GESTÃO DE PROJETOS AMBIENTAIS II teorico

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Gestão de Projetos 
Ambientais
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Ms. Raisa Pereira Abdalla
Revisão Textual:
Profa. Esp. Vera Lídia de Sá Cicaroni
O Ciclo de Vida de Projetos
• Introdução
• O Ciclo de Vida de Projetos
• O Escopo e sua importância no gerenciamento de projetos
• Gerente de Projetos
• Considerações Finais
 · Discutir o ciclo de vida de projetos, principalmente as dificuldades 
desse processo no gerenciamento de projetos ambientais. Também 
será discutida a função do gerente de projetos.
 · Entender como o gerente de projetos pode facilitar as etapas do ciclo 
de vida do projeto bem como a elaboração do escopo, que é uma 
etapa decisiva no gerenciamento de projetos.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Iniciaremos esta unidade retomando as definições de escopo já discutidas 
na Unidade I, com enfoque no modo como ele pode ser elaborado pelas 
organizações bem como na sua importância para o atendimento às metas e 
aos resultados.
Também será discutido o ciclo de vida de projetos, caracterizado por diferentes 
fases e pelo fato de delimitar o início e o fim dos processos. Veremos como 
este processo é importante na prática de gerenciamento de projetos nas 
empresas. Além disso, será definida a função e a participação do gerente de 
projetos nessas etapas e sua ação como facilitador desses processos.
ORIENTAÇÕES
O Ciclo de Vida de Projetos
UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos
Contextualização
Os projetos são realizados com diversas etapas que abrangem viabilidade, análise 
de custos, riscos, impactos ambientais, etc. Quando essas etapas são elaboradas 
de maneira incorreta ou equivocada, os projetos podem apresentar problemas, 
aumentando os custos e seu tempo de execução.
Para contextualizar a prática de gestão de projetos, segue um caso em que as 
etapas dos processos não foram estabelecidas de maneira correta.
Caso Eurotunnel
Elaboração e Análise de Projetos
Disponível em: http://goo.gl/lOMVDQEx
pl
or
Quando finalmente o projeto Eurotunnel entrou em construção, muitos 
comemoraram, pois, após décadas de concepção técnica e política, tudo o que era 
ficção começou a virar realidade. Mas poucos sabiam que, durante as comemorações 
do lançamento de sua construção, o projeto estava mais de um ano atrasado, com 
orçamento batendo a casa dos US$ 15 bilhões, o que significava ser quase o dobro 
do previsto inicialmente. O Eurotunnel hoje liga a França com a Grã-Bretanha e 
foi considerado o projeto do século passado, tamanhos seus desafios, marco da 
engenharia e audácia do homem. 
A ideia de ligar a França com a Grã-Bretanha é antiga. Em 1751, a Academia 
Amiens, na França, lançou uma competição para descobrir quais a melhores 
maneiras de atravessar o canal até a Inglaterra. Várias propostas surgiram, desde 
as mais bizarras até algumas factíveis. Em 1974, ingleses e franceses deram início a 
uma discussão formal sobre a construção de um túnel. Em 1983 cinco banqueiros 
e fornecedores franceses e cinco banqueiros e fornecedores ingleses propuseram 
um esquema para o túnel. Em 1986, foi assinado um tratado entre os dois 
países e contratada uma empresa para gerenciar e entregar o projeto, chamada 
Transmanche Link - TML, também proprietária por 50 anos desta concessão. Em 
1990, o serviço no túnel, para ambos os lados da via, estabeleceu-se. Em 1991, 
o túnel norte estava completo e, em junho, o túnel sul. Em 1993, o primeiro trem 
atravessou a via. Em dezembro de 1993, a TML entregou a construção e começou 
a operar a concessão.
 O projeto Eurotunnel, desde o seu início, foi marcado por inúmeros problemas 
que, se estudados sem paixões, tornam-se um excelente meio de conhecimento 
para os gerentes de projetos de privatizações, projetos internacionais, identificação 
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e avaliação de claims (reclamações com direito a recebimento), análise de 
interessados, entre outros. As características do projeto eram específicas: os dois 
acessos do túnel têm 7,6 m de diâmetro interno; área para serviços no túnel tem 
4,8 m de diâmetro interno; os túneis estão a 38 km de distância, ligados por 150 
passagens de 3,3 m de diâmetro para cruzamento de equipamentos; o projeto 
necessitou de 11 máquinas de brocar túneis; a estrutura do túnel é feita por anéis 
de concreto, fundidos no lugar, em ambos os lados da via; os franceses usaram o 
método mini-mount baker para seu lado do túnel; os britânicos usaram um novo 
método de construção austríaco; 15.000 trabalhadores foram empregados no 
projeto; escopo também incluiu terminais em cada lado da via e a criação do 
parque Shakespeare Cliff no lado britânico; a viagem dura três horas de Paris para 
Londres e o custo da passagem foi alterado de $ 325 para $ 465. 
