Normas De Certificações E Auditorias

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Normas de Certi�cações eNormas de Certi�cações e
AuditoriasAuditorias
AUTORIA
Waldirene de Cássia Dantas
Bem vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), 
Todo o material desenvolvido nesta apostila tem o objetivo de orientar e fornecer
diretrizes relacionados às normas de certi�cações e aos processos de auditorias,
descrevendo todo o ciclo necessário de entendimento conceitual, de implantação,
requisitos obrigatórios, principais mudanças e monitoramento de resultados.
O padrão utilizado na descrição segue o descritivo da Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT). É um padrão utilizado para descrever normas, processos,
práticas e referências reconhecidas nacionalmente e internacionalmente.
As unidades foram estabelecidas de forma a estarem conduzindo você a reconhecer
um padrão conceitual de evolução teórica e prática sobre os temas propostos,
contribuindo, assim, para o seu desenvolvimento intelectual.
A duas primeiras unidades apresentam a concepção e a história de todo o
movimento de implantação de processos nas certi�cações existentes no mundo e
no Brasil, e descreve também metodologias adotadas nas avaliações, como forma
de incentivar as organizações na adequação, e no estabelecimento de padrões
considerados como boas práticas de gestão. As unidades buscam ampliar e
descrever os prós e contras de ferramentas e técnicas relacionadas à certi�cação.
As unidades seguintes descrevem os padrões que envolvem a implantação de um
sistema de gestão da qualidade associados a uma visão ampla de extensa atuação
dos gestores e do papel do cliente nas organizações. Estabelecendo, assim, conexões
consideradas imprescindíveis na maioria das empresas para a necessidade de
realização de manutenção, gestão de riscos, planejamento de auditorias, e descrição
de processos e estratégias essenciais para a estrutura e sobrevivência das empresas,
uma vez que seus impactos podem ser sentidos socialmente, economicamente e
ambientalmente.  
Para que você tenha uma visão geral, a apostila será apresentada de acordo com as
seguintes unidades: 
UNIDADE I - A Organização Internacional de Padronização (ISO)
Antecedentes históricos, representações internacionais e a ABNT.
Características de normas técnicas ISO.
A estrutura da Organização Internacional de Padronização.
Metodologia de Excelência de Gestão.
Prêmio Nacional de Qualidade.
UNIDADE II - Certi�cação NBR ISO 9001:2015
A evolução das normas da série ISO 9000.
Os requisitos da norma NBR ISO 9001:2015.
A implantação do sistema NBR ISO 9001:2015.
O processo de certi�cação.
UNIDADE III - Sistema de Gestão da Qualidade
O sistema de gestão da qualidade.
Os benefícios de implantação de um sistema de qualidade.
A busca da melhoria contínua da organização e a satisfação do cliente.
Ferramentas de Qualidade.
UNIDADE IV - Auditorias de Qualidade.
Os princípios de auditoria e da NBR ISO 19011.
O desenvolvimento, implantação e realização do programa de auditoria.
Atividades de auditoria: planejamento, formação da equipe de auditores.
Comunicação e consenso do programa com os auditados.
As competências e a metodologia para avaliação de auditores.
Relações entre o leading-time e operação em processo.
Unidade 1
A organização
internacional de
padronização
AUTORIA
Waldirene de Cássia Dantas
Introdução
Caro(a) aluno(a),
Vamos dar início ao conteúdo da disciplina “Normas de Certi�cação e Auditorias”.
Convido você a conhecer e diagnosticar um cenário de muito aprendizado,
informações e troca de experiências. Para tanto, é fundamental que você busque
dominar os conceitos, conhecer os princípios, seja dedicado(a) e, principalmente,
curioso(a) em relação aos temas propostos e apresentados.
Com o objetivo principal de trocar informações e conscientizá-lo(a) em relação à
evolução da qualidade e dos processos de certi�cação. Mesmo diante de tantos
conceitos aplicados, o maior desa�o nesta unidade é o de desenvolver seu capital
intelectual e aumentar o seu grau de criticidade e de exigência em relação aos
resultados, pessoas e áreas de atuação.
Nessa unidade os itens foram distribuídos para demonstrar no que as empresas
estão investindo e o quanto estão voltadas para permanecerem na competitividade,
e também o porquê da evolução e foco nos clientes internos e externos são
considerados fatores importantíssimos e de sobrevivência no atual campo
organizacional.
Ao �nal, apresentarei a você conceitos de excelência com a aplicação e uso de
ferramentas e técnicas utilizadas por empresas que buscam fazer a diferença no
desenvolvimento de pessoas, tecnologias e processos.
Antecedentes históricos,
representações
internacionais e a ABNT
AUTORIA
Waldirene de Cássia Dantas
A Evolução da Qualidade 
Inicialmente, e para entender como a “qualidade” passou a ser um diferencial de
exigência cada vez maior pelas pessoas e empresas ao longo do tempo, o conceito
surgiu na Segunda Guerra Mundial, na correção de produtos bélicos, de forma a
identi�car, por meio de inspeção, produtos que pudessem apresentar defeitos.
Nesse período, a utilização e aplicação dos conceitos de qualidade era apenas o de
uma ferramenta que monitorava os processos de produção. 
O termo “Controle de Processos” surgiu, justamente, porque no século XIX os
produtos não tinham tantos cuidados técnicos e os controles estavam totalmente
voltados sobre as responsabilidades dos funcionários. Com essa desordem
organizacional surgem, então, administradores clássicos, buscando a racionalização
dos recursos das empresas. 
De um lado, com uma abordagem “Clássica” da Administração, o precursor da
qualidade nas empresas, Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico
estadunidense, conhecido por implementar a qualidade interna nos processos
organizacionais; e do outro, Henry Fayol, com formação em engenharia de minas,
francês, que por meio de incentivos materiais e salariais relacionou paralelamente à
teoria de Taylor 14 princípios básicos na busca por maior e�ciência.
Através de aprimoramentos técnicos, simpli�cação de movimentos e identi�cação
de problemas ocasionais, Taylor descreveu em sua obra Princípio de Administração
Cientí�ca que “O principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o
máximo de prosperidade ao patrão e, ao, mesmo tempo, o máximo de prosperidade
ao empregado” (TAYLOR, 1963, p.13). Esse modelo, baseado em iniciativa e incentivo,
mostrava que todo o trabalho �cava sobre critério e responsabilidade dos
trabalhadores, que ditavam o ritmo das atividades e, com isso, traçavam o futuro da
empresa.  
Iniciavam-se, então, através de Taylor, metodologias voltadas para as máquinas,
tornando-as mais produtivas, ou seja, a busca por resultados. Já Fayol focou suas
metodologias baseado em princípios de comando, autoridade e responsabilidade,
considerando a empresa como um sistema fechado, parcial, que buscava explorar os
trabalhadores. 
Em relação a esses modelos o que se percebe é um desequilíbrio de ideologias, em
que não há ascensão e desenvolvimento nem para os gestores, nem para os
empregados.
Porém é fundamental acrescentar que a proposta de Taylor se mostrou atraente à
medida que buscava discernir entre interesses de operários e patrões, pois para os
primeiros prometia-se vantagens �nanceiras sob forma de salários e benefícios; e
para os segundos, vantagens sob forma de redução de custos e aumento da
produtividade. 
Chiavenato (1986) classi�ca esse período e as teorias de Taylor de forma positiva,
uma vez que enumera várias vantagens do controle dos tempos e movimentos,
como:
a eliminação de movimentos inúteis, substituindo-os por outros, mais e�cazes; 
torna mais e�caz e racional a seleção e treinamento do pessoal, possui uma
base segura para melhorar a e�ciência do trabalho e, consequentemente, o
rendimento da produção; 
distribui uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou
excesso de atividade; 
apresenta uma base uniforme para a �xação de salários equitativos e para que
sejam concedidos prêmios por aumento de produção, além de permitir o
cálculo maispreciso do custo unitário e do custo global dos produtos.  
A�nal, Taylor buscava substituir a ação improvisada pela ação cientí�ca, tornando o
processo mais técnico e com responsabilidades de�nidas, inclusive com maior
participação qualitativa gerencial, através de direcionamentos mais assertivos
baseados em fatos.
Sendo assim, por mais que a administração cientí�ca tenha vindo para melhorar a
produção e organizar o processo produtivo da empresa, a preocupação em atender
aos conceitos tal qual os encontramos até os dias de hoje surgiu com Walter
Andrew Shewhart, estatístico norte-americano que questionava continuamente a
variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. 
Shewhart desenvolveu o Controle Estatístico de Processo (CEP), um sistema de
mensuração de variabilidades que dá subsídio quantitativo e analítico para vários
indicadores na gestão de processos; também foi responsável pela criação do Ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Action), princípio da gestão da qualidade.
Entender o método PDCA, em sua origem, nos remete ao início da especialização
dos trabalhadores com a utilização de ferramentas com foco em processo produtivo,
ou seja, na fabricação sob controle estatístico, englobando especi�cação, produção,
inspeção e, ao �nal, avaliação.  
Mas foi com William Edwards Deming, estatístico, professor universitário,
palestrante e consultor estadunidense, que o Ciclo PDCA �cou conhecido como
Ciclo Deming da Qualidade. 
Essa transição ocorreu logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o Japão se
encontrava destruído e buscando iniciar seu processo de reconstrução e quando
Deming, durante suas palestras no Japão no início dos anos 1950, na oportunidade
que teve trabalhando próximo às metodologias adotadas por Shewhart, construiu
sua trajetória na melhoria dos processos produtivos, escolhendo o Japão como o
país para aplicação e desenvolvimento de suas teorias.
A sintonia entre Deming e a cultura dos japoneses foi essencial e os resultados logo
apareceram. Essa parceria contribuiu para a criação de premiações e
conscientização do conceito da qualidade utilizados até os dias atuais.  
