neste tópico o processo de organização 
e elaboração de um orçamento, que envolve diferentes agentes 
e recursos tecnológicos e aqui entra o papel do controller, que 
geralmente recebe da alta gerência a incumbência da gestão 
de todo o sistema orçamentário, além de liderar as diferentes 
etapas da elaboração do orçamento.
O planejamento orçamentário é organizado em conjunto 
de medidas eestruturas. A figura a seguir apresenta todos estes 
elementos.
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Figura 8 - Organização do processo orçamentário
Organização do Orçamento
Comitê Orçamentário - diretoria, controller, responsável direto pelo orçamento
Cronograma - o controller é responsável pela liderança da execução do 
cronograma
Relatórios - o controller define os relatõrios para acompanhamento e controle
Sistemas de Apoio - o controller define as tecnologias e os sistemas de apoio
Estrutura Contábil - o controller estrutura e monitora o sistema de informação
contávil para atender os princípios orçamentários
Modelo do Processo Orçamentário - deve ser coerente com a empresa,
decorrente de crenças e valores
Premissas Orçamentárias - regras maiores e gerais para o próximo orçamento
Fonte: Adaptada de Padoveze (2010, p. 48-49).
ACESSE
Assista a este vídeo e conheça mais sobre o 
orçamento base zero, seu conceito e suas principais 
características. Acesse o QR-Code disponível aqui:
Importante que você saiba, também, que para a 
elaboração do projeto orçamentário devem ser seguidas várias 
etapas. No quadro a seguir, você pode observar as diferentes 
etapas, atente-se para a presença da Controladoria na maioria 
das etapas do desenvolvimento. 
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Quadro 8 - Etapas do processo de elaboração do orçamento
Etapas Área responsável
Etapa 1
Preparação das peças 
orçamentárias
Controladoria
Etapa 2 Revisão das peças recebidas Comitê orçamentário
Etapa 3 Discussão com os responsáveis Controladoria
Etapa 4 Análise para aprovação
Todas as áreas com 
responsáveis por peças 
orçamentárias
Etapa 5
Retorno das peças orçamentárias 
com as sugestões e 
determinações do Comitê
Controladoria e comitê 
orçamentário
Etapa 6
Ajuste das sugestões e sugestões 
do Comitê
Controladoria e áreas 
responsáveis 
Etapa 7 Análise final da aprovação Controladoria
Etapa 8
Elaboração do orçamento geral 
e projeção dos demonstrativos 
contábeis 
Controladoria
Etapa 9 Controle orçamentário Controladoria
Etapa 
10
Reporte das variações Áreas responsáveis
Fonte: Padoveze (2010, p. 51).
Este modelo pressupõe que a Controladoria é o órgão que 
detém todas as informações e, por isso, é considerado o setor 
ideal para elaborar a primeira versão do plano orçamentário.
O modelo apresentado no exemplo é um modelo gené-
rico, no entanto, as organizações também podem optar por um 
modelo de participação de gerentes de diferentes setores, dando 
ao processo de desenvolvimento do orçamento toda a transpa-
rência que lhe é devida.
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NOTA
A etapa de controle é função da Controladoria, é 
considerada uma atividade de rotina mensal de 
controle entre o real e o orçado.
Ainda sobre o processo de desenvolvimento do orçamen-
to, é essencial que você conheça mais alguns aspectos, como a 
construção de diferentes cenários e a elaboração das premissas.
Na construção de cenários, são consideradas três possi-
bilidades (otimista, moderada ou pessimista), ou quantas forem 
necessárias, conforme a realidade da empresa. Os cenários fa-
zem parte do planejamento estratégico e são importantes para 
conhecer o comportamento das organizações dentro de diferen-
tes cenários.
ACESSE
Quer aprender como criar cenários utilizando 
o Excel? Assista a este vídeo e aprofunde seus 
conhecimentos. Acesse o QR-Code disponível aqui:
 
Após a criação dos diferentes cenários e escolha do 
cenário mais provável, a empresa vai preparar o quadro das 
premissas para o planejamento orçamentário. No quadro a 
seguir, são apresentadas as premissas que serão utilizadas no 
desenvolvimento do orçamento.
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A partir das informações contidas em seu sistema de 
informação gerencial, os gestores conseguem ter uma visão do 
que pode acontecer se ocorrer o cenário considerado provável. 
