Ferramentas da Qualidade em Processos Logísticos

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QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
Unidade II
Nesta unidade, após estudarmos os conceitos e as bases conceituais da qualidade, vamos conhecer 
as ferramentas que permitem aos gestores identificar e eliminar os problemas que surgem conforme o 
desenvolvimento dos processos empresariais (SOUZA, 2021).
Vamos estudar dois grupos de ferramentas: as que ajudam no gerenciamento e tomada de decisão; 
e as que ajudam na geração de ideias para o desenvolvimento e aplicação de melhorias organizacionais. 
Esses aperfeiçoamentos são cada vez mais necessários em função do ambiente competitivo, no qual as 
inovações ocorrem em grande escala e as demandas dos clientes mudam.
Os objetivos das ferramentas da qualidade são:
• facilitar a visualização e a compreensão dos problemas;
• sintetizar o conhecimento e as conclusões;
• permitir o desenvolvimento da criatividade;
• permitir o monitoramento, a melhoria e o conhecimento dos processos;
• auxiliar o planejamento das ações preventivas;
• elaborar indicadores de desempenho e qualidade.
Além de permitir a melhoria dos processos, as ferramentas da qualidade podem colaborar com a 
estratégia de negócios e ajudar a reduzir custos e formar preços de vendas, tornando as empresas mais 
competitivas. Permitem ainda elaborar indicadores de desempenho ou qualidade que comporão uma 
série histórica, permitindo o monitoramento e controle dos processos.
Devemos destacar ainda que as ferramentas existentes precisam ser avaliadas com critério e 
implementadas conforme o modelo de negócios e o perfil dos produtos e dos clientes. O quadro a seguir 
categoriza algumas das diversas ferramentas existentes de acordo com seus objetivos.
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Unidade II
Quadro 13 – Ferramentas da qualidade segundo seus objetivos
Objetivo Ferramenta
Identificação e priorização 
de problemas
Amostragem e estratificação
Folha de verificação
Histograma, medidas de locação e variância
Diagrama de Pareto
Gráfico de tendência, gráfico de controle
Mapeamento de processo
Matriz de priorização
Estratificação
Diagrama espinha de peixe
Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Relatório das três gerações (passado, presente, futuro)
Diagrama árvore e processo decisório
Elaboração e aplicação de 
soluções
5W2H
5S
Amostragem e estratificação
Folha de verificação
Verificação de resultados
Histograma, medidas de locação e variância
Diagrama de Pareto
Gráfico de tendência, gráfico de controle
Fonte: Carpinetti (2016, p. 35).
Vejamos, a seguir, as ferramentas que fazem parte do primeiro grupo.
3 FERRAMENTAS BÁSICAS
Entre os dispositivos que apoiam o trabalho dos gestores e profissionais que atuam na área de 
qualidade, os apresentados neste tópico fundamentam os processos de gerenciamento.
3.1 Fluxogramas
Com a classificação dos processos‑chave e os de apoio, as organizações devem estabelecer um 
fluxograma de cada um deles. Essa ferramenta é uma forma de representar visualmente a sequência de 
etapas executadas a fim de concretizar um produto ou serviço (OLIVEIRA, 2009).
Um fluxograma bem elaborado permite a correta integração entre os processos, indicando sua 
origem e destino; define os responsáveis por cada um deles; permite uma visualização exata; e analisa 
sua eficiência, eficácia e flexibilidade. Possibilita ainda analisar a gestão de pessoas alocadas em cada 
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QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
função ou tarefa e as reais condições de qualificação exigidas, além de identificar oportunidades de 
mudanças, melhorias e inovações.
São vantagens do uso de fluxogramas na gestão dos processos:
• a identificação das tarefas e de possíveis duplicidades, permitindo a eliminação de etapas 
desnecessárias ou sobrepostas;
• o gerenciamento da sequência ideal de execução dos processos, atividades e tarefas, em ordenação 
lógica e eficiente;
• a disponibilização de uma visualização holística (sistêmica) dos processos da organização e 
sua integração.
Os fluxogramas são uma ferramenta adequada para elaborar e definir os processos organizacionais. 
Por meio deles as organizações podem descrever a sequência das atividades operacionais, sendo também 
úteis aos funcionários da área de gestão da qualidade, que podem escolher, entre os vários tipos de 
fluxogramas, aquele que melhor se adapte aos processos da organização.
Todo fluxograma tem como requisitos básicos:
• a definição do tipo de processo que será representado, com descrição do início e término de cada 
atividade ou tarefa que o compõe;
• a identificação de registros e documentos que são utilizados cotidianamente pelos funcionários e 
suas respectivas instruções de operação ou norma de trabalho funcional.
Existem diversas alternativas de representação gráfica para a elaboração do fluxograma dos 
processos, sendo as principais:
• diagrama de blocos, que permite ampla visão dos processos;
• fluxograma segundo o padrão do American National Standards Institute (Ansi), que permite uma 
visão detalhada dos processos e de sua integração;
• fluxograma funcional, que demonstra o fluxo dos processos entre organizações, descrevendo os 
responsáveis por cada tarefa executada.
3.1.1 Diagrama de blocos
Nesse fluxograma representa‑se cada etapa do processo em um diagrama que permite uma visão 
geral, mostrando sequência, integração e relacionamento entre as fases.
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Unidade II
Início
Comprador
Efetua estudo de 
rotatividade dos produtos e 
comportamento do mercado
Contato com fornecedores
Emite tomada de preços
Fim
Relatório de disponibilidade
Pedido
1
Figura 7 – Fluxo do processo de compra
Fonte: Nunes (2017, p. 42).
O fluxograma do departamento de compras indica uma sequência de atividades realizadas pelos 
compradores. Essas ações têm início na conferência dos relatórios diários de disponibilidade/falta de 
produtos para verificar se é preciso adquiri‑los – essa possível aquisição se baseia em parâmetros 
predefinidos, gerados pela necessidade de realizar as cotações entre os fornecedores cadastrados e 
analisar as condições comerciais e logísticas. As atividades são finalizadas com a emissão do pedido 
de compra e seu envio ao fornecedor determinado.
3.1.2 Fluxograma Ansi
Nessa opção de fluxograma podemos detalhar a forma de realização de cada processo por meio de 
símbolos que indicam o significado de cada operação realizada (quadro a seguir).
Quadro 14 – Simbologia de fluxogramas (padrão Ansi)
Símbolo Significado Símbolo Significado
Operação Armazenagem
Movimento/transporte Sentido de fluxo
Ponto de decisão A
Conexão (utilizado quando 
o fluxograma não cabe em 
uma única página)
Inspeção Limites (início, pare, fim)
Documento impresso Espera
Adaptado de: Nunes (2017).
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QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
Os fluxogramas Ansi são muito utilizados por profissionais da área da qualidade que precisam 
descrever com precisão o tipo de operação realizada em determinado processo de trabalho e o 
encaminhamento da entrega para os clientes.
Início
Ligar a TV
Mudar canal
Não
Sim
Assistir à TV
Fim
Canal certo?
Figura 8
Fonte: Nunes (2017, p. 43).
O fluxograma Ansi permite compreender detalhadamente o processo por meio de uma representação 
precisa e da visualização de alternativas que podem acontecer ou não em um processo de trabalho.
 Lembrete
Os fluxogramas fazem parte de um conjunto de ferramentas 
da qualidade que ajudam os profissionais da área a descrever os 
processos organizacionais.
3.1.3 Fluxograma funcional
Esse modelo demonstra a sequência de execução das tarefas e a integração das áreas de operação. 
Pode ser útil para a gestão dos tempos de execução – também chamados de tempos de ciclo –, informação 
fundamental para gerir processos produtivos, contemplando prazos de execução, recebimento, 
processamento e disponibilização de produtos ou serviços.
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Unidade II
Cotação 1Compras
Controle 
de estoque
Armazenagem
Recebimento
Cadastro de 
fornecedores
Pedido de cotaçãoRequisição de compra
Fornecedores
Cotação 2
Cotação3
Co
ta
çõ
es
Pedido 
de compra
Decisão
Fornecedor
Cotação n
NF
Material
Figura 9 
Fonte: Nunes (2017, p. 44).
No modelo funcional podemos notar a sequência das tarefas realizadas pelos diversos 
departamentos. Isso permite analisar a eficiência de cada tarefa e gerir os tempos de ciclo de cada uma, 
visando reduzi‑los e aumentar a eficácia do trabalho e de todo o processo.
3.2 5W2H
De acordo com Souza (2021), esta ferramenta da qualidade apresenta um modelo de perguntas que 
procuram encontrar respostas para os problemas enfrentados. Seu nome se inspira nas letras iniciais 
em inglês das sete perguntas que levam às soluções desejadas. Vejamos a seguir o quadro conceitual 
desta ferramenta:
Quadro 15 
Why O processo é necessário? Qual é seu objetivo?
What O que deve ser feito nesse processo?
Who Quem deve atuar e de que forma essa atuação será exercida?
Where Onde esse processo será executado?
When Em que momento esse processo deve ser concretizado?
How Como esse processo deve ser efetivado?
How much Quanto custa realizar o processo?
Adaptado de: Nunes (2017).
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QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
Na aplicação prática desta ferramenta, os gestores que buscam identificar as soluções dos 
problemas devem responder às questões formuladas e elaborar uma tabela com o mapeamento das 
respostas, de forma a guiar a solução necessária. Com essa ferramenta, gestores e líderes das atividades 
de cada um dos processos organizacionais podem definir suas limitações e abordá‑las de forma correta.