Principais problemas do projeto: lições aprendidas 
Num projeto desta natureza, como o Eurotunnel, muitos fatos não previstos 
ocorrem e, quando analisados, podem-se extrair lições em termos de gerenciamento 
de projetos. Os problemas ocorridos e sua forma de solução trazem, para o 
pesquisador e estudante da área de gerenciamento de projetos, questões bastante 
interessantes que contribuem, definitivamente, para seu aprendizado. Neste 
aspecto, vale a pena examinar os problemas enfrentados pelo gerente de projeto e, 
com eles, aprimorar os conceitos, aprender sobre as técnicas, entender as questões 
políticas e efetivamente fazer uso do aprendizado nos empreendimentos reais. 
Vários foram os problemas enfrentados pelo gerente de projeto do Eurotunnel. 
Tecnicamente, talvez o maior problema identificado tenha sido o de escavação. 
Segundo relatos da época, a máquina utilizada para escavar o túnel, com um 
sofisticado controle computadorizado, foi projetada para trabalhar em solos 
macios bem como o sistema de alinhamento do túnel. Num determinado momento 
do trajeto, o solo encontrado, mais duro, gerou infiltração de água no sistema 
eletrônico. Dois problemas surgiram, um no manuseio da máquina e outro no 
encaixe dos segmentos de concreto pré-moldados. Para resolver isso, foi necessário 
injetar uma massa especial solidificadora, não prevista no escopo do projeto. 
Outro problema verificado foi a formação hierárquica do projeto, que, no final, 
significaria definir o gerente de projeto - um francês ou um inglês? Desenhar a 
organização do projeto bem como identificar os interessados foi fundamental 
para evitar atritos e problemas de responsabilidades. Saber sobre os envolvidos e 
interessados não foi uma tarefa simples, pois significava entender as necessidades 
dos banqueiros franceses e ingleses, das empresas fornecedoras de máquinas e 
equipamentos, das empresas de engenharia, dos governos francês e inglês, entre 
tantas outras. Das dificuldades de estabelecimento de responsabilidades e poder 
decorrem, por exemplo, as implicações técnicas que, no caso, foram distintas, 
ou seja, enquanto, na parte inglesa, foram utilizados métodos de engenharia 
australiana, na parte francesa, foram adotadas as técnicas denominadas mini-
mount Baker, americanas.
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UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos
As implicações dos problemas técnicos em projetos, por outro lado, certamente 
geram problemas financeiros. No caso do Eurotunnel, o fato mais conhecido foi 
o da alocação das máquinas perfuradoras, que gerou o maior claim do século, 
segundo ironia de alguns analistas. O que ocorreu em relação aos claims foi 
que, segundo um consenso geral, o equipamento fixo do projeto deveria ter sido 
contratado por preço global e não o foi. Assim, conforme os prazos foram sendo 
vencidos, foi necessário solicitar pagamentos adicionais. O acréscimo do custo foi 
provocado pela grande interferência e desaceleração do ritmo do projeto causado 
pelo Eurotunnel. Tecnicamente, o contrato deveria ser feito no modelo turn key, 
ou seja, por preço fechado. O contrato, por fim, resultou no claim de US$ 2,25 
bilhões contra o Eurotunnel pela organização contratante.
Os aspectos políticos foram os problemas, talvez, mais difíceis de serem 
tratados. Num projeto desta envergadura, criam-secomitês visando minimizar as 
interferências de várias entidades ambientais de segurança, saúde, normas técnicas, 
entre outras. Neste aspecto, cabe lembrar a necessidade de adequar às medidas, 
que nos dois países são diferentes. As normas técnicas foram necessárias, para 
todas as engenharias envolvidas serem tratadas. Uma comissão (Intergovernmental 
Commission - IGC), formada por servidores civis da França e Inglaterra, foi criada 
para tratar dos assuntos sobre normas técnicas. Ela definiu que, onde houvesse 
diferenças entre as normas dos dois países, a comissão decidiria o que iria 
prevalecer. Na teoria, isso poderia ser uma grande ideia, mas os subcontratados 
não conseguiam interpretar facilmente as diferenças relacionadas a inúmeros 
itens, como, por exemplo, concentração de grãos em concretos, bitolas de ferros, 
usinagem do material de trilho e tubos, entre outros. 
Considerando o porte deste projeto, conflitos e interferências externas seriam 
inevitáveis. A capacidade de resolver conflitos, portanto, é um dos aspectos mais 
interessantes a serem explorados pelo gerente de projetos que quer aprender com 
as lições deste caso. No entanto, cabe lembrar que, além das técnicas de resolução 
de conflitos, as técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos foram criadas 
justamente para serem desenvolvidas e, assim, minimizarem os impactos adversos 
sobre o projeto.
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Introdução
O ciclo de vida de projetos é caracterizado por diferentes fases e delimita o 
início e o fim dos projetos. Nesta unidade, iremos discutir a importância de cada 
uma dessas fases na implementação da prática do gerenciamento de projetos nas 
organizações. Além disso, será definida a função e a participação do gerente de 
projetos ao longo desse gerenciamento.
