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PUBLICADO EM 
HBR.ORG 29 DE MAIO 
DE 2015 
FORMAÇÃ
O 
DE 
ARTIGO 
4 razões pelas quais 
os gerentes devem 
gastar mais tempo no 
treinamento 
por Joseph R. Weintraub e James M. Hunt Nã
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TREINAMENTO 
4 razões pelas quais os 
gerentes devem gastar 
mais tempo no 
treinamento 
 
por Joseph R. Weintraub e James M. Hunt 
29 DE MAIO DE 2015 
 
 
 
 
 
STEVEN MOORE PARA HBR 
 
 
 
 
 
 
 
 
Existem gerentes que treinam e gerentes que não. Os gerentes que não treinam não são necessariamente gerentes ruins, mas estão 
negligenciando uma ferramenta eficaz para desenvolver talentos. Procuramos gerentes que treinam e o que os distingue. O que se 
destacou em nossas entrevistas com centenas de gerentes que treinam seus relatórios diretos é sua mentalidade: eles acreditam no valor 
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do treinamento, e eles pensam sobre seu papel de gerente de uma forma que torna o treinamento uma parte natural de seu conjunto 
gerencial de ferramentas. Estes não são treinadores profissionais. Eles são líderes que gerenciam um grupo de indivíduos e são pessoas 
ocupadas e trabalhadoras. Então, por que eles tão facilmente dão ao treinamento um lugar importante em sua agenda? Aqui estão quatro 
razões: 
 
 
Eles veem o treinamento como uma ferramenta essencial para atingir os objetivos comerciais. Eles não estão treinando suas 
pessoas porque são agradáveis - eles veem o envolvimento pessoal no desenvolvimento do talento como uma atividade essencial 
para sucesso comercial. A maioria dos gerentes irá te dizer que não têm tempo para treinar. No entanto, o tempo não é um problema 
se você acha que o treinamento é um "deve ter" e não um "é bom ter." Se tratando tanto de competir por talentos, operando em um 
mercado altamente turbulento, tentando manter seus líderes em ascensão, ou com o objetivo de solidificar e crescer seus jogadores, 
eles acreditam que simplesmente devem tirar um tempo para treinar. 
 
 
Há duas suposições por trás dessa crença. Primeiro, as pessoas extremamente talentosas são difíceis de encontrar e recrutar. Se você é 
conhecido como um gerente que ajudará essas pessoas a prosperar, elas gravitarão para você. Segundo, que uma organização não pode 
ser bem sucedida nas costas do extremamente talentoso. Você precisa de jogadores sólidos, assim como você precisa de estrelas, e eles 
precisarão da ajuda de um gerente para desenvolver habilidades e lidar com a mudança de realidade de seu mercado. 
 
 
Eles gostam de ajudar as pessoas a se desenvolverem. Esses gerentes não são diferentes dos artistas que olham para o material e 
imaginam que algo melhor, mais interessante e mais valioso pode surgir. Eles assumem que as pessoas que trabalham para eles não se 
mostram prontas para fazer o trabalho, mas que precisam aprender e crescer para cumprir seu papel e se adaptarem às circunstâncias em 
mudança. Os gerentes de treinamento observam isso como parte essencial do trabalho. Eles acreditam que aqueles com o maior potencial, 
que muitas vezes podem contribuir para um negócio, precisarão de sua ajuda para realizar suas ambições frequentemente elevadas. 
Como um gerente nos disse recentemente, "Ajudar os outros a ter mais sucesso não é um dos papéis principais de um gerente?" 
 
 
O gerente deve adaptar seu estilo às necessidades e ao estilo de cada indivíduo em particular. Isso, obviamente, leva muito trabalho por 
parte do gerente, mas, novamente, isso é percebido como sendo parte do trabalho, não um favor especial. 
 
