PIM III

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA 
ANA LUCIA CARVALHO DE OLIVEIRA 
RA 1814234 
 
 
 
 
 
 
 
 
BANCO SANTANDER 
PIM III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2018 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
ANA LUCIA CARVALHO DE OLIVEIRA 
RA 1814234 
 
 
 
 
 
 
 
 
BANCO SANTANDER 
PIM III 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar III para 
Obtenção do título de Tecnólogo em 
Gestão de Recursos Humanos 
Apresentado à Universidade Paulista- 
UNIP. 
Orientador: Mauro Trubbianelli 
 
SÃO PAULO 
2018 
 
 
RESUMO 
O objetivo deste trabalho é realizar um diagnóstico na empresa pesquisada e 
identificar práticas executadas na organização, com base nas disciplinas de 
gerenciamento de pessoas, estatística aplicada e contabilidade. Este projeto foi 
realizado em base de uma pesquisa de campo e pesquisa bibliográfica. A empresa 
pesquisa foi o Banco Santander, onde sua sede se situa na cidade de São Paulo e 
seu ramos de atividade é o financeiro. Como nos foi ensinado recentemente através 
das disciplinas em questão do curso de gestão em recursos humanos, competir no 
mercado de hoje é complexo, atualmente a qualidade é questão de obrigação, não 
mais um diferencial, ela está ligada em todos os setores dentro da organização. Uma 
empresa eficiente tem que pensar como manter o fluxo produtivo atendendo a 
demanda do mercado, e ao mesmo tempo focada nos processos e recursos 
necessários para mantê-la ativa, garantindo o foco no cliente final, não esquecendo 
do seu maior parceiro que são: os colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras chave: Gerenciamento de pessoas - Estatística – Contabilidade 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 5 
2. GERENCIAMENTE DE PESSOAS ....................................................................................................... 6 
2.1 Ciclo motivacional ......................................................................................................................... 6 
2.2 Barreiras para motivação .............................................................................................................. 8 
2.3 Sistemas da Administração de Recursos Humanos..................................................................... 12 
4. ESTATÍSTICA APLICADA ................................................................................................................ 16 
4.1 Elementos fundamentais da estatística ...................................................................................... 16 
5. CONTABILIDADE ........................................................................................................................... 19 
5.1 Balanço Patrimonial .................................................................................................................... 21 
5.2 Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE) ........................................................................ 22 
5.3 Análise das demonstrações financeiras ...................................................................................... 23 
6. CONCLUSÃO .................................................................................................................................. 28 
7. REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
A empresa escolhida para a pesquisa foi o Bando Santander. Fundado em 1857 
na província da Cantábria, Espanha, o Grupo Santander é o maior banco da Zona do 
Euro e um dos maiores do mundo. 
A instituição atua com foco no Banco Comercial, que representa a maior parte 
de suas receitas, e está em presente em dez mercados principais, na Europa e nas 
Américas. Atualmente, o Santander é o principal conglomerado financeiro na América 
Latina, onde tem posições de destaque no Brasil, México, Argentina e Chile. O Grupo 
Santander possui um modelo de negócios voltado para o cliente, com alto nível de 
recorrência em seus resultados e receitas, apesar do difícil cenário econômico e 
financeiro dos últimos anos. Esse modelo é sustentado por seis pilares: enforque 
comercial, disciplina no capital e solidez financeira, prudência nos risco, diversificação 
geográfica, marca e eficiência. 
 O presente projeto tem o objetivo de utilizar os conceitos estudados no 
ambiente acadêmico, relacionando-os com a prática organizacional, no caso, do 
Banco Santander Brasil, abordando as disciplinas de Gerenciamento de Pessoas, 
Estatística Aplicada e Contabilidade. 
 Com o estudo dos conceitos aprendidos nas disciplinas e os dados disponíveis 
da empresa é possível desenvolver um trabalho analítico, aliando conhecimentos 
teóricos com as práticas organizacionais. 
 Para realização deste projeto foram feitas pesquisas na internet sobre o Banco 
Santander, tanto no website do próprio Banco, como em websites midiáticos de jornais 
e revistas, com o objetivo de verificar a adequação do que foi visto nas disciplinas com 
as práticas da empresa. Gerenciamento de Pessoas é a base do PIM III e no decorrer 
do projeto, usando os conceitos da disciplina, pude perceber o quanto o banco está 
envolvido nesse tema. É através de dados estatísticos que a organização realiza 
projetos voltados para seus colaboradores, procurando deixá-los mais engajados com 
seu trabalho. Em contabilidade foi realizado uma análise das demonstrações 
financeiras baseando-se pelo balanço patrimonial e o DRE. 
 
6 
 
2. GERENCIAMENTE DE PESSOAS 
 
Cada pessoa é única. É preciso entender isso e sempre ter em mente que não 
adianta ter estudado anos e anos de teoria sem perceber que gerenciamento de 
pessoas não é algo feito só para alguns, mas deve ser feito por todos. 
Por isso, é tão importante não deixar que a gestão de pessoas seja a 
responsabilidade só do departamento de Recursos Humanos. E isso, principalmente, 
pois o RH é montado dentro uma estrutura engessada e impessoal, enquanto líderes 
e gestores lidam com as pessoas de modo muito mais próximo. 
E gerenciamento de pessoas é algo imprescindível para que o ambiente 
profissional esteja funcionando perfeitamente. Elas precisam ser geridas e 
organizadas para que a comunicação funcione. 
Não só uma atribuição que não deve ser colocada apenas sobre o RH, o 
gerenciamento de pessoas também é um fator importante para a comunicação. Por 
este motivo é tão importante saber lidar com isso. 
 
