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NORMAS E PROCESSOS 
DE CERTIFICAÇÃO
Professor Me. Victor Andrei da Silva
Reitor
Márcio Mesquita Serva
Vice-reitora
Profª. Regina Lúcia Ottaiano Losasso Serva
Pró-Reitor Acadêmico
Prof. José Roberto Marques de Castro
Pró-reitora de Pesquisa, Pós-graduação e Ação 
Comunitária
Profª. Drª. Fernanda Mesquita Serva
Pró-reitor Administrativo
Marco Antonio Teixeira
Direção do Núcleo de Educação a Distância 
Paulo Pardo
Coordenador Pedagógico do Curso 
Henrique Nieddermeyer
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico 
B42 Design
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Universidade de Marília 
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F385m sobrenome, nome
nome livro / nome autor. nome /coordenador (coord.) - Marília: 
Unimar, 2021.
PDF (00p.) : il. color.
ISBN xxxxxxxxxxxxx
1. tag 2. tag 3. tag 4. tag – Graduação I. Título.
CDD – 00000
BOAS-VINDAS
Ao iniciar a leitura deste material, que é parte do apoio pedagógico dos 
nossos queridos discentes, convido o leitor a conhecer a UNIMAR – 
Universidade de Marília.
Na UNIMAR, a educação sempre foi sinônimo de transformação, e não 
conseguimos enxergar um melhor caminho senão por meio de um ensino 
superior bem feito. 
A história da UNIMAR, iniciada há mais de 60 anos, foi construída com base 
na excelência do ensino superior para transformar vidas, com a missão 
de formar profissionais éticos e competentes, inseridos na comunidade, 
capazes de constituir o conhecimento e promover a cultura e o intercâmbio, 
a fim de desenvolver a consciência coletiva na busca contínua da valorização 
e da solidariedade humanas.
A história da UNIMAR é bela e de sucesso, e já projeta para o futuro novos 
sonhos, conquistas e desafios.
A beleza e o sucesso, porém, não vêm somente do seu campus de mais de 
350 alqueires e de suas construções funcionais e conectadas; vêm também 
do seu corpo docente altamente qualificado e dos seus egressos: mais 
de 100 mil pessoas, espalhados por todo o Brasil e o mundo, que tiveram 
suas vidas impactadas e transformadas pelo ensino superior da UNIMAR.
Assim, é com orgulho que apresentamos a Educação a Distância da UNIMAR 
com o mesmo propósito: promover transformação de forma democrática 
e acessível em todos os cantos do nosso país. Se há alguma expectativa 
de progresso e mudança de realidade do nosso povo, essa expectativa 
está ligada de forma indissociável à educação.
Nós nos comprometemos com essa educação transformadora, 
investimos nela, trabalhamos noite e dia para que ela seja 
ofertada e esteja acessível a todos. 
Muito obrigado por confiar uma parte importante do seu 
futuro a nós, à UNIMAR e, tenha a certeza de que seremos 
parceiros neste momento e não mediremos esforços para 
o seu sucesso!
Não vamos parar, vamos continuar com investimentos 
importantes na educação superior, sonhando sempre. 
Afinal, não é possível nunca parar de sonhar! 
Bons estudos!
Dr. Márcio Mesquita Serva
Reitor da UNIMAR
Que alegria poder fazer parte deste momento tão especial da sua vida! 
Sempre trabalhei com jovens e sei o quanto estar matriculado 
em um curso de ensino superior em uma Universidade de 
excelência deve ser valorizado. Por isso, aproveite cada 
minuto do seu tempo aqui na UNIMAR, vivenciando o ensino, 
a pesquisa e a extensão universitária. 
Fique atento aos comunicados institucionais, aproveite as 
oportunidades, faça amizades e viva as experiências que 
somente um ensino superior consegue proporcionar.
Acompanhe a UNIMAR pelas redes sociais, visite a sede 
do campus universitário localizado na cidade de Marília, 
navegue pelo nosso site unimar.br, comente no nosso blog 
e compartilhe suas experiências. Viva a UNIMAR!
Muito obrigada por escolher esta Universidade para a 
realização do seu sonho profissional. Seguiremos, 
juntos, com nossa missão e com nossos valores, 
sempre com muita dedicação. 
Bem-vindo(a) à Família UNIMAR.
Educar para transformar: esse é o foco da Universidade de Marília no seu 
projeto de Educação a Distância. Como dizia um grande educador, são 
as pessoas que transformam o mundo, e elas só o transformam 
se estiverem capacitadas para isso.
Esse é o nosso propósito: contribuir para sua transformação 
pessoal, oferecendo um ensino de qualidade, interativo, 
inovador, e buscando nos superar a cada dia para que você 
tenha a melhor experiência educacional. E, mais do que isso, 
que você possa desenvolver as competências e habilidades 
necessárias não somente para o seu futuro, mas para o seu 
presente, neste momento mágico em que vivemos.
A UNIMAR será sua parceira em todos os momentos de 
sua educação superior. Conte conosco! Estamos aqui para 
apoiá-lo! Sabemos que você é o principal responsável pelo 
seu crescimento pessoal e profissional, mas agora você 
tem a gente para seguir junto com você. 
Sucesso sempre!
Profa. Fernanda 
Mesquita Serva
Pró-reitora de Pesquisa, 
Pós-graduação e Ação 
Comunitária da UNIMAR
Prof. Me. Paulo Pardo
Coordenador do Núcleo 
EAD da UNIMAR
007 Aula 01:
016 Aula 02:
022 Aula 03:
035 Aula 04:
039 Aula 05:
053 Aula 06:
060 Aula 07:
066 Aula 08:
070 Aula 09:
075 Aula 10:
080 Aula 11:
089 Aula 12:
096 Aula 13:
103 Aula 14:
109 Aula 15:
116 Aula 16:
Evolução da Gestão da Qualidade
A Gestão da Qualidade 
Ferramentas da Qualidade 
As Normas da Qualidade e a ISO 
A ISO 9001/14000/45001/27001
Objetivos da Normalização e Certificação
Níveis de Normalização e de Certificação
O Processo de Certificação das Normas de Qualidade
A Certificação de Produtos, Serviços ou Sistemas
Os Benefícios da Certificação ISO
Processos de Melhoria Contínua e Certificação
Os Elementos de Sustentação da Normalização
Implantando as Normas (Etapas)
As Empresas Certificadoras
Barreiras e Dificuldades no Processo de Certificação
A Importância da Certificação para as Organizações
Introdução
Atualmente, a competitividade entre os organismos empresariais tem sido uma
variável muito comum. A globalização e a internet têm sido ferramentas que
potencializam esse processo de competição entre empresas, seus produtos e
serviços. No intuito de aumentar a participação nos mercados, reduzir custos e gerar
mais satisfação aos clientes, as empresas buscam implantar sistemas de gestão
e�cientes que possibilitem atingir esses objetivos, de forma prática e segura.