O Ciclo de Vida de Projetos
A abordagem de ciclo de vida em projetos teve seu início na segunda metade 
do século XX, em que foram estabelecidas etapas de um projeto para contabilizar 
o uso de energia e prever o fornecimento no futuro. A partir daí, indústrias, como 
de petróleo, mineradoras entre outras, aderiram ao ciclo de vida de projetos, 
auxiliando no gerenciamento dos mesmos. Essas etapas não incluíam gerenciamento 
ambiental, mas, com novos estudos e o início da visão ambiental, o ciclo de vida 
tornou-se mais completo, com identificação de diversos aspectos ambientais. 
O ciclo de vida de um projeto define o início e o fim do projeto bem como 
divide-o em etapas para auxiliar no seu controle. Coletivamente, essas fases são 
conhecidas como ciclo de vida do projeto. Essas fases representam a transição 
de uma etapa para outra dentro do ciclo, e cada etapa passa por um processo de 
entrega ou transferência técnica, que deve ser aprovada para que a próxima etapa 
seja realizada (PMBok, 2008). 
As fases do ciclo de vida do projeto são: 
Iniciação
Esta fase possui as seguintes demandas: realizar estudo de viabilidade, identificar 
e alinhar as expectativas dos “stakeholders” com os resultados dos projetos, 
apresentar a definição do gerente de projetos, a definição de escopo e a aprovação 
de patrocinadores e/ou direção.
Planejamento
Fase de elaboração do Plano de Gestão de Projetos, que será detalhado ao longo 
da execução do projeto; isso porque este pode apresentar pequenas mudanças e 
adaptações. 
Execução
Os processos são executados para atender ao Plano de Gestão de Projetos. 
Nesta fase, podem surgir riscos e custos não previstos, afetando o orçamento e o 
planejamento já elaborado.
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UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos
Monitoramento e Controle
Nesta etapa, é realizada a revisão das entregas e do progresso do projeto, são 
identificadas as áreas que foram alteradas e são controlados os riscos. Esta fase 
ocorre concomitante com o planejamento e a execução.
Encerramento
Nesta etapa são documentados os impactos dos projetos e as lições aprendidas, 
encerradas as aquisições e, principalmente, dada a aprovação do cliente/patrocinador 
do produto/serviço.
A estrutura de fases permite que o projeto seja desmembrado em subconjuntos 
para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle. Não existe uma única 
forma para se determinar um ciclo de vida. São as organizações que definem como 
este será elaborado, dependendo do grau, tamanho e complexidade do projeto. 
Os projetos podem possuir um único ciclo de vida de projeto (Figura 1), quando 
o produto é elaborado em apenas uma fase, ou ser formado por várias fases, 
quando as atividades de iniciação, planejamento, monitoramento e encerramento 
são reexecutadas em cada fase (Figura 2).
Figura 1: Modelo de ciclo de vida de projeto único 
Fonte: Guia PMBOK 2008
Fase n Fase 3
Fase 2
Processos 
de Iniciação
Processos de
Encerramento
Processos 
de Execução
Processos de 
Planejamento
Processos de 
Monitoramento e Controle
Fase 1
Processos 
de Iniciação
Processos de
Encerramento
Processos 
de Execução
Processos de 
Planejamento
Processos de 
Monitoramento e Controle
Processos 
de Iniciação
Processos de
Encerramento
Processos 
de Execução
Processos de 
Planejamento
Processos de 
Monitoramento e Controle
Processos 
de Iniciação
Processos de
Encerramento
Processos 
de Execução
Processos de 
Planejamento
Processos de 
Monitoramento e Controle
Figura 2: Modelo de ciclo de vida com várias fases 
Fonte: https://felipelirarocha.wordpress.com/
Além disso, as descrições do ciclo de vida podem ser genéricas ou detalhadas. 
Quando detalhadas, podem ser expressas por meio de gráficos, cronogramas, 
formulários, entre outros. Nessas descrições, é possível definir as técnicas que 
serão utilizadas em cada etapa (por exemplo, em qual fase devem ser contratados 
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os serviços de arquitetura), o que será gerado em cada entrega de etapa e como a 
mesma será validada, quais os envolvidos em cada fase e suas funções (por exemplo, 
arquitetos, engenheiros, auditores).
A Figura 3 exemplifica a sequência do ciclo de vida de um projeto como um 
todo. A primeira etapa (inicial) acontece a partir de uma ideia que foi avaliada pelo 
estudo de viabilidade e aprovada.
É importante compreender que o 
estudo de viabilidade e a aprovação 
da direção e/ou patrocínio que dará 
início ao ciclo de vida do projeto.