2.1 Ciclo motivacional 
 
A motivação funciona de maneira cíclica. O denominado ciclo motivacional é 
composto por fases alternantes e repetitivas. O organismo humano tende a busca de 
um estado de equilíbrio. 
Esse equilíbrio é interrompido no momento em que surge uma necessidade. A 
tensão toma o lugar do equilíbrio e se mantém até que a necessidade seja satisfeita. 
Os gera os seguintes efeitos: sofrimento, ansiedade e consumo elevado de energia 
física e mental. 
7 
 
 
Figura 1 - Ciclo Motivacional 
 
A tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por 
via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, 
indiferença etc.), ou fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou 
digestivas etc.). 
Para Silva (2002), o ciclo da motivação é uma sequência de eventos que se 
inicia com necessidades insatisfeitas e termina depois que o indivíduo analisa as 
consequências da tentativa de satisfazer aquelas necessidades e se constitui de seis 
estágios: 
1. Existe uma necessidade ou um objetivo não satisfeito de uma pessoa; 
2. A pessoa procura alternativas por meio de um comportamento dirigido que 
poderiam satisfazer a determinada necessidade; 
3. A pessoa escolhe a “melhor” maneira de alcançar a satisfação da necessidade; 
4. A pessoa é motivada a tomar uma ação para obteros elementos que podem 
satisfazer essa necessidade; 
5. A pessoa reexamina a situação, observando o que está ocorrendo; 
8 
 
6. Dependendo dos resultados destes esforços, a pessoa pode ou não ser 
motivada de novo pelo mesmo tipo de necessidade ou satisfação da necessidade. 
 O estudo do ciclo motivacional é importante por que os gestores devem evitar 
a frustração corriqueira das necessidades seus colaboradores. Ou, pelo menos, 
devem buscar formas alternativas de satisfação das necessidades de seus 
empregados, de forma a manter os melhores e motivar os iniciantes a serem mais 
produtivos. 
 
2.2 Barreiras para motivação 
 
 A motivação de funcionários se torna cada vez mais importante para incentivar 
o trabalho e a evolução de empregados dentro de grandes empresas. No entanto, 
mesmo com provas de que estratégias de reconhecimento realmente funcionam, 
muitos administradores ainda não implantam ações deste tipo. 
A falta de tempo, a descrença em resultados positivos, o medo de deixar 
alguém de fora e a falta de suporte da empresa em questão também são itens que 
fazem parte da lista de barreiras, freando a aplicação de técnicas que promoveriam a 
motivação de funcionários pelo reconhecimento de seu trabalho. 
São os resultados que orientam as estratégias de negócio das corporações 
modernas, e nem pode ser diferente. Mas mesmo com essa necessidade inevitável 
de aumento de produtividade e lucro, percebeu-se que para alcançar resultados nos 
dias de hoje, é essencial investir na gestão de pessoas. 
Uma vez que nem sempre a necessidade pode resultar em satisfação, há três 
obstáculos que podem substituir negativamente a satisfação, de acordo com 
Maximiano (2000): 
1. Frustração: ser derrotado por um adversário numa competição, esquecer as 
respostas das questões de uma prova, não ter habilidades e conhecimentos 
necessários para ser aprovado num teste, perder a hora; 
2. Conflito provocado por comportamentos simultâneos incompatíveis: decisões 
conflitantes, como a escolha entre família e trabalho, ou entre trabalho e 
estudo; 
3. Ansiedade resultante da ameaça ao bem estar ou tranquilidade pessoal: em 
geral, resultante de competição, pressão exercida pelo próprio trabalho, pelos 
chefes, ou más condições, como baixo salário. 
9 
 
A barreira é o caminho para a frustração e a satisfação poderá ser obtida por 
outro comportamento derivativo que substitua o interesse primário e reduza ou 
suprima a tensão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um indivíduo irá se deparar com um grande número de situações em que 
barreiras naturais trabalharão contra a satisfação de suas necessidades. Vejamos 
caso a caso, tomando como exemplo a motivação para assumir um cargo de liderança 
e os exemplos de barreiras em cada caso. 
• Sistemas pessoais: crenças de que é melhor trabalhar como empregado, 
desejo de tempo livre junto aos familiares e amigos, receio de assumir 
responsabilidades, tendência a deixar as coisas como sempre estiveram etc. 
• Mudanças na tecnologia: falta de adaptação a sistemas computadorizados, 
dificuldade para lidar com aparelhos portáteis, qualidade das apresentações utilizando 
os computadores, sistemas de busca, sistemas de localização, sistemas de 
segurança, inteligência etc. 
Indivíduo 
na 
empresa
Pressões 
do 
superior
Influência 
dos 
colegas
Sistemas 
pessoais
Mudanças na 
tecnologia
Demandas 
da família
Programas de 
treinamento e 
desemvolvimento
Condições 
ambientais
Estados 
de 
energia
 
Figura 2 - Barreiras contra a satisfação de necessidades 
10 
 
• Demandas na família: necessidade de manter a atenção na educação de 
crianças, atendimento a um familiar enfermo, envolvimento religioso ou de lazer, 
oposição por causa de sistemas pessoais de familiares contrários etc. 
• Programas de treinamento e desenvolvimento: principalmente os 
treinamentos que não aconteceram em tempo, treinamentos cujo investimento de 
tempo e/ou dinheiro não é possível no momento, treinamentos que capacitaram 
demais para a atual função e dão tranquilidade etc. 
• Condições ambientais: situação geral de desemprego, péssimo momento 
para correr riscos, empresa em dificuldades financeiras, ameaça de concorrentes de 
peso, ameaças de mudanças na legislação etc. 
• Estado de energia interna: má disposição por problemas de saúde, perda 
recente de pessoa ou bem de valor pessoal ou financeiro, desilusão pessoal, ameaça 
de perda em processo na justiça, falta de dinheiro etc. 
• Pressões do superior: a organização tem dado mostras de extrema pressão 
em relação às lideranças, o superior imediato é alguém que não dá apoio, há casos 
recentes de assédio moral na estrutura etc. 
• Influências dos colegas: que cobiçam a mesma posição, que dizem coisas 
contrárias à promoção, que maldizem a estrutura ou os superiores, que solicitam a 
manutenção do colega junto a eles no mesmo nível e com os mesmos programas etc. 
Se ainda considerarmos a pirâmide das necessidades humanas de Maslow, o 
crescimento pessoal está lá no topo, na parte das necessidades psicológicas e de 
auto realização. 
 