Ao estabelecer cada processo, deve‑se buscar alguns resultados comuns, como a eficácia do trabalho, 
a eficiência dos recursos e a flexibilidade de operação de cada tarefa. Nesse sentido, podemos definir as 
distinções necessárias entre estes três importantes elementos:
• Eficácia: mede o nível de atendimento requerido para satisfazer as necessidades dos clientes. 
Ser eficaz pressupõe atender os clientes dentro do que foi solicitado e obter os resultados 
esperados com pontualidade, preço, especificação, prazo e qualidade.
• Eficiência: mede o nível de utilização dos recursos materiais e humanos para obter os resultados 
em elevados níveis de produtividade. Ser eficiente é executar o processo da melhor forma possível 
e dentro dos custos estimados, considerando o tempo de ciclo ou processamento, a quantidade de 
recursos utilizados na produção, o índice de perdas e desperdício, os custos da falta de qualidade 
percebida pelos clientes e o tempo de espera do atendimento.
• Flexibilidade: mede o grau de adaptação dos recursos materiais e humanos às alterações 
especiais de cada cliente interno ou externo, dentro do escopo principal de execução. Entre 
os indicadores de flexibilidade podemos destacar o tempo médio de atendimento de pedidos 
especiais ou imprevistos em relação ao tempo padrão, o índice de perda de pedidos especiais e o 
uso de recursos extras que custam horas extras e retrabalhos.
O quadro a seguir aponta algumas diferenças entre eficácia e eficiência.
Quadro 16 
Eficácia Eficiência
Fazer o necessário
Preocupação com os fins
Foco nos resultados e metas
Ganhar a guerra
Agregar valor
Saber e conhecer
Atingir objetivos
Fazer corretamente
Preocupação com os meios
Foco nos métodos
Cumprir normas internas
Treinar e aprender
Pontualidade
Cumprir métodos
Fonte: Nunes (2017, p. 26).
3.3 Método 5S
Esta ferramenta tem origem no Japão, um dos países precursores na disseminação dos conceitos de 
qualidade e no desenvolvimento de suas ferramentas. Está estruturada a partir de cinco sensos – que em 
japonês começam com o som de S, explicando o nome do método –, conforme vemos no quadro a seguir:
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Unidade II
Quadro 17 
Senso Significado
Seiri Senso de descarte ou liberação de áreas
Seiton Senso de organização
Seiso Senso de limpeza
Seiketsu Senso de higiene e arrumação
Shitsuke Senso de ordem e disciplina
Adaptado de: Souza (2021).
A seguir, vejamos uma descrição de cada senso conforme Souza (2021):
• Seiri: refere‑se ao descarte de materiais e deve ser adotado por todos no sentido de saber o 
que é necessário e o que pode ser descartado. Isso pode ajudar no ganho de espaço, criando um 
ambiente limpo, o que melhora o controle dos estoques e reduz custos.
• Seiton: refere‑se à organização do local de trabalho, mantendo os instrumentos devidamente 
guardados em espaços específicos. Isso permite que sejam encontrados com facilidade e rapidez, 
e ainda ajuda a reduzir os acidentes de trabalho.
• Seiso: refere‑se à manutenção dos ambientes. Conservá‑los limpos e sem resíduos permite 
visualizar eventuais vazamentos nos equipamentos e identificar a necessidade de manutenção, 
distinguindo ainda a qualidade do funcionário responsável por cada área de trabalho.
• Seiketsu: refere‑se à consolidação das ações de higiene e arrumação, de forma a criar um 
ambiente de trabalho que favoreça à saúde ocupacional.
• Shitsuke: refere‑se à manutenção da disciplina e ordem nos ambientes de trabalho através do 
cumprimento das regras e normas determinadas de forma pessoal e individual, responsabilizando 
cada um pela sua área. Isso gera um comprometimento que aumenta a produtividade e a 
segurança do trabalho, em um contexto de maior valorização da atividade individual e com 
todos os demais.
3.4 Matriz de gravidade, urgência e tendência (GUT)
Esta ferramenta da qualidade favorece a solução de problemas e a priorização de tarefas e ações, 
e ajuda a manter o foco nas questões mais relevantes e problemáticas por meio da quantificação e 
atribuição de pontos a cada tarefa.
Conforme Marshall Junior et al. (2012), nesta matriz os problemas são classificados e numerados 
em uma escala crescente de intensidade, considerando os três aspectos da gravidade, urgência e 
tendência (GUT), em que resultados maiores apontam problemas prioritários.
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QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
Vejamos na tabela a seguir um exemplo de matriz GUT.
Tabela 3 
Problema Gravidade Urgência Tendência G × U × T
1) Atraso para formar o 
grupo de investidores 5 5 5 125
2) Esfriamento do mercado 4 3 3 36
3) Desistência de investidores 5 5 2 50
4) Falta de mão de obra 5 5 3 75
Adaptado de: Souza (2021).
Conforme podemos avaliar, os problemas mais relevantes são o primeiro e o quarto, em função da 
pontuação recebida, apontando a prioridade de ação dos gestores do projeto.
3.5 Kaizen e melhoria contínua
A palavra japonesa kaizen pode ser definida como mudança para melhor e foi adaptada ao meio 
empresarial pela empresa Toyota. Prescreve a atuação em melhorias contínuas nas empresas, que devem 
constantemente identificar e implementar oportunidades de inovação nos processos operacionais e na 
gestão, visando obter elevados padrões de excelência nos resultados (NUNES, 2017).
Com a difusão deste modelo de organização, a busca pela melhoria contínua dos processos 
empresariais passou a constituir um dos pilares dos SGQ internacionais, prescrevendo que a gestão deve 
buscar reduzir custos e melhorar sempre (COSTA NETO; CANUTO, 2010).
O princípio de melhoria contínua ou kaizen significa que nenhum dia deve passar sem que a empresa 
melhore sua posição competitiva. Todos dentro da empresa são responsáveis por isso, e devem trabalhar 
nesse sentido a partir de três condições básicas: satisfazer as necessidades dos clientes, eliminar 
desperdícios e envolver os funcionários.
Satisfazer as necessidades dos clientes significa entender e responder aos anseios dos 
consumidores, fornecendo produtos de qualidade no momento em que forem solicitados. 
Entende‑se como clientes tanto os participantes da cadeia produtiva interna como os da cadeia 
externa à empresa. Existem várias maneiras de melhorar o relacionamento com os compradores, 
como reduzir os custos internos e estoques dos clientes, produzir pequenos lotes com qualidade e 
ser flexível.
Eliminar desperdícios, por sua vez, significa analisar todas as atividades realizadas no sistema de 
produção e eliminar aquelas quenão agregam valor ao produto.
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Unidade II
Figura 10 
Adaptada de: https://bityli.com/dhenZCT. Acesso em: 4 ago. 2022.
A eliminação de tudo o que não agrega valor ao produto implica, inicialmente, identificar o que 
acrescenta valor para o cliente (informações úteis para melhorar o projeto e a produção dos bens/serviços) 
e, em seguida, o que não acrescenta. Os desperdícios podem ser classificados como:
• de superprodução;
• de espera;
• de movimentação e transporte;
• da função de processamento;
• de estoques;
• de movimentos improdutivos;
• de produtos defeituosos.
Dessa forma, um problema ou erro acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma 
oportunidade de melhoramento. Sob a ótica da melhoria contínua, é importante estabelecer metas 
bastante otimistas, mesmo que inatingíveis, como forma de direcionar o incremento de produtividade 
com metas como zero defeito, estoque, movimentação, lead time, tempos de setups e lotes unitários.
Por fim, a filosofia de melhorias implica envolver os funcionários. Mudanças de atitude são solicitadas 
para toda a empresa, principalmente nos níveis gerenciais. A liderança deve se comprometer com a 
participação das pessoas, desenvolvendo treinamentos contínuos para cada equipe de trabalho, com 
o devido aporte financeiro. É importante deixar claro que as pessoas, e não a tecnologia, são a maior 
prioridade da empresa.
57
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
Além das condições já discutidas, a organização e a visibilidade do ambiente de trabalho são requisito 
fundamental da filosofia just in time/TQC. É o início da luta contra os desperdícios e a base para a 
motivação das pessoas. A organização do ambiente de trabalho passa pela reformulação dos layouts 
convencionais, pela definição de locais específicos para armazenagem de ferramentas e materiais 
em processo e pela própria postura dos funcionários ao seguir os padrões de higiene e segurança. 
A organização leva ao benefício de aumentar a visibilidade dos problemas, de forma que qualquer 
situação anormal seja óbvia.
Baseado nas premissas organizacionais japonesas desenvolvidas na década de 1970, o kaizen pode 
ser também uma ferramenta de custeio de produtos e serviços, pois incentiva a busca incessante por 
novos níveis de desempenho através de melhorias contínuas, dos quais a redução de custos é parte 
integrante (COSTA NETO; CANUTO, 2010).
Quanto aos custos de manutenção, o kaizen busca manter os níveis atuais, conforme as metas 
estimadas de cada processo ou produto, de forma a permitir a previsibilidade dos resultados da 
empresa. Com relação ao melhoramento, o método de custeio kaizen busca identificar constantemente 
as possibilidades de reduzir custos por meio de mudanças radicais e inovadoras que envolvam 
novas tecnologias, aquisição de equipamentos modernos e novas estruturas de operação fabris 
e administrativas.