Deming percebeu que o formato utilizado por Shewhart na avaliação dos processos
de veri�car e agir necessitava também trabalhar na causa raiz dos problemas e não
conformidades; isso poderia evitar que a situação voltasse a ocorrer. Dessa forma, o
conceito passa a ser direcionado para as fases de Planejar, Executar, Estudar e
Ajustar, ou seja, bem próximos ao conceito PDCA que utilizamos hoje.
Chiavenato (1999), em sua obra, menciona Deming como um pro�ssional
extremamente aplicado na evolução do conceito PDCA, devido à busca contínua
pela eliminação de defeitos, análise de causa-raiz, até encontrar a fonte dos erros,
além de estruturar ferramentas que pudessem identi�car e corrigir as anomalias.
Figura 1 - William Edwards Deming
Fonte: wikipedia
Para tanto, todo esse processo deveria ser registrado para que se pudesse fazer o
acompanhamento dos resultados e acontecimentos que pudessem levar à correção
dos fatos.
Com esses princípios e ensinamentos a qualidade passou a ser uma preocupação
prioritária na base das organizações japonesas. E foi nessa fase de conscientização e
conceituação da qualidade que surgiu o conceito da melhoria contínua da
qualidade.   
Nesse mesmo período surge o nome de Joseph Juran. Nascido na Romênia,
emigrou para os Estados Unidos em 1912, licenciou-se em engenharia e direito e foi
professor de engenharia na New York University. Iniciou a parceria com Deming em
1954, através de palestras no Japão, e suas aplicações passaram a ter
reconhecimento internacional, uma vez que sua obra e contribuição conceitual se
diferenciaram por aplicar a qualidade a estratégias empresariais, não aos processos
estatísticos ou aos métodos de controle total da qualidade.
Vale ressaltar, dado à importância desse período, que atividades relativas à
qualidade, antes baseadas nos aspectos tecnológicos das fábricas, passaram a ter
maior amplitude e causar impacto também em outras áreas. Todos os membros de
uma organização participam da melhoria dos processos, produtos e serviços e da
cultura em que trabalham, denominando-se como Gestão da Qualidade Total (Total
Quality Management/TQM), não se restringindo apenas à cadeia produtiva, e sim
considerando o todo que envolve um produto ou serviço.
Figura 2 - Joseph Juran
Fonte: wikipedia
Essa alteração de postura gerencial proporcionou ao Japão, não só pela
disciplinaridade exigida pela busca de causas, o sucesso de potência mundial e de
referência conceitual em ferramentas a serem aplicadas para gestão e melhoria
contínua.  
A partir daí, as organizações passaram a usar os modelos referenciais não só para
melhoria de seus processos como também para sanar expectativas diante de um
consumidor cada vez mais exigente e empresas cada vez mais afetadas em termos
de qualidade e produtividade.
E graças ao índice de superioridade e qualidade demonstrado nos produtos
japoneses, após a Segunda Guerra houve uma mudança signi�cativa em relação aos
produtos baratos e de má qualidade, assim como uma modernização conceitual e
de existência aos quais as organizações se encontravam, seguindo padrões culturais
e resistentes às mudanças. 
Quando falamos em gestão, considera-se parte dessa competitividade e
desempenho organizações que envolvem fundamentos e requisitos internos e
externos relacionados às técnicas de trabalho, processos de comunicação,
economia, política e sociedade, além da cultura organizacional e de liderança aos
quais estão envolvidas. 
A Gestão de Qualidade no Brasil 
No Brasil, o movimento da Qualidade iniciou-se com a criação de indústrias de base
geradas no Governo de Getúlio Vargas (1951-1954), como a Petrobras, Companhia
Siderúrgica Nacional (CSN) etc., e com políticas e diretrizes adotadas por Juscelino
Kubitschek (1956-1961), como a criação do Grupo Executivo da Indústria
Automobilística (GEIA).
REFLITA
“O mais importante é que a alta gestão tenha a mente orientada para a
necessidade de qualidade. Na ausência de sincera manifestação de
interesse no topo da gestão, pouco acontecerá na base” (JURAN, 1945).
Desde o desequilíbrio da balança de pagamentos, em meados de 1947, ocasionados
pela importação de veículos, exigia-se indústrias automobilísticas próprias, não só
desempenhando atividades de montagem e produção de peças e componentes,
mas sim na inserção do país no sistema de produção em massa. E com o lema “50
anos em 5”, inseridos no Plano de Metas de Juscelino Kubitschek, a produção
automobilística inicia a industrialização no Brasil.
Já na década de 70, foi exigido de empresas fornecedoras de energia nuclear a
garantia de qualidade dos equipamentos. Isso obrigou as empresas brasileiras a
buscar transformações e resultados que acompanhassem as exigências
tecnológicas e o formato de adequação e padronização mundial.
Desde então, empresas de todos os setores iniciaram a implantação do modelo de
Gestão da Qualidade. A adesão das empresas coloca, ainda hoje, o Brasil como um
dos principais países na busca por adequação aos requisitos normativos exigíveis.
Faz parte dessa transformação reestruturar o ambiente de trabalho, capacitar e
desenvolver equipes, aprimorar os processos por meio do uso de tecnologia,
procedimentos, instruções e registros, de forma a orientar todos os envolvidos na
execução das rotinas e atividades operacionais. Isso tudo através da implantação
conceitual e na ideia consensual do que é qualidade.
O que se destaca é que com o aumento da concorrência ocasionados pela abertura
de mercado, a Qualidade se transforma em uma decisão estratégica para não
colocar em risco a sobrevivência das organizações. 
A Evolução dos Sistemas de Gestão da
Qualidade 
A implantação de um sistema de gestão da qualidade é um processo contínuo e
evolutivo, e exige que as organizações compreendam não só sua importância, mas
também as mudanças que o envolvem. Devendo, sobretudo, dar maior foco em
REFLITA
“Qualidade é a capacidadede satisfazer desejos” (DEMING apud
AMBROZEWICZ, 2003, p. 19). 
toda a atividade produtiva no atendimento ao consumidor.
Para tanto, a evolução da qualidade tem contribuído para o entendimento de cada
fase como fator determinante para a implantação dos processos e conceitos
implantados, além de demonstrar o quanto se tornou fundamental assegurar a
qualidade dos produtos, serviços, instalações e equipamentos.
Sendo assim, compreender as etapas de evolução dos Sistemas de Gestão da
Qualidade facilita na compreensão e histórico dos processos existentes, sendo: 
Quadro 1 - Etapas da Evolução do Sistema de Gestão da Qualidade.
1ª
etapa
(1900)
Controle
da
Qualidade
pelo
Operador
Um trabalhador ou um grupo pequeno era
responsável pela fabricação do produto por inteiro,
permitindo que cada um controlasse a qualidade de
seu serviço. 
2ª
etapa
(1918)
Controle
da
Qualidade
pelo
Supervisor
Um supervisor assumia a responsabilidade da
qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo
as ações e executando as tarefas onde fosse
necessário e conveniente em cada caso. 
3ª
etapa
(1937)
Controle
da
Qualidade
por
Inspeção
Esta fase surgiu com a �nalidade de veri�car se os
materiais, peças, componentes, ferramentas e
outros estavam de acordo com os padrões
estabelecidos. Deste modo, seu objetivo era
detectar os problemas nas organizações. 
4ª
etapa
(1960)
Controle
Estatístico
da
Qualidade
Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da
variabilidade na indústria. Numa produção sempre
ocorre uma variação de matéria-prima, operários,
equipamentos etc. A questão não era distinguir a
variação e sim como separar as variações aceitáveis
daquelas que indicassem problemas. Deste modo,
surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no
sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram
também as sete ferramentas básicas da qualidade
na utilização da produção: Fluxograma, Folha de
Veri�cação, Diagrama de Pareto, Diagrama de
Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão
e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita
às áreas de produção e em nível de chão de fábrica.
Desenvolveu-se de forma lenta e é aplicada nas
organizações até os dias de hoje.
5ª
etapa
(1980)
Controle
da
Qualidade
A qualidade passou de um método restrito para um
mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou
com seu objetivo principal de prevenir e atacar os
problemas, apesar de os instrumentos se
expandirem além das oito estatísticas, tais como:
quanti�cação dos custos da qualidade, controle da
qualidade, engenharia da con�abilidade e zero
defeitos.
Resumindo, podemos dividir as etapas em três fases. Na primeira fase, chamada
como a “Fase da Inspeção”, os produtos eram analisados um a um, inclusive com a
participação do cliente no processo de inspeção, na busca por defeitos. Na segunda
fase, considerada a “Fase do Controle Estatístico”, os produtos passam a ser
inspecionados por amostragem, tendo um departamento ou área especí�ca para a
realização das inspeções, dando maior ênfase na localização dos defeitos. Já na
terceira fase, “Fase da Qualidade Total”, os processos produtivos são controlados, a
responsabilidade é de toda a empresa, com foco na prevenção e na qualidade
assegurada de todo o processo. Ou seja, a importância deixou de ser no produto e
passou a ser no processo.
Os Sistemas de Garantia da Qualidade resultam da descrição e da aplicação de uma
série de métodos e técnicas gerenciais recomendadas para atender resultados de
trabalho individuais ou coletivos; baseados em tecnologias e ambientes de trabalho,
fundamentada na capacitação das equipes e lideranças, e em conformidade com
um conjunto de critérios e requisitos a serem implementados continuamente nos
processos.
  Com esse aprofundamento conceitual, baseados na integração econômica, social,
cultural e política, tornou-se necessária a padronização dos requisitos do Sistema de
Garantia da Qualidade. Você, aluno(a), terá acesso ao descritivo na Unidade II, com a
edição das normas internacionais, mundialmente conhecidas como Normas da
Série ISO ou International Organization for Standardization. 