11 
 
Este fator é caracterizado pela vontade que um indivíduo tem de atingir seu 
potencial, de crescer e se desenvolver tanto pessoalmente quanto profissionalmente. 
Não ter espaço para crescer profissionalmente faz com que muitos profissionais 
deixem de enxergar motivos para permanecer em uma empresa. É necessário 
estimular o colaborador a desenvolver cada vez mais suas habilidades e 
competências a fim de alcançar a satisfação profissional. 
Um plano de carreira bem definido, e que estimule o aprendizado, é essencial 
para mostrar as possibilidades de crescimento e desenvolvimento dos funcionários. 
Enquanto não existirem mágicas para engajar e motivar as pessoas no 
ambiente de trabalho, o jeito é colocar a mão na massa investindo em ações de 
comunicação interna e endomarketing. 
Afinal, teoria é bom mas colocar em prática é ainda melhor! 
Na organização estudada foi notada as barreiras contra a satisfação de 
necessidades. Em algumas áreas mais perceptível em outras menos. Apesar que o 
clima organizacional, de forma geral, é bom. O líder da empresa está engajado em 
motivar seus colaboradores, por que assim se obtém melhores resultados. 
Ao longo de 2015, o Santander desenvolveu, em colaboração com seus 
funcionários, comportamentos alinhados com a nova cultura corporativa para ser um 
banco mais Simples, Pessoal e Justo. Foi estabelecido oito comportamentos 
corporativos que marcaram a nova forma de trabalhar no Banco Santander. 
 
Comportamentos corporativos para um banco mais Simples, Pessoal e Justo. 
 
Ser respeitoso 
“Mostro respeito e trato os demais como gosto de ser tratado, 
reconhecendo e aproveitando as diferenças”. 
Escutar com atenção 
“Escuto e me coloco no lugar do outro para entender melhor 
suas necessidades”. 
12 
 
Falar claro 
“Falo claro, me adapto ao meu interlocutor e contexto, 
questionando as coisas de maneira construtiva”. 
Cumprir promessas 
“Cumpro o que prometo e sou coerente em tudo o que faço”. 
Promover a colaboração 
“Promovo a colaboração de forma ativa para oferecer a melhor 
solução para meus clientes e colegas”. 
Trabalhar com paixão 
“Trabalho com paixão e energia e dou o melhor de mim para 
conquistar a confiança e fidelidade de meus clientes e colegas”. 
Apoiar as pessoas 
“Ajudo as pessoas à minha volta em seu desenvolvimento, 
dando-lhes feedback e reconhecendo seus esforços”. 
Impulsionar a mudança 
“Impulsiono a mudança em tudo o que faço, agregando soluções 
criativas e inovadoras, aprendendo com os erros”. 
 
2.3 Sistemas da Administração de Recursos Humanos 
 
2.3.1 Subsistema de provisão de recursos humanos 
 A provisão envolve o planejamento de recursos humanos, o recrutamento e a 
seleção de pessoas relacionam-se com o ambiente organizacional devido ao convívio 
com omercado de trabalho (oferta e procura) e mercado de recursos humanos 
(indivíduos aptos para o trabalho). Tais mercados são regulados pela lei da oferta e 
da procura. 
13 
 
 O novo paradigma do mundo do trabalho é aquele em que a empresa deve 
tornar-se um lugar de desejo para o profissional de talento. Assim, a área de 
recrutamento e seleção (R&S) é percebida como estratégica. O recrutador e 
selecionador precisarão ter amplos conhecimentos do ambiente e da cultura da 
empresa, lembrando que a escolha é mútua. Buscam profissionais que saibam fazer 
muito, mas também saibam ser. 
2.3.2 Subsistema de aplicação de recursos humanos 
O processo de aplicação dos recursos humanos envolve: sua socialização na 
organização, a análise de cargos, o desenho de cargos e a avaliação do desempenho 
humano, conforme descreve Chiavenato (2004). Vimos que é desafiante encontrar os 
talentos certos, mas é ainda mais desafiante mantê-los satisfeitos e produtivos na 
organização. 
A aplicação tem como objetivo analisar e descrever o cargo, ou seja, estudar e 
deixar em evidência quais são as características básicas que uma pessoa tem que ter 
para desenvolver as atividades que lhes serão solicitadas e que a ajudarão a se 
adaptar à empresa. Feito isso, o setor de RH passa a desenvolver um plano de 
carreira, que é essencial para o profissional ampliar as suas qualidades através da 
capacitação, além de desejar galgar cargos dentro da empresa. Por último, é aplicada 
uma avaliação de desempenho, a qual identifica as contribuições dadas pelos 
colaboradores, averiguando os pontos positivos e negativos que devem ser 
trabalhados. A avaliação tem que ser realizada periodicamente para acompanhar a 
evolução dos empregados. 
2.3.3 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos 
O subsistema de desenvolver pessoas é uma das áreas estratégicas do 
Gerenciamento de Pessoas; entretanto, em algumas organizações, ela não vem 
recebendo a devida atenção. 
Um erro muito comum entre as empresas é contratar funcionários e não ensiná-los o 
modo correto de realizar as suas atividades. Para evitar este problema, é necessário 
praticar o subsistema de RH Desenvolvimento, que tem como objetivo preparar e 
qualificar o funcionário para dar o seu melhor dentro do cargo que exerce. 
14 
 