Quadro 9 - Premissas para elaboração do orçamento
Programa de produção – 
unidades/ano
200.000
Aumento de lista de 
preços - %
4%
Número de funcionários 4.500 Inflação interna - % 4,6%
Encargos sociais 
previstos – média
92%
TJLP – Empréstimos 
nacionais
10,0%
Horas extras máximas 2%
Taxa de juros média 
– empréstimos 
estrangeiros
3,5% + câmbio
Aumentos salariais – 
data base
4%
Taxa de juros média – 
aplicações financeiras
10%
Aumentos de mérito - % 
mensal
0,2%
IR retido na fonte – 
aplicações financeiras
15%
Taxa de câmbio - % 7%
Investimentos 
necessários
$1.6000.000,00
Taxa de US$ - inicial $3,10
Políticas de contas a 
receber
50 dias
Taxa de US$ - final $3,32 Política de estocagem 90 dias
Inflação anual – país - % 6%
Política de 
fornecedores
30 dias
Fonte: Padoveze (2010, p. 57).
Tendo em vista a função da Controladoria no planejamento 
operacional de produção e vendas, que tem como instrumento 
o orçamento, a partir de agora, você vai entender um pouco 
mais sobre os diferentes orçamentos que são realizados pelas 
empresas: o orçamento de vendas e produção; orçamento de 
materiais e estoque; e o orçamento de despesas gerais. Para 
que você compreenda melhor a estrutura de um orçamento, 
será apresentado como exemplo a elaboração do orçamento de 
vendas.
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O orçamento de vendas é o ponto central de todo o 
orçamento operacional, porque todo o planejamento operacional 
deve ser elaborado a partir da demanda dos produtos, durante o 
período que foi determinado no orçamento.
SAIBA MAIS
Para o orçamento de vendas, inicialmente, deve-se 
fazer a previsão das vendas, utilizando métodos 
estatísticos, coleta de dados diretamente dos cen-
tros de vendedores, que serão selecionados pela 
Controladoria, e o uso final do produto, a partir do 
conhecimento da empresa a respeito de seus pro-
dutos e comportamento do mercado em que atua. 
Após esta etapa, é realizada a previsão de preços 
para os produtos, deve-se também identificar to-
dos os impostos sobre as vendas e, por fim, reali-
zar o orçamento em moeda corrente (PADOVEZE, 
2010).
Na tabela a seguir, é apresentado um exemplo de previsão 
de venda de um produto (produto A) em dois mercados.
Tabela 2 - Exemplo de previsão de vendas
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Total
Mercado1 200 200 200 200 200 220 220 220 220 230 230 230 2.570
Mercado2 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 720
Produtos 
comple-
mentares
TOTAL 260 260 260 260 260 280 280 280 280 290 290 290 3.290
Fonte: Adaptada de Padoveze (2009, p. 218).
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Na tabela a seguir, há o exemplo de previsão de vendas, 
em que os preços de mercado 1 estão em moeda corrente, e os 
preços de mercado 2 estão em moeda estrangeira. 
Tabela 3 - Exemplo de previsão de preços mensais
jan fev Mar abr mai jun
Aumento 
de Preços 
Mercado 1
1,00 1,00 1,02 1,00 1,00 1,00
Aumento 
de Preços 
Mercado 2
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Mercado 1 1.000,00 1.000,00 1.020,00 1.020,00 1.020,00 1.020,00
Mercado 2 375,00 375,00 375,00 375,00 375,00 375,00
Produtos 
complemen-
tares
Jul ago Set out nov dez
Aumento 
de Preços 
Mercado 1
1,00 1,00 1,025 1,00 1,00 1,00
Aumento 
de Preços 
Mercado 2
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Mercado 1 1.020,00 1.020,00 1.045,50 1.045,50 1.045,50 1.45,50
Mercado 2 375,00 375,00 375,00 375,00 375,00 375,00
Produtos 
complemen-
tares
Fonte: Adaptada de Padoveze (2009, p. 219; 2010, p. 74).
NOTA
Os preços estão conforme a lista de preços, por-
tanto, estão com os impostos, esses valores são 
necessários para o orçamento da receita bruta de 
vendas.
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Na tabela a seguir, estão demonstrados os referidos 
impostos sobre as vendas que serão considerados no orçamento. 