Esse ambiente de competitividade tem levado líderes, empresários e entidades
governamentais e não governamentais a pensar de forma criativa, de como elaborar
planos de qualidade para melhorar os processos produtivos, reduzir perdas de
produção e ser mais assertivos. 
Nesse contexto, a compreensão dos conceitos de qualidade e sua aplicação se
tornam fundamentais para que esse processo de competitividade seja o mais
equilibrado possível. Os consumidores estão mais exigentes e as transações
comerciais entre países e empresas produtoras estão cada vez mais complexas,
assim, para que o cumprimento de requisitos possa ser alcançado e, assegurar que
bens e serviços estejam de acordo com as especi�cações, é importante estabelecer
normas e critérios especí�cos. 
A implantação de normas e as certi�cações são excelentes alternativas para empresas
que desejam manter-se competitivas em seus mercados. Esses padrões de exigências
demonstram de forma estruturada e organizada, como é a instituição e de que
maneira ela se preocupa com seus processos de fabricação, integração de áreas e a
coletividade como um todo. 
É sabido que as normas e certi�cações trazem inúmeros benefícios para as empresas.
Neste livro, abordaremos a importância da qualidade de normase veremos que os
processos de certi�cação são uma arma importante em um mundo competitivo, no
qual as empresas disputam, acirradamente, a participação no mercado. 
Nosso objetivo é fazer uma abordagem prática de como as normas e os processos de
certi�cação, enquanto ferramenta de gestão, podem trazer e gerar resultados
importantes para as organizações. 
Bons estudos! 
6
01
Evolução da Gestão 
da Qualidade
7
A evolução histórica da qualidade
Preocupar-se com a qualidade, seja ela na produção, no comércio ou nos serviços,
não é algo novo ou recente. A preocupação com a qualidade vem de séculos atrás. A
colheita que colocava o pão na mesa dos trabalhadores, por exemplo, dependia, em
parte, da qualidade dos grãos semeados. "Os objetos do dia a dia eram feitos pelas
mãos dos artesãos. As pessoas pagavam mais ou menos por essas peças de acordo
com a qualidade. Quanto mais habilidoso o artesão, maior seu pagamento" (Lélis,
2018, p. 21). 
A lavoura era apenas uma das diversas áreas produtivas em que a atribuição de
“normas de qualidade” era “inserida”. Desde então, a forma como avaliamos a
qualidade dos produtos e serviços mudaram consideravelmente. Segundo Lélis,  
para melhor compreender essas mudanças, precisamos entender seu
processo de evolução natural e histórica da gestão da qualidade, sendo
elas divididas em quatro eras: a era das inspeções dos produtos, a era
do controle estatístico de qualidade, a era da garantia de qualidade e a
era da gestão da qualidade total. (2018, p. 09) 
8
As inspeções dos produtos
Quem nunca ouviu falar sobre o velho ditado que "prevenir é melhor que remediar"?
Certamente sim, e embora isso possa parecer óbvio, esse "conceito" foi muito
utilizado na ótica da qualidade. Foi assim em grande parte do tempo, quando as
organizações deixavam os problemas aparecerem para, então, consertá-los. 
Para Lélis (2018, p. 10), "A inspeção funcionava como uma triagem: os produtos
perfeitos eram separados dos defeituosos. Depois que um produto apresentava um
defeito, não havia mais nada a fazer com ele a não ser descartá-lo".
E quais seriam as vantagens ou desvantagens em inspecionar produtos? O que
podemos constatar ao inspecionar esses produtos? Podemos evitar que os produtos
defeituosos cheguem às mãos daqueles que o compraram? Isso porque não
identi�camos a causa no processo produtivo que gerou o problema e não reduziu o
desperdício. 
No século XVIII, com a chegada da Revolução industrial, as máquinas a vapor e o
aumento da capacidade de produção, surgiu o desa�o de garantir a qualidade dos
produtos. Para cuidar disso, mais funcionários foram alocados para examinar
produtos (Lélis, 2018). As peças estragadas eram consertadas ou jogadas fora, ou
seja, a mesma regra aplicada de sempre prevalecia quanto à eliminação de produtos
com defeitos e não corrigir a causa dos defeitos.
O controle estatístico da qualidade
As novas tecnologias tornaram as produções mais e�cientes, dinâmicas e intensas.
Aos poucos, foi se percebendo que era possível examinar peça a peça. Nesse sentido,
surge, então, o CEQ (Controle Estatístico de Qualidade) (Lélis, 2018). 
O controle estatístico de qualidade é explicado da seguinte forma: Sua organização
produz 5 itens por dia e para evitar que os produtos com defeitos cheguem nas mãos
dos consumidores, é criado um controle de qualidade. Ao invés de examinar todas as
peças, os funcionários realizam uma inspeção por amostragem e escolhem cerca de
200 peças. Após a inspeção, detecta-se que das 200 peças, 20 peças apresentavam
defeito, ou seja, 10% das unidades.
Mas, em 1940, Shewart criou o grá�co de controle de processo, uma ferramenta que
mudou o conceito de examinar o erro no produto. Para Lélis (2018, p. 11), "a partir de
então, as empresas passaram a focar nos erros dos processos produtivos, ou seja,
9
passou-se da qualidade do produto para a qualidade da produção". Outro avanço
considerável neste novo método foi a criação de departamentos especializados em
qualidade, �cando a área de qualidade restrita a um único setor. 
A garantia da qualidade
A Segunda Guerra Mundial (1939-1945) foi um período em que os Estados Unidos
concentraram esforços para produzir armas, deixando de lado a produção de
produtos de consumo direto pelo cidadão comum (Lélis, 2018). Com o �m da guerra,
as fábricas que produziam bens de consumo (roupas, eletrodomésticos, alimentos),
estavam ultrapassadas em suas metodologias de produção e para suprir a
necessidade da população, que consumia em grande escala, era necessário renunciar
à qualidade. 
"No Japão, em sentido contrário, já se havia percebido que prevenir problemas era
mais interessante do que apenas corrigi-los. Foi nesse período que surgiu o conceito
de qualidade total" (Lélis, 2018, p. 12). Nesse contexto, o conceito de qualidade total é
aplicado em sentido contrário, de que apenas um departamento é responsável pela
qualidade, mas sim, todas as áreas de uma empresa. É basicamente um trabalho de
formiguinha no qual todos os funcionários dividem a tarefa de "inspecionar" a
qualidade. 
10
Esse período pós-guerra, além de ajudar na recuperação, marcou o Japão como um
país hegemônico na produção de itens com extrema qualidade, tornando o país
como uma nação das mais ricas do mundo.