 Entradas
Fases INICIAL INTERMEDIÁRIA
Saídas do
gerenciamento
de projetos
Entrega
do projeto
Produto
Idéia
Equipe de gerenciamento de projetos
Termo de
abertura
Declaração
do escopo
Plano
Linha 
de Base
Progresso
Aceitação
Aprovação
Entrega
FINAL
Figura 3: Modelo sequencial das fases de um projeto (PMBok, 2008)
Fonte: Guia PMBOK 2008
A fase inicial também é marcada pela avaliação dos custos e riscos (Figura 4). 
Esta tarefa é difícil, pois estes são estimados inicialmente e só serão confirmados 
ao longo da execução do projeto. Como exemplificado na Figura 4, os riscos são 
altos no início do projeto e diminuem ao longo da execução do projeto. Enquanto 
isso, os custos iniciais são baixos e aumentam conforme as fases vão se alterando.
High Stakeholder in�uence, risk, and uncertainty
Cost of changes
Project Time
Low
De
gr
ee
Figura 4: Custos e riscos ao longo do desenvolvimento de Projetos
Fonte: Guia PMBOK 2008
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UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos
Integrando o ciclo de vida apresentado com o gerenciamento dos projetos, 
a Figura 5 retrata os processos ao longo do tempo em relação ao seu nível de 
atividade. As linhas horizontais representam os processos de iniciação, planejamento, 
execução, controle e encerramento. Já as linhas verticais representam a integração, 
escopo, tempo, custo, qualidade, pessoal, comunicação e suprimentos citados 
anteriormente.
O processo de iniciação envolve, principalmente, a etapa de escopo e objetivos. 
Em seguida, o projeto passa pela fase de planejamento para avaliar a interação 
de todos os planos. Se escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação, riscos 
e suprimentos forem otimizados, a chance de sucesso na execução do projeto 
aumenta. Nesta fase, também são adicionadas as análises dos “stakeholders”e a 
equipe que será formada bem como as responsabilidades e funções de cada um. 
A etapa de execução envolve coordenar e supervisionar todos os outros 
processos, etapa realizada pelo gerente de projetos. Faz-se necessário retornar aos 
planos e comparar com os progressos desenvolvidos, projetar tendências, avaliar 
impactos a fim de tomar ações corretivas. As atividades envolvidas neste processo 
são análise, negociação, decisão. Esta etapa é a mais longa de todo o processo e 
é compatível com a etapa “intermediária” do ciclo de vida de projeto (Figura 3).
Juntamente com a etapa de execução, tem-se a etapa de controle monitorando 
dos processos e, caso necessário, ações corretivas são disparadas.
Por fim, a fase de encerramento é essencial para assegurar o cumprimento do 
escopo e avaliar se o desempenho dos processos do projeto foi satisfatório assim 
como o atendimento das metas e indicadores.
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
Encerramento
Processos 
de Iniciação
Processos de Controle
Tempo Término
da Fase
Início
da Fase
Nível de
Atividade
Figura 5: Sobreposição dos processos de gerenciamento de projetos (PMBok, 2008) 
Guia PMBOK 2008
É importante distinguir, também, o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do 
produto. Por exemplo, quando uma empresa estuda a necessidade de inserir um 
novo software para o mercado, este aspecto está voltado para o ciclo de vida do 
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produto e nada mais é do que o plano de negócios. A partir do plano de negócios, 
a ideia se insere no ciclo de vida do projeto com várias fases. Geralmente, as 
organizações que desenvolvem o produto inserem o ciclo de vida de projeto como 
parte do ciclo de vida do produto. Isso porque projetos adicionais podem ser 
estabelecidos para atualizarem o desempenho do produto. A Figura 5 ilustra o 
ciclo de vida do produto e o ciclo de vida de projetos.
Ciclo de vida
do produto
Ciclo de vida
do projeto
Atualização
Plano de
negócios
INICIAL INTERMEDIÁRIA FINAL
Op
er
aç
õe
s
Ve
nd
a
ID
ÉIA Produto
 
Figura 6: Relação entre o produto e o ciclo de vida do projeto (PMBoK, 2008)
Guia PMBOK 2008
Para os projetos ambientais, o ciclo de vida deve ser analisado, gerando a análise 
do ciclo de vida (ACV), ou seja, é preciso avaliar os impactos ambientais ao longo 
da execução dos produtos que serão desenvolvidos. Os produtos/serviços geram 
impactos ambientais, como emissão de poluentes, geração de resíduos além do 
consumo de recursos naturais. Qualquer produto, para ser produzido, necessita de 
matéria-prima, que será processada e gerará resíduo.
A ACV identifica, quantifica e classifica os impactos ambientais através de 
metodologias que avaliam as fases do ciclo de vida dos projetos. A análise mais 
utilizada é a chamada de “berço ao túmulo” (“cradle to grave”), que identifica 
os processos e os impactos ambientais de cada um deles bem como evita 
que os impactos se transfiram para outros processos. Além disso, a empresa 
pode se tornar ambientalmente responsável, demonstrando superioridade em 
relação a outras empresas, conquistando mais consumidores e crescendo no 
mercado econômico.