Portanto, o subsistema Desenvolvimento começa oferecendo treinamento aos 
funcionários, tanto no início da carreira quanto ao longo do processo, fazendo com 
que eles possam manter-se atualizados. Depois, ocorre o desenvolvimento em si, que 
enxerga e ajuda o profissional a aprimorar o seu potencial. 
2.3.4 Subsistema de manutenção de recursos humanos 
O subsistema de manutenção é aquele que trabalha mais focado na retenção 
dos talentos, pois abrange: remuneração, benefícios sociais, higiene e segurança do 
trabalho e relações sindicais, de acordo com Chiavenato (2004). 
Apenas contratar funcionários e exigir que cumpram as suas tarefas não é o 
suficiente para fazer com que eles progridam juntamente com a empresa. Pensando 
nisso, o setor de RH conta com o subsistema denominado Manutenção, que serve 
para desenvolver programas que possam compreender as necessidades dos 
colaboradores e ajudá-los a crescer e atingir bons resultados. 
Uma das premissas da Manutenção é criar planos de benefícios, programas 
desenvolvidos a partir de estudos e interação com os empregados, visando identificar 
do que eles precisam e posteriormente tentar suprir tais necessidades, obviamente, 
na medida do possível. Além disso, este subsistema também se preocupa em oferecer 
as condições necessárias para que o trabalho seja desenvolvido com qualidade, 
observando as questões de higiene e segurança. 
2.3.5 Subsistema de monitoração de recursos humanos 
Não basta apenas oferecer todos os recursos necessários para os colabores 
desenvolverem as suas atividades com competência, também é preciso que a 
empresa se encarregue de cobrar resultados e fiscalizá-los. É por isso que existe o 
subsistema Monitoramento, que controla todos os processos realizados. 
Um gestor de RH não poderá balizar suas iniciativas nem tampouco avaliar sua 
eficácia se não possui indicadores de desempenho. O subsistema de monitoração é 
composto por banco de dados e sistema de informações e auditoria de recursos 
humanos. 
15 
 
Para Chiavenato (2004) o processo de controle é simples e permite ao gestor 
agir de forma equilibrada: 
• estabelecimento de padrões desejados; 
• monitoração de desempenho; 
• comparação do desempenho com os padrões desejados; 
• ação corretiva, se necessário. 
 O Banco Santander é um organização de grande porte, e em seu RH estão 
inseridos todos os subsistemas. 
 No subsistema de provisão há uma equipe voltada para atração de talentos, 
pesquisa de mercado, recrutamento. Há processo de recrutamento interno bastante 
forte, valorizando o colaborador interno. 
 No subsistema de aplicação é realização a descrição do cargo bem específica, 
exigindo experiência e certificações específica para uma instituição financeira. Para 
evitar que esse candidato, depois de um breve tempo, não preencha os requisitos 
para o cargo. O RH do banco desenvolve um plano de carreira para esse colaborador, 
o que é essencial para permanecer na empresa. 
 Para o subsistema de desenvolvimento o banco oferece diversos cursos e 
treinamentos internamente, sendo a distância ou presencial, para manter o 
colaborador atualizado. 
 O subsistema de manutenção no banco é bem forte, há planos de benefícios e 
remuneração variável. É oferecido condições necessárias para que o trabalho seja 
desenvolvido com qualidade, observando as questões de higiene e segurança. 
 No subsistema de monitoramento há um programa de metas internamente bem 
rigoroso. Todos os colaboradores tem objetivos para alcançar e receber uma nota no 
final do ano, e essa nota determina o valor do seu bônus. 
 Como um dos grupos financeiros de maior sucesso no mundo, o Santander 
incentiva e investe no potencial de seus profissionais e oferece oportunidades para o 
seu desenvolvimento pessoal e profissional. 
 
16 
 
4. ESTATÍSTICA APLICADA 
 
Na era do conhecimento, os métodos estatísticos têm um papel crucial, além de 
uma poderosa ferramenta, passam a ser vistos como um poderoso método de gestão. 
Por isso a necessidade de avaliar e reconhecer se uma evidência estatística apoia, 
realmente, uma conclusão apresentada. Com este trabalho, pretende-se mostrar que 
cada vez mais as organizações exigem de seus administradores amplos 
conhecimentos nas mais diversos setores. O uso da estatística incentiva a reagir de 
modo inteligente às informações que lê ou escuta, passando a refletir, analisar e 
questionar as informações encontradas, facilitando, assim, o trabalho dos 
administradores de organizar, dirigir e controlar as organizações. Estatística é a parte 
da matemática aplicada que fornece métodos para a coleta, organização, análise e 
interpretação dos dados e para a utilização dos mesmos nas tomadas de decisões. 
Uma média rigorosamente calculada é considerada muito mais confiável do que um 
censo completo, com contagens exaustivas e sem controle nos levantamentos. 
 