O método de custeio kaizen tem como objetivo estimular a redução dos custos dos processos sem a 
necessidade de quantificar valores, mas através da atuação individual e coletiva das equipes de produção, 
pois a responsabilidade pela redução de custos é de todos.
Podemos concluir que o kaizen representa um padrão comportamental de melhoramento processual 
conduzido de forma coletiva, que integra todos os funcionários em um trabalho sistemático de redução 
de desperdícios e perdas que reduz custos e aumenta a produtividade.
4 FERRAMENTAS DE INOVAÇÃO
A criatividade é um aspecto cada vez mais relevante na gestão empresarial e na manutenção do 
ritmo de crescimento. A constante necessidade de métodos, produtos e serviços inovadores exige das 
empresas procedimentos internos e externos cada vez mais ágeis de geração de ideias. Vamos estudar a 
seguir algumas das ferramentas que ajudam nessa evolução.
4.1 Brainstorming
Esta ferramenta da qualidade é desenvolvida através de um procedimento em grupo no qual os 
participantes desenvolvem suas opiniões de forma livre e podem expor os seus argumentos em relação a 
um tema específico ou genérico. Tem como objetivo desenvolver o pensamento criativo ao propor novas 
ideias e sugestões para os problemas da empresa (OLIVEIRA, 2009).
Para Marshall Junior et al. (2012), as reuniões costumam ser realizadas em etapas, começando com 
a apresentação do assunto, seguindo com a geração e a documentação das ideias e finalizando com a 
58
Unidade II
análise das propostas selecionadas. O quadro a seguir especifica mais detalhadamente cada uma das 
fases usuais. As principais características desta ferramenta são:
• permitir aos envolvidos expressar criatividade e opiniões pessoais sem limitações ou preconceitos;
• desenvolver nos participantes a capacidade de conviver com opiniões divergentes sem 
julgamento prévio;
• permitir a expressão pessoal sem delimitação de tempo ou hierarquia formal.
O uso dessa ferramenta é motivado principalmente por estimular a criatividade e a participação 
coletiva nas discussões que envolvem as condições do trabalho, buscando inovações em um ambiente 
livre de restrições e julgamentos. Em decorrência dessas características acolhedoras, nenhuma sugestão 
deve ser descartada.
Quadro 18 – Etapas do brainstorming
Fase Passo Descrição
1
1 Facilitador do processo define o objetivo
2 Formam‑se grupos de até dez pessoas
3 Escolhe‑se um lugar estimulante para a geração de ideias
4 Participantes têm um tempo para desenvolver e apresentar suas ideias, sem censura
2
5 Ideias devem ser consideradas/revisadas entre os participantes
6 Facilitador deverá registrar as ideias, esclarecendo o propósito
7 Deverão ser eliminadas as ideias duplicadas
3
8 Deverão ser eliminadas as ideias fora do propósito delimitado
9 Selecionam‑se as ideias viáveis entre os participantes
Adaptado de: Casas (2020).
As condições ideais para que a criatividade seja estimulada e se apresentem resultados reais 
implicam um direcionamento do que será discutido por todos, com foco na questão central, de modo a 
criar um ambiente em que todos se envolvam e contribuam.
4.2 Análise Swot
Essa ferramenta da qualidade foi desenvolvida na década de 1960 por um consultor e professor 
de administração dos Estados Unidos, Albert Humphrey, com o objetivo de elaborar uma ferramenta de 
apoio ao marketing. Foi depois difundida para outras áreas de gestão por meio da análise de critérios 
específicos, como produtos, clientes, distribuição e finanças (NAKAGAWA, [s.d.])
Estes aspectos são alocados em quatro quadrantes e classificados entre forças (strengths), fraquezas 
(weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats), conforme modelo a seguir.
59
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
Quadro 19
Contribui para a estratégia
da sua empresa Dificulta a estratégia da sua empresa
As
pe
ct
os
 
in
te
rn
os
S (strenghts)
Quais são os pontos fortes do seu negócio?
W (weaknesses)
Quais são os pontos fracos do seu negócio?
As
pe
ct
os
 
ex
te
rn
os
O (opportunities)
Quais são as oportunidades para o seu negócio?
T (threats)
Quais são as ameaças para o seu negócio?
Adaptada de: Nakagawa (s.d.).
No modelo idealizado por Humphrey, o quadro apresenta duas colunas e duas linhas com a seguinte 
distribuição: nos quadrantes superiores avaliam‑se as características internas, que estão sob controle 
da empresa – como gestão, controle de processos, logística, marketing –, e podem ser divididas em 
fatores considerados positivos (força) ou negativos (fraqueza); nos quadrantes inferiores avaliam‑se as 
características externas, que não estão sob o controle da empresa – como a atuação dos concorrentes e 
as condições dos mercados –, e podem ser divididas em fatores considerados positivos (oportunidades) 
e negativos (ameaças). A partir dos dados incluídos nos quadrantes, as empresas podem criar um plano 
de ação para ampliar os pontos fortes e eliminar ou reduzir os pontos fracos encontrados.
Esse método pode ser usado por empresas de qualquer porte ou mercado. No contexto das médias 
empresase startups, a análise Swot pode ser uma ferramenta da qualidade de fácil aplicação e com 
efeitos positivos sobre a autovisão dos gestores e empresários, pois os pontos fracos estão, na maioria 
dos casos, dentro das empresas (NAKAGAWA, [s.d.]).
Para os pequenos negócios, que estão inseridos em mercados competitivos e que atuam na linha de 
frente dos clientes com negócios de atacado, varejo e plataformas digitais, os pontos fracos podem estar 
nas instalações, como a localização dos pontos de vendas, ou nos preços dos produtos. Pode ser difícil 
reconhecer as falhas e desenvolver novas ações e melhorias.
Em relação ao ambiente externo, os gestores e empresários devem avaliar novas oportunidades de 
mudanças e de crescimento dos negócios com cuidado, para não focalizar ações que não estão alinhadas 
com o planejamento estratégico da empresa. O mesmo pode acontecer com as ameaças – no que dizem 
respeito aos concorrentes com novos produtos e política comercial –, que podem ser subestimadas e 
ocasionar problemas futuros.
 Lembrete
O método de brainstorming pode ser aplicado tanto nas melhorias dos 
processos internos das organizações como no desenvolvimento de novos 
produtos e serviços a partir da perspectiva dos clientes.
60
Unidade II
4.3 Benchmarking
O benchmarking é uma técnica de apoio à gestão de melhorias dos processos organizacionais. 
Foi desenvolvido na empresa Xerox com o objetivo de criar um procedimento padronizado para avaliar 
a satisfação dos consumidores com os produtos e serviços da organização, comparando‑os com os 
produtos e serviços oferecidos por empresas concorrentes avaliadas positivamente pelos clientes.
A técnica permite aprimorar práticas organizacionais e identificar gargalos e limitações. 
Essa identificação pode ser feita por meio da comparação da empresa com os concorrentes do mercado, 
de forma a permitir alcançar uma vantagem competitiva. O benchmarking pode ser de três tipos:
• interno, que compara padrões de desempenho de processos;
• competitivo, que compara o desempenho da empresa com o dos concorrentes; ou
• funcional, que compara o desempenho da empresa com organizações não concorrentes e 
outros setores.
Definido o tipo de benchmarking, as empresas podem elaborar, internamente ou com a colaboração 
de consultorias especializadas, o seguinte cronograma de implantação:
• planejamento, com a formação da equipe de trabalho que deverá selecionar as melhores práticas 
a serem usadas como referenciais e escolher a forma de coleta de informações, conduzindo 
entrevistas e aplicando questionários;
• coleta de dados internos e externos, que serão utilizados como referenciais;
• análise das informações coletadas, identificando as diferenças entre o próprio desempenho 
e o externo;
• implementação do projeto, com a elaboração das metas de desempenho a serem alcançadas, 
conforme o cronograma definido.
Vejamos no quadro a seguir um exemplo possível de benchmarking no mercado de hotelaria.
Quadro 20 
Processo Atributos Benchmarks
Escolha do hotel Familiaridade com a marca, preço e qualidade
McDonald’s, Gateway, 
Barnes e Noble e HP
Sistema de reservas Disponibilidade e atendimento telefônico e pela internet
Coca‑Cola, Amazon e 
empresas aéreas
Acesso Localização favorável e serviços 24 horas
McDonald’s, lojas 
de conveniências e 
caixas eletrônicos
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QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
Processo Atributos Benchmarks
Chegada Identificação das áreas e facilidade de uso
Disney, parques temáticos 
e aeroportos
Recepção Cordialidade, discrição e ambiente agradável
Walmart, Club Med e hotéis 
internacionais
Check‑in Velocidade de atendimento, sem filas ou dificuldades
Locadora Hertz, caixas de 
supermercados e Disney
Carregadores 
de bagagem
Formalidade de atendimento, 
com educação e cortesia
Turismo de cruzeiros 
e joalherias 
Fonte: Nunes (2017, p. 65).
As comparações e ações de melhoria desenvolvidas com base nas análises que surgem com esta 
ferramenta precisam ser adaptadas às condições específicas de cada empresa, pois nem sempre copiar 
ou adaptar um processo do concorrente trará o mesmo efeito (CARPINETTI, 2016).
Entre os resultados a serem alcançados com o uso desta ferramenta, podemos destacar a 
modernização e a profissionalização dos processos, com a adoção das melhores práticas em 
uso no mercado.