A ACV também identifica a degradação ambiental além dos limites da empresa. 
Por exemplo, muitas indústrias não estabelecem controles sobre a aquisição de 
matéria-prima, o transporte e a destinação de resíduos devido ao fato de essas 
atividades serem efetuadas por outros fornecedores. No entanto esses impactos 
também devem ser considerados no ciclo de vida do projeto.
 A ACV pode ser integrada a outras ferramentas de gestão ambiental, como o 
Relatório de Impactos Ambientais, necessário para a obtenção de licenças ambientais, 
para rotulagem ambiental, análise de consumo de água e energia, entre outros.
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UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos
A Figura 6 abrange o ciclo de vida de um produto hipotético desde a extração 
da matéria-prima até o descarte. Após definido o escopo e seus limites, esta análise 
é mais complexa do que a demonstrada e demanda grande quantidade de dados.
Extração de 
Matérias-primas
Dados de Saída
Fronteira do Sistema
Dados de Entrada
Fabricação
Insumos
Matéria-
-prima
Entradas
Auxiliares
Emissões:
Água
Ar
Solo
Produtos
Coprodutos
Resíduos
Outros 
Aspectos
Ambientais
Utilização
Disposição Final
Figura 7: Exemplo de sistema de produto (US EPA, 2006)
A qualidade das fases do ciclo de projetos depende diretamente desses limites 
estabelecidos (fronteiras do sistema). Isso porque ela define todas as entradas e saídas 
ambientais elaboradas com base no escopo. Vários dados devem ser quantificados, 
como consumo de energia e água, quantidade de matéria-prima a ser processada, 
produtos, resíduos que serão gerados, emissões atmosféricas, efluentes, etc.
Para isso o processo de entradas e saídas deve ser estabelecido para cada processo. 
Aplicação de questionários para os funcionários, análise do ACV de outras empresas, 
dados históricos internos e levantamento dos aspectos ambientais da empresa podem 
ser ferramentas para que todas as entradas e saídas sejam identificadas. Além disso, 
saídas como emissões atmosféricas devem ser estimadas por tipo de poluente e 
devem ser descritos a forma como e o local onde esse dado foi obtido.
Importante!
Para a quantificação das entradas e saídas, deve-se considerar os aspectos ambientais 
significativos, ou seja, aqueles que possuem dano ambiental significativo. Por exemplo, 
uma indústria emite muito mais gases em comparação com uma pequena construtora. 
Dessa forma, a análise da indústria em relação ao aspecto ambiental “emissões 
atmosféricas” será “significativo”, ao passo que, na construtora, esse aspecto pode ser 
classificado como “desprezível”.
Importante!
Aspecto ambiental: Elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização 
que pode interagir com o meio ambiente.Exp
lo
r
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A ACV traz muitos benefícios para a realização de projetos ambientais, no 
entanto existem algumas barreiras que impedem a inserção da prática. Uma dessas 
barreiras é a ausência de guias práticos para orientação. O PMBok não integra 
parâmetros ambientais, e não foram criados outros guias para que essa carência 
seja suprida. A definição de impactos ambientais em áreas específicas, temas e grau 
de severidade exigem tempo, custo e pessoas, além de os resultados gerados serem 
subjetivos, tornando-os de baixa confiabilidade. De qualquer forma, muitos projetos 
conseguem abranger todos os processos e etapas, alcançando o sucesso final do 
produto/serviço. Para exemplificar todas essas etapas, segue, abaixo, um modelo 
de caso hipotético resumido, descrito pela Fundap (Fundação do Desenvolvimento 
Administrativo), órgão público do Estado de SP.
No início, o gerente recebe o projeto e prepara o pré-plano de ação - que é 
submetido à aprovação - para testar o entendimento do demandado e iniciar as 
articulações que viabilizarão sua execução. Então são traçadas as diretrizes básicas 
para elaborar os objetivos, natureza, limites do projeto, entradas e saídas, bem 
como os aspectos ambientais (descarte de resíduos da construção civil, emissões 
atmosféricas de caminhões e máquinas, consumo de recursos naturais, etc.). No 
caso deste projeto, a ideia principal é: “instalar uma unidade da USP, na zona 
leste da Capital, visando a atender prioritariamente a população local”. (Modelo de 
Projeto Ambiental (Fundap, 2006))
São traçadas, também, as especificações básicas, como capacidade de alunos 
(1.020 alunos); 4.080 alunos nos 4 anos de curso; capacidade de dez cursos 
simultâneos; área construída de 6.070 m²; refeitório provisório para 1.500 
refeições diárias.
As entregas são distribuídas ao longo das fases dos projetos. A fase 1 terá 
entrega da construção de prédios do núcleo didático, centro de apoio técnico, 
guarita, posto de vigilância e restaurante. A fase 2 terá a contratação de RH, 
transferência dos docentes e pessoal, aquisição de equipamentos, licitação, 
contratação e aceite e instalação dos equipamentos.Fase 3 será marcada pelo 
processo seletivo, contratação de empresas, acompanhamento da seleção e 
recepção dos alunos. Essas fases são distribuídas ao longo de um cronograma 
básico que será o Gráfico de Gantt.