Tabela 4 - Impostos
Impostos Mercado 1 (%) Mercado 2
ICMS 18,00 -
PIS 0,65 -
COFINS 3,00 -
TOTAL 21,65 -
Fonte: Adaptada de Padoveze (2009,p. 219).
Quer saber como são feitos os cálculos com base nos 
dados que foram apresentados? No quadro a seguir, você pode 
ver como eles são feitos, vamos tomar como exemplo o mês de 
março.
Quadro 10 - Exemplo de cálculos
Produto A
Mercado 1 Mercado 2
200 (quantidade) x R$ 1.000,00 (pre-
ço de venda) x 1,02 (fator de ajuste 
– aumento de preço) = $204.000
60 (quantidade) x US$315,00 (preço de 
venda) x 1,00 (fator de ajuste – aumento 
de preço) x 1,91 (taxa US$) = R$ 42.975
Total = 246.975
Fonte: Adaptado de Padoveze (2009, p. 220).
Na tabela a seguir, você pode observar o orçamento para 
o produto A finalizado. Você percebe que no final foi efetuado 
um cálculo para os créditos incobráveis de clientes e saldo de 
contas a receber, estes cálculos foram realizados com base na 
Receita Operacional Bruta.
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Tabela 5 - Orçamento do Produto A
Dados-base jan fev mar abr mai jun
Taxa de US$ 1,90 1,90 1,91 1,92 1,93 1,94
Produto A 242.750 242.750 246.975 247.200 247.425 268.050
Mercado 1 200.000 200.000 204.000 204.000 224.400 224.400
Mercado 2 42.750 42.750 42.975 43.200 43.425 43.650
Produtos com-
plementares
14.565 14.565 14.819 14.832 14.846
16.083
Ao produto A – 
0,60
14.565 14.565 14.819 14.832 14.846 16.083
Receita Opera-
cional Bruta
257.315 257.315 261.794 262.032 262.271 284.133
Imposto sobre 
vendas – 21,65% (55.687) (55.709) (56.678) (56.730) (56.782) (61.515)
Receita Opera-
cional Líquida 201.606 201.606 205.116 205.302 205.489 222.618
Previsão de Crédi-
tos Incobráveis - % (5.146) (5.146) (5.236) (5.241) (5.245) (5.683)
Saldo de Contas 
a Receber de 
clientes no final 
do mês – 28 dias
240.161 240.161 244.341 244.563 244.786 265.191
Fonte: Adaptada de Padoveze (2009, p. 221).
SAIBA MAIS
Aprofunde seus conhecimentos sobre o planeja-
mento de vendas, leia o quarto capítulo do livro 
“Planejamento orçamentário”, de Clóvis Luís Pa-
doveze. O autor apresenta exemplos de todas as 
etapas da elaboração do orçamento de maneira 
didática, para melhor compreensão do leitor. Bons 
estudos!
O orçamento da produção deverá ser desenvolvido a par-
tir do orçamento das vendas. Este tipo de orçamento é funda-
mental para a programação das operações da empresa, é a partir 
dele que serão desenvolvidos outros orçamentos ligados às ati-
vidades operacionais, como o orçamento de consumo e compra 
51PLANEJAMENTO E CONTROLADORIA FINANCEIRA
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de materiais, além de orçamentos ligados à capacidade (equipa-
mentos, instalações e mão de obra direta) e à logística.
Observe a tabela a seguir e veja um exemplo de orçamento 
de produção. Vamos considerar o mês de agosto com estoque 
final de 1.100 unidades e uma previsão de venda para setembro 
de 2500 unidades, o estoque final corresponde a 15 dias de 
venda do mês de junho, então 2500/30 = 83,33 x 15 = 1250.
Tabela 6 - Cálculo para orçamento da produção (exemplo)
Previsão de vendas – mês setembro = 2.500 unidades
(+) estoque final desejado para 30/09 = 1.250 unidades
(-) estoque inicial existente em 30/08 = 1.100 unidades
= Orçamento de Produção para setembro = 2.650 unidades
Fonte: Padoveze (2010, p. 80).
Lembrando que a Controladoria contribui com os respon-
sáveis pela elaboração do orçamento, disponibilizando informa-
ções sobre as quantidades e os volumes de produção e venda 
que foram orçados.