Representações Internacionais e a ABNT 
É fato que com a globalização da economia, ou seja, com a integração entre as
diferentes localidades do planeta, a padronização dos processos e sistemas de
gestão se tornou um requisito necessário. Assim como a criação de normas
internacionais se tornou determinante para direcionar as organizações no
atendimento aos princípios propostos. 
Criada em 1947, a International Organization for Standardization (ISO) ou
Organização Internacional de Normatização é um órgão privado e sem �ns
lucrativos, da qual participam 164 países. Dividida em Comitês Técnicos (TCs), a
normalização é especí�ca para cada setor da economia. Através das normas ISO
certi�cam-se produtos e serviços em várias organizações em todo o mundo.
A ISO elabora normas internacionais sobre produtos e serviços, compostas por um
documento de modelo padrão que determina requisitos necessários para a
implantação e certi�cação do processo requerido.
Fonte: Longo (1994).
No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é responsável pela
elaboração das Normas Brasileiras (ABNT NBR), elaboradas por Comitês Brasileiros
(CB) e por Organismos de Normalização Setorial (ONS). Também é responsável pelo
gerenciamento e disposição das normas ISO no país.
O Comitê Brasileiro da Qualidade (CB-25) é o representante o�cial da ABNT junto ao
Comitê Técnico (TC-176), responsável na ISO pelo Sistema de Gerenciamento da
Qualidade. Tem como objetivos traduzir as normas, participar ativamente na
concepção e elaboração de processos de revisão, representar o país considerando as
necessidades e di�culdades locais, garantir a implementação das melhores práticas
de qualidade a serem adotadas pelas organizações para atender os clientes. Além
de certi�car, por meio desse organismo internacional, o processo de avaliação de
conformidade e suas correlatas, atuando como representante estratégico. 
Em 1987, foram criadas as normas ISO 9000 e 9001, a partir de uma reunião
internacional para a de�nição de um conjunto de melhores práticas de qualidade a
serem adotadas por empresas que focassem em atender as necessidades dos
clientes.
As normas mais conhecidas desta série são:
ABNT NBR ISO 9000 - Sistema de Gestão da Qualidade (Fundamentos e
Vocabulário) - documento que contém todos os termos utilizados no sistema;
ABNT NBR ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade (Requisitos) - explica os
requisitos para obter a certi�cação;
ABNT NBR ISO 9004 - Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização
(Uma abordagem de Gestão da Qualidade) - é um documento com instruções
para implantar o Sistema de Gestão da Qualidade. 
Um dos principais fatores que contribuiu para a motivação e sucesso da
implantação das normas ISO em todo o mundo foi o de facilitar o livre comércio,
uma vez que o padrão a ser seguido é baseado em um modelo reconhecido
internacionalmente. Também por reduzir os custos de transação implícitos e
exigidos por empresas que não garantem atributos de qualidade, validações,
avaliações e procedimentos operacionais.
A criação das Normas ISO 9000 possibilitou também a certi�cação de empresas,
sem distinguir seu porte ou segmento.
Enquanto a certi�cação de sistemas é o resultado da veri�cação da conformidade
aos requisitos e procedimentos de gestão das normas, a certi�cação de produtos
atesta o atendimento das características especí�cas de um produto. Para a
certi�cação de produtos é necessária a realização de testes e ensaios nos produtos, o
que exige laboratórios capacitados, no Brasil realizado por laboratórios credenciados
como Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO) e
Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT). 
A princípio, as organizações adotam a Norma ISO 9000 para garantir as
necessidades e expectativas dos clientes, as quais são detectadas de forma clara
através de reclamações, devoluções, redução de compra. Indicadores esses que
demonstramque “algo” no processo não está conforme o planejado.
Visto que o objetivo principal das normas de sistema da qualidade é o de disciplinar
as organizações e gerências, na elaboração, projetos, processo e comercialização;
destaca-se que “a qualidade ocupou o centro da atenção gerencial ao prover
soluções para as organizações, quando a oferta se tornou maior que a demanda e
quando os clientes se tornaram mais bem informados e exigentes”. (BARROS, 1992
apud ARAUJO, 2007, p. 228)
Só a aplicação das normas não assegura a qualidade da tecnologia ou desempenho
empregados, ou mesmo a capacidade de inovação da empresa. É preciso
comprometimento, capacitação, entendimento conceitual e, principalmente, visão
sistêmica para identi�car os pontos fracos e dar continuidade à implantação e o
aprimoramento estratégico contínuo. 
Conceitos de Qualidade
AUTORIA
Waldirene de Cássia Dantas
Qualidade, Normalização e Metrologia 
Para que o processo de qualidade possa ser entendido e avaliado, existe uma
dependência direta da normalização e da metrologia ao qual são submetidos os
conceitos. A qualidade é o resultado �nal que integra especi�cação, metodologias,
processos e produtos-chave. 
A normalização indica os atributos, as diretrizes, os elementos que devem compor o
produto ou serviço, ou seja, o método de preparação e de veri�cação, além dos
equipamentos e ferramentas necessários para a produção. A metrologia está
presente na dosagem dos elementos, na indicação das medidas utilizadas como
referência. 
Sendo assim, a qualidade deve ter como base informações que se distinguem em o
que, quando, como, onde e porque, sempre em busca da otimização dos recursos e
pessoas, formando um conjunto de atributos com foco especí�co.
Todos esses atributos tornam o desenvolvimento, a fabricação e o fornecimento de
produtos e serviços mais e�cientes, seguros, con�áveis e de acordo com as
necessidades e expectativas dos clientes.
Quando os produtos e serviços atendem às expectativas, são entregues com
segurança e são con�áveis porque atendem às normas. Quando não atingem a esse
propósito chamamos de produto ou serviço não conforme.
É preciso entender que existem variadas alternativas conceituais na área de
qualidade, que tentam expressar e conceituar a relação homem x rotinas de
trabalho. 
Para melhor entendimento, seguem algumas representações, as mais utilizadas
nesta estrutura organizacional:
auditoria: exame sistemático para avaliar as atividades e os resultados,
geralmente por amostragem, planejamento, estão de acordo com as
disposições planejadas, e adequadas para atingir a política do sistema de
gestão.
capacitação de pessoal: estratégia de educação e treinamento que visa
habilitar e prover conhecimentos e habilidades a um indivíduo, ou conjunto, de
modo que possam exercer sua função de forma e�ciente.
cliente: é qualquer pessoa que seja impactada pelo produto ou processo. É a
razão de ser de toda atividade executada, podem ser diferenciados em clientes
externos – cadeia �nal do processo, ou seja, o consumidor – ou clientes internos
– os próprios empregados da organização.
consumidor: é a pessoa física ou jurídica, que adquire ou recebe o produto
com o objetivo de satisfazer suas necessidades.
controle: compreende o uso de técnicas de monitoramento na execução das
atividades operacionais, de forma a analisar e eliminar as causas de resultados
e desempenhos insatisfatórios.
controle da qualidade: técnicas e atividades operacionais utilizadas para
medir o atendimento às especi�cações, avaliar insumos, matérias-primas;
embalagens, podendo ser através de análises físico-químicas, sensoriais e
microbiológicas.
e�cácia: é o resultado �nal de se alcançar, cumprir, executar os objetivos
propostos e de se produzir o resultado pretendido.
e�ciência: é a capacidade de produzir com o menor custo possível. É alcançar
o resultado com excelência, sem perdas ou desperdícios de tempo, dinheiro ou
energia, por isso necessita de medidas: pessoas, máquinas, estrutura funcional.
fornecedor: pode ser toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada,
nacional ou estrangeira, que desenvolva atividades de produção, elaboração,
construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou
comercialização de produtos ou prestação de serviços.
garantia da qualidade: função estratégica da liderança e empresa que tem
como objetivo assegurar que todas as atividades exercidas estão sendo
realizadas de acordo com o planejado. 
gestão da qualidade: todas as atividades determinadas e geridas pela alta
direção e equipes correlatas; discriminadas na política da qualidade, nos
objetivos e nas responsabilidades, cuja implementação ocorre por meio de
planejamento, controle, garantia e melhoria da qualidade dentro do sistema da
qualidade.
melhoria contínua: aprimoramento contínuo dos processos com o propósito
de aprimorar a qualidade e o sistema de gestão da organização.
não conformidade: é o não atendimento de um requisito ou quaisquer desvios
de padrões de trabalho, práticas, procedimentos, regulamentos direta ou
indiretamente a produtos, processos ou serviços não conformes, ou a
combinação destes.
padrão:  medida adotada como referência para se fazer a comparação, com o
objetivo de uniformizar um processo, objetivo, desempenho, movimento,
método, procedimento, conceito ou meta a serem alcançados.
normas: conjunto de regras ou instruções para �xar os procedimentos, a
organização, os métodos e as técnicas que devem ser utilizados no
desenvolvimento das atividades.
padronização: efeito de padronizar; estabelecer padrões.
processo: é uma sequência organizada de atividades e metodologias que
transforma as entradas dos fornecedores, insumos, matérias-primas em saídas
para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade.
produto: é o resultado �nal do processo de entrega de serviços ou de
produção.
regulamento: texto normativo que integra um conjunto de regras e normas e
destina-se a direcionar as organizações e equipes nas atividades e preceitos
determinados para a execução das atividades.
registro: é a formalização do resultados, o documento que fornece evidência
de atividades realizadas.
satisfação do cliente: percepção do cliente, baseados em critérios de valor,
quanto ao grau em que seus requisitos foram atendidos. 
Para melhor entendimento, é necessário que você, querido(a) aluno(a), se integre
nos conceitos, no histórico e, sobretudo, busque estudar e entender o conteúdo.
Assim, que possa dominar e principalmente aplicar essa disciplina, de importância
ímpar no dia a dia e nos resultados das atividades exercidas, de forma consciente e
pro�ssional. 