O planejamento é iniciado com a análise de riscos, como assinatura de contrato 
com o BID, aprovação da Assembleia Legislativa (nova lei), apoio das prefeituras 
envolvidas (convênios) etc., desvalorização do real ante o dólar (aquisição de 
equipamentos importados), mudança de governo (outra ideologia), disposição 
de resíduos, quantificação de consumo de água e energia durante a execução do 
projeto, metas ambientais e de prazo e custo etc.
O escopo é elaborado com “Cronograma Detalhado”, em que cada tarefa tem 
uma duração e um responsável, e é dividido pelas entregas já estipuladas, divididas 
em tarefas. Nesta etapa, os componentes da equipe são definidos e listados, o que 
é oficializado em contrato.
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UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos
Na fase de execução, reuniões de acompanhamento são executadas para 
legitimar o programa e obter comprometimento dos envolvidos. Essas reuniões 
geram relatórios para indicar a situação de cada etapa. Indicadores do andamento 
do projeto, indicadores financeiros, indicadores ambientais, controle de pendências, 
entre outros assuntos, devem ser abordados nessas reuniões.
O encerramento do projeto, por definição, tem data estipulada e, portanto, deve 
ser cumprido. No entanto, muitos projetos apresentam atrasos. No final, as equipes 
são desfeitas, e algumas providências devem ser tomadas, como desmobilização, 
relatório final, aceite da área operacional.
O Escopo e sua importância no 
gerenciamento de projetos
Como discutido na Unidade I, a definição do escopo é um dos principais processos 
integrantes para implementação de projetos nas empresas. Para que o ciclo de 
vida seja eficaz, o escopo deve ser elaborado com todas as suas características 
necessárias. O escopo deve ser definido com a descrição do produto ou serviço que 
será fornecido e também deve ser detalhado, ou seja, deve especificar as normas 
técnicas, o histórico, uma estrutura analítica das ações e tarefas que compõem 
tal produto/serviço, sustentando os outros gerenciamentos, como custo, prazo, 
riscos, etc. Essa estrutura analítica pode ser realizada de várias maneiras, e uma 
delas é a chamada Work Breakdown Structure (WBS).
Importante!
A estrutura analítica integra todos os elementos do escopo, e o que não estiver 
especificado, consequentemente, não estará dentro do escopo.
Importante!
O WBS assegura que todos os itens envolvidos no projeto sejam acompanhados, 
tornando-se, assim, a base da orientação para elaboração do projeto e ajudando a 
estabelecer responsáveis e funções para cada item listado além de reduzir os riscos.
A Figura 7 exemplifica um método para elaboração do escopo muito utilizado 
em projetos pequenos. No caso deste projeto, a ideia principal é o acontecimento 
de um show de rock. A partir desse objetivo, temos as fases de iniciação (pré-show) 
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com a identificação do local, definição das bandas que irão se apresentar, busca de 
patrocinadores para colaborarem com os custos e início da venda dos ingressos. 
Após a fase de iniciação, temos a fase de execução, ou seja, aquela em que o 
show acontece. Nesta etapa, faz-se necessário controlar as pessoas na entrada 
do evento, controlar a iluminação e executar as músicas. Na fase de conclusão 
(pós-show), libera-se o palco, e os equipamentos são retirados. Este pequeno projeto 
estabeleceu, no escopo, todas as fases de cada processo do ciclo de vida, auxiliando na 
organização do evento.
Figura 8: Exemplo de WBS em diagrama de blocos
Fonte: elirodrigues.com
Para escopo em projetos ambientais, os fatores que envolvam o meio ambiente 
devem ser identificados na fase de iniciação, como legislações e normas aplicáveis, 
identificação da área (se aplicável), riscos ambientais, estimativa de custos de 
licenciamento e/ou alvarás, estudo de impacto ambiental (se aplicável). Na fase 
de execução, ocorre o monitoramento da validade dos documentos legais bem 
como suas atualizações, elaboração de contratos com fornecedores, realização de 
treinamentos, fiscalização da coleta seletiva, aplicando ferramentas como logística 
reversa ou política dos 5rs (repensar, recusar, reduzir, reutilizar e reciclar). As saídas 
do projeto ambiental, geralmente, são acordos cumpridos, plano de resíduos 
concluído, gerenciamento ambiental definido, etc.
A Figura 8 exemplifica um projeto ambiental para reflorestamento de uma 
área. Deve ser realizado um levantamento das espécies de árvores presentes 
na área e estabelecidas quais serão retiradas e quais possuem uma taxa de 
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UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos
sobrevivência alta para aquela região (fase inicial). Espécies serão retiradas e 
outras serão replantadas (execução) e, na fase final, será realizada a manutenção 
e o acompanhamento da área.