A gestão da qualidade total
Nos anos 1970, os Estados Unidos e outros países industrializados sentiram os
efeitos do sucesso que as mercadorias japonesas estavam fazendo no mercado.
Todo o esforço e empenho dedicado aos processos de qualidade estavam fazendo a
diferença. Foi nessa época, contra-atacando o avanço dos produtos japoneses, que se
deu início à chamada era da gestão da qualidade total, marcada pela queda de braço
entre Estados Unidos e Japão para mostrar quem produzia com mais qualidade.
Mas o que a era da gestão da qualidade total tinha de diferente dos conceitos sobre a
gestão da qualidade na produção ou gestão da qualidade no produto, ou dos demais
conceitos anteriormente estudados?
Para Lélis (2018, p. 13), "a gestão da qualidade total também se preocupa com a
qualidade da produção e com a qualidade dos produtos. A diferença é que seu foco
principal é o cliente. Na gestão da qualidade total o foco é pensar em todas as
atividades da empresa, desde a escolha da matéria-prima, atendimento e o pós-
venda".
Na gestão da qualidade total, não dá para enganar o consumidor. A gestão da
qualidade só é total quando todas as atividades da empresa funcionam
sinergicamente. Não adianta ter uma equipe de vendas quali�cada, se o suporte não
atender bem ao cliente ou a logística atrasar com as entregas. 
11
Fonte: Lélis (2018, p. 15).
Estados Unidos e Japão mergulharam de cabeça no universo da
Qualidade e nomes como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip
Crosby, Armand V. Feingenbaum, Kaoro Ishikawa e Genich Taguchi,
considerados os gurus da qualidade, tiveram papel fundamental nesse
processo. 
Visões sobre a qualidade na
atualidade
A Qualidade não é criada somente pela indústria que fabrica produtos isentos de
erros ou por prestadoras de serviços que realizam excelentes atendimentos. A
qualidade também é criada pelos consumidores que se recusam a adquirir produtos
e serviços sem o mínimo de qualidade aceitável a preço justo (Silva e Silva, 2017).
De fato, as discussões sobre a qualidade sempre estiveram presentes nas sociedades
e ao longo dos tempos, entender, compreender os aspectos que envolvem a
qualidade e sua aplicação têm se tornado importante. 
A sociedade de consumo tem exigido cada vez mais que as empresas inovem e
coloquem produtos mais rapidamente no mercado e com qualidade aceitável, o que
con�gura um grande desa�o para as empresas.  
A concorrência existe para todo e qualquer produto e está presente em todo lugar. A
logística se desenvolveu para derrubar as barreiras geográ�cas e entregar produtos
onde o cliente estiver. Além do mais, as matérias-primas estão cada vez mais
escassas, as inovações de produtos e serviços surgem diariamente e o consumidor
está ainda mais exigente e consciente darelação dos seus direitos (Silva e Silva, 2017,
p. 25). 
12
Essas são apenas algumas das situações que nos fazem avaliar que as empresas que
desejam se manter no mercado precisam mesmo mudar sua postura com relação
aos preceitos da qualidade. O consumidor não busca mais um produto que satisfaça
apenas ao seu desejo de consumo. 
Os clientes querem garantias de que produto tenha qualidade e durabilidade
garantida (Silva e Silva, 2017). As empresas que compreenderam a mudança no
comportamento de consumo aprimoraram suas práticas desde a concepção do
produto na fase do projeto até a retirada dele no mercado, após o consumo. 
Para Silva e Silva (2017, p. 26), nesse sentido, a visão de qualidade, que era apenas
mais um setor da empresa, mudou. O mesmo aconteceu com a ideia de que os
investimentos realizados na área representariam apenas a redução das reclamações
dos clientes: "As empresas de melhores práticas estão na vanguarda do
desenvolvimento contínuo de novas metodologias e ferramentas que auxiliam a
produzir bens e serviços isentos de erros". 
Nesse contexto, instituições como o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e
Tecnologia (INMETRO) e de entidades não governamentais, como a Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), os investimentos realizados na área
representariam apenas a redução das reclamações dos clientes. 
13
O que o Japão pós-guerra ensina sobre qualidade
Nikon e Sony são apenas alguns dos cases de sucesso (que continuam
sendo referência até hoje) que foram in�uenciados pela cultura da
gerência da qualidade. Nikon: A hoje centenária Nikon, que possui seu
nome proveniente de “Nippon Kogaku” ou “Óptica Japonesa”, foi
fortemente impactada pela cultura da qualidade no período pós-guerra.
Após voltarem aos trabalhos por conta do �m da paralisação geral no
país, o propósito de fornecer produtos com a melhor qualidade e
tecnologia de ponta colocou a empresa no topo das principais empresas
mundiais do ramo. E o que dizer da Sony? Surgindo exatamente após o
período da Guerra, inclusive em uma região que havia sido bombardeada,
a Sony, liderada por Masaru Ibuka e Akio Morita, se baseou nos princípios
de qualidade e inovação para se tornar destaque no meio tecnológico.
Atualmente, a Sony é a quinta maior detentora de um conglomerado
midiático no mundo.
Diferentemente do que acontecia 70 anos atrás, quando os recursos eram escassos,
a tecnologia era limitada e a mão de obra pouco quali�cada, implantar conceitos de
qualidade exigia muito esforço, dedicação e empenho. Hoje, são inúmeros os
recursos e técnicas que estão ao alcance das organizações que visam melhorar a
qualidade de seus produtos e serviços. A oferta tecnológica e as inovações estão por
toda parte, os pro�ssionais estão melhor preparados e quali�cados, as empresas de
consultoria estão cada vez mais especializadas.
14
https://go.eadstock.com.br/xw
Oferecer produtos com qualidade ao mercado consumidor e que estejam dentro dos
padrões internacionais é hoje a estratégia mais assertiva que uma empresa pode
adotar, pois seu leque de atuação aumenta consideravelmente. Seja local ou
globalmente, produzir bens de qualidade permite à empresa se manter competitiva
por mais tempo. 
15
A Gestão da Qualidade 
02
16
Conceitos de qualidade
A qualidade tem tido um papel estratégico cada vez mais importante dentro das
organizações, e o entendimento sobre o seu conceito se deve às características e à
necessidade de aplicação em cada organização. Basicamente, quando falamos em
qualidade, nos referimos à percepção de satisfação que o consumidor tem com
relação ao produto ou serviço contratado. 
A qualidade em sua essência é o atendimento das necessidades dos consumidores
em relação aos produtos fornecidos pela organização. Segundo a NBR ISO 9000
(2000, p. 7), qualidade é o “grau no qual um conjunto de características inerentes
satisfaz a requisitos”.