4.4 Ferramentas de análise e controle
O desenvolvimento técnico‑industrial e a evolução dos procedimentos de CQ criaram uma nova fase 
com a criação do Controle Estatístico de Qualidade, por meio da utilização de ferramentas estatísticas a 
partir das pesquisas de Shewhart na década de 1920 nos Estados Unidos (LOBO; SILVA, 2015).
Com esse controle estatístico, as empresas começaram a utilizar métodos de amostragem que 
permitem identificar as variações entre as especificações técnicas e os resultados apurados em cada 
fase do processo fabril, permitindo o monitoramento das causas de forma contínua, padronizada e 
confiável. Surgem então as sete ferramentas da qualidade, utilizadas para avaliar e controlar os 
processos (TOLEDO et al., 2012).
Carta de controle Diagrama de dispersãoDiagrama de ParetoHistograma
Fluxograma Diagrama de Ishikawa Folha de verificação
Figura 11 
Adaptado de: Pereira (2019).
62
Unidade II
As sete ferramentas foram desenvolvidas por Ishikawa na década de 1950 e transformaram os 
métodos de CQ. Com o uso intensivo de cálculos e da estatística aplicada aos processos fabris, essas 
ferramentas servem para organizar e aumentar a eficiência dos processos e dos produtos, permitindo o 
desenvolvimento de melhorias e a solução de problemas (TOLEDO et al., 2012). São elas:
• gráfico de controle de processos;
• diagrama de causa e efeito;
• diagrama de dispersão;
• estratificação;
• lista de verificação;
• diagrama de Pareto;
• histograma.
Vejamos, a seguir, as características principais de cada ferramenta.
4.4.1 Gráficos de controle de processos
Os gráficos de controle de processos foram desenvolvidos por Shewhart na década de 1920 e são a 
base do controle estatístico. Têm duas finalidades básicas: verificar se um processo está sob controle e 
verificar se um processo se mantém sob controle (SOUZA, 2021).
Essa ferramenta permite às empresas analisar os indicadores de qualidade, como o número de 
produtos com defeitos e avariados, bem como a evolução temporal. Com os indicadores estatísticos é 
possível reconhecer e avaliar as causas dos desvios que acontecem em relação a um valor desejado ou 
à média aceitável para os processos e operações, como erros de projeto, falhas operacionais e uso de 
equipamentos ou insumos fora das especificações. A definição dos valores máximos e mínimos ideais 
permite às empresas e gestores ajustar as medidas que estiverem em desacordo por meio de ações 
de melhorias ou modernização de processos.
4.4.2 Diagrama de Ishikawa (causa e efeito)
O diagrama de Ishikawa é a ferramenta da qualidade que permite apurar e rastrear as causas dos 
problemas identificados. O autor classifica essas causas nos processos industriais como:
• materiais, referindo‑se às especificações dos insumos;
• mão de obra, remetendo à qualificação do operador de produção;
63
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
• meio ambiente, relacionando‑se às características organizacionais;
• máquinas, no que concerne aos problemas de manutenção ou defeito de produção;
• métodos, referindo‑se ao tipo de método de produção;
• medida, remetendo aos parâmetros de avaliação.
Para Souza (2021), o diagrama é útil para avaliar a qualidade, uma vez que permite analisar os 
processos que lhe são fundamentais, identificar e examinar erros ou defeitos e estabelecer uma relação 
entre suas possíveis causas e efeitos nos seis aspectos classificados.
Efeito
Mão de obra
Medidas
Métodos
Meio 
ambiente
Materiais
Máquinas
Figura 12 
Fonte: Nunes (2017, p. 62).
O diagrama pode ser usado para melhorar o atendimento aos clientes, identificar e analisar as 
causas de reclamações,descobrir os motivos dos atrasos de entrega e identificar as variabilidades 
na produção.
4.4.3 Diagrama de dispersão
Esse diagrama é uma ferramenta da qualidade que consiste na elaboração de um gráfico linear com 
escalas que demonstram a distribuição de um requisito avaliado em relação a outro, demonstrando 
suas oscilações em um determinado período. Vale observar que os atributos analisados podem ser 
interdependentes ou não (SOUZA, 2021).
Entre suas principais aplicações, o diagrama permite, por exemplo, visualizar as quantidades de 
produtos fabricados fora da especificação em relação ao volume total produzido, viabilizando ações 
de melhoria dos gestores de qualidade.
64
Unidade II
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.21.0
Figura 13 
Adaptada de: https://bityli.com/DETBQqL. Acesso em: 5 ago. 2022.
As etapas necessárias para construir o diagrama de dispersão são:
• selecionar as variáveis e coletar os dados dos dois processos comparados;
• construir o gráfico cartesiano e inserir os dados coletados;
• produzir o gráfico, apresentando a dispersão apurada;
• avaliar e validar os resultados obtidos.
4.4.4 Estratificação
A estratificação é uma ferramenta de qualidade que ajuda a identificar possíveis novas ações ao 
unificar em banco de dados único informações que procedem de várias fontes. Esse método facilita a 
visualização das características de cada dado avaliado (OLIVEIRA, 2009).
As informações coletadas são desdobradas a partir de um levantamento por categorias, grupos ou 
estratos para determinar sua composição, e o objetivo é ajudar a identificar oportunidades de melhoria 
a partir da visualização dos dados estratificados (MARSHALL JUNIOR et al., 2012).
4.4.5 Lista de verificação
Esta ferramenta de qualidade é utilizada no processo de quantificação de eventos ou fatos em um 
período preestabelecido. Configura‑se em uma lista ou folha elaborada para coleta e registro de dados, 
podendo ter várias aplicações, seja para o CQ de produtos finais, seja como um checklist das ações que 
devem ser desenvolvidas.
65
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
Lista de Verificação
Problema:
Estágio de verificação:
Produto:
Total Inspecionado:
Turno Máquina Operador
Dia
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
1
X
A
B
Y
A
B
2
X
C
D
Y
C
D
Figura 14 
Adaptado de: Coutinho (2017).
Na utilização desta ferramenta, é comum que os gestores ou operadores utilizem modelos de 
formulários prontos para preenchimento, os quais podem ter as seguintes aplicações:
• simplificar e organizar o processo de coleta e registro de dados;
• facilitar o uso dos resultados obtidos;
• apresentar as informações de forma padronizada;
• identificar o problema e suas consequências;
• localizar o desvio apontado.
A principal finalidade da lista de verificação é o monitoramento das informações apuradas. 
Seus resultados podem ser analisados em termos de tempo e produção, e permitem constatar com que 
frequência os eventos ocorrem.
4.4.6 Diagrama de Pareto
Trata‑se de um gráfico elaborado com base em dados estatísticos que permite demonstrar a 
ocorrência dos dados em escala decrescente. Desse modo, os problemas são apresentados dos mais 
frequentes aos mais raros em ordem de valor, importância ou prioridade, o que permite aos gestores 
visualizar os problemas que mais acontecem (OLIVEIRA, 2009).
66
Unidade II
O gráfico é elaborado com base na regra dos 80/20 que afirma que 80% dos problemas são gerados 
por 20% das causas demonstrando uma concentração que deve ser foco dos gestores na solução 
dos problemas.
A partir dos dados coletados sobre os problemas (defeitos, erros etc.) que ocorrem nos processos, 
o gráfico apresenta as quantidades e a porcentagem de ocorrência de cada problema em ordem 
decrescente dos mais frequentes para os menos frequentes e pode ser usado quando se deseja priorizar 
ações mais eficientes e promover melhorias (MARSHALL JUNIOR et al., 2012).
50
40
30
20
10
0
60 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Estoque 
desorganizado
Envio de produtos 
errados
Rastreabilidade 
ineficiente
Produtos 
avariados
Falta 
de mercadoria
Erro 
de inventário
0%
Figura 15 – Diagrama de Pareto
Adaptada de: https://bityli.com/KbNpAiR. Acesso em: 8 ago. 2022.
A identificação dos problemas mais comuns é uma das principais utilidades do diagrama de 
Pareto, pois permite hierarquizar os projetos de melhorias e reduzir os custos e desperdícios com erros, 
retrabalhos e defeitos.
4.4.7 Histograma
Conforme Rosales (1994), o histograma é uma ferramenta estatística que representa graficamente os 
dados de amostras úteis para compreender o comportamento estatístico por tipo e categoria. Possibilita 
conhecer as características de um processo ou lote de produto, permitindo uma visão geral da variação 
de um conjunto de dados.
67
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
2.0
1.5
1.0
0.5
0 2 4
Nota
6 8 10
Figura 16 
Disponível em: https://bityli.com/PMhHQCk. Acesso em: 8 ago. 2022.
O histograma pode ser utilizado para verificar o volume de produtos fora de especificação por 
tipo de problema, apontar a dispersão entre valores e padrão e identificar os processos que precisam 
de correções e mudanças. Essa ferramenta pode ser elaborada com base em uma planilha ou em um 
programa específico.
 Saiba mais
Sobre a integração entre gestão da qualidade, ferramentas e logística, 
recomendamos a leitura do texto de Lizardo e Ribeiro (2020):
LIZARDO, C.; RIBEIRO, P. A importância da gestão da qualidade e 
aplicação das suas ferramentas na logística com vista à satisfação dos 
clientes. Gestão e Desenvolvimento, Lisboa, n. 28, p. 3‑28, 2020. Disponível 
em: https://bit.ly/3Cw2YWY. Acesso em: 26 ago. 2022.