O orçamento de materiais e estoques é a segunda parte 
do processo orçamentário. É com este orçamento que serão de-
terminados os gastos a partir do volume, bem como os gastos 
que serão realizados para colocar em execução os programas de 
produção e vendas.
Neste orçamento, são consideradas quatro peças: o con-
sumo de materiais, o estoque de materiais, as compras de ma-
teriais e o saldo final mensal de contas a pagar a fornecedores 
(PADOVEZE, 2009).
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SAIBA MAIS
Aprofunde seus conhecimentos, estudando o 
quinto capítulo do livro “Planejamento orçamen-
tário”, de Clóvis Luís Padoveze. O autor apresenta 
neste capítulo um rico conteúdo sobre o orçamen-
to de materiais e estoques com exemplos de fácil 
entendimento. Leia o material e enriqueça seus 
conhecimentos!
Você está percebendo a importância do orçamento para 
as organizações? Existem, ainda, outros orçamentos que devem 
ser executados pelas empresas, como é o caso do orçamento de 
despesas gerais. Ele é a terceira fase da elaboração do orçamento, 
considerada a mais complicada delas, pois se deve elaborar um 
orçamento para cada setor da empresa, e, como você sabe, pode 
existir uma quantidade grande de despesas a ser considerada.
NOTA
Vale a pena destacar que este tipo de orçamento 
não deve ser elaborado de forma sintética, deve 
ser apresentado com riqueza de detalhes, de 
modo que seja o mais analítico possível.
Para a elaboração do orçamento de despesas devem ser 
considerados vários aspectos, como mostra a figura a seguir.
Figura 9 - Aspectos do orçamento de despesas departamentais
Orçamento de Despesas 
Departamentais
Deve seguir a hierarquia estabelecida.
Deparamentalização.
Orçamento para cada área.
Custos controláveis.
Quadro de premissas.
Levantamento das informações-base.
Observação do comprometimento dos
gastos.
Orçar cada despesa de acordo com suas
características e comportamento.
Fonte: Adaptada de Padoveze (2010, p. 135).
53PLANEJAMENTO E CONTROLADORIA FINANCEIRA
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Então, quais são as despesas que devem ser orçadas? 
Existem quatro tipos de despesas: as despesas com mão de obra 
que devem ser separadas em diretas e indiretas; os consumos 
de materiais indiretos, que são aqueles materiais que foram 
utilizados para as atividades departamentais; as despesas gerais 
dos departamentos ou atividades, ou seja, aquelas relacionadas, 
por exemplo, a gastos com energia elétrica, aluguéis ou 
propagandas; e, por fim, as depreciações e amortizações de bens 
e direitos relacionados aos departamentos.
SAIBA MAIS
Compreenda um pouco mais sobre o planejamen-
to de despesas, consulte o sexto capítulo do livro 
“Planejamento orçamentário”, de Clóvis Luís Pado-
veze. Este orçamento é realmente complexo, mas 
neste capítulo você vai entender como ele é ela-
borado, por meio de exemplos práticos e de fácil 
entendimento. 
Vamos agora falar um pouco sobre o controle. Você já 
sabe que o controle tem por finalidade comparar se aquilo que 
está sendo executado está de acordo com o que foi planejado, e 
no plano orçamentário ele é uma ferramenta essencial para que 
os objetivos sejam alcançados.
Neste sentido, cabe à Controladoria o monitoramento e 
controle do orçamento, portanto, deve sugerir ações corretivas, 
tanto para os gestores, como para a empresa de um modo geral.
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RESUMINDO
Chegamos ao final de mais um capítulo, então, 
vamos rever o conteúdo dele. Você entendeu as-
pectos importantes do plano orçamentário e a 
sua utilização como instrumento de controlado-
ria. Primeiro, você viu que o orçamento pode ser 
considerado sob dois aspectos: o orçamento de 
tendências, que é realizado a partir de dados pas-
sados, e orçamento base zero. O orçamento pode 
ser estático ou flexível. Após conhecer estes con-
ceitos, você aprendeu sobre a organização e a ela-
boração do plano orçamentário e o papel do con-
troller em todo este processo. Foram apresentados 
vários exemplos acerca das etapas da elaboração 
de um orçamento de vendas, que servirá de base 
para a elaboração de outros orçamentos, como o 
de consumo e compra de materiais, e orçamentos 
ligados à capacidade e logística. Você aprendeu a 
respeito de algumas características do orçamento 
de despesas departamentais, considerando toda a 
sua complexidade de elaboração; e, por fim, foram 
feitas algumas observações sobre o processo de 
monitoramento e controle de todo o plano orça-
mentário, como função da Controladoria, tanto no 
âmbito departamental auxiliando os seus gestores 
individualmentequanto na empresa como um to-
do.