4.1 Elementos fundamentais da estatística 
 
No intuito de conhecer e aprofundar nos estudos estatísticos precisamos conhecer 
alguns conceitos e fundamentos primordiais para o desenvolvimento de uma 
pesquisa. A coleta de dados é parte inicial de qualquer pesquisa. 
• População: é o conjunto de todos os itens (pessoas, coisas e objetos) que 
interessam ao estudo de um fenômeno coletivo; 
• Amostra: é qualquer subconjunto não vazio de uma população; 
• Amostragem: é o meio de escolha da amostra e consiste na seleção criteriosa 
dos elementos a serem submetidos ao estudo; 
• Parâmetro: é a denominação de uma característica numérica estabelecida para 
toda uma população; 
• Estimador: é a característica numérica estabelecida para todaa amostra. 
Em épocas de eleição, é comum a realização de pesquisas com o objetivo de 
conhecer as tendências do eleitorado. Para que os resultados sejam, de fato, 
17 
 
representativos, deve-se atentar para que as características da população à qual os 
resultados da pesquisa serão estendidos sejam tão próximas quanto possível. A 
escolha da amostra, o questionário, a entrevista, a sintetização dos dados e a 
representação dos resultados são as etapas desse tipo de pesquisa. 
Para tanto, as fases do método estatístico são: 
1. Definição do problema: determinar como a recolha de dados pode solucionar 
um problema; 
2. Planejamento: elaborar como fazer o levantamento dos dados; 
3. Coleta de dados: reunir dados após o planeamento do trabalho pretendido, bem 
como definição da periodicidade da coleta (contínua, periódica, ocasional ou 
indireta); 
4. Apuração dos dados: organização e contagem dos dados; 
5. Apresentação dos dados: montagem de suportes que demonstrem o resultado 
da coleta dos dados (gráficos e tabelas); 
6. Análise dos dados: exame detalhado e interpretação dos dados. 
 
Aliada à probabilidade, pode ser aplicada nas mais diversas áreas. São exemplos 
a análise dos dados sociais, econômicos e demográficos. É o que faz o IBGE - Instituto 
Brasileiro de Geografia e Estatística. 
O IBGE é o órgão que fornece ao nosso país os dados necessários para a 
definição do modelo de planejamento mais adequado nas políticas públicas. 
Para empresa estudada, o banco Santander, uma boa gestão de pessoas é 
essencial para atrair e reter talentos, aumentar a produtividade, conquistar a 
preferência dos clientes e conseguir avançar em nas práticas de sustentabilidade. 
Veja o que a organização tem feito para que seus funcionários estejam satisfeitos, 
motivados e engajados, trabalhando num ambiente saudável, seguro e seguindo 
princípios éticos em todas as suas atividades. 
Protagonismo é o grande incentivo para os funcionários e o banco acredita na 
importância de oferecer oportunidades que auxiliem no desenvolvimento de cada um. 
Durante o ano todo, houve campanhas internas que trouxeram o tema “Aqui é o lugar”, 
promovendo um ambiente onde todos podem mostrar suas habilidades, no qual foi 
fornecido meios para o crescimento profissional dentro e fora da organização, e 
desafiando todos a fazer diferente e a evoluir de forma constante. 
18 
 
Em 2016, foi criado o programa global Be Healthy, incentivando a prevenção em 
saúde, a atividade física, bons hábitos alimentares e equilíbrio emocional, por meio de 
atitudes positivas. Para estimular a atividade física, é oferecido o Gym Pass, com mais 
de 10 mil academias parceiras em quase 900 cidades. Em 2016, o Gym Pass teve a 
adesão de 5.859 funcionários. Só nos prédios administrativos de São Paulo, há 1.800 
funcionários matriculados na academia Bio Ritmo. 
É mantido centros médicos especializados em atendimentos ocupacionais, de 
emergência e assistenciais. Contando com equipes em São Paulo, Rio de Janeiro, 
Recife e Porto Alegre, que atendem aproximadamente 60% de nossos funcionários 
no Brasil. Em 2016, foram realizados 45.469 atendimentos, dos quais 27.937 clínicos 
e 17.532 ocupacionais. Os planos de assistência médica tinham, em dezembro de 
2016, 55.260 beneficiários. Na assistência odontológica, o total foi de 28.215. 
Em seu primeiro ano de atividade, a Academia Santander registrou a 
participação de 94% dos funcionários em ao menos uma ação educativa presencial 
ou à distância inovação no aprendizado mais do que uma plataforma de estudos, a 
Academia estimula o protagonismo da carreira por meio de cursos e ferramentas de 
desenvolvimento (presenciais ou à distância), transformando os principais líderes em 
multiplicadores, para que eles compartilhem conhecimentos em temas estratégicos 
para o negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
O resultado da Pesquisa Global de Engajamento, respondida por mais de 47 
mil funcionários mostra que 9 em cada 10 dos profissionais afirmam ter orgulho em 
trabalhar no Santander Brasil. 
Números atuais da organização: 
 
 
 
5. CONTABILIDADE 
 
Contabilidade é a ciência que tem por objetivo o estudo das variações 
quantitativas e qualitativas ocorridas no patrimônio (conjunto de bens, direitos e 
obrigações) das entidades (qualquer pessoa física ou jurídica que possui um 
patrimônio). Através dela é fornecido o máximo de informações uteis para as tomadas 
de decisões, tanto dentro quanto fora da empresa, estudando, registrando e 
controlando o patrimônio. Em resumo, a Contabilidade abrange um conjunto de 
técnicas para controlar o patrimônio das organizações mediante a aplicação do seu 
grupo de princípios, técnicas, normas e procedimentos próprios, medindo, 
interpretando e informando os fatos contábeis aos donos das empresas. 
Uma das partes mais fundamentais das demonstrações contábeis, é por meio 
do balanço patrimonial que podemos apurar (atestar) a situação patrimonial e 
financeira de uma entidade em certo momento. Nessa demonstração, estão 
nitidamente demonstrados o ativo, o passivo e o patrimônio líquido da entidade. O 
20 
 