Qualidade, em seu signi�cado mais prático, é tudo aquilo que pode ser melhorado,
por isso, é um termo que não possui um conceito único, e "é essencial um melhor
entendimento do termo para que a qualidade possa assumir um papel estratégico"
(Garvin, 2002, p. 47).  
A qualidade só pode ser de�nida em termos de quem a avalia, na
opinião do operário, ele produz qualidade se puder se orgulhar de seu
trabalho, uma vez que baixa qualidade signi�ca perda de negócios e
talvez de seu emprego. Alta qualidade, pensa ele, manterá a empresa no
ramo. Qualidade para o administrador de fábrica signi�ca produzir a
quantidade planejada e atender às especi�cações. Uma das frases mais
famosas de Deming para conceituar qualidade é “atender
continuamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço
que eles estejam dispostos a pagar” (Deming, 1990, p. 125). 
Qualidade é tudo aquilo que atende às necessidades do cliente de forma que
transmita con�ança no produto ou serviço, ou que seja acessível e seguro (Campos,
2004, p. 02). 
A qualidade é, antes de mais nada, a conformidade às especi�cações.
É também a resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na
hora da compra e também em longo prazo. Mas é também aquele "algo
mais" de sedução e excelência, mas próximo do desejo do que da
qualidade (TEBOUl, 1991, p. 32. Grifo nosso).  
17
Figura 1 - A qualidade é um diferencial nos negócios
A forma como cada organização entende o conceito de qualidade se torna re�exo e
direciona o emprego de metodologias para a produção de seus produtos. Quando
um consumidor experimenta um produto e se satisfaz com o resultado, sua
experiência se torna única e inesquecível re�etindo, assim, na sua relação com os
produtos. 
A credibilidade alcançada pela gestão estratégica da qualidade ajuda no
estabelecimento de uma relação de con�ança do consumidor com o produto ou
marca. 
Em uma organização, a qualidade deve representar muito mais que uma
área ou �loso�a. A qualidade deve ser vista como um processo de
melhoria contínua que vai representar ganhos �nanceiros, credibilidade,
economia, redução de perdas e, principalmente, a satisfação do cliente.
18
Gestão da qualidade
A gestão da qualidade se faz presente cada vez mais nas instituições empresariais, e
adotar a gestão da qualidade como parte integrante do negócio tem sido uma
estratégia comum nas organizações e empresas. Trata-se de uma prática
administrativa consolidada ao redor do mundo cujo propósito é melhorar o
desempenho organizacional.
A gestão da qualidade, sob a ótica da gestão estratégica, con�gura-se como uma
ferramenta e�caz para aumentar a competitividade das organizações em seus
mercados de atuação, pois proporciona com seus processos, independentemente da
área, a melhoria de produtos e serviços resultando, assim, na satisfação de clientes e
consumidores, através da superação de seus desejos e expectativas.
Segundo Paladini (2004, p. 185), “a gestão da qualidade envolve ações produtivas de
três naturezas distintas: as atividades industriais, a geração de serviços e a
estruturação de métodos”. Já para Oliveira (2004, p. 14), a qualidade, na gestão
estratégica, é de�nida em relação aos concorrentes e não aos padrões �xos e
internos. São clientes e não departamentos internos que determinam se um produto
é aceitável ou não.
Ao implementar um sistema de gestão da qualidade, a organização vai direcionar os
esforços para avaliar, de forma continuada, suas expectativas e necessidades e,
assim, através do planejamento e gerenciamento, alcançar os objetivos
estabelecidos.
A melhoria contínua dos processos, através da gestão da qualidade, contribui de
forma direta para o atingimento da satisfação das necessidades e expectativas dos
consumidores. Uma vez implantado, um sistema de gestão da qualidade visualiza
não apenas a e�cácia dos processos, mas também, a e�ciência e os resultados
alcançados.
Uma pauta importante nos debates que envolvem a gestão da qualidade está a
importância da utilização correta dos recursos. Os recursos estão cada vez mais
escassos, assim, através da inovação, visando à competitividade, a gestão da
qualidadeatua na apresentação de soluções sustentáveis que buscam manter as
instituições agindo de forma sustentável. 
19
Embraer: Apesar do crescimento registrado durante o ano de 2007, a
Embraer contabilizou queda na rentabilidade da empresa e, por isso,
decidiu melhorar o seu modelo de gestão por meio de um programa de
excelência que promovesse transformações internas para serem
tangibilizadas em resultados positivos para a organização. Fruto dessa
reestruturação gerencial, o projeto “Embraer T3E” foi desenvolvido com
ações que contemplam quatro pilares principais, da seguinte forma: 
cultura da empresa - compartilhamento dos valores que
estruturam a cultura da empresa com todos que trabalham na
Embraer; 
pessoas - valorização do capital humano de uma maneira
diferenciada, considerando que todos os resultados, de fato, são
obtidos por meio das pessoas; 
liderança - desenvolvimento de líderes empreendedores, que
trabalham com o negócio Embraer como se fosse o próprio negócio
e;
busca da e�ciência - utilização de ferramentas de gestão para
melhorar processos administrativos e produtivos.
20
https://go.eadstock.com.br/xx
Para Lélis (2018, p. 121), ao implementar um Sistema de Gestão da Qualidade de
forma adequada, a organização terá processos que:
1) De�nem e reavaliam continuamente a Política e os Objetivos da Qualidade,
relacionados às necessidades e expectativas das partes interessadas;
2) Planejem a forma de atendimento à Política e aos objetivos da qualidade, incluindo
a avaliação e o controle dos riscos associados;
3) Executem o planejamento realizado;
4) Controlem a execução do planejamento realizado.
Pretendendo atingir os objetivos de forma e�ciente e e�caz, além de estar com foco
na competitividade em seu mercado de atuação, o sistema de qualidade deve ter
como base o comprometimento das áreas e da alta gestão, utilização e�ciente de
recursos, eliminação de desperdícios, decisões baseadas em dados e informações e
foco em alcançar resultados. 
21
Ferramentas da Qualidade 
03
22
As ferramentas básicas da
qualidade
Com o aumento da competitividade entre as organizações, fruto da globalização, os
mercados e seus players se equipararam em termos de produtos e, sobretudo, na
oferta de produtos com qualidade. Esse cenário se mostra bem diferente do que
ocorria há décadas atrás, onde basicamente existiam empresas que ofertavam
produtos com qualidade e empresas que não. 
Hoje, com a concorrência globalizada, é praticamente impossível sobreviver no
mercado sem ofertar produtos e serviços que tenham qualidade, o que exige das
empresas organização, planejamento e investimentos. A qualidade não é mais
apenas um departamento ou área que trata de questões técnicas. A qualidade deve
compreender uma visão macro, baseada em atitudes e integrada com os processos
organizacionais (Silva e Silva, 2017). 