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A Controladoria na execução e 
no controle
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de com-
preender que o conhecimento sobre os diferentes 
ciclos operacional, financeiro e econômico, bem 
como acerca da gestão de custos é uma caracterís-
tica essencial para o controller desempenhar a sua 
função de apoio aos gestores na tomada de deci-
são, no monitoramento e no controle das ativida-
des. Motivado para desenvolver esta competência? 
Vamos lá. Avante!
O controle das atividades 
operacionais das empresas
Primeiro, você vai conhecer o papel da Controladoria 
na execução. Quando falamos em execução queremos dizer 
aquelas atividades operacionais. Como você já sabe, os gestores 
precisam tomar decisões diariamente, e todas essas decisões 
envolvem a geração de lucro. Assim, os gestores precisam de um 
processo sistemático, constituído por diferentes etapas.
Mas quais são essas decisões? São decisões referentes, 
por exemplo, à compra, venda, ao estoque de materiais, aos 
pagamentos diversos, entre outras, e todas estas atividades são 
o que chamamos de eventos econômicos.
NOTA
De acordo com Padoveze (2009, p. 311), os eventos 
econômicos “caracterizam-se por representarem 
diversos tipos de transações que refletem as ocor-
rências e variações no patrimônio empresarial”.
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Considerando todo este contexto de atividades, é 
importante que você saiba que existem diferentes fluxos, que 
são o fluxo operacional, econômico, financeiro e patrimonial. 
Na figura a seguir, você pode visualizar como estes 
diferentes fluxos acontecem no ambiente organizacional. Perceba 
que eles acontecem em ciclos, que são identificados como ciclo 
operacional, econômico e financeiro evidenciando os períodos 
em que eles acontecem, geralmente, em quantidade de dias.
Figura 10 - Identificação dos ciclos financeiro, econômico e operacional
Planejamento
Ordem de
compra
Pagamento
das Compras
Compra e
Estocagem
T0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9
Cédito dos
Impostos
Consumo de
Materiais
Produção e
Estoque de
Produtos
Acabados
Venda
Ciclo Operacional
Ciclo Econômico
Ciclo Financeiro
Recebimento
da Venda
Processo de
Fabricação e
Consumo dos
demais Recursos
Industriais
Pedido do
Cliente
Recolhimento
dos Impostos
Fonte: Padoveze (2009, p. 290).
O ciclo operacional diz respeito a todo o processo de 
planejamento, execução e controle das atividades. E, como você 
percebeu por meio da figura anterior, ele envolve todas as etapas 
das atividades operacionais, no período compreendido entre o 
planejamento até o recebimento de vendas.
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NOTA
A gestão operacional é dever dos gestores e cabe 
à Controladoria auxiliar os gestores, fornecendo 
a eles modelos de tomada de decisão que sejam 
apropriados para cada tipo de atividade e seus 
respectivos eventos econômicos. Atente-se para 
o fato de que os demais fluxos (financeiros, 
econômicos e patrimoniais) são consequência do 
fluxo operacional, por isso, os gestores devem 
gerenciar todo o processo, de modo que os 
objetivos sejam atingidos.
A Controladoria também tem a responsabilidade de 
monitorar e coordenar todos os fluxos e os resultados de cada 
uma das atividades. Serão apresentados alguns exemplos 
práticos para que você entenda a mensuração e a gestão do 
ciclo operacional. Você aprendeu que os ciclos acontecem em 
determinados períodos de tempo, por isso, o gerenciamento 
desses ciclos tem como base o acompanhamento dos dias.
EXPLICANDO 
MELHOR
Basicamente, a gestão das operações consiste em 
que as atividades ocorram em menor tempo, pois, 
se as atividades acontecerem mais rápido, você 
concorda que o giro será também mais rápido? 
Então, o giro dos recursos utilizados nas atividades 
operacionais é maior. Conclusão: quando o giro 
acontece mais rapidamente, isto significa que a 
empresa está conseguindo maior produtividade, 
redução de custos e ganhos superiores.