balanço patrimonial é um demonstrativo contábil que mostra a situação econômica e 
financeira de uma empresa num determinado momento. 
A DRE surge em função da dinâmica das atividades desenvolvidas pelas 
empresas entre a data de um balanço patrimonial e a de outro. Durante esse período, 
a empresa realiza diversas operações que alteram o seu patrimônio (compras, 
vendas, pagamentos, recebimentos). Essas operações praticadas pelas empresas, 
quer sejam operacionais ou não operacionais, alteram para mais ou para menos o 
patrimônio líquido da empresa e contêm os elementos indispensáveis para a 
elaboração da DRE, que são as receitas – que aumentam o patrimônio líquido – e as 
despesas, que diminuem o patrimônio líquido. 
Apresento a seguir o Balanço Patrimonial e o DRE (demonstrativo do resultado 
do exercício) das uma das empresas compradas pelo Banco Santander já com as 
análises vertical e horizontal. 
21 
 
5.1 Balanço Patrimonial 
 
 
 
 
 
 
Análise 
Horizontal
31/12/2016 31/12/2017 31/12/2016 31/12/2017
Variação de 
2016 para 2017
ATIVO
1.1 - Ativo Circulante 264.700,00 179.300,00 50,1% 39,3% -32,3%
Caixa 29.000,00 5.000,00 11,0% 2,8% -82,8%
Banco conta movimento 81.100,00 15.500,00 30,6% 8,6% -80,9%
Clientes 34.300,00 7.000,00 13,0% 3,9% -79,6%
Seguros a vencer 12.600,00 5.000,00 4,8% 2,8% -60,3%
Duplicatas a receber 25.800,00 5.000,00 9,7% 2,8% -80,6%
Estoque 81.900,00 141.800,00 30,9% 79,1% 73,1%
Despesas Antecipadas - - 
1.2 - Ativo Não Circulante 263.440,00 276.560,00 49,9% 60,7% 5,0%
Realizável a Longo Prazo 67.500,00 101.000,00 25,6% 36,5% 49,6%
Contas a Receber 67.500,00 101.000,00 
Investimentos 51.000,00 35.000,00 19,4% 12,7% -31,4%
Ações de Coligadas 51.000,00 35.000,00 
Imobilizado 171.900,00 201.900,00 65,3% 73,0% 17,5%
Móveis e utensílios 34.500,00 45.000,00 20,1% 22,3% 30,4%
Terrenos 57.900,00 57.900,00 33,7% 28,7% 0,0%
Veículos 79.500,00 99.000,00 46,2% 49,0% 24,5%
Depreciação -68.760,00 -103.140,00 -26,1% -37,3% 50,0%
Intangível 41.800,00 41.800,00 15,9% 15,1% 0,0%
Ponto Comercial 41.800,00 41.800,00 
TOTAL ATIVO 528.140,00 455.860,00 -13,7%
PASSIVO
2.1 - Passivo Circulante 166.650,00 68.800,00 31,6% 15,1% -58,7%
Salários a pagar 16.000,00 5.500,00 9,6% 8,0% -65,6%
Duplicatas a Pagar 51.600,0026.000,00 31,0% 37,8% -49,6%
Titulos a pagar 78.000,00 35.000,00 46,8% 50,9% -55,1%
Provisão para CSLL 8.420,00 920,00 5,1% 1,3% -89,1%
Provisão para IR 12.630,00 1.380,00 7,6% 2,0% -89,1%
2.2 - Passivo Não Circulante 54.000,00 83.170,00 10,2% 18,2% 54,0%
Exigível a Longo Prazo 54.000,00 83.170,00 
Empréstimos bancários 54.000,00 83.170,00 100,0% 0,0% 54,0%
2.3 - Patrimonio Liquido 307.490,00 303.890,00 58,2% 66,7% -1,2%
Capital Social 201.240,00 201.240,00 65,4% 66,2% 0,0%
Reserva Legal 15.500,00 5.000,00 5,0% 1,6% -67,7%
Lucros acumulados 90.750,00 97.650,00 29,5% 32,1% 7,6%
TOTAL PASSIVO 528.140,00 455.860,00 -13,7%
Análise Vertical
22 
 
5.2 Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE) 
 
 
 
 
 
 
Análise 
Horizontal
31/12/2016 31/12/2017 31/12/2016 31/12/2017
Variação de 
2016 para 2017
Vendas Brutas 165.000,00 220.000,00 33,3%
Deduções de Vendas 5.100,00 6.500,00 3,1% 3,0%
Descontos Incondicionais (a vista) - - 
Devolução de Vendas - - 
Vendas canceladas - - 
ICMS Sobre Vendas 5.100,00 6.500,00 27,5%
PIS sobre Faturamento - - 
CONFINS sobre faturamento - - 
Vendas Líquidas 159.900,00 213.500,00 96,9% 97,0% 33,5%
Custo das Mercadores Vendidas - CMV 70.500,00 167.000,00 42,7% 75,9% 136,9%
Lucro Bruto 89.400,00 46.500,00 54,2% 21,1% -48,0%
Receita de juros 5.700,00 - -100,0%
Despesa Financeira - 10.000,00- 0,0%
Outras Receitas / (Despesas) Financeiras 5.700,00 -10.000,00 3,5% -4,5% -275,4%
Despesa Material de Escritório 9.300,00 17.000,00 53,4% 54,3% 82,8%
Despesa Salários 4.650,00 8.800,00 26,7% 28,1% 89,2%
Despesa de Combustível 3.450,00 5.500,00 19,8% 17,6% 59,4%
Despesas Operacionais 17.400,00 31.300,00 10,5% 14,2% 79,9%
Lucro Operacional 77.700,00 5.200,00 47,1% 2,4% -93,3%
Lucro na venda de uma máquina 12.900,00 4.000,00 
Receita Não Operacional 12.900,00 4.000,00 7,8% 1,8% -69,0%
Prejuízo na venda de veículos 6.400,00 - 
Despesas não Operacionais 6.400,00 - 3,9% 0,0% -100,0%
Lucro antes a CS e o IR 84.200,00 9.200,00 51,0% 4,2% -89,1%
Provisão para CSLL 8.420,00 920,00 40,0% 40,0%
Provisão para IR 12.630,00 1.380,00 60,0% 60,0%
Provisão de IR e CSLL 21.050,00 2.300,00 12,8% 1,0% -89,1%
Lucro Líquido do Exercício 63.150,00 6.900,00 38,3% 3,1%
ML: 39% 3%
Análise Vertical
23 
 