Estrutura e modelo de
excelência
AUTORIA
Waldirene de Cássia Dantas
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é um modelo de referência e
aprendizado, que pode ser aplicado em qualquer tipo de organização. Através do
estímulo, alinhamento, integração, compartilhamento e direcionamento, atua na
harmonização das estratégias e resultados organizacionais, na busca contínua pela
excelência.
O objetivo principal do MEG, lançado em outubro de 2016, pela Fundação Nacional
de Qualidade (FNQ) é apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na
evolução de sua gestão, conforme mencionado em seu guia, para que se tornem
sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e partes interessadas. 
Figura 1 - Evolução do MEG
Evolução do MEG
1992
Globalização
Unificação Tecnológica
Gestão da Qualidade Total
Expansão das Comunicações
Responsabilidade social
Logística como diferencial
Poder da distribuição
Cadeia de valor linear
Migração de capitais
2012
Insustentabilidade
Escassez de recursos
Crise de ética e corrupção
Força das redes
1992-1996
Baldrige EUA
Gestão pela
qualidade total
1997-2000
Baldrige EUA
Business excellence
model
2001-2002
Controle &
aprendizado
proc. gerenciais
2003-2012
Sustentabilidade
integração de
proc. gerenciais
2013
Sustentabilidade
flexibilidade
Velocidade
Conectividade
Volabilidade financeira
ImprevisibilidadeComplexidade
Fonte: FNQ (2018).
O que se percebe é que até mesmo o modelo de referência necessita
continuamente passar por alterações para se adaptar e concretizar sua missão, uma
vez que, na forma holística de gestão, busca transmitir o conceito de excelência,
assim como mitigar as di�culdades e rigores técnicos, adaptando-os aos processos
para os quais são indicados. 
Vale ressaltar que o MEG não é um sistema prescritivo quanto à ferramenta, à
estrutura ou à forma de gerir o negócio. Ele estimula a organização a estar atenta às
necessidades e às expectativas das diversas partes interessadas e utiliza essas
informações para formular o planejamento estratégico e os seus desdobramentos.
O MEG, implantado pela Fundação Nacional de Qualidade (FNQ) atua na aplicação
de oito Fundamentos da Excelência, conforme 21ª edição, sendo:
1. Pensamento sistêmico;
2. Aprendizado organizacional e inovação;
3. Liderança transformadora;
4. Compromisso com as partes interessadas;
5. Adaptabilidade;
6. Desenvolvimento sustentável;
7. Orientação por processos;
8. Geração de valor. 
Estes temas propostos possuem conceito de aprendizado e melhoria contínua,
utilizando-se de um modelo sistêmico inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check,
Learn) - Planejar, Executar, Veri�car e Aprender.
É importante ressaltar que o modelo permite questionar e praticar conceitos de
forma a gerar resultados que tornem a organização mais competitiva. Quanto aos
benefícios propostos pela adoção do modelo, encontram-se:
Promover a competitividade e a sustentabilidade.
Proporcionar um referencial para a gestão de organizações.
Promover o aprendizado organizacional.
Possibilitar a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente.
Preparar a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ).
Melhorar a compreensão de anseios das partes interessadas.
Mensurar os resultados do negócio de forma objetiva.
Desenvolver a visão sistêmica dos executivos.
Estimular o comprometimento e a cooperação entre as pessoas.
Incorporar a cultura da excelência.
Uniformizar a linguagem e melhora a comunicação gerencial.
Permitir um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da
gestão.
Enfatizar a integração e o alinhamento sistêmico.
O apoio às organizações na participação e inclusão do MEG é direcionado por um
Guia de Referência da Gestão para Excelência, Critérios, Primeiros Passos e
Instrumentos de Avaliação, ou seja, materiais su�cientes para proporcionar
habilidades e praticar o desenvolvimento do autoconhecimento.
Prêmio Nacional da
Qualidade
AUTORIA
Waldirene de Cássia Dantas
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
Cada país criou seus próprios critérios para premiação da qualidade. No Brasil, o
Prêmio Nacional da Qualidade iniciou-se em 06 de maio de 1991, com o objetivo de
estimular e também reconhecer as empresas que buscam aprimorar-se
continuamente nos processos e atividades que envolve a gestão da qualidade de
produtos e serviços. 
Todo esse esforço se dá para acompanhar o crescimento que ocorre em outras
nações e estabelecer referências de excelência, estimulando, assim, o mercado
nacional no processo de conscientização e de competitividade das organizações.
Seguindo os mesmos critérios, em 1994, o Governo Federal criou o Prêmio da
Qualidade do Governo Federal (PQGF), em que organizações públicas têm uma
premiação voltadas especi�camente para o segmento, denominado de Prêmio
Nacional da Gestão Pública.
O PNQ busca equiparar o desenvolvimento das organizações nos quesitos
cientí�cos, tecnológicos, econômicos e sociais do Brasil; fornecendo um modelo
referencial a ser seguido para estimular a busca pelo aperfeiçoamento e conceder
reconhecimento nos âmbitos nacional e internacional.
Dentre os oito critérios de excelência que constituem o modelo sistêmico de gestão,
adotados por inúmeras organizações de Classe Mundial, encontram-se: liderança,
estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas,
processos e resultados. Além disso, o modelo se distingue por envolver requisitos
que se subdividem em 18 processos gerenciais e 5 de resultados alcançados, ou seja,
sendo identi�cado a efetivação e implantação das descrições adotadas pelas
organizações.
Todos os fundamentos constituídos no Prêmio Nacional da Qualidade estão
voltados para a obtenção da excelência do desempenho, além do descritivo da
norma adotada ISO 9001.
Dado à importância das análises processuais e de gestão realizadas em etapas
diferentes pelos avaliadores, os resultados geralmente se mostram diferenciados e
dignos de benchmarking (melhores práticas), não só pela e�cácia dos processos e
da gestão dos participantes, mas também pela profundidade com as quais as
organizações tratam os desa�os propostos.  
Premiação
Para participar da premiação, as organizações devem candidatar-se junto ao PNQ
(http://www.fnq.org.br), receber e conhecer os critério modelo e candidatar-se para
que uma equipe examinadora possa fazer análises da implementação.
De acordo com o PNQ os benefícios para as organizações que se candidatam são:
Aplicação de fundamentos e critérios de excelência reconhecidos e utilizados
mundialmente. 
• Visão sistêmica da empresa. 
• Foco nos resultados. 
• Maior cooperação interna. 
• Compartilhamento de informações e aprendizado. 
• Identi�cação de pontos fortes e de oportunidades de melhorias. 
• Comprometimento das pessoas. 
• Medição de desempenho perante os referenciais. 
• Capacitação para se autoavaliar. 
• Reconhecimento do mercado e da sociedade. 
O reconhecimento se dá por meio do recebimento de um troféu, tendo como
referência critérios de excelência e bons resultados no desempenho de gestão.
Apresenta destaque no atendimento a determinado critério, evidenciado por meio
da pontuação e do atendimento dos itens.
Todos os anos, as empresas modelos têm seus resultados divulgados no site
www.fnq.org.br, e servem como referência de boas práticas de trabalho, de gestão e
de inovação. 
SAIBA MAIS
Quer saber mais sobre esses pro�ssionais intitulados como os “Gurus da
Qualidade”? Esses pro�ssionais e suas teorias não só �zeram a
diferença, como são responsáveis pela revolução operacional de
conceitos, ferramentas e técnicas utilizadas até hoje, como também
foram capazes de repensar formatos e paradigmas de práticas de
análise e de melhoria contínua.  
Fonte: Ramos (2019). 
SAIBA MAIS
O processo de qualidade de um produto ou serviço não se limita a
aceitar ou rejeitar produtos, a exigência por aperfeiçoamento, controle e
planejamento projeta em nós necessidades e expectativas, muitas
vezes, negligenciadas por empresas que desconhecem a intensidade
de suas falhas. 
Saiba mais sobre as dimensões prioritárias de uma organização que
atua dentro do conceito qualidade, lendo o artigo:
GOMES, P. J. P. A evolução do conceito de qualidade: dos bens
manufacturados aos serviços de informação. Cadernos bad, v. 2, 2004.
ACESSAR
SAIBA MAIS
Há um sistema de gestão da qualidade voltado exclusivamente para a
área de educação. Para saber um pouco mais como se dá o processo,
acesse: 
LONGO, R. M. J. Gestão da qualidade: evolução histórica, conceitos
básicos e aplicação na educação. Brasília: IPEA, 1996.
ACESSAR
http://www.las.inpe.br/~perondi/17.10.2011/Gomes_2004_evolucao_conceito_qualidade.pdf
http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/TDs/td_0397.pdf
SAIBA MAIS
Desde junho de 2014, a Fundação Nacional da Qualidade disponibiliza
e-books para download gratuito, sobre assuntos relacionados à gestão
empresarial e, principalmente, sobre o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG). 
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2019). 
REFLITA
“Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados
(quando o mau resultado ocorre, a ação é tardia. O gerenciamento deve
ser preventivo)” (CAMPOS, 2004, p.256).
Falar ou atuar de acordo com os conceitos e técnicas de Qualidade exige não só uma
mudança comportamental, mas a quebra de paradigmas pessoal e organizacional. 
Há necessidadede se buscar conhecimento, de se trabalhar no dimensionamento
amplo do campo de visão e, ao mesmo tempo, focar no que realmente é importante e
e�caz.
Em momentos diferentes, e de forma contínua, se faz necessário o direcionamento das
ações, estratégias, comportamentos e objetivos, para tanto, trabalhar em equipe, ter
líderes comprometidos e um plano de comunicação capaz de transmitir, analisar e agir
nas informações torna o trabalho e os resultados mais assertivos. Sem falar que isso é
imprescindível, uma vez que identi�car falhas e pontos fracos é o caminho para se
chegar a novas oportunidades.