Ainda para as autoras, “Um bom gestor da qualidade precisa gerenciar fatos e dados.
A estatística é uma grande aliada nesse processo, pois auxilia de forma estruturada e
analítica a coleta dos dados, possibilita a estrati�cação desses dados e mostra
gra�camente os resultados" (p. 105).
Nesse contexto, pensando na tomada de decisões assertivas e na busca pela
excelência de gestão, ressalta-se a importância da utilização de ferramentas da
qualidade por líderes de áreas, gestores e empresários. 
As ferramentas da qualidade podem ser compreendidas como técnicas que auxiliam
a criar métricas para análises para a resolução de problemas, que por algum motivo,
acabam interferindo no andamento e desempenho das atividades. 
23
Desde a década de 1950, passamos por uma verdadeira revolução, nunca
a qualidade dos produtos/serviços foi tão discutida, estudada e aplicada.
Mestres como Walter Shewart, William E. Deming e Kaoru Ishikawa, para
citar apenas três, desenvolveram ou ajudaram a disseminar algumas das
técnicas conhecidas como “ferramentas da qualidade” que permitem o
maior controle dos processos ou melhorias na tomada de decisões.
24
https://go.eadstock.com.br/xy
Figura 1 - As sete ferramentas da qualidade
7
FERRAMENTAS
DA QUALIDADE
Diagrama
de Pareto
Diagrama de
causa e efeito
Estratificação
Folha de
verificaçãoHistograma
Diagrama de
dispersão
Gráficos
de controle
Fonte: O autor, adaptado de Silva e Silva, 2017.
Diagrama de Pareto
Segundo Werkema (1995, p. 43), "o Diagrama de Pareto é um grá�co de barras
verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a padronização
de temas". 
Também conhecido como “Grá�co de Pareto ou Proporção de Pareto", o Diagrama
de Pareto é uma ferramenta que ajuda as empresas a tomarem decisão, com base na
proporção que os problemas se apresentam. A regra 20-80 de Pareto diz que 20%
25
Figura 2 - A regra 80/20 de Pareto
20% das causas
20% das causas
80% das causas
80% das causas
Fonte: O autor, adaptado de Silva e Silva, 2017.
das causas são responsáveis por 80% dos problemas de uma empresa. Na prática, ao
resolvermos as causas referentes aos 20%, acabamos com os problemas. 
Essa ferramenta é recomendada para identi�car problemas e a frequência com que
ocorrem. Com a plotagem dos dados coletados no diagrama de Pareto, é possível
visualizar que nem sempre os problemas mais caros ou mais difíceis podem ser
solucionados. O diagrama agrupa os dados do maior para o menor, considerando
frequência, custo e tempo. 
Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito – também conhecido como diagrama de espinha de
peixe e diagrama de Ishikawa – é uma representação grá�ca desenvolvida por Kaoru
Ishikawa, em 1953, que, devido a sua simplicidade, é hoje uma ferramenta
importante para o controle dos processos de qualidade.
De forma sintética, o diagrama de Ishikawa permite de forma hierárquica estruturar
as causas de um problema ou melhorias. Para Maximiano (2009, p. 141), "o diagrama
que tem a forma de uma espinha de peixe é um grá�co cuja �nalidade é organizar o
raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário de qualidade".
Para explicar essa ferramenta, aconselha-se a entender melhor o conceito de causa e
efeito. Causa é tudo que contribui para que o efeito aconteça, ou seja, diz respeito
aos elementos que contribuíram para que um problema ocorresse. Efeito é o
resultado daquilo que se espera obter. Pode ser também o problema ocorrido (Silva
e Silva, 2017).
26
Figura 3 - Diagrama de causa e feito (Ishikawa)
Causa Causa Causa
CausaCausaCausa
Problema
Medida Materiais Mão de obra
Máquina Método Meio
Fonte: Silva e Silva, 2017.
Para investigar as causas da má qualidade, recomenda-se a utilização do diagrama de
causa e efeito, analisando criticamente as grandes causas ou fatores. Para Silva e
Silva (2017, p. 108), "a mão de obra, material, método, máquina, medida e meio
ambiente devem ser desenhados na espinha dorsal do diagrama. À direita �ca o
problema (direcionador) e após a inclusão dos 6Ms, deve-se listar as possíveis causas
especí�cas". 
O grande dilema da ferramenta de causa e efeito está no levantamento das causas
especí�cas: “vários autores defendem que, para identi�car corretamente as causas
especí�cas, é preciso reunir um grupo especializado com participação efetiva do nível
operacional ou da área de suporte responsável pela atividade para uso da
ferramenta brainstorm” (Silva e Silva, 2017, p. 109).
Estratificação 
Para Carpinetti (2012, p. 77), “[...] a estrati�cação consiste na divisão de um grupo em
diversos subgrupos com base em características distintas ou de estrati�cação”. 
27
A estrati�cação visa entender como as variáveis que ocorrem em processo produtivo
como tempo, máquinas, matéria-prima ou pessoas podem in�uenciar no resultado
�nal do produto. Para Mariani (2005, p. 07), “o objetivo da ferramenta da
estrati�cação é, segundo as origens do problema, esmiuçar ou quebrar em partes os
fatores”. Nesse aspecto, observa-se, por exemplo, quando existe uma grande
quantidade de peças que apresentam algum tipo de defeito, a estrati�cação pode ser
feita por:
1. Turno de trabalho2. Máquina
3. Operador
4. Horário
5. Grau do dano
6. Frequência
Folha de Verificação
De acordo com Carpinetti (2012, p. 78), “a folha de veri�cação é utilizada para o
planejamento e para a coleta de dados. Sendo que esta coleta é simples e
organizada”. De forma simpli�cada, a folha de estrati�cação é entendida como um
formulário onde itens que vão ser pesquisados já constam na lista, sendo que os
modelos básicos mais encontrados são a veri�cação para a distribuição de item e
veri�cação para classi�cação de defeitos.
28
A estrati�cação é uma análise, leitura e interpretação de dados e informações. Para
Werkema (1995, p. 54), “[...] a estrati�cação consiste no agrupamento da informação
(dados) sob vários pontos de vista, de modo a focalizar a ação”.  
Por se tratar de uma planilha com a �nalidade de registrar informações, a folha de
veri�cação pode ser usada para:
1. Inspecionar atributos
2. Localizar defeitos de produtos prontos (PA)
3. Estudar variáveis e sua distribuição
4. Investigar as causas dos defeitos encontrados
5. Veri�car a proporcionalidade de itens não conformes
Por ser simples, a folha de veri�cação é a ferramenta mais utilizada na coleta de
dados. Geralmente, as empresas parametrizam um documento com perguntas-
padrão e o mantém em bloquinhos impressos, assim, o colaborador apenas destaca
a folha que utilizará naquele momento.  