4.5 Ciclo PDCA de melhoria contínua
O ciclo plan, do, check, act (PDCA) é um dos métodos de gestão da qualidade com foco na melhoria 
contínua dos processos. Foi idealizado por Shewhart e disseminado por Deming, e prescreve um conjunto 
de ações baseado em quatro fases que devem ser desenvolvidas de forma contínua, através de rodadas 
sucessivas, em que cada rodada identifica ações corretivas de melhoria.
O objetivo desse método é guiar a implementação das ferramentas da qualidade e ser um roteiro de 
soluções de problemas através de inovações e mudanças efetivas. Vejamos a seguir as características 
de cada etapa do ciclo PDCA:
68
Unidade II
• Plan (planejar): na etapa inicial do ciclo, os gestores devem criar um plano de ações e melhorias 
a serem realizadas, definindo metas a partir da identificação dos problemas e suas causas. 
Para realizar esta etapa, deve‑se mapear os processos avaliados com a descrição de todas as fases, 
desde a entrada de insumos até a saída de produtos e os resultados.
• Do (fazer): na segunda fase, o foco dos gestores deve ser a execução das ações definidas no 
planejamento. As mudanças podem ser gradativas ou radicais, conforme as condições de 
implementação e a disponibilidade de recursos de cada empresa.
• Check (verificar): na terceira etapa, com base nos indicadores de desempenho definidos, os 
gestores devem analisar os resultados alcançados e avaliar os desvios que podem acontecer.
• Act (agir): na etapa final do ciclo, os gestores devem decidir ajustar ou manter a estratégia 
em curso, definida nas fases anteriores. Deve‑se avaliar a efetividade das ações tomadas e, caso 
necessário, propor novas medidas de correção.
– Ação corretiva 
no insucesso
– Padronizar 
e treinar 
no sucesso
– Verificar 
atingimento 
de meta
– Acompanhar 
indicadores
– Execução 
do plano
– Colocar o plano 
em prática
– Localizar 
problemas
– Estabelecer 
planos 
de ação
Act 
Agir
Check
Checar
Do
Fazer
Plan
Planejar
Figura 17 – Ciclo PDCA
Fonte: Nunes (2017, p. 59).
O roteiro básico de implantação do ciclo deve focar no planejamento prévio, na definição de ações 
corretivas e de métodos para alcançar os objetivos, e em novas configurações para continuar o ciclo de 
modo sempre frequente.
Com osresultados dessa ferramenta, as empresas podem conquistar vantagens competitivas ao 
reduzir os custos com produtos e processos ineficientes, promover a integração entre os funcionários, 
localizar as causas dos problemas e elevar o nível de qualidade e satisfação dos clientes.
69
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
4.6 Controle estatístico de processos (CEP)
Conforme vimos na unidade I, o CEP é uma das abordagens mais utilizadas na gestão da qualidade 
total, fornecendo uma visão de gerenciamento efetiva através de técnicas e habilidades baseadas na 
estatística e na engenharia de produção. Essa ferramenta visa estabilizar o desempenho dos processos e 
promover a melhoria contínua do resultado operacional (TOLEDO et al., 2012).
Antes de seguirmos com as técnicas de controle, precisamos entender que processo é o conjunto 
de recursos utilizados na confecção dos produtos e serviços; envolve máquinas, fornecedores, 
fabricantes, materiais e mão de obra; e está presente em todas as empresas (MARSHALL JUNIOR 
et al., 2012).
A gestão de processos envolve todo o fluxo de trabalho nas empresas e está voltada para desempenho e 
resultados. Deve suportar a avaliação de desempenho com indicadores precisos dos processos‑chave 
e de apoio, que precisam estar incluídos nas seguintes premissas:
• as operações devem ser planejadas com metas e objetivos definidos;
• todos os funcionários devem participar da definição dos objetivos;
• os procedimentos e a gestão dos resultados devem ser ajustados periodicamente;
• a cultura organizacional deve ser respeitada em seus valores originais.
As técnicas de CEP têm como finalidade desenvolver um conjunto de informações para os gestores 
sobre o comportamento dos processos produtivos e organizacionais, visando auxiliar seu controle e 
identificar as necessidades de ações para reduzir ou eliminar defeitos e problemas que podem afetar as 
operações da empresa.
De acordo com Toledo et al. (2012), as ferramentas de CEP podem ajudar as empresas a:
• gerir operações e processos com base em dados reais;
• mapear os clientes internos dos diversos processos;
• identificar os processos com problemas e que necessitam de melhorias e ações.
Entre as ferramentas estatísticas que auxiliam o uso do CEP, os gestores podem utilizar de forma 
isolada ou conjunta os seguintes métodos: técnicas de amostragem, lista de verificação, histograma, 
diagramas de Pareto, diagrama de causa e efeito e gráficos de controle em geral.
70
Unidade II
203,0
202,5
202,0
201,5
201,0
200,5
200,0
199,5
199,0
198,5
198,0
0 10 20 30 40 50
+2* SD
‑2* SD
+1* SD
‑1* SD
Mean
Test results
Figura 18 – Gráfico de controle
Adaptada de: https://bityli.com/irQkCeA. Acesso em: 8 ago. 2022.
O foco das ferramentas estatísticas é minimizar as variações além dos valores aceitáveis das 
especificações dos produtos fabricados e reduzir os custos ao melhorar a eficiência dos processos que 
mitigam erros, defeitos e retrabalho.
A adoção das ferramentas de CEP auxilia os gestores a identificar as causas dos defeitos e erros que 
ocorrem na produção, que podem ser comuns ou especiais:
• As causas comuns são inerentes aos processos. Podem ser controladas e estão sempre presentes, 
mas é difícil agir sobre elas e reduzi‑las.
• As causas especiais são esporádicas e não controladas. Ocorrem em grandes volumes produzidos 
e são facilmente identificadas e corrigidas.
Entre as ferramentas estatísticas mais utilizadas, o gráfico de controle (figura 18) é o que apresenta 
maior aderência ao CQ, e pode ser usado por operadores de produção, supervisores e gestores para 
avaliar as oscilações além dos limites aceitáveis.
4.7 Metodologia de análise e solução de problemas (Masp)
Após conhecermos as ferramentas da qualidade e os métodos estatísticos de controle de processos, 
vamos conhecer a metodologia de análise e solução de problemas (Masp) como forma de avaliar e 
solucionar os problemas que nem sempre são mensuráveis mas que permitem o uso de dados na solução 
(TOLEDO et al., 2012).
Entre os problemas que não podem ser resolvidos com ferramentas estatísticas, podemos citar os 
erros no processamento dos pedidos de vendas, os desvios entre os volumes pedidos e entregues aos 
clientes, os atrasos de carregamento e os imprevistos que exigem uma abordagem diferenciada.
71
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
A Masp é um método estruturado na década de 1960, no Japão. Foi adaptada para uso nos ambientes 
produtivos para solucionar problemas genéricos com causas nem sempre conhecidas, e pode ser aplicada 
em vários negócios e situações. Pode ser dividida em etapas:
• identificação do problema, em que se define o desvio e sua relevância;
• observação, em que se investigam as características específicas do problema;
• análise das causas, que visa identificar os fatores básicos que geraram a falha;
• plano de ação, elaborado para eliminar as causas;
• ação para eliminar as causas, que visa neutralizar efetivamente a origem do problema;
• verificar a eficácia da ação, em que se checa a eficácia do plano executado;
• padronização, em que se reorganizam os procedimentos para o novo padrão ajustado;
• conclusão, em que se avalia o uso da Masp com todos e se divulgam os resultados.
Comunicação do 
plano a todos 
os envolvidos
Definição e 
atribuição das 
funções
Capacitação da 
equipe Execução do plano Verificação
Figura 19 – Fluxograma Masp
Adaptado de: Veloso (2021).
Conforme podemos notar, a Masp possui um roteiro definido que deve ser seguido para solucionar 
problemas. Esse guia tem foco na identificação das causas, visando sanar as falhas e promover melhorias, 
podendo ser aplicado nas diversas áreas empresariais.
4.8 Ferramentas eletrônicas e digitais
Conforme Pine II e Gilmore (1998), por volta dos anos 2000 o comportamento dos consumidores em 
relação ao que compram se alterou, passando de um hábito passivo (shop and pay) para ativo, com foco 
nas soluções para a vida, que vão além da posse e utilidade na vida cotidiana, permitindo unir aspectos 
físicos, emocionais e intelectuais.
72
Unidade II
Quadro 21 – Evolução do perfil do consumidor
1) Commodities 2) Produtos 3) Serviços 4) Experiências
Economia Agrícola Industrial Serviços Experiências
Atributo principal Naturais Padronizados Customizados Pessoais
Fatores de demanda Características Utilidades Benefícios Sensações
Natureza da oferta Fungível Tangível Intangível Memorável
Adaptado de: Pine II e Gilmore (1998).
Conforme Martins (2022), as mudanças nos consumidores estão obrigando as empresas a rever seus 
modelos de negócios e produtos de forma a permitir novas experiências com serviços diferenciados. 
Entre as novidades, destacam‑se:
• consumo sustentável de carros elétricos, energia solar, produtos orgânicos;
• aumento da participação dos canais digitais no consumo;
• transparência das empresas em marketing, qualidade e fontes de insumos;
• respeito à privacidade pessoal e proteção de dados.