Num momento como o atual, em constante evolução, dinamismo, �exibilidade e,
principalmente, agilidade, deve-se buscar o melhor, a excelência, o fazer a diferença. Os
clientes estão mais exigentes, os concorrentes mais inovadores, o desenvolvimento com
o uso de tecnologias mais produtivas, considerando redução de custos e melhor
qualidade no conjunto de atributos.
Com isso, a busca pela qualidade e suas ferramentas deixa de ser opcional e passa a ser
uma obrigação pela sobrevivência mercadológica. Pense nisso!
Acredite na sua capacidade e trabalhe na sua capacitação e no seu desenvolvimento,
fazendo parte do bom desempenho e dos resultados positivos e necessários em uma
organização. Faça o seu melhor, porque no caminho certo você já está!
Nos encontramos na próxima unidade, com mais conteúdo.
Leitura complementar
Case de Sucesso - Havaianas 
Conclusão - Unidade 1
Que todo mundo tem ou já teve um chinelo Havaianas em nosso país é quase
unanimidade. Quando recordamos, num passado não tão distante, os chinelos
pendurados em varais dentro de vendas e mercadinhos, nem imaginávamos que hoje
poderíamos nos deparar com Havaianas nas prateleiras de lojas de departamentos
famosas em Paris, nos Estados Unidos, Milão, dividindo a cena com grandes marcas e
escolhidas como as sandálias de grandes grifes.
A brasileiríssima Havaianas foi lançada em 1962, pela Alpargatas, em São Paulo, e era
considerada como “coisa de pobre” (quem não se lembra das sandálias brancas de
tirinhas azuis?). Até hoje mantém seu slogan �el à marca, “não soltam as tiras e não
soltam cheiro”.
Mas toda essa evolução da marca tem por trás um grande desa�o e um trabalho de
construção da marca, de habilitação da equipe em novos idiomas, consultorias,
experiência no mercado internacional e a imagem negativa de que o sapato brasileiro
não tinha muito qualidade.
A estratégia voltou-se para reorganizar a rede de distribuidores, nos valores e
estereótipos aos quais a marca queria estar inserida, além de parcerias qualitativas e não
quantitativas. A estratégia de mídia e mercadológica foi fundamental para tornar a
visibilidade da marca no que é hoje.
E mesmo diante de tanto glamour, outro problema passou a fazer parte desse mercado:
“’As Havaianas são um produto fácil de ser copiado e, para se defender da pirataria, em
algum momento será preciso investir agressivamente em marketing’. (Na verdade, a
pirataria já começou. A Nigéria hoje abastece boa parte da África com cópias das
sandálias brasileiras)” (CORREA, 2010, p. 3). 
Fonte: Correa (2010). 
Livro
Filme
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Web
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Web
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https://www.youtube.com/watch?v=HAPilyrEzC4
http://www.fnq.org.br/
http://www.abnt.org.br/
http://www.fnq.org.br/
Unidade 2
Certi�cação NBR ISO
9001:2015
AUTORIA
Waldirene de Cássia Dantas
Introdução
Caro(a) aluno(a),
Falar sobre “Qualidade”, ou sobre normas que regem o tema, é falar sobre conceitos 
e também sobre o despertar e posicionamento de um novo cliente, que vem 
sofrendo variações signi�cativas ao longo dos tempos. Antigamente esse cliente era 
qualquer pessoa que viesse a consumir seu produto ou serviço, simplesmente por 
sobrevivência, sendo atendido em suas necessidades de imediato, como eram feitos 
os negócios na Idade Média – troca direta com o consumidor, sem nenhum 
intermediário em uma relação estreita.
Como vimos na unidade anterior, após a segunda guerra mundial, os japoneses 
deram a largada para a revolução do cliente. O Japão – que foi um dos perdedores –
conseguiu renascer das cinzas a partir de uma séria política de reconstrução do país. 
Antes da guerra os produtos japoneses eram categorizados pela má qualidade, 
porém, a partir da década de 70, a situação se alterou. Certamente pelo 
investimento feito na educação e na quali�cação da mão de obra, também pela 
inserção de técnicas processuais, tornando, assim, os produtos altamente 
competitivos por terem padrão de qualidade e preço baixo.
Os produtos japoneses começaram a incomodar os países industrializados do 
primeiro mundo, que mesmo criando barreiras comerciais não foram capazes de 
inibir a revolução iniciada, através de seus processos, controles e formas de gestão. 
Apesar do atraso, as empresas despertaram e começaram a perceber o quanto a 
falta de investimento e o entendimento das necessidades dos clientes passaram a 
fazer diferença.
Em um cenário com maior competição entre as empresas e com o impulso de 
recessão e economia oscilante, a importância da qualidade passou a ser difundida 
em todo o mundo. As empresas começaram a investir na qualidade das interações 
com seus clientes, nas melhores práticas de gestão e excelência, na inovação, na 
tecnologia, na solução das reclamações dos clientes com agilidade e e�ciência e no 
desenvolvimento de seu capital humano.
Além do que, com o ritmo avassalador das transformações movidas pelas inovações 
tecnológicas, o pêndulo da balança das relações de consumo tem oscilado cada vez 
mais desfavorável às empresas. 
A facilidade na utilização de novas tecnologias, a comunicação sem fronteiras e um 
mundo cada vez mais conectado são fatores que in�uenciam diretamente nas 
práticas e preferências dos consumidores e, consequentemente, nas suas relações 
com as marcas.
Um dos “gurus da Qualidade”, Armand V. Feigenbaum, trouxe à tona o conceito de 
que a Qualidade nada mais é do que a soma dos esforços de toda a organização 
para satisfazer o cliente. Em suas próprias palavras, “A qualidade é o que o usuário, o 
cliente, diz que é”. (FEIGENBAUM, 1994).
Dessa forma, todos os setores da empresa são responsáveis por tornar o produto e o 
serviço o melhor que ele puder ser. Isso abriu novas perspectivas sobre a qualidade 
no mundo inteiro e deu origem ao maior legado de Feigenbaum, a Qualidade Total.
Mas ainda encontramos outros conceitos em relação à qualidade em que o “Foco no 
Cliente” nos processos organizacionais nos faz perceber o quão ín�ma tem sido a 
relação qualidade x cliente. Como exemplo, um dos “gurus” da qualidade mais 
importantes da área, Philip Bayard Crosby, em seus estudos traça, através de 
processos de gestão, resultados voltados com maior amplitude, focados no processo 
e demonstrados por meio dos princípios “Os 4 absolutos de Crosby”, que são:
 Qualidade signi�ca em conformidade com as exigências do cliente;
 Desempenho padrão é igual a zero defeitos;
 Os resultados da Qualidade vêm da prevenção;
 A Qualidade é medida pelo custo da não qualidade. 
E, para iniciarmos essa unidade, nada melhor do que contarmos a história da
evolução e conhecer os parâmetros conceituais mais acentuados e de impacto nas
rotinas e sobrevivência das organizações.
Uma ótima leitura e aprendizado! 
A evolução das normas da
Série ISO 9000
AUTORIA
Waldirene de Cássia Dantas
Cronologicamente e estudando os preceitos das teorias aplicáveis no tema proposto,
percebemos que desde a antiguidade já encontramos simbologias e processos
básicos da Qualidade em materiais. Como, por exemplo, na referência de O Livro dos
Mortos, escrito no formato de papiros e datados de 1040 a.C - 945 a.C. Eram
colocados nos túmulos, junto das múmias, detalhes sobre o processo de
embalsamento dos cadáveres, além de uma coletânea de feitiços, fórmulas mágicas,
orações e feitiços.
Mas o que isso tem a ver com nossa disciplina?
O processo de embalsamento dos cadáveres era tão e�ciente que, atéhoje, mesmo
depois de milenares anos, são encontradas múmias em perfeito estado. Assim como
o registro de dados, símbolos e sinais eram marcados, de forma que se identi�casse
quem ou a que família pertenciam os bens ou peças, o que chamamos nas
metodologias atuais de rastreabilidade, ou seja, um processo de descoberta de tudo
o que envolve a peça, seu histórico.
Com o crescimento do comércio no continente europeu, apresentaram-se novas
formas e estratégias de trabalho, com invenções hidráulicas e mecanizadas. O
trabalho de tração animal sendo substituído pelo humano, área operacional
desempenhando atividades em máquinas de forma rotineira e padronizada, sem
contato direto com o cliente e com uma visão global do processo produtivo. 
O processo de formação de liderança passa a �car mais acentuado, uma vez que é
possível compreender que a divisão de atividades passa a ser estabelecida e dividida
entre os que pensavam (gerentes, administradores, engenheiros) e os que
executavam. 
Vale ressaltar que nesse período, conhecido como a Revolução Industrial, as
máquinas eram limitadas e os operários e administradores despreparados, o que
possibilitava ocorrer muitas falhas, desperdício e acidentes de trabalho. 
A inspeção �nal dos produtos e a supervisão do trabalho surgiram em consequência
de se buscar organizar as indústrias e de se realizar estudos de entendimento das
rotinas desempenhadas. 
O primeiro comitê de normas de alcance nacional surgiu em 1901, na Inglaterra, com
a moderna administração de empresas consolidada através dos trabalhos de Fayol e
Taylor.
Como citamos na unidade anterior, o norte-americano Frederick Winston Taylor, em
1911, com seu livro Princípios da Administração Cientí�ca, defendia a estruturação
global da empresa por atividades, ou seja, a aplicação da supervisão funcional,
planejamento de tarefas, padronização de procedimentos, ferramentas e
instrumentos, estudo de tempos e movimentos, além de implementar fatores
motivacionais, como o sistema de premiação por e�ciência.
Em 1916, o francês Henry Fayol publicou o livro Administração Industrial e Geral, que
deu origem à escola de administração clássica, em que a empresa se dividia em seis
funções básicas: técnica, comercial, �nanceira, contábil, administrativa e de
segurança. Sendo que a função administrativa foi subdividida em prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar. 