1. Projeto de Re�orestamento
1.1 Supressão 1.2 Mudas
1.3 
Replantio
1.3 .1
Locação e 
demarcação 
das covas
1.2 .2
Compra de 
mudas
1.3 .1.1
Abertura e
preenchimento 
das covas
1.2.2.1
Escolha 
das mudas 
compradas
1.2 .1
Desenvolvi-
mento de 
mudas
1.4.2
Avaliação e 
programação 
das etapas de 
manutenção e 
re�orestamento
1.4.1
Veri�cação
da 
sobrevivência 
das mudas
1.1.1
Catalogação 
de todas as 
espécies 
exóticas
1.1.2
Remoção 
das 
espécies 
exóticas
1.1.3
Destinação 
à madeira 
extraída
1.2.1.1
Escolha de 
mudas 
desenvolvidas
1.3 .1.1
Plantio do
gramado
1.4 Monitorar o 
desenvolvimento 
das plantas
Figura 9: Estrutura analítica de Projeto de Reflorestamento (Reis, 2013).
Como citado anteriormente, essas ferramentas tornam-se extremamente 
importantes para auxiliar a visão geral do projeto, diminuindo os riscos e tornando-se 
um check list de verificação de etapas e processos do projeto. Um WBS mal elaborado 
pode desencadear problemas e riscos e também inviabilizar um projeto.
Para que este tipo de trabalho seja realizado com sucesso, os envolvidos devem 
ter o conhecimento pleno do projeto e também coordenar todos os processos. Por 
essa razão, as organizações têm nomeado responsáveis específicos para a área de 
projetos, conhecidos como gerente de projetos. Então, vamos conhecer um pouco 
mais sobre esses profissionais.
Gerente de Projetos
Por ser uma área relativamente nova na cultura empresarial, ainda não se tem 
estabelecido se o gerenciamento de projetos é uma profissão em específico, por 
se tratar de um gerenciamento em geral. Além disso, a área de gerenciamento de 
projetos não é uma disciplina específica nas instituições de ensino, sendo destacada 
somente na área da pesquisa. Dessa forma, a maioria dos profissionais envolvidos 
nesta área não possui um certificado profissional viabilizado através de uma longa 
preparação, e mesmo assim eles são contratados para tal função, o que ocasiona 
erros graves no projeto, pois o profissional necessita de um conhecimento especial 
e habilidades para alcançar o desempenho exigido pela função.
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Apesar das dificuldades, muitos profissionais destacam-se dentro das organizações 
e tornam-se gerentes de projetos competentes e eficientes. Mas o que exatamente 
esses profissionais fazem?
O gerente de projetos é o líder que planeja as etapas do projeto integrando diversas 
áreas da empresa entre si e com o cliente, de modo a atender a um objetivo em 
comum. Para isso, esta profissão exige liderança de profissionais variados, atenção, 
gerenciamento, comunicação, etc. Além disso, o profissional deve compreender o 
projeto, promover um ambiente interpessoal com os envolvidos, motivar a equipe, 
demonstrar comprometimento e ser capaz de tomar decisões acerca do projeto.
Para a administração da empresa, o gerente de projetos é um elemento 
imprescindível, pois representa o retorno do capital, garantindo à empresa 
competitividade no mercado econômico. Isso porque o profissional representa um 
estrategista, que filtraas informações de diversas partes e facilita os processos, 
atribuindo responsabilidades e trilhando os caminhos já pré-definidos. A Figura 9 
mostra o papel de facilitador e filtrador de informações do gerente de projetos.
Gerente
de
Projetos
Clientes
Marketing
Diretoria
Qualidade
Compras
Financeiro
Engenharia
Produção
Planejamento
Figura 10: O Gerente de Projetos
O gerente de projetos também precisa compreender exatamente o que o cliente 
quer. Para isso, a comunicação entre cliente e empresa deve ser realizada com 
o intuito de esclarecer dúvidas, estipular prazos, custos, entre outros aspectos. 
A partir daí, o gerente deve passar os pedidos dos clientes para as outras áreas 
envolvidas, certificando-se de que os envolvidos realmente entenderam o propósito 
do produto/serviço. Esta etapa de definição é muito importante para que o cliente 
fique satisfeito com a entrega do projeto.
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UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos
Para exemplificar esta prática, segue a Figura 10, retratando o diálogo entre 
cliente e áreas envolvidas no projeto. Neste caso, o gerente de projetos e as partes 
envolvidas não compreenderam exatamente o pedido do cliente.
Figura 11: Comunicação nas organizações 
Fonte: flavioaf.wordpress.com
Sendo assim, o gerente também deve apresentar habilidades para interagir com 
a área técnica, deve conhecer bem sobre o produto/serviço e saber expor os riscos 
e os processos envolvidos para o cliente. Da mesma forma, as metas, os objetivos e 
o ciclo de vida de todo do projeto também devem ser reportados para a alta direção 
da empresa. Um plano de gerenciamento de projetos pode ser criado para facilitar 
a comunicação entre os envolvidos.