Na busca por este novo perfil de consumidor, empresas e prestadores de serviços presenciais e digitais 
podem utilizar as ferramentas da qualidade. Vamos conhecer quais delas se aplicam ao setor em função 
de suas características diferenciadas.
Nas questões que envolvem o relacionamento com o consumidor e a formulação do plano de 
comunicação e marketing, é função das empresas avaliar os canais mais eficientes de acordo com o 
mercado e o perfil dos clientes, de modo a disponibilizar conexões interativas através de um serviço 
de atendimento ao consumidor (SAC), composto das seguintes ferramentas:
• pesquisas de satisfação;
• canais eletrônicos;
• reclamações de clientes.
Vejamos a seguir um pouco das características de cada método de pesquisa.
4.8.1 Reclamações dos clientes
Conforme Gianesi e Corrêa (2012), no Brasil é comum vermos serviços com baixo nível de qualidade, 
o que costuma incorrer em muitas reclamações dos clientes. A avaliação sistemática e periódica dessas 
queixas é umprocesso importante para as empresas, em função da possibilidade de identificar erros e 
promover correções ou mudanças nos serviços e no atendimento.
73
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
Apesar de haver cada vez mais canais digitais que permitem o registro de queixas, como sites de 
reclamações na internet e as redes sociais, nem sempre os consumidores as formalizam. Na maioria 
das situações, os clientes preferem buscar outros fornecedores para atender suas necessidades, em vez 
de expressar sua insatisfação.
As empresas que visam promover a qualidade em serviços devem registrar e classificar as reclamações 
dos clientes por tipo e causas, de forma a poder distinguir os aspectos específicos que estão sendo 
alvo de queixas, como serviços profissionais, entregas, atendimento, prazos, preços, qualidade e outros 
fatores. Essa conduta pode permitir às empresas e aos prestadores de serviços:
• apurar e responder aos consumidores com justificativas e explicações cabíveis;
• propor compensações ou indenizações, caso sejam necessárias e adequadas;
• qualificar os canais de atendimentos para informar com agilidade os prazos de avaliação e resposta 
às demandas;
• criar canais digitais de interação e formalização de reclamações.
Tabela 4 – Empresas com mais reclamações nos Procons em 2022
Posição Empresa Nº atendimentos
1 Oi fixo/celular 11.835
2 Vivo/Telefônica/GVT 8.843
3 Claro/Embratel/Net/Nextel 7.913
4 Bradesco 6.510
5 Itaú 4.989
6 Tim/Intelig 4.688
7 Banco Pan 4.238
8 Banco Santander 3.620
9 Caixa Econômica Federal 3.573
10 BMG 3.297
11 Casas Bahia/Ponto Frio/Cnova/Extra.com 3.179
12 Magazine Luiza/Netshoes 2.540
13 Mercado Livre/Mercado Pago 2.221
14 Samsung 1.997
15 B2W/Submarino/Shoptime/Americanas 1.961
Adaptada de: Anos… (2022).
Como podemos perceber na tabela, os setores de serviços respondem pela maioria dos atendimentos 
nos Procons, com destaque para empresas de telefonia móvel e fixa, canais de TV por assinatura, cartões 
de crédito e bancos comerciais. Muitas dessas reclamações referem‑se a débitos e cobranças indevidas, 
irregularidades na prestação dos serviços e divergências em cláusulas contratuais.
74
Unidade II
4.8.2 Pesquisas de satisfação
Trata‑se de uma ferramenta de qualidade que pode ajudar as empresas a identificar oportunidades 
de desenvolvimento de novos serviços, fidelizar clientes e conhecer os pontos fortes e fracos do negócio. 
As pesquisas de satisfação podem ser qualitativas e quantitativas, e ser realizadas pela própria empresa 
ou por institutos de pesquisa especializados.
Entre os benefícios que os resultados das pesquisas podem proporcionar às empresas, podemos citar:
• melhora da qualidade dos serviços e do atendimento;
• identificação de novas oportunidades de negócios;
• melhora do marketing e da imagem da empresa no mercado;
• qualificação dos processos de entrega, prazos e condições comerciais.
O perfil e o canal ideal para elaboração das pesquisas, coleta e análise de dados e geração dos 
relatórios devem ser definidos em função dos aspectos que as empresas pretendem avaliar e conhecer, 
como o comportamento do cliente com o serviço ou a classificação dos principais resultados quantitativos.
Quadro 22 – Visão do consumidor
1) Qualidade pode ser identificada 
com perfeição
De fato, a perfeição pode ser vista como a ausência de defeitos no 
produto ou no serviço prestado
2) Qualidade pode ser identificada com 
aspectos subjetivos do consumidor
De fato, a qualidade varia de pessoa para pessoa, em função das 
especificidades de cada uma, gostos, desejos, expectativas e exigências
3) Qualidade como um bom 
processo produtivo
Qualidade é a capacidade de fabricar com competência, e bons 
processos criam produtos conforme o projeto
4) A qualidade, às vezes, parece eterna Qualidade é constante e garantida em função da confiança que desenvolvemos em produtos ou serviços de uso comum 
5) Há algo de abstrato no conceito 
de qualidade
De fato, nem sempre os clientes definem, com clareza e precisão, quais 
são suas preferências e necessidades
6) Qualidade com padrões de funcionamento Produtos muito simples, como lâmpadas
7) Qualidade pode ser identificada com as 
pessoas que produzem
Porque delas podem partir estímulos, métodos e ações que geram 
qualidade, e, além disso, quem entende de qualidade investe em ações 
que não excluem ninguém
8) Há um toque de diversidade na definição 
da qualidade
Traz maior conveniência para o consumidor, como o hotel com 
apartamentos individuais para famílias pequenas ou grandes, além dos 
aposentos simples, de luxo ou superluxo
9) Qualidade pode ser identificada 
com sofisticação
Porque, no fundo, certo grau de requinte pode se constituir em certo 
grau de diferenciação
10) Qualidade pode ser identificada 
com marcas
Porque esse reconhecimento costuma decorrer, quase exclusivamente, 
da qualidade
11) Qualidade pode ser identificada com 
preços elevados
Porque pode derivar de produtos feitos com matérias‑primas muito 
selecionadas, em processos produtivos dedicados, com alto nível 
de tecnologia
Adaptado de: Paladini (2009).
75
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
A pesquisa quantitativa costuma ser aplicada de forma individual a consumidores que constituem 
um grupo selecionado com o objetivo de entender suas preferências. Os resultados podem ser 
apresentados em tabelas, gráficos ou listas.
A pesquisa qualitativa, por sua vez, costuma ser aplicada quando as empresas querem conhecer as 
opiniões e motivações dos consumidores por meio de entrevistas e questionários aplicados a um grupo 
pequeno, o que permite análises mais subjetivas.
Quanto maior for a proximidade dos serviços com os clientes, maior será a utilidade das pesquisas de 
satisfação, que podem ajudar a empresa a identificar tendências e prever mudanças comportamentais. 
Isso permite alinhar os trabalhos a ações que merecem atenção e valorizam os consumidores.
4.8.3 Canais eletrônicos
Os investimentos em comunicação são úteis pois esse contato permite aos clientes avaliar sua 
experiência de consumo. Ao conhecer as ferramentas de comunicação, as empresas podem identificar 
os canais ideais para se conectar aos consumidores.
Vejamos a seguir os principais meios de comunicação com os clientes para a avaliação dos serviços.
Apesar das recentes evoluções das ferramentas eletrônicas, algumas formas tradicionais ainda 
podem ajudar no contato com os clientes, como é o caso das ligações telefônicas. Novas opções, 
como Skype e WhatsApp, ajudam em várias situações, conforme o perfil do consumidor, e podem trazer 
vantagens na transmissão objetiva de informações e na resolução dos problemas dos clientes.
As ligações, porém, devem ser bem planejadas, visto que muitas pessoas podem considerá‑las 
inoportunas e sentirem‑se incomodadas. As empresas ou os prestadores de serviços de telemarketing ou 
de atendimento devem ter cuidado na abordagem, zelando por uma apresentação formal e informando 
a motivação do contato.
A comunicação através do short message service (SMS) é outra maneira de se aproximar dos 
seus clientes. O SMS pode ser enviado para lembrar o consumidor de ações necessárias, para atualizá‑lo 
sobre o status dos pedidos de compra ou para informar códigos de barras para pagamento ou cupons 
disponíveis para próximas aquisições. Sua vantagem é que as mensagens chegam rapidamente no 
celular das pessoas, notificando‑as de imediato, e possuem ótimos índices de abertura e leitura.
O e‑mail (correio eletrônico), por sua vez, é uma das ferramentas mais antigas e tradicionais da 
internet, e está consolidado como canal de comunicação, vendas, marketing, fidelização e segurança 
digital, tendo se adaptado a aplicativos e plataformas digitais como mecanismo de segurança de 
contas e acesso.
76
Unidade II
Figura 20
Disponível em: https://bityli.com/CYHMhbN. Acesso em: 8 ago. 2022.
Com a difusão de e‑mails gratuitos fornecidos por navegadores e softwares de busca, como Gmaile Outlook, e como os e‑mails institucionais de empresas contam com grande capacidade de armazenar 
dados e boa velocidade de transmissão, o uso desta ferramenta continua evoluindo em relação aos 
contatos comerciais e pessoais.