 Já o americano Henry Ford, também estudioso em processos e metodologias, teve
forte in�uência na de�nição do que entendemos por processo produtivo, como
sendo um conjunto de operações planejadas, ordenadas e contínuas. 
As práticas de Henry Ford impactaram por buscar a padronização do produto e
estender-se à linha de montagem, ao conceito de ritmo de produção e da economia
de escala. Foram capazes de alcançar índices inovadores e de grande impacto, como
o de fabricar um carro popular, baixando seu custo de US$ 3.600,00 para US$ 360,00,
ou seja, a 1/10 do valor inicial.  
Em 1931, outro estudioso, o estatístico Walter Shewhart, percebeu que o operário não
só era capaz de entender e controlar a sua própria produção, como também
controlar e melhorar seus processos, criando técnicas e conceitos adotados ainda
hoje, como o Controle Estatístico de Processos (CEP) e, principalmente, o Ciclo de
Melhoria Contínua. Estes conceitos são a base das normas vigentes, pois utilizam o
PDCA e a melhoria contínua como parâmetros estratégicos de organização. 
Figura 1 - Henry Ford
Fonte: wikipedia
A moderna concepção da Gestão da Qualidade Total surgiu nos anos 50, através dos
trabalhos de Feigenbaum, Juran e Deming. Estes estudiosos foram responsáveis em
trazer uma visão mais holística dos processos, de forma a responsabilizar e
conscientizar a todos(as) sobre os princípios a serem adaptados à cultura de cada
organização e todos os processos. 
Para Juran (1990), reconhecido consultor de negócios e responsável por artigos e
livros utilizados até hoje como referência de engenharia e gestão da qualidade, a
implementação de um Sistema de Qualidade deve se dar em três etapas distintas:
planejamento, controle e melhoria. 
Mas, somente no livro Total Quality Control, lançado por Armand V. Feigenbaum, em
1951, o conceito de Qualidade Total é descrito tal qual utilizamos, em que a
Qualidade deve estar “embutida” no produto ou no serviço, e também sobre a
abordagem sistêmica do processo produtivo. 
Quando falamos em abordagem sistêmica é que se trabalha na amplitude visionária
dos processos, desde o começo com as entradas, meio com a realização e �m com
entrega. Sendo que em algumas áreas ainda tem que atuar pós-entrega, ou seja, em
uma visão que não basta inspecionar e eliminar falhas, faz-se necessário especi�car
e implantar uma estrutura de trabalho para toda a organização, documentada, com
procedimentos técnicos e gerenciais integrados, lideranças integradas, com
propósitos comuns para coordenar as ações das equipes e melhor utilização e
e�cácia dos equipamentos, de modo a garantir a satisfação do cliente a custos
competitivos. 
No Brasil, o movimento da Qualidade é reconhecido pelos japoneses como o
segundo maior do mundo, justamente pela adesão de empresas de todos os setores
(indústrias de transformação e de construção, comércio, serviços – inclusive o serviço
público – e o setor agrícola), na busca por melhorias processuais.
REFLITA
Quem estabelece a qualidade é o cliente e não os engenheiros nem o
pessoal de marketing ou a alta administração. A qualidade de um
produto ou serviço pode ser de�nida como o conjunto total das
características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do
produto ou serviço que satisfaçam às expectativas do cliente
(FEIGENBAUM, 2004, p.13).
Os movimentos nas décadas de 70 e 80 propiciaram ao país a busca por tecnologia
e gerência de padrão mundial, novas técnicas de produção, padronização de
métodos de gestão e sistemas de normas que são usadas atualmente, a “família”
das ISO é a mais difundida em todo o mundo. 
Para concluir essa cronologia, segue um resumo da evolução conceitual:
Séculos XVIII e XIX - Era Pré-Revolução Industrial e Revolução industrial.
1900 - Era da Inspeção.
1930 - Era do Controle Estatístico da Qualidade.
1950 - Era da Garantia da Qualidade.
1970 - Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
Século XXI - Presente e Futuro da Gestão da Qualidade – Sistêmica. 
O que se percebe é que, nos dias atuais, sobretudo pelo aumento da concorrência, o
que era uma decisão gerencial entre produzir ou produzir com Qualidade se
transformou em uma decisão estratégica entre produzir com Qualidade ou pôr em
risco a sobrevivência da empresa. 
REFLITA
“As coisas boas acontecem quando são planejadas e as más por conta
própria.“ (CROSBY, 1979) 
Os requisitos da Norma
NBR ISO 9001:2015
AUTORIA
Waldirene de Cássia Dantas
Com a globalização da economia, a uniformização dos sistemas da qualidade
adotados pelos diversos países tornou-se não só um diferencial comercial, como de
atendimento às expectativas junto aos clientes e consumidores. Com isso, a criação
de normas internacionais sobre requisitos de sistemas da qualidade veio de
encontro às necessidades organizacionais, estabelecendo, assim, direcionamentos,
metodologias e políticas aceitáveis para o alcance de resultados comuns.
A International Organization for Standardization (ISO), que foi criada em 1947, é
uma organização internacional, privada e sem �ns lucrativos, da qual participam 164
países. As normalizações são divididas em 210 Comitês Técnicos (TCs) que cuidam
especi�camente de cada setor da economia. A ISO elabora normas internacionais
sobre produtos e serviços. Como mencionado na Unidade I, a Associação Brasileira
de Normas Técnicas (ABNT) é membro da ISO e representa o Brasil. 
Diante de mercados cada vez mais exigentes, acompanhadas pelo surgimento de
sistemas de garantia, pós-vendas, além de consumidores criando obstáculos ao
crescimento do comércio internacional, iniciou-se a busca por sistemas que
considerassem os resultados mais e�cazesdentro de uma linha de adequação
considerada mais e�ciente e padrão. Como resultado do trabalho realizado pelos
comitês técnicos envolvidos, em 1987 foram aprovadas as cinco normas ISO 9000,
enaltecendo o que cada empresa tinha em seu sistema de qualidade particular, sem
deixar de atender aos requisitos obrigatórios. 
Ou seja, é importante ressaltar que as normas ISO 9000 têm o objetivo de direcionar
ao que se deve fazer ou realizar, mas não diz o como fazer. Então, dá a cada empresa
a oportunidade de trabalharem conforme o per�l e levando em conta as
necessidades e di�culdades dos países em desenvolvimento. 
A ISO 9000-1 e a ISO 9000-2 eram normas para a seleção das demais normas da
série, compreendendo também aspectos conceituais relativos à qualidade, eram
mais descritivas.
Nesta versão considera-se a seguinte estrutura:
ISO 9001 incluía requisitos de sistema da qualidade desde o projeto do produto
até a assistência técnica; 
ISO 9002 era aplicável nas situações em que o projeto não era elaborado pelo
fornecedor;
ISO 9003, quando o fornecedor somente tinha que demonstrar sua capacidade
na realização de inspeção e ensaios dos produtos acabados.  
Com fatores mercadológicos que incentivaram a difusão das Normas ISO
internacionalmente, facilitou-se o livre comércio e a redução dos custos de
transação implícitos nas trocas comerciais; já que a con�ança e a segurança dos
processos garantiam a qualidade do produto ou serviço, respeitando regras e
realizando ensaios, testes, avaliações e procedimentos de�nidos em certi�cação. 
Outro fator de importância foi a certi�cação ser realizada por organismos
independentes, eliminando a necessidade de as empresas serem avaliadas por cada
um dos seus clientes. Com a certi�cação independente, �cou mais ágil e mais
prática a quali�cação de uma empresa, uma vez que esses organismos se
responsabilizam pela imparcialidade, pela capacitação dos membros e realizam
planejamento de visitas e de requisitos aleatórios a serem contemplados, de forma
que todos os itens sejam veri�cados em espaços de tempos. Também são
responsáveis pela emissão e validação dos certi�cados de processos, serviços ou
produtos. É importante distinguir que para a certi�cação de produtos é necessária a
realização de testes e ensaios nos produtos, o que exige laboratórios capacitados. 
Para as organizações que buscam a implantação e o tratamento sistêmico que
envolve a gestão da qualidade, e que visam adotar a ISO 9001, é importante ressaltar
que se faz necessário garantir, através de seus processos de gestão, que as
necessidades e expectativas dos clientes, expressas de maneira explícitas ou
implícitas, estejam sendo atendidas de forma satisfatória. 
O objetivo principal das normas de sistema da qualidade é disciplinar as equipes, os
sistemas organizacionais e os gerenciais, a partir dos quais produtos e serviços são
elaborados, projetados, produzidos e comercializados. 
É válido dizer que uma organização depende de pessoas, comprometimento na
realização dos processos, avaliação e tomada de decisões constantes; também que a
implantação das normas não garante a qualidade da tecnologia empregada ou a
capacidade de inovação da empresa. Os sistemas de gestão têm como objetivo
principal atender aos requisitos descritos, formatados em busca de aumentar
continuamente a satisfação do cliente. 
Ou seja, não basta ter a certi�cação de um sistema da qualidade que atenda aos
requisitos da ISO 9001 se o resultado e o foco da organização não atenderem às
necessidades e expectativas do cliente. Portanto, o resultado do sistema da
qualidade é importante para a continuidade e sobrevivência no mercado, uma vez
que quanto mais próximo estiver do cliente, mais próximo estará das necessidades e
da evolução que o mercado impõe e antecipa. Estará voltado a realizar inovações e
melhorias com maior assertividade. 
A Norma ISO 9001 estabelece os requisitos mínimos que as organizações devem
cumprir, além do papel estratégico que devem desempenhar para o
aprimoramento da gestão empresarial, da liderança e, respectivamente, do
entendimento e respeito ao seu cliente, por meio da entrega �nal de produtos ou
serviços com qualidade assegurada. 