 
Eles são curiosos. Os gerentes de treinamento fazem muitas perguntas. Eles estão genuinamente interessados em descobrir mais sobre 
como as coisas estão indo, quais tipos de problemas as pessoas estão enfrentando, onde as 
 
lacunas e oportunidades estão, e o que precisa ser melhorado. Normalmente, eles não precisam ser ensinados a fazer perguntas porque 
é uma força natural. Essa curiosidade facilita o diálogo de treinamento, o dar-e-receber entre treinador e aprendiz onde o aprendiz 
compartilha livremente as suas percepções, dúvidas, erros e sucessos para que juntos reflitam sobre o que está acontecendo. 
 
 
Eles estão interessados em estabelecer conexões. Como um gerente de treinamento afirmou: "É por isso que alguém me ouve, porque 
eles acreditam que por esse tempo, eu realmente estou tentando me colocar em seus sapatos." Essa empatia permite que o gerente de 
treinamento consiga entender o que cada funcionário precisa e adaptar adequadamente seu estilo. Alguns funcionários podem vir ao 
treinamento com uma atitude "Seja direto, eu posso aguentar". Outros precisam de tempo para pensar e chegar as suas próprias 
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conclusões. Uma relação confiante e conectada ajuda os gerentes a avaliar melhor qual abordagem tomar. E os gerentes de treinamento 
não colocam muito estoque na hierarquia. Como um gerente de treinamento recentemente nos disse: "Todos nós temos um trabalho a 
fazer, todos somos importantes e todos podemos ser substituídos. Em última análise, ninguém está acima de mais ninguém. Nós só 
precisamos trabalhar juntos para ver o que podemos realizar." 
 
 
Alcançar esta mentalidade é possível. Se resume a saber se o caso de negócios é suficientemente convincente para motivar um gerente a 
desenvolver uma mentalidade de treinamento. Os gerentes precisam fazer-se algumas perguntas: sua organização (ou grupo ou equipe) 
tem o talento que precisa para competir? Se não, qual a razão? Você fez um mau trabalho, ou as pessoas não estão atuando no seu 
potencial? É realmente um ou outro. Se o último é verdadeiro, é seu trabalho ajudar a levá-los a onde eles precisam estar. 
 
 
Para os gerentes que querem começar a treinar, um dos primeiros passos é encontrar alguém que é um bom treinador em sua 
organização e perguntar a ela ou a ele para falar com você sobre isso. O que eles fazem? Pergunte por que treinam. Ouça e aprenda. 
 
 
Em segundo lugar, entenda que antes de começar a treinar, você precisa desenvolver uma cultura de confiança e um relacionamento 
sólido com as pessoas que você estará treinando. Apesar de suas boas intenções, todas as técnicas no mundo farão pouca diferença se 
aqueles que você está tentando treinar não se sintam conectados com você de alguma forma. O relacionamento que você desenvolve é 
mais importante do que todos os melhores métodos de treinamento que estão disponíveis.Em terceiro lugar, aprenda alguns dos princípios básicos do treinamento gerencial que o ajudarão a desenvolver sua própria experiência 
como treinador. Uma das principais lições para os gerentes é que o treinamento nem sempre diz respeito a dizer às pessoas a resposta. 
Em vez disso, é mais sobre ter uma conversa e fazer perguntas boas e abertas que permitem às pessoas que você está treinando refletir 
sobre o que estão fazendo e como elas podem fazer as coisas de forma diferente no futuro para melhorar o desempenho. 
 
 
Finalmente, a mentalidade deve ser focada nas pessoas que você está treinando. Lembre-se sempre da norma principal: o treinamento 
é sobre eles, não sobre você. 
 
Joseph R. Weintraub é professor de administração da Babson College, onde é fundador e diretor do Programa 
Babbers treinamento para liderança e trabalho em equipe. Ele é co-autor dos livros The Coaching Manager: Developing 
Top Talent in Business e The Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders. 
 
 
James M. Hunt é professor associado de administração da Babson College, onde ensina e conduz pesquisas sobre 
gestão de talentos, liderança e empreendedorismo. Ele é co-autor dos livros The Coaching Manager: Developing Top 
Talent in Business e The Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders. 
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