Além do gerente de projetos, é importante salientar outras partes interessadas 
no projeto. Pessoas e organizações podem ser afetadas diretamente pelos projetos 
e também exercem influência sobre os mesmos. A determinação dessas partes 
interessadas também deve ser identificada e deve ser descrita a participação de 
cada um no processo de gerenciamento dos projetos. A Figura 11 identifica a 
interação das partes interessadas do projeto.
As responsabilidades e funções de cada parte devem ser estabelecidas, mas 
elas podem ser alteradas ao longo da execução do projeto. As suas contribuições 
também podem ser pontuais ou acontecer ao longo de todo projeto, como acontece 
no caso de patrocínios.
Importante!
É importante que as partes interessadas sejam identificadas para que problemas 
futuros sejam evitados. Por exemplo, inserir a participação do departamento jurídico 
tardiamente na elaboração de um projeto de software pode causar impacto no projeto, 
pois muitas leis e documentações estão envolvidas nesse tipo de projeto.
Importante!
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Projeto
Gerente de
projetos
Equipe de
gerenciamento
de projetos
Equipe do projeto
Partes interessadas 
no projeto
Patrocinador
do projeto
Figura 12: Partes interessadas do projeto (PMBok, 2008)
Fonte: Guia PMBOK 2008
As partes interessadas também podem exercer influências positivas ou negativas 
no projeto. As partes interessadas positivas geralmente se beneficiam dos resultados 
do projeto. Por exemplo, a comunidade próxima à construção de uma indústria 
pode receber benefícios culturais exigidos pelo licenciamento. As partes interessadas 
negativas são, por exemplo, os ambientalistas, que consideram que o projeto da 
indústria acarretará danos ambientais. Muitas organizações não identificam partes 
interessadas negativas, o que ocasiona imprevistos na execução do projeto.
Considerações Finais
A partir do estudo de viabilidade, dos impactos ambientais e dos objetivos, 
o escopo é elaborado com o detalhamento necessário e, então, inicia-se a fase 
do planejamento, com a definição de equipe, cronogramas, custos, entre outros. 
A fase de execução é a etapa seguinte, mais longa e que abrange muitos outros 
processos e partes interessadas. Após a execução, o projeto passa pela análise de 
metas e indicadores e é encerrado. Todas essas etapas fazem parte do ciclo de vida 
de projeto, que é integrante do ciclo de vida do produto. O escopo possui todas 
as etapas necessárias para que o projeto seja elaborado, com suas características e 
funcionalidades.
O gerente de projeto está por trás de todo esse processo descrito acima, participando 
da elaboração do projeto juntamente com o cliente bem como com as partes envolvidas 
dentro das organizações. Este profissional necessita de habilidades como liderança, 
comunicação adequada, organização para que o projeto atinja o sucesso.
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UNIDADE O Ciclo de Vida de Projetos
Material Complementar
Material Complementar
 Vídeos
Usina de Itaipu se torna referência na gestão de projetos sustentáveis
https://youtu.be/duolQYq0-Z8
 Livros
Revista Produção
RUSSO, R. 2005. Liderança e influência nas fases da gestão de projetos. v.15-3, 
p.362-375.
Resolução SMA nº14, de 13 de março de 2008
SECRETARIA DE ESTADO DE MEIO AMBIENTE - SMA. Dispõe sobre os 
procedimentos para supressão de vegetação nativa para parcelamento do solo ou 
qualquer edificação em área urbana. São Paulo, março de 2008.
 Sites
Resolução n° 04, de 15 de dezembro de 2010
BRASIL. Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Conselho 
Nacional de Meteorologia, Normalização e Qualidade Industrial – CONMETRO. 
Dispõe sobre a Aprovação do Programa Brasileiro de Avaliação do Ciclo de Vida e dá 
outras providências.
Disponível em: www.inmetro.gov.br/legislacao Acesso em 03/07/2015.
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Referências
FUNDAP. 2006. Fundação de Desenvolvimento Administrativo. Planejamento 
e gerenciamento de projetos. Educação continuada Gestão de Programas e 
projetos governamentais.
REIS, M. 2013. Estudo sobre gerenciamento do escopo e dos stakeholders em 
um projeto de reflorestamento no âmbito das boas práticas de gerenciamento 
de projetos propostas pelo Project Management Institute (PMI). Disponível 
em: file:///C:/Users/Usu%C3%A1rio/Downloads/P26_Palestra_1709_1930---
Marcos_Paulo_S.Reis_Artigo[PMISP]%20(2).pdf. Acesso em: 05/07/15. 
PROJECT Management Institute. 2008. Practice standard for work breakdown 
structures. Disponível em: http://www.pmi.org/ Acesso em: 02 de julho de 2015.
US EPA. 2006. United States Environmental Protection Agency, Life Cycle 
Assessment: Principles and Practice. National Risk Management Research 
Laboratory Office of Research and Development, Cincinnati.
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