Segundo Carpinetti (2012), a qualidade deixou de ser um conceito relacionado
apenas a aspectos técnicos e incorporou demandas de mercado e atributos para
atender os requisitos do consumidor. 
Para que você compreenda todo esse processo evolutivo e de transformações das
Normas ISO 9001 nas últimas décadas, pequenos trechos serão explanados para
melhor orientá-lo(a).
De acordo com a ABNT (2017), o número de normas do acervo da ABNT em 2016 era
de 7.822. Já a ISO possuía 21.579 normas e documentos relacionados publicados. Em
relação ao número mundial de certi�cados baseados na ISO 9001, a ISO mostra que
até 2015 eram 1.033.936 (ISO, 2015). 
a) Versão 1987
A versão inicial da ISO 9001 foi em 1987, em que contemplava outras duas normas
para a certi�cação, a ISO 9002 e a ISO 9003. Foi baseada em normas britânicas, BS
5750, publicadas em 1979, e, na época, o termo usado era Sistema de Garantia da
Qualidade, dando destaque para ações preventivas, em lugar da inspeção �nal. 
Nesse período, devido à falta de requisitos mais especí�cos e também à falta de
entendimento das informações, tanto por parte de quem auditava quanto por parte
de quem implantava, as organizações saíram elaborando muitos procedimentos e
instruções de trabalho, o que sobrecarregou os gestores e lideranças com o excesso
de documentos. 
Para Calegare (1985), as empresas possuíam duas metas: 
produzir com a qualidade desejada;
conseguir isto ao menor custo da qualidade possível.  
Segundo Val (2004), os objetivos desta Norma eram: 
1. Estabelecer as diferenças e inter-relações entre os principais conceitos da
qualidade. 
2. Atingir e manter a qualidade do seu produto ou serviço, de maneira a atender,
continuamente, às necessidades explícitas ou implícitas dos compradores. 
3. Prover con�ança, a seus compradores, de que a qualidade pretendida está
sendo ou será atingida no produto fornecido ou no serviço prestado, conforme
contratualmente exigido. Essa provisão da con�ança pode envolver a
demonstração dos requisitos acordados.  
A diferença entre os modelos adotados era o que norteava o tipo de certi�cação a
ser aplicado, sendo que a ISO 9001 envolvia um modelo para garantia da qualidade
em projetos/desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica, a ISO 9002
possuía o mesmo escopo da ISO 9001, excetuando-se projetos/desenvolvimento, e a 
ISO 9003 era menos abrangente, com uma abordagem voltada para inspeção e
testes �nais. 
Sendo assim, dependendo do segmento e das práticas e atividades a qual a
organização estava envolvida, buscava-se implantar somente os requisitos e
modelos que melhor se adequassem. 
b) Versão 1994
Houve algumas mudanças na revisão de 1987 para 1994 da ISO 9000, citadas por Val
(2004), destacando-se: 
a versão de 1987 da norma redirecionou o objetivo de uma norma de sistema
da qualidade da identi�cação e prevenção de produtos não-conformes para a
satisfação do cliente; 
na versão de 1994, uma empresa que prestasse serviços referentes ao produto
após a venda, mas não tivesse responsabilidades de projeto, era certi�cada
pela ISO 9002; 
a versão de 1994 exigia o desenvolvimento de um manual da qualidade para
incluir ou fazer referência aos procedimentos documentados que formavam o
sistema da qualidade; 
a análise crítica formal e documentada dos resultados do projeto precisava ser
planejada e registrada. A norma passou a exigir a participação de
representantes de todas as funções referentes à etapa de projeto que está
sendo examinada. A validação dos projetos precisava ser realizada para
assegurar que o produto estivesse de acordo com as necessidades ou
requisitos do usuário de�nido. Esse é um acréscimo ao requisito de veri�cação
do projeto; os requisitos de controle de processo foram atualizados para incluir
a manutenção do equipamento, de modo a assegurar a capacidadecontínua
do processo;
a importância da ação preventiva foi ainda mais enfatizada na versão de 1994,
atualizando o título desse requisito para “Ação Corretiva e Preventiva” e
incluindo uma seção inteira sobre procedimentos com essa �nalidade;
a preservação foi incluída ao elemento de manuseio, armazenamento,
embalagem e expedição. 
O que se percebe em avaliação posterior à implantação e versão utilizadas é que
após a criação da família ISO 9000, na década de 80, introduziu-se o conceito de
proatividade, ou seja, com a realização obrigatória de ações preventivas em seus
programas e processos, as organizações deveriam não só trabalhar o conceito de
antecipação de problemas, como também tratar e responsabilizar as ações. Nesse
período iniciava-se a integração com outros sistemas de gestão, como ambiental, de
segurança e saúde ocupacional, de segurança de alimentos etc.
Com a versão de 1994, introduziu-se a visão de inspeção de grande organização para
o desenvolvimento e controle de processos, de modo a assegurar a satisfação do
cliente. 
c) Versão 2000
A versão 2000 trouxe grandes alterações na estrutura e foco da ISO 9001 e exigiu
uma adequação das empresas já certi�cadas aos novos requisitos. 
Com sua estrutura e abordagem por processos, valorizou-se o mapeamento por
processos das organizações e respectivas transformações, considerando entradas e
saídas, por meio de recursos (máquinas, software, pessoas, ambiente) e seguindo os
métodos planejados (instruções de trabalho, procedimentos, manuais, legislação).
Através de análises estatísticas, porém repaginados, os indicadores passaram a
desempenhar um papel estratégico de forma a avaliar a e�ciência, otimização dos
recursos disponíveis e a sua e�cácia, ou seja, atingir os resultados planejados.
Com isso, as organizações passaram a ter uma ferramenta capaz de visualizar os
resultados de cada etapa da sua cadeia operacional e uma comunicação mais
transparente e compartilhada com todos os colaboradores, para acompanhamento
e intervenção nos resultados da empresa.
Todas as alterações propuseram uma revisão mais objetiva e com maior foco,
principalmente na satisfação dos clientes, na melhoria contínua e na conformidade
do produto.
O entendimento, assim como a implementação, direcionava ao atendimento de
requisitos, com visão mais holística dos processos. Não especi�cou exigências no
layout ou estrutura da documentação do Sistema de Gestão da Qualidade da
organização; a adequação dos sistemas da qualidade já implantados não exigiu a
reescrita da documentação do SGQ de uma organização e representou uma
excelente oportunidade – e desa�o – para as organizações eliminarem documentos
desnecessários e procedimentos que comprometem a e�cácia de seus processos. 
Assim, exigiu-se das organizações uma reavaliação de seus documentos e,
principalmente, uma adequação e conhecimento dos processo considerados mais
importantes.
A versão ISO 9001 volta a utilizar os oito Princípios do SGQ a serem disseminados na
cultura organizacional para melhorar o desempenho dos resultados ligados à
qualidade por meio dos indicadores de e�cácia e e�ciência. 
Os oito Princípios da versão 2000 são: liderança, foco no cliente, envolvimento das
pessoas, abordagem por processos, melhoria contínua, abordagem factual para a
tomada de decisão, abordagem sistêmica para a gestão e benefícios mútuos nas
relações com fornecedores.
d) Versão 2008
Os Princípios do SGQ, na versão 2008, continuaram com uma visão moderna e
destacavam: foco no cliente, liderança, engajamento das pessoas, abordagem de
processo, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria contínua, abordagem
factual para a tomada de decisão, benefícios mútuos nas relações com os
fornecedores. 
Porém um novo item passa a fazer parte das relações estratégicas das organizações,
ou seja, a preocupação com as partes interessadas, os stakeholders, que
começavam a ganhar importância dentro do SGQ. 
Os stakeholders reforçam a visão além dos clientes, considerando também os
fornecedores, colaboradores, acionistas e outras partes interessadas, como, por
exemplo, agências reguladoras. 
Nesse mesmo sentido, passou-se a considerar, com maior ênfase, a aprovação da Lei
8.078/1990, que estabeleceu o Código de Proteção e Defesa do Consumidor, em que
as organizações passaram a ajustar-se à nova realidade e passassem a incorporar
novos requisitos ao SGQ. 
A gestão por processos utilizada nas últimas versões busca assegurar a melhoria
contínua do desempenho da organização, bem como ampliar as responsabilidades
e os resultados por meio da elevação dos níveis de qualidade de seus processos e de
seus serviços. 
A participação de todos os envolvidos promove, até os dias atuais, aplicar múltiplos
métodos de coleta de informações, análise e tratativas.
e) Versão 2015
A versão 2015, além das alterações especí�cas, está alinhada com a norma do
Sistema de Gestão Ambiental ISO 14001:2015, o que facilita a implementação pelas
empresas que trabalham com o Sistema de Gestão Integrado. 
Os princípios voltam a sofrer alterações e destacam sete pontos: foco no cliente,
liderança, engajamento das pessoas, abordagem de processos, melhoria, tomada de
decisão baseada em evidência e gestão de relacionamento. 
Estes princípios, também considerados como pilares de comportamento da
organização, busca o compromisso assumido com a implantação do Sistema de
Gestão da Qualidade, norteando as ações de todos os envolvidos na satisfação do
cliente. 
A maior novidade da versão 2015 é a análise de riscos voltada ao sistema de gestão
da qualidade, com aplicação de metodologias que trabalham na identi�cação de
falhas em produtos e processos para que possam ser geradas ações preventivas, por
meio de uma equipe multidisciplinar. 
Ou seja, identi�car, avaliar, pontuar, tratar e interagir com as lideranças desde o
planejamento até as análises críticas e respectivas ações de melhoria. 
Como resultado do SGQ, a versão ISO 9001:2015 tem dois objetivos principais: 
a satisfação do cliente; 
as melhorias dos processos/produtos/serviços. 