Outro canal de comunicação, que se desenvolveu a partir dos anos 2000, são os aplicativos de 
mensagem para uso em aparelhos móveis ou celulares, que podem ser exclusivos para este fim ou 
integrados a redes sociais. Esses aplicativos são fornecidos gratuitamente e se desenvolveram com a 
oferta de serviços adicionais, como viabilização de pagamentos e videochamadas, funções que são 
potencializadas pelos novos recursos dos aparelhos celulares modernos.
Figura 21 
Adaptada de: https://bityli.com/KPbYVGC. Acesso em: 9 ago. 2022.
Entre os principais usos comerciais que podem ser desenvolvidos com esses aplicativos estão as 
ações de SAC, telemarketing, envio de promoções personalizadas para o perfil do usuário, celebração de 
77
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
datas comemorativas, acompanhamento de entregas e avaliação de pedidos recebidos, entre outros, que 
serão ajustados ao perfil do mercado e às características pessoais de cada cliente.
Associadas ao uso de celulares e aplicativos móveis estão as notificações – mensagens curtas cujo 
recebimento depende da permissão do usuário. Por se tratar de um aviso, é provável que o usuário 
visualize a sua mensagem e decida quando vai interagir com ela, abrindo o aplicativo ou site, desde que 
autorize o seu recebimento e esteja interessado.
 Saiba mais
Para conhecer as novas tecnologias digitais utilizadas no relacionamento 
com os clientes, leia o seguinte artigo:
MENDONÇA, R. F.; FILGUEIRAS, F.; ALMEIDA, V. Algoritmos controlam 
sociedade e tomam decisões de vida ou morte. Academia Brasileira de 
Ciências, 8 abr. 2021. Disponível em: https://bit.ly/3JjvZXl. Acesso em: 
1º ago. 2022.
Figura 22 
Adaptada de: https://bityli.com/bOdQbHX. Acesso em: 9 ago. 2022.
Por fim, a tecnologia de assistentes virtuais (chatbots) combina hardware e software em uma 
única plataforma acionada por robôs que usam inteligência artificial para automatizar tarefas rotineiras 
com precisão e rapidez. Com foco na produtividade e eficiência, trata‑se de plataformas de software 
utilizadas para criar scripts e integrar aplicativos por meio de uma interface entre o usuário e um painel 
de controle que automatiza tarefas previsíveis e repetitivas.
Processos automatizáveis são aqueles que envolvem ações e tarefas repetitivas, passíveis de erros 
operacionais, com um roteiro de execução definido e que transferem dados para outros processos.
78
Unidade II
Figura 23 
Disponível em: https://bityli.com/TsFnngm. Acesso em: 8 ago. 2022.
Alguns exemplos são a programação de pagamentos conforme agenda, a manutenção de cadastro 
de clientes, a geração de relatórios periódicos consolidados, o processamento de folha de salários e 
telemarketing. O software oferece uma plataforma integrada que pode combinar a captura de tela com 
as interfaces de programação de aplicações (APIs) e inclui processos por voz, aplicativo móvel ou outra 
forma de experiência do usuário.
Vamos conhecer duas tecnologias de automação que ajudam a modernizar processos e melhoram a 
comunicação com os clientes, colaborando com a transformação digital e permitindo a adaptação para 
uma gestão financeira 4.0 baseada na utilização de robôs.
A automação robótica de processos (RPA) deve ser implantada a partir de um mapeamento dos 
processos e atividades selecionados para automação, a qual pode ser assistida (robôs atuam sob 
supervisão humana), não assistida (operam sem supervisão humana, controlados por softwares) ou 
híbrida (supervisão humana e de softwares). A RPA de atividades internas possibilita maior agilidade e 
consistência e reduz erros e retrabalhos.
Quando o foco é externo e centrado no crescimento do comércio eletrônico e nas interações virtuais, 
por meio da internet e com uso de equipamentos móveis, as empresas precisam criar um canal acessível 
de comunicação com os clientes, prestando atendimento e suporte operacional e financeiro para as 
vendas efetuadas, entre outros assuntos.
Os chatbots representam um avanço tecnológico quando falamos de comunicação com os 
consumidores. Eles surgem a partir do desenvolvimento da inteligência artificial, em que um robô de 
teleatendimento simula um diálogo por meio de chat, dando suporte on‑line para o cliente com base 
em um roteiro predeterminado e uma série de possibilidades interativas cadastradas. A partir das opções 
oferecidas ao cliente, as ações do robô se desenvolvem até o limite das alternativas cadastradas, as 
79
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
quais, em geral, podem resolver grande parte das demandas, reduzindo custos operacionais e evitando 
uma possível transferência para um atendimento pessoal nos casos mais difíceis.
A utilização de robôs de atendimento permite às empresas reduzir custos e reagir com rapidez às 
demandas dos clientes, que são atendidos sem filas de espera e em um ambiente seguro. Essas opções 
podem ser integradas às redes sociais e aos aplicativos de comunicação, além dos websites das empresas.
A automatização de processos com o uso de robôs permite à gestão financeira, por exemplo, conciliar 
com rapidez e de forma precisa e confiável as movimentações bancárias (baixa de boletos, emissão de 
ordens de compra e pedidos de vendas, emissão de notas fiscais), agilizando a geração de informações 
estratégicas de suporte à tomada de decisão dos gestores e investidores.
4.9 Balanced scorecard (BSC)
O balanced scorecard (BSC) é uma ferramenta de administração estratégica desenvolvida por Kaplan 
e Norton (1997). Refere‑se a indicadores balanceados de desempenho, o qual é avaliado em quatro 
aspectos: finanças; clientes; processos internos; e aprendizado e crescimento.
 Observação
Administração estratégica é um processo interativo que visa manter 
a integração da empresa por meio da análise do ambiente, definição da 
missão e objetivo, formulação da estratégia e controle (SILVA, 2002).
O BSC une em um relatório as ações de curto e longo prazo necessárias para capacitar os gestores 
a atingir as metas estratégicas, com os objetivos de estarem alinhadas com a qualidade e voltadas para 
as expectativas dos clientes.
Vejamos a seguir um roteiro de implementação do BSC a partir das definições estratégicas e das 
avaliações das quatro perspectivas fundamentais:
• definir a missão, a visão e os valores da empresa;
• estabelecer as quatro abordagens;
• elaborar as prioridades estratégicas;
• definir os objetivos empresariais;
• determinar as métricas de resultados e tendências;
• identificar as ações e iniciativas;
• compartilhar os dados com as equipes e os funcionários.
80
Unidade II
 Observação
A palavra estratégia vem do grego strategos, a arte do general. 
A estratégia das empresas pode ser obter uma vantagem competitiva 
através de custos baixos ou uma diferenciação de mercado.
O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica em longo prazo. Visa gerenciar os processos 
fundamentais de forma a esclarecer e traduzir a visão estratégica, comunicar e associar objetivos 
e medidas, planejar, estabelecer metas, alinhar iniciativas e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico 
(KAPLAN; NORTON, 1997).
Missão descreve: 
“Qual é o propósito 
da instituição?”
Estratégia de crescimento Estratégia de rentabilidade
Missão e Visão
Perspectiva financeira
“Para alcançarmos nossa visão e cumprirmos nossa missão, quais resultados financeiros 
devemos atingir?”
Perspectiva de mercado
“Para atingir os resultados financeiros, o que faremos melhor que nossos concorrentes?”
Perspectiva de processos internos
“Para sermos melhores que nossos concorrentes, quais são nossos desafios operacionais?”
Perspectiva de recursos
“Quais recursos (pessoas, infraestrutura e tecnologia) devemos providenciar para superar 
todos esses desafios?”
Visão de futurodefine: 
“Onde queremos chegar?”
Resultados
Meios
Figura 24
Adaptado de: Zamboni (2013).
As quatro dimensões de gestão do BSC (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento) 
correspondem às atividades tradicionais e podem ajudar as empresas com informações úteis para a gestão 
dos processos de acordo com a estratégia estabelecida. Seu fluxo de comunicação permite aos gestores 
ajustar os recursos materiais, monetários e humanos para atingir os objetivos estratégicos (COSTA NETO; 
CANUTO, 2010).
81
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
4.9.1 Mapa estratégico
A preparação do mapa estratégico é a primeira ação que os gestores devem realizar para implantar 
o BSC. Deve ser elaborado com objetivos de simplificação e inovação, e permitirá aos gestores visualizar 
a execução das diretrizes por meio do monitoramento dos resultados, que devem estar alinhados 
aos objetivos, notando as mudanças nos comportamentos dos clientes e dos funcionários (KAPLAN; 
NORTON, 1997).
O mapa estratégico do BSC demonstra um conjunto de ações com base em cada abordagem 
e suas metas. Deverá conter os objetivos estratégicos e as medidas a serem adotadas, com metas e 
ações alinhadas com os quatro aspectos do BSC, que devem estar integrados. Vejamos as principais 
características de cada dimensão.
4.9.1.1 Financeira
Os indicadores financeiros precisam apontar a direção da estratégica de modo que os objetivos de 
longo prazo sinalizem as ações de curto prazo. Além disso, devem evidenciar a necessidade de mudanças 
quando os resultados não apontarem na direção desejada, o que exige a intervenção dos gestores, 
visto que as métricas financeiras indicam se a estratégia está colaborando ou não com os resultados 
(KAPLAN; NORTON, 1997).