5.3 Análise das demonstrações financeiras 
 
O objetivo da Análise das Demonstrações Financeiras é oferecer um 
diagnóstico sobre a real situação econômico-financeira da organização, utilizando 
relatórios gerados pela Contabilidade e outras informações necessárias à análise, 
relacionando-se prioritariamente a utilização por parte de terceiros. Esta técnica é 
extremamente importante, porém podem existir alguns aspectos das empresas que 
não ficam bem claros com estas análises, sendo então necessário um estudo mais 
aprofundado da empresa para o esclarecimento de todos os pontos obscuros. 
De acordo com Santos (2005), a análise das demonstrações contábeis por 
meio de índices ou, como alguns autores denominam, “quocientes” procura 
estabelecer uma relação, por meio da divisão, entre os diversos grupos de contas ou 
contas que compõem o balanço patrimonial e a DRE, de forma a possibilitar a medida 
da situação econômica e financeira da empresa. Após a obtenção do índice, para 
afirmar que ele é ruim, regular ou bom, é necessário proceder: 
• à comparação com o índice do setor de atividade da empresa; 
• à verificação de uma série histórica (com vários demonstrativos). 
Os índices são divididos em quatro grupos: 
• índices de endividamento ou da estrutura de capitais; 
• índices de liquidez; 
• índices de atividades; 
• índices de rentabilidade. 
Passarei a demonstrar os índices compostos dos quatro grupos, sob minha 
análise do balanço patrimonial e do DRE. 
1. Índice de Endividamento ou de Estrutura de Capitais 
Observa-se uma menor dependência da empresa sobre capital de terceiros, 
visto que em 2016 o Passivo circulante e o exigível a longo prazo correspondia 
a quase 72% do PL e em 2017 este fator reduziu para pouco mais de 50%. 
24 
 
Apesar da empresa ter aumentado os saldos em empréstimos bancários em 
2017 em 54%, houveram reduções significativas no passivo circulante nas 
contas de salários, duplicatas e títulos a pagar. 
 
2. Composição de Exigibilidades 
As exigibilidades a curto prazo em 2016 correspondiam a 76% das obrigações 
totais, porem em 2017 este percentual também foi impactado positivamente, 
pelos mesmos comentários do item 1, reduzindo para 45% das obrigações 
totais. 
 
3. Imobilização do PL 
Houve uma piora no indicador de imobilização, porém de pouca relevância. 
Em 2016 a imobilização correspondia a 86% e em 2017 passou a ser de 92%. 
 
4. Imobilização de Recursos não correntes 
Não é observada alterações relevantes neste indicador. 
 
5. Independência de Financeira 
Observa-se que a empresa se utilizou de recursos próprios provenientes de 
caixas e bancos para liquidação de dívidas a curto prazo. Este movimento fez 
com que este indicador de independência financeira melhorasse de 58% para 
67%. 
 
6. Índice de liquidez Geral 
Em 2016 a empresa tinha R$ 1,51 de recebíveis a curto e longo prazo para 
cada R$ 1,00 de exigível também a curto e longo prazo. Em 2017 houve uma 
melhora para R$ 1,84 de recebíveis nas mesmas condições para cada R$ 1,00 
de exigível também nas mesmas condições. 
A maior contribuição para este cenário ocorre em função do realizável a longo 
prazo, fruto do aumento significativo do contas a receber. 
 
7. Índice de Liquidez corrente 
Nota-se uma redução de 32,3% na análise horizontal do ativo circulante e 
58,7% no passivo circulante. 
25 
 
Tal situação gerou uma melhora significante no índice, aumentando sua 
capacidade de pagamento das obrigações a curto prazo. 
 
8. Índice de liquidez seca 
Em 2017 a empresa perdeu performance neste indicador em função do 
aumento elevado dos valores de estoque. Em 2016, o estoque correspondia a 
quase 31% do ativo circulante, porem em função de grandes aquisições, não 
revertidas em vendas na mesma proporção, em 2017 o estoque era de quase 
80% do ativo circulante. 
Outro fator agravante foi a redução dos saldos de caixas e bancos já 
mencionado nos itens anteriores. 
 
9. Índice de Liquidez imediata 
Em função de redução considerável nos saldos de caixas e bancos, a empresa 
perdeu sua capacidade de honrar dívidas mais imediatas. Em 2016 tinha R$ 
0,66 de disponibilidade para cada real de exigibilidade e em 2017 passou a ter 
apenas R$ 0,30. 
 
10. Prazo médio de recebimento de vendas 
Por não termos dados do ano anterior a 2016, não será possível comparar os 
dados, porém nota-se que em 2017 a empresa tinha pouco mais de 17 dias de 
prazo para recebimento das suas vendas. 
 