Aqui, mais importante do que apenas levantar dados é a escolha desta metodologia
como ferramenta de gestão da qualidade deve ser planejada. 
29
Histograma
O histograma, também conhecido como Diagrama de Distribuição de Frequências, é
utilizado para mostrar informações de uma distribuição de dados, bem como o valor
central e a dispersão em torno dela. Os histogramas auxiliam na tomada de ações em
caso de variabilidade, pois revelam o grau de variação de um processo. 
Um grá�co de barras que dispõe de informações de modo que seja possível a
visualização de forma da distribuição de um conjunto de dados, e a percepção da
localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste valor central. A
comparação de histogramas com os limites de especi�cação nos permite avaliar se
um processo está centrado no valor nominal e se é necessário adotar alguma medida
para reduzir a variabilidade do processo (Werkema, 1995, p. 44). 
Segundo Carpinetti (2012, p. 85), “o histograma é um grá�co de barras no qual o eixo
horizontal, subdividido em vários pequenos intervalos, apresenta os valores
assumidos por uma variável de interesse”.
Por meio de dados grá�cos, o histograma analisa a dispersão e a distribuição com
base nos valores centrais. 
30
Figura 4 - Histograma, análise por meio da dispersão das informações
25
20
15
10
5
0
(1, 5) (5, 9) (9, 13)
Índice de produtividade
(13, 17) (17, 21) (21, 25)
Fonte: Autor.
A análise dos dados do histograma deve considerar se os dados estão na média do
processo; se não estiverem, o processo que está sendo investigado precisa de
ajustes. 
Diagrama de dispersão
Para Werkema (1995, p. 45), "o Grá�co de Dispersão ou Diagrama de Dispersão é
utilizado para visualizar o relacionamento existente entre duas variáveis, as quais
podem ser duas causas de um processo, uma causa e um efeito do processo ou dois
efeitos do processo".
Entre as relações estudadas pelo Diagrama de Dispersão estão os fatores que podem
interferir numa determinada característica de qualidade, relações entre duas
características e os fatores que causam efeito na mesma característica de qualidade. 
De modo geral, grá�cos de dispersão são usados para relacionar causa e efeito,
como, por exemplo, o relacionamento entre velocidade de corte e rugosidade
super�cial em um processo de usinagem, composição de material e dureza,
intensidade de iluminação de um ambiente e erros em inspeção visual etc.
(Carpinetti, 2012, p. 89).  
31
Figura 5 - Grá�co de Dispersão
294,2
294
294,4
294,6
294,8
295
295,2
295,4
295,6
295,8
50 10
Itens da amostra
Re
su
lt
ad
os
 o
bt
id
os
15 20
LSC
Amostra 1
LM
LIC
Fonte: O autor, adaptado de Silva e Silva, 2017.
O Diagrama de Dispersão é considerado uma etapa posterior ao diagrama de causa e
efeito, podendo ser utilizado quando, durante a investigação de um problema, as
evidências direcionarem para a variação de um processo. A coleta mostrará essa
dispersão, o que levará a uma possível relação entre as variáveis e à análise se há
uma relação de causa e efeito (Silva e Silva, 2017, p.115).
Nesse sentido, conhecer as variáveis envolvidas é necessário para a tomada de ação
porque os defeitos nos produtos e nos serviços aparecem quando existe a
variabilidade de processo, o que signi�ca que as características da qualidade são
afetadas.
As variáveis como condições do equipamento, desempenho da atividade humana na
atividade e os métodos de trabalho devem ser trabalhadas antecipadamente para
diminuir essa variabilidade que re�etirá na qualidade. Identi�car e atuar para reduzir
esse risco nos processos pode dar maior robustez aos processos. 
Com o Diagrama de Dispersão, é possível veri�car e estudar correlações entre as
variáveis, o que é extremamente importante para analisar como as métricas
in�uenciam umas às outras em determinado processo de execução. 
32
Figura 6 - Grá�co de Controle
Limite inferior
Limite central
Limite superior
M
ed
id
as
Peças
Gráfico x Barra
Limite inferior
Limite central
Limite superior
M
ed
id
as
Peças
Gráfico de amplitude
Fonte: Adaptado, Silva e Silva, 2017.
Gráficos de controle ou cartas de controle
Os grá�cos de controle fazem parte das setes ferramentas estatísticas da qualidade
que foram desenvolvidas por Shewart que separou os grá�cos em dois, os de causa
especiais e causas comuns ou comumente conhecidas como causas assinaláveis e
causas aleatórias. 
Para Silva e Silva (2017, p. 116), "tais grá�cos são utilizados para o controle e
acompanhamento de processos e estudam a variação dentro de um limite
estabelecido. Esses limites de controle são calculados de acordo com cada processo e
as especi�cações são de�nidas previamente".
Utilizar os grá�cos de controle como parte de gestão dá às organizações mais
estabilidade para a monitoração e controle dos processos. Para garantir mais
e�ciência e produtividade, através da veri�cação, podem-se corrigir também os
prováveis problemas. 
33
De acordo com Silva e Silva (2017, p. 118), "a utilização dos grá�cos de controle pode
gerar benefícios para a organização no sentido de direcionar as tomadas de decisões
baseadas em fatos e dados". 
É importante reforçar que o apelo visual das informações nos grá�cos é que
apontam claramente por onde o gestor deve começar o trabalho de monitoramento
e a contenção de falhas. 
As ferramentas da qualidade devem ser utilizadas por todos os
colaboradores de uma empresa. Desde a diretoria até os funcionários
envolvidos diretamente na produção de produtos e realização de serviços.
Isso porque, para que a aplicação seja mais e�caz é preciso um trabalho
em conjunto. Elas irão ajudar o empreendedor a gerenciar melhor os
recursos e processos de seu empreendimento, bem como estimular o
aperfeiçoamento do negócio como um todo. Além disso, essas técnicas e
métodos são essenciais para que a empresa consiga avaliar o seu
posicionamento dentro do mercado.
34
https://go.eadstock.com.br/xz
As Normas da Qualidade 
e a ISO 
04
35
As normas da qualidade
De acordo com Lu e Pavanelli (2019, p. 05), "o SGQ (Sistema de Garantia da
Qualidade) teve seu início devido à era da gestão da qualidade". Os consumidores e
clientes necessitavam con�rmar que os fornecedores atendiam às exigências de
especi�cações. Essa exigência se tornava um processo de seleção natural para ver
quem forneceria matéria-prima aos fornecedores.