Essa abordagem permite que os gestores decidam quais indicadores financeiros serão usados para 
avaliar o desempenho da empresa. Esses parâmetros são escolhidos em função das condições de mercado, 
concorrência e estratégia de cada segmento comercial, que devem apontar qual dos condicionantes é o 
mais relevante além da rentabilidade e dos lucros (COSTA NETO; CANUTO, 2010).
4.9.1.2 Clientes
Neste aspecto, os gestores devem identificar os segmentos de clientes e mercados em que a empresa 
deve competir, definindo quais medidas de desempenho serão utilizadas para avaliar esses segmentos 
com as seguintes métricas:
• índice de satisfação do cliente: mede a percepção do consumidor sobre o atendimento de suas 
demandas, a partir da proposta de valor e medidas de desempenho adotadas;
• fidelização: mede até que ponto a empresa consegue manter relacionamentos contínuos com 
seu público consumidor;
• conquista de novos clientes: mede o vigor com que uma empresa obtém novos clientes;
• rentabilidade por segmento e clientes: mede o lucro de captação e fidelização dos consumidores;
• participação de mercado: reflete a proporção de negócios em um determinado mercado.
82
Unidade II
Depois de definir os mercados de atuação e clientes, os gestores devem elaborar uma proposta de 
valor, que será ofertada considerando alguns aspectos determinantes, como qualidade, preço e utilidade, 
que serão fundamentais na sua retenção (KAPLAN; NORTON, 1997).
Aprendizado e crescimento 
Para alcançar nossa visão, 
como sustentar a habilidade 
de mudar e progredir?
Cliente
Para alcançar nossa visão, 
como devemos ser vistos 
pelos clientes?
Financeiro
Para ter sucesso 
financeiramente, como nós 
devemos aparecer para os 
nossos investidores?
Processos internos 
do negócio
Para satisfazer os clientes, em 
quais processos devemos nos 
sobressair?
Visão e 
estratégia
Figura 25 
Disponível em: https://bityli.com/FPBKFGj. Acesso em: 8 ago. 2022.
4.9.1.3 Processos
Este aspecto tem grande vínculo com a qualidade, pois refere‑se aos modelos de gestão dos processos 
das empresas. Os gestores deverão identificar aqueles mais importantes, para que o desempenho 
estratégico seja alcançado e as demandas e expectativas dos clientes sejam atendidas. Os processos 
devem ser desenvolvidos e avaliados de acordo com novas abordagens:
• inovação: criação de novos processos, produtos, serviços e aplicações;
• operacional: melhoria da produtividade com redução de tempos e custos;
• fidelização: ações de retenção e avaliação.
O diferencial desta dimensão do BSC é que os processos devem ser inovadores, com novos produtos 
e serviços alinhados à proposta de valor. Suas métricas de avaliação são diferenciadas dos modelos 
tradicionais, além dos requisitos de conformidade e desempenho.
A qualidade no modelo BSC inclui os procedimentos de melhoria contínua, de forma a atingir a 
excelência e satisfazer as necessidades dos seus clientes a partir de novas tecnologias, métodos e recursos.
83
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
4.9.1.4 Crescimento e aprendizado
Esta abordagem indica aos gestores que as novas ações elaboradas e desenvolvidas devem orientar 
os funcionários para uma cultura de aprendizado e crescimento. Dessa forma, promove‑se a criatividade 
enquanto os colaboradores são capacitados e motivados a criar melhorias para os processos, aumentando 
o desempenho.
Os gestores devem desenvolver um ambiente organizacional proativo, com um clima interno que 
fortaleça a motivação e delegação de poderes de atuação, em que todos trabalham alinhados à estratégia 
de excelência e à proposta de valor aos clientes.
 Resumo
Conforme estudamos nesta unidade, a partir do progresso da produção 
industrial, no século XX, surgem as ferramentas estatísticas da qualidade, 
que estão à disposição dos gestores para ajudá‑los a aferir o desempenho 
dos processos produtivos. Esses instrumentos viabilizam a redução de 
problemas e a identificação das ações que devem ser realizadas para 
melhorar a qualidade e os resultados em bases estatísticas reais e efetivas.
Vimos que estas ferramentas, desde que corretamente utilizadas 
e ajustadas aos processos de cada empresa, podem reduzir os custos 
com danos e perdas, melhorar o relacionamento com os consumidores 
e otimizar os resultados financeiros. Para isso, é necessário promover uma 
cultura interna, entre todos os funcionários, voltada para a redução de 
erros e defeitos e para a maior eficiência.
Verificamos que existem hoje diversos tipos de ferramentas que podem 
direcionar os esforços dos gestores em vários aspectos, desde o controle 
de qualidade dos produtos industriais até a definição do planejamento 
estratégico, como o BSC.
84
Unidade II
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2018) A alta administração de uma empresa certificada pela NBR ISO 9001:2015 
definiu o indicador de qualidade, no que se refere às devoluções do seu produto 0001, com relação 
às falhas de não qualidade, em 2%. A tabela apresenta os dados relativos aos problemas que 
ocasionaram as devoluções do referido produto durante o mês de maio, período em que a produção 
foi de 2 mil unidades.
Tabela 5 
Empresa Produto 0001
Problema Quantidade
A Defeitos de fabricação 9
B Atrasos na entrega 11
C Erros na entrega 5
D Fora de especificação 15
E Defeitos diversos 3
F Danificados na entrega 7
Com esses dados, o setor de qualidade da empresa construiu o diagrama de Pareto. Considerando a 
situação hipotética apresentada, assinale a opção que exibe o diagrama de Pareto construído pelo setor 
de qualidade dessa empresa.
16 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
14
12
10
8
6
4
2
0
B A F C EDA)
16 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
14
12
10
8
6
4
2
0
C F A B DEB)
85
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
16 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
14
12
10
8
6
4
2
0
BA C D E FC) 
16 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
14
12
10
8
6
4
2
0
AB D C E FD)
 
16 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
14
12
10
8
6
4
2
0
B D F C EAE)
 
Resposta correta: alternativa A.
Análise da questão
Pela leitura da questão, verificamos que existe a intenção de determinar se o estudante conhece a 
aplicação daferramenta de qualidade conhecida como diagrama de Pareto.
O diagrama de Pareto quantifica as causas de um problema e mostra sua influência nos resultados. 
Assim, para traçá‑lo é necessário classificar as causas em função do número de ocorrências (do maior para 
o menor) e apresentar em um gráfico esses números e sua participação percentual no total de ocorrências.
A figura 26, que foi construída a partir dos dados existentes na tabela 6, apresenta o diagrama de 
Pareto, usado para verificar os problemas de produção de uma empresa.
86
Unidade II
Tabela 6 – Ocorrências na produção
Ocorrência Número de ocorrências Participação percentual Percentual acumulado
Equipamentos 15 29,4% 29,4%
Matérias‑primas 12 23,5% 52,9%
Transporte 8 15,7% 68,6%
Infraestrutura 7 13,7% 82,4%
Mão de obra 5 9,8% 92,2%
Administração 4 7,8% 100,0%
16 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
14
12
10
8
6
4
2
0
Equipamentos Matérias‑primas Transporte Infraestrutura Mão de obra Administração
Número de ocorrências
Participação percentual acumulada
Figura 26 – Diagrama de Pareto
Ordenando as ocorrências em função da quantidade, é possível montar a tabela 7, que mostra as 
quantidades, a participação de cada item no total de problemas e o percentual acumulado.
Tabela 7 – Ocorrências de problemas no produto 0001
Empresa Produto 0001
Problema Quantidade Participação percentual Percentual acumulado
D Fora de especificação 15 30% 30%
B Atrasos na entrega 11 22% 52%
A Defeitos de fabricação 9 18% 70%
F Danificados na entrega 7 14% 84%
C Erros na entrega 5 10% 94%
E Defeitos diversos 3 6% 100%
Com os dados da tabela 7, é possível traçar o diagrama de Pareto apresentado na figura 27.
87
QUALIDADE E INDICADORES EM PROCESSOS LOGÍSTICOS
16 100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
14
12
10
8
6
4
2
0
Fora de 
especificação
D B A F C E
Atrasos 
na entrega
Defeitos 
de fabricação
Danificados 
na entrega
Erros 
na entrega
Defeitos 
diversos
Quantidade
Participação percentual acumulada
Figura 27 – Diagrama de Pareto para os problemas no produto 0001
Questão 2. (Enade 2018) O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta gráfica que busca organizar 
a discussão sobre os fatores que originaram um problema prioritário, bem como as consequências 
desse problema.
Considerando as informações do texto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I – O diagrama de Ishikawa visa detectar diversas e possíveis causas do problema estudado, permitindo 
que cada participante contribua com seu conhecimento específico.
porque
II – O diagrama de Ishikawa é um processo em grupo no qual os indivíduos emitem ideias de forma 
livre e no menor tempo possível.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:
A) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a asserção II é uma justificativa correta da I.
B) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a asserção II não é uma justificativa correta da I.
C) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
D) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
E) As asserções I e II são proposições falsas.
Resposta correta: alternativa C.
88
Unidade II
Análise das asserções
I – Asserção verdadeira
Justificativa: o diagrama de Ishikawa é uma ferramenta da qualidade usada para determinar as 
causas de um problema. Essa característica permite que cada um de seus elaboradores contribua para 
a solução da falha.
II – Asserção falsa
Justificativa: o diagrama de Ishikawa é uma forma organizada de verificar quais são as causas de 
um problema. Ele as categoriza e permite que sua influência sobre o problema em estudo seja analisada.