Finalizando, é fato que o processo de implantação de um Sistema de Gestão da
Qualidade além de ser criterioso se destaca por buscar o trabalho em equipe, o
comprometimento com os resultados, a investigação das causas, o direcionamento
das ações e planejamentos estratégicos, ou seja, exige o desenvolvimento
intelectual e de capacitação de todos os envolvidos.
Para Borba et al. (2016), destacam-se alguns benefícios com a implementação do
SGQ, como: 
a padronização dos processos, o que corrigiu divergências na execução das
tarefas; 
a uni�cação na forma de realizar diferentes tarefas para a gestão do
conhecimento e transmitir para os novos funcionários; 
a melhoria da organização das informações permite a redução de custos e
desperdícios.  
Entre as di�culdades na etapa de implementação do SGQ, destacam-se: 
resistência para a padronização, devido à forma individual de execução das
tarefas; 
pouco tempo do coordenador do SGQ para a implementação, pois ele
acumulava outras funções; 
falta de compreensão do SGQ e preocupação de atender o requisito da norma.  
De acordo com Sartorelli (2003), os principais benefícios conquistados com a
implantação e certi�cação da empresa foram: 
padronização das práticas e métodos de trabalho entre os funcionários de
todos os turnos das áreas produtivas, contribuindo para a redução das
variabilidades nas características dos produtos; 
gestão por indicadores dos principais processos da empresa, o que
proporciona uma base sólida para um programa de melhoria contínua; 
aumento da participação e comprometimento de todos os níveis hierárquicos
com a melhoria da qualidade, incluindo a alta administração; 
melhoria no desempenho da empresa com relação às auditorias externas de
clientes, aumentando a con�ança destes em seu sistema de qualidade,
garantindo, assim, melhores condições de fornecimento e atendendo à política
da qualidade da empresa em relação à parcerias com clientes; 
melhoria dedesempenho dos processos produtivos, diminuindo a geração de
refugos (produtos não-conformes) e aumentando a produtividade da empresa.
Independente de uma organização vir a implantar ou não a Norma ISO, o que se
considera e deve ser fator de grande importância para uma organização é que esta
se conheça, que entenda suas di�culdades, suas fraquezas e suas forças para que
então tenha um SGQ e�caz e, por consequência, alcance a satisfação de seus
clientes, de forma a estar preparada, manter-se ou inovar-se para as mudanças
mercadológicas. 
As mudanças mercadológicas são previsíveis, por isso as alterações normativas
visam acompanhar as novas estruturas e nortear as organizações de forma a
minimizar as di�culdades, tornando as versões mais �exíveis e os resultados mais
e�cientes. 
A implantação do sistema
NBR ISO 9001:2015
AUTORIA
Waldirene de Cássia Dantas
Atualmente, as empresas que buscam implantar processos descritos na Norma ISO
9001 devem utilizar a versão NBR ISO 9001:2015. A atual versão passou por várias
alterações signi�cativas e, desde o princípio, eram tidos como itens obrigatórios que
não faziam parte, como: apresentação do manual da qualidade e ações preventivas.
Por outro lado, inseriu-se a gestão de riscos, tal qual existem em outras normas,
como as que realizam gestão de segurança e do meio ambiente.
Porém uma das mudanças mais importantes se dá em relação aos Princípios da
Qualidade, que antes eram oito, e na nova versão temos apenas sete Princípios da
Qualidade. 
Sobre a relação entre os sete princípios e como eles impactam o Sistema de Gestão
da Qualidade, vamos entender um pouco mais no resumo a seguir:
Foco no cliente
Tabela 1 - Alterações dos Princípios da Qualidade
ISO 9000:2008 ISO 9000:2015
1. Foco no cliente 1. Foco no cliente
2. Liderança 2. Liderança
3. Envolvimento das pessoas 3. Engajamento das pessoas
4. Abordagem de processo 4. Abordagem de processo
5. Abordagem sistêmica para a gestão  
6. Melhoria contínua 5. Melhoria
7. Abordagem factual para tomada de
decisão
6. Tomada de decisão com base
em evidência
8. Benefícios mútuos nas relações com
os fornecedores 7. Gestão de relacionamento
Fonte: Gabriela Maria da Rocha Disponível aqui
http://8idea.com.br/
Todo Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é voltado para buscar e intensi�car o
foco no cliente, com o objetivo de aumentar sua satisfação. Ou seja, toda empresa,
em tudo o que ela �zer, nas mínimas atividades, deve demonstrar a importância
que possui ao realizar suas atividades. Isso impacta na satisfação dos clientes. 
Liderança
Compreende-se como liderança não apenas cargos gerenciais ou de pessoas que
estão à frente de equipes, mas quem toma atitude de liderar, provocar e monitorar
mudanças, ações e resultados. 
Engajamento das pessoas
A comunicação e o engajamento aparecem como integradores da relação direta
com a Qualidade, em que as pessoas buscam, em cada atividade, entender os
resultados e apontar ações para o aumento da produtividade e a integração dos
processos e da assertividade.
Abordagem de processos
Estabelecer a descrição e a padronização dos processos, de forma a engajar o
entendimento e a realização de acordo com os descritivos e propósitos, em busca da
uniformização conceitual e entendimento para o alcance dos melhores resultados.
Tomada de decisão baseada em evidências
É a realização da análise, além do monitoramento e medição dos resultados de
forma contínua. Através desses resultados, a tomada de ações baseadas em
evidência, em que os fatos e dados sejam transparentes e que possam indicar o
atendimento ou não atendimento dos objetivos organizacionais.
Melhoria
Como já dizia DRUCKER (2002) “O que pode ser medido, pode ser melhorado!”. A
organização deve demonstrar o quanto consideram a intervenção e a opinião dos
clientes em seus processos e buscam, através de resultados, metodologias e práticas
de melhorias.
Gestão de relacionamentos
Sedá pela integração e interação organizacional, considerando os relacionamentos
entre processos, pessoas, organizações etc. 
Os requisitos da NBR ISO 9001:2015 estão distribuídos no seguinte formato:
Introdução
0.1 Generalidades
0.2 Princípios de Gestão da Qualidade
0.3 Abordagem de processo
0.4 Relacionamento com outras normas de sistemas de gestão
Escopo
Maiores detalhes serão descritos a partir dos próximos requisitos, uma vez que
seguem a linha das auditorias e a formatação de processos em PDCA (Plan, Do,
Check, Act).
 
Requisito 4 - Contexto da Organização
O requisito 4 caracteriza-se pelas questões estratégicas, de acordo com as
necessidades do negócio. Seus pilares estão voltados para a organização, partes
interessadas, escopo e processos, de forma que o envolvimento da organização com
o sistema de gestão da qualidade possa ser mais e�caz e, principalmente, entender
com maior profundidade as questões internas e externas. Além de sua abrangência
de atuação e inter-relacionamento de processos, em busca contínua de
direcionamento estratégico que possa interferir nos resultados pretendidos.
Subdivide-se em:
4.1 - Entendendo a organização e seu contexto
4.2 - Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas
4.3 - Determinando o escopo do sistema de gestão da qualidade
4.4 Sistema de gestão da qualidade e seus processos
Requisito 5 - Liderança 
Por mais que se saiba da importância de uma boa liderança, a versão da ISO
9001:2015 dedicou um requisito inteiro para não só motivar o papel do líder, mas
identi�car o quão determinante se faz nessa função para os resultados,
metodologias e alinhamento de equipe.
Nas versões anteriores, elegia-se um Representante da Direção (RD) para fazer a
ponte entre a Direção e os processos com os líderes organizacionais, o que,
certamente, fazia com que esse pro�ssional assumisse as responsabilidades a serem
desempenhadas pelas outras áreas, que não ligadas diretamente à qualidade. 
A partir dessa nova versão, todos os departamentos devem responder pelos
requisitos da qualidade, o estabelecimento da cultura, conceito, medidas e
resultados. Devendo, então, comprovar envolvimento, divisão de atividades e
equipes e melhoria contínua nos processos e resultados.
O requisito está subdividido em:
5.1 - Liderança e comprometimento
5.2 - Política da Qualidade
5.3 - Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais
 
Requisito 6 - Planejamento
Os planejamentos e as estratégias operacionais devem considerar os riscos nas
ações a serem efetuadas, tornando os propósitos mais de�nidos e tendo uma visão
sistêmica do todo.
O planejamento das ações devem ser estudados, analisados e pontuados, de forma
que os resultados possam ser mais e�cazes para a organização.
O requisito 6 está subdividido em:
6.1 - Ações para abordar riscos e oportunidades
6.2 - Objetivos da qualidade e planejamento para alcançá-los
6.3 - Planejamento de mudanças
 
Requisito 7 - Recursos
Descrevendo este item de forma simpli�cada, recurso é tudo aquilo que nos auxilia
a alcançar algum objetivo. Este objetivo pode ser a realização de uma tarefa, a
produção de um bem, a prestação de um serviço ou, de forma mais ampla, o
alcance das metas organizacionais. Para isso, deve-se envolver: pessoas, tecnologias,
processos. 
Dessa forma, nessa versão, a ênfase se dá justamente no que é a base de toda a
organização para se chegar aos objetivos e metas.
Este requisito está subdividido em:
7.1 - Recursos
7.2 - Competência
7.3 - Conscientização
7.4 - Comunicação
7.5 - Informação documentada
 
Requisito 8 - Operação
O requisito 8 se aprofunda nas áreas de atuação da empresa, visando garantir a
qualidade do que é entregue ao cliente.
As áreas operacionais devem comprometer-se com os resultados, principalmente
com os processos, especi�cações, controles, de forma a garantir  que os produtos e
serviços estejam conformes e satisfaçam as necessidades e requisitos dos clientes.
Ou seja, garantir que o que foi vendido seja entregue de acordo com os requisitos
apresentados, considerando prazo, qualidade,