Ao longo dos anos, normas foram sendo criadas pelo mundo a �m de atender às
expectativas e exigências de um mercado que consome cada vez mais. A adoção de
normas, nesse contexto, funciona em uma via de mão dupla: para as organizações, as
normas da qualidade trazemvantagens competitivas muito importantes. As
regulamentações das normas, auxiliam, por exemplo, na condução e elaboração
direta do planejamento e do gerenciamento de projetos de cada área,
independentemente do nível hierárquico, visando atender aos padrões de qualidade
exigidos pelo mercado, que além de agilidade, gera mais segurança.
Na Inglaterra, por exemplo, foi criada em 1979, a norma BS-5750, assim como
diversas outras para áreas mais especí�cas, como a Quality Assourance for Nuclear
Power Plants (NQA-1), a Good Manufacturing Pratices (GMP), direcionada para o setor
de produtos médicos, remédios e alimentos, a Association for Petroleum Industry´s
(API) Q1, a CSA e a Z299 (empresa canadense) e as Allied Quality Assourance
Publications (AQAP) da OTAN (Organização do Tratado do Atlântico Norte).
Organizações que possuem processos e normas da qualidade, além de melhorias
signi�cativas, que re�etem nos produtos e, consequentemente, na experiência do
consumidor, tornam-se referência em vários aspectos, entre elas os processos de
produção, gerenciamento operacional e a gestão estratégica. Nesse sentido,
independentemente da área, as entidades que garantem processos de normas da
qualidade são extremamente importantes no desempenhar do seu papel. 
Quando um consumidor ou cliente de qualquer parte do mundo adquire um produto
que apresenta ou indica algum tipo de certi�cação, este consumidor constata de
imediato que a empresa possui preocupação com seus processos de produção,
gestão de pessoas, descarte de resíduos, entre outros. 
As normas da qualidade são, nesse sentido, diretrizes bem valorizadas e muito bem-
vindas perante o conceito dos clientes, e que em âmbito internacional, demonstram
preocupação com os processos e e�ciência, além de atender aos padrões globais. 
36
Introdução às Normas ISO
A ISO, da sigla International Organization for Standardization foi criada no �m da
década de 1940, em Genebra, na Suíça. A entidade não governamental tem como
objetivo a promoção e o desenvolvimento de normas e atividades, que levem à troca
internacional de bens e serviços, buscando desenvolver de forma cooperada, as
áreas intelectuais, cientí�cas, tecnológicas, humanas e econômicas.  
A sigla ISO (International Organization for Standartization) não
corresponde de forma exata ao nome de transcrição da organização,
pois em cada idioma é alterada, o que não evidencia a unidade de
princípios propostos. Surge, portanto, a oportunidade de utilizar a
palavra ISO, derivada da palavra grega isos (igualdade), que corresponde
aos asseios de unidade de conceitos a que se propõe uma organização e
à normalização (Lu e Pavanelli, 2019, p. 04). 
A ISO é resultado da união entre a International Federation of the National Stardizanting
Associations (ISA), fundada em 1926, e o United Nations Standarts Coordenating
Committee (UNSCC), fundada em 1944 (Lu e Pavanelli, 2019). No Brasil, a ISO é
representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
No de ano de 1946, após reunião realizada em Londres, representantes de 25 países
concordaram com a criação de um órgão internacional que permitisse a uni�cação de
normas industriais, no sentido de facilitar processos e a comunicação entre as
empresas em qualquer lugar no mundo, e o Brasil foi representado pela ABNT.
De acordo com Lu e Pavanelli (2019, p. 05), "o principal objetivo da ISO é aprovar
normas internacionais em todos os campos técnicos, incluindo normas técnicas,
classi�cações de países, normas de produtos, processos e procedimentos".
A ISO é uma organização não governamental composta por membros de 165 países e
sua estrutura é hierarquizada da seguinte maneira: 
Assembleia Geral: parte da entidade que detém a maior autoridade. Neste evento,
reúnem-se anualmente os principais membros, incluindo o presidente e os vice-
presidentes de política, gestão técnica e �nanças, além do tesoureiro e seu secretário
geral. 
Conselho ISO: composto por 20 órgãos-membros é responsável pelas questões de
governança. Reúnem-se duas vezes por ano.
37
Conselho de Gestão Técnica: trabalhos técnicos são orientados pelo Conselho de
Gestão Técnica, o qual é responsável também pelas comissões técnicas, que
trabalham no desenvolvimento dos padrões.
Secretaria Central ISO: operações do dia a dia são executadas pela Secretaria Central
de Genebra, dirigida pelo secretário-geral, que também é um dos principais o�ciais. 
De acordo com Fernandes (2011, p. 45), “em 1987, como resultado dos trabalhos
daquele comitê técnico, foram aprovadas as cinco normas ISO 9000, criadas para
facilitar o comércio internacional, já que cada empresa tinha o seu sistema de
qualidade particular”.
Conforme Lu e Pavanelli (2019, p. 05), "a ABNT é membro fundador da organização
ISO, responsável pelo desenvolvimento do processo de padronização e normatização
no Brasil, que abriga os Comitês Brasileiros (ABNT/CB) e os organismos de
Normalização Setorial (ABNT/ONS)". 
As normas ISO não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas e
revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso especí�co das
normas da série 9000, inicialmente publicadas em 1987, a última revisão
ocorreu em 1994 (Lu e Pavanelli, 2019). 
38
A ISO 
9001/14000/45001/27001
05
39
As normas ISO 9001
Usada como ferramenta de gestão dos sistemas de qualidade das organizações, a
norma NBR ISO 9001 tem sido muito importante quando o assunto é e�ciência e
e�cácia na produção. Ao todo, ao longo de sua existência, foram publicadas mais de
20.000 normas internacionais que abrangem a qualidade em vários aspectos da área
da produção. 
Segundo o INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia – a
ISO tem como missão “desenvolver normas voluntárias internacionais de alta
qualidade que facilitam o intercâmbio internacional de bens e serviços, apoiam o
crescimento econômico sustentável e equitativo, promovem a inovação e protegem a
saúde, a segurança e o meio ambiente”.
De acordo com Lu e Pavanelli (2019, p. 05), a família ISO 9000 é composta por: 
NBR ISO 9000: 2005 - aborda os conceitos e as terminologias relacionadas às
normas.
NBR ISO 9001: 2008 - enfoque nos requisitos para a gestão da qualidade. 
NBR ISO 9004: 2010 - evidencia as diretrizes para a gestão da qualidade da
organização.