11. Prazo médio de renovação de estoques 
Apurou se que a empresa em 2017 na média armazenou 120 dias seus 
produtos antes de vende-los. 
 Este fator pode justificar o aumento de 73% no saldo da conta de estoque entre 
2016 e 2017. Como não temos dados de 2015 não será possívelavaliar a 
variação deste indicador. 
 
12. Prazo médio do pagamento de Compras 
Observa-se que a empresa paga suas compras com um prazo médio de quase 
125 dias. 
 
26 
 
13. Ciclo operacional e ciclo financeiro. 
Visto que a empresa tem prazo médio de recebimento após 17 dias das suas 
vendas e o produto fica em média 120 dias em estoque para ser vendido, apura-
se o Ciclo operacional de 137 dias. 
Como o prazo médio de pagamento negociado com seus fornecedores é de 
125 dias, observa-se que o comprometimento de recursos da empresa é de 12 
dias. 
 
14. Giro do Ativo 
A empresa teve um giro de 0,4 vezes seus ativos médios sobre suas vendas. 
O aumento expressivo do estoque e realizável a longo prazo certamente nas 
proporções de 73,1% e 49,6% respectivamente, frente ao crescimento das 
vendas liquidas em 33,5%, certamente contribuíram negativamente com este 
indicador. 
 
15. Margem Líquida 
O CMV em 2017 aumentou de forma abrupta o que afetou diretamente toda a 
rentabilidade da empresa. O lucro bruto sobre as vendas liquidas em 2016 foi 
de 56% e em 2017 foi reduzido para 22%. Um dos motivos apurados foi a 
dependência da empresa sobre produtos importados e influenciados pela 
aumento expressivo do dólar nos últimos meses, onde tais repasses não 
puderam acompanhar nos preços de venda do mercado interno. A ML foi 
reduzida de 39% em 2016 para 3% em 2017, ou seja, saiu de R$ 0,39 de 
resultado para cada um real de venda em 2016 para R$ 0,03 para cada real de 
vendas em 2017. 
 
16. Rentabilidade do ativo 
A empresa tem um percentual de 1,4% de lucro gerado em relação a 
movimentação dos recursos materiais e financeiros aplicados nos seus ativos. 
Como não há dados anteriores a 2016, fica impossibilitada a análise de 
variação deste índice. 
 
 
 
27 
 
17. Rentabilidade do patrimônio liquido 
A empresa gerou 2,3% de lucro no ano de 2017 aos seus acionistas. Neste 
caso, muito abaixo do valor médio pago pelas taxas de juros no mercado 
financeiro. Este prazo mostra um cenário financeiramente muito interessante 
frente aos 17 dias médios de recebimento de suas vendas, ou seja, há um 
financiamento das operações sendo realizados diretamente pelos fornecedores 
de estoque. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
6. CONCLUSÃO 
 
 O objetivo desse projeto foi analisar o Banco Santander, alinhando os 
conhecimentos adquiridos em ambiente acadêmico com as práticas organizacionais. 
A base do PIM III foi a disciplina de gerenciamento de pessoas e nesse tópico foram 
analisadas as barreiras para motivação dentro da organização. Sim há presença de 
barreiras, mas pude perceber que o banco está disposto a vence-las, dando suporte 
necessário ao colaborador. O incentivando com remuneração variável ou oferecendo 
horário flexível de trabalho. 
 Foi através de dados estatísticos que a organização implantou projetos 
voltados ao engajamento do colaborador com seu trabalho. O banco tem uma 
preocupação grande em desenvolver seus colaborardes, incentivam o protagonismo 
e oferece ferramentas para seu crescimento profissional. 
 Na disciplina de contabilidade feita a análise das demonstrações financeiras 
através de índices contábeis. As análises que tenham como base a aplicação 
individual das técnicas apresentadas (análise por índices) podem apresentar 
resultados pouco satisfatórios e devem ser feitas de forma conjunta. Tendo em mãos 
as demonstrações financeiras padronizadas a serem analisadas, em seguida cabe ao 
administrador financeiro determinar quais técnicas de análise e os principais índices 
que serão utilizados. As análises vertical e horizontal são técnicas que facilitam a 
compreensão da situação da empresa e de suas variações. A análise por índices é 
efetuada com base na divisão de um grupo de contas específico por outro do balanço 
patrimonial ou da demonstração de resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
7. REFERÊNCIAS 
 
BERGAMINI, C. W. Psicologia do comportamento organizacional. São Paulo: 
Atlas, 1990. 
BLATT, A. Análise de balanços - Estruturação e Avaliação das Demonstrações 
Financeiras e Contábeis. São Paulo: Pearson Makron Books, 2001. 
CFC. Resolução 1055/05. Cria o Comitê de Pronunciamentos Contábeis – (Cpc) e 
dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, 7 out. 2005. 
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 
Como agregar talentos à Empresa. São Paulo: Atlas, 1999. 
FERNANDO, Alexandre Laurindo. Gerenciamento de Pessoas. São Paulo, 2012. 
LIMONGI-FRANÇA, A. C. Psicologia do trabalho: psicossomática, valores e 
práticas organizacionais. São Paulo: Saraiva, 2008. 
MATARAZZO, D. C. Análise financeira de balanços: abordagem básica e 
gerencial. São Paulo: Atlas, 2003. 
OLIVEIRA, D. P. R. Teoria geral da administração: uma abordagem prática. São 
Paulo: Atlas, 2008. 
SANTOS, Edson Mota dos. Contabilidade. São Paulo: Sol, 2012. 
SILVA, Edwin F. Estatística Aplicada. São Paulo: Sol, 2012.