No quadro a seguir, você pode observar um exemplo dos 
ciclos operacional, econômico e financeiro com cada uma das 
atividades mensuradas em dias. Lembre-se que o ciclo econômico 
se refere aos períodos de estocagem e produção até a venda do 
produto, e o ciclo financeiro envolve as etapas de pagamentos 
dos materiais adquiridos até o recebimento dos clientes.
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Quadro 11 - Ciclo operacional, econômico e financeiro em dias
Ciclo Operacional
Atividade Dias
Planejamento da produção 5
Emissão da ordem de compra 2
Recebimento de material 90
Consumo de materiais de fábrica 60
Processo de fabricação - Produção 60
Estoque de produtos acabados 30
Processamento do pedido do cliente 10
Venda 5
Recebimento da venda 30
Ciclo Operacional 292
Ciclo Econômico
Estocagem de materiais 60
Processo de fabricação 60
Produtos acabados 30
Venda 5
Ciclo Econômico 155
Ciclo Financeiro
Ciclo Econômico 155
(-) Prazo do fornecedor (30)
(+) Prazo de recebimento de venda 30
Ciclo Financeiro 155
Fonte: Padoveze (2009, p. 291-292).
NOTA
Atente-se ao fato de que os dias que foram apre-
sentados são apenas exemplos, no entanto, vale à 
pena ressaltar que o gerenciamento do ciclo ope-
racional deve ser constante, sempre com a finali-
dade de buscar meios para a redução do tempo 
das atividades.
Agora, você vai conhecer como são feitas as mensurações 
dos ciclos econômicos e financeiros. Para estes cálculos, são uti-
lizados dados dos demonstrativos contábeis, do balanço patri-
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monial e da demonstração do resultado do exercício (DRE). Para 
iniciar, vamos considerar as informações das tabelas a seguir.
Tabela 7 - Balanço patrimonial
Ativo Circulante 7.600 Passivo Circulante 2.950
Caixa/bancos 1.000 Fornecedores 650
Aplicações financeiras 1.500 Salários a pagar 250
Contas a receber de clientes 2.000 Contas a pagar 150
Estoque materiais brutos 1.700 Impostos a recolher 400
Estoque de materiais em processo 800 Empréstimos 1.500
Estoque de materiais acabados 600 Exigível a longo prazo 3.500
Realizável a longo prazo 800 Patrimônio Líquido 3.450
Permanente 1500
TOTAL 9.900 TOTAL 9.900
Fonte: Adaptada de Padoveze (2009, p. 275-276).
Tabela 8 - Demonstração do resultado do exercício
Receita Operacional Bruta 20.000 (-)Despesas operacionais 2.500
(-) Impostos sobre vendas 5.000 Comerciais 1.100
Receita Operacional Líquida 15.000 Mao de obra 250
Custo produtos vendidos 10.900 Materiais indiretos 50
Materiais diretos 7.500 Despesas 800
Materiais indiretos 800 Administrativas 1.400
Consumo total de materiais 8.300 Mao de obra 450
Mão de obra 1.500 Materiais indiretos 40
Despesas gerais 1000 Despesas 900
Depreciação 100 Lucro operacional I 1.600
Lucro Bruto 4.100 Receitas Financeiras 150
(-)Despesas financeiras 500
Lucro Operacional II 1.250
Resultados não operacionais (250)
Lucro antes do IR 1.000
IR (30%) (300)
Lucro do período 700,00
Fonte: Adaptada de Padoveze (2009, p. 274).
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Na tabela a seguir, são apresentados os cálculos para as 
compras brutas que foram efetuadas a partir destas informações 
e que também vamos utilizar nas mensurações. O consumo de 
materiais é a soma do consumo total de materiais e os materiais 
indiretos das despesas operacionais comerciais e administrativas. 
O estoque inicial é um valor aleatório, não está contido nos dados, 
e os estoques são os valores apresentados no ativo circulante.
Tabela 9 - Cálculo das compras brutas
Consumo de materiais 8.390 
(+) Estoque final de materiais 1.700
(-) Estoque inicial de materiais (1.800)
= Compras de materiais líquido 8.290
(+) Impostos sobre compras (18%) 1.492
= Compras brutas 6.798
Fonte: Adaptada de