A ABNT NBR ISO 9000: 2015 de�ne os conceitos dos sistemas de gestão
da qualidade (SGQ) e introduz a padronização dos termos usuais,
permitindo que as organizações que adotam o SGQ, baseadas nos
preceitos determinados pela ISO, sigam o mesmo vocabulário. (Lu e
Pavanelli, 2019, p. 05) 
De maneira prática, a ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma
internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ) de uma organização, não signi�cando, necessariamente,
conformidade de produto às suas respectivas especi�cações (ABNT, 2016).
A ISO 9000 e suas normas individuais podem ser divididas em dois tipos: A primeira:
As diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a implementação de
um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004). A segunda: Normas contratuais (ISO
9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratar de modelos para contratos
entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente.
40
No primeiro tipo, os sistemas de qualidade devem implantar metodologias e, no
segundo grupo, os fornecedores devem atender às exigências do primeiro grupo. 
A ABNT NBR ISO 9001 não especi�ca requisitos para bens ou serviços os
quais você está comprando. Isto cabe a você de�nir, tornando claras as
suas próprias necessidades e expectativas para o produto. Sua
especi�cação pode se dar através da referência a uma norma ou
regulamento, ou mesmo a um catálogo, bem como a anexação de um
projeto, folha de dados, etc.
Fonte: 
41
https://go.eadstock.com.br/xA
Quadro 1 - As classi�cações das normas de ISO 9001
NORMAS DESCRIÇÃO PONTOS PRINCIPAIS
ABNT
NBR ISO
9000
Descreve os fundamentos dos
sistemas de gestão e a
terminologia a ser usada neles.
Sua última atualização data de2005. Não tem por �nalidade a
certi�cação, mas sim, o apoio à
ISO 9001.
Princípios da gestão da
qualidade: 
1. Foco no cliente. 
2. Liderança. 
3. Envolvimento de
pessoas. 
4. Abordagem de
processo.
5. Abordagem sistêmica
para a gestão. 
6. Melhoria contínua. 
7. Abordagem factual
para a tomada de
decisão.
8. Benefícios mútuos na
relação com os
fornecedores.
ABNT
NBR
9001
Estabelece os requisitos do
sistema de gestão da qualidade.
Sua última atualização data de
2008. É a principal norma da
família, usada para a
certi�cação.
Essa norma: 
1. Determina a
abordagem por
processo. 
2. Aponta requisitos
gerais e de
documentação para o
sistema de gestão. 
3. Determina as
responsabilidades da
direção. 
4. Trata da gestão de
recursos. 
5. Refere-se à realização
do produto. 
42
6. Estabelece medição,
análise e melhoria.
ABNT
NBR
9004
Trata da sustentabilidade do
sucesso da organização por
meio da gestão da qualidade.
Sua última atualização data de
junho de 2010. É usada como
apoio à norma ISO 9001.
Para alcançar o sucesso
sustentado, a organização
precisa: 
1. Planejar em longo
prazo.
2. Monitorar e analisar
regularmente seu
ambiente.
3. Identi�car quem são
os Stakeholders e
avaliar seu impacto no
desempenho
organizacional. 
4. Manter os
Stakeholders
informados sobre os
planos e atividades da
organização. 
5. Estabelecer relações
de benefício mútuo
com fornecedores,
parceiros e demais
interessados. 
6. Empregar abordagens
diferentes, inclusive
mediação e
negociação, a �m de
equilibrar as
necessidades e
expectativas - muitas
vezes con�itantes - dos
stakeholders. 
7. Identi�car riscos de
curto e longo prazo e
desenvolver uma
43
Fonte: o autor, adaptado de Mello (2017, p. 171).
estratégia geral para
minimizá-los. 
8. Prever os recursos
necessários para as
operações futuras 
9. Estabelecer processos
para a execução da
estratégia
organizacional.
10. Avaliação regular da
conformidade com os
planos estabelecidos 
11. Garantir que exista o
desenvolvimento de
pessoas na
organização.
12. Estabelecer e manter
processos de inovação
e melhoria contínua.
ABNT
NBR
19011
Versa sobre auditorias de
sistemas de gestão da qualidade
e gestão ambiental. Sua versão
mais atual é de 2002, com
correção datada de 2003.
Contempla: 
1. Os princípios da
auditoria. 
2. A gestão de programas
de auditoria. 
3. A realização de
auditoria de sistema
de gestão da
qualidade e de gestão
ambiental. 
4. A competência de
auditores de sistemas
de gestão da
qualidade e de gestão
ambiental.
44
As normas ISO 14000
A relação de crescimento econômico e a preocupação com o meio ambiente sempre
foram pautas das agendas de encontros políticos e empresariais pelo mundo. Nunca
como agora se falou tanto em sustentabilidade. A sustentabilidade está ligada com
práticas de gestão que incluem a gestão ambiental. 
A série ISO 14000 teve início em 1972, na primeira conferência das organizações das
Nações Unidas (ONU) sobre o ambiente humano, realizada em Estocolmo, Suécia.
Neste evento, foi redigida uma declaração que apresentava, em meio a muitos
assuntos, a necessidade de preservação dos recursos naturais, como garantia das
gerações futuras.
Em junho de 1991, foi criado o Conselho Mundial de Empresas para o
Desenvolvimento Sustentável (WBCSD, World Business Council for Sustainable
Development), com o objetivo de coletar informações econômicas do mercado e criar
normas ambientais para uso industrial.  
Esses estudos estimularam as organizações normativas a aprofundar as
atividades relacionadas às áreas de gestão ambiental e, em agosto de
1991, a ISO e a Comissão Internacional Eletrotécnica (IEC, International
Electrotechical Commission) e diversos outros grupos foram
posteriormente criados (Lu e Pavanelli, 2019, p. 118).  
Esses grupos resultaram em eventos importantes que tratavam das preocupações
com o meio ambiente, como a Agenda 21 e a declaração do Rio 92 sobre o meio
ambiente e desenvolvimento. Esse fato permitiu que a ISO, com os apoios
necessários, desse continuidade aos estudos e, para a realização desse trabalho,
criasse o comitê técnico TC 207, que conta com a participação de mais de setenta
países que contribuíram para a elaboração de normas ambientais. 
45
Para Lu e Pavanelli (2019, p. 118), com os trabalhos iniciados em 1993, com a criação
de comitês e grupos para iniciar a elaboração das normas 14000, as áreas de atuação
dos comitês eram as seguintes: 
1. SC 1 - Sistemas de Gestão Ambiental
2. SC 2 - Auditoria ambiental
3. SC 3 - Rotulagem ambiental 
4. SC 4 - Avaliação de desempenho ambiental
5. SC 5 - Avaliação de ciclo de vida
6. SC 6 - Aspectos Ambientais em normas de desenvolvimento de produtos
Foram por meio desses trabalhos que geraram as normas ISO 14000, publicação que
se deu em 1996, quando foram divulgadas as ISO 14001 e 14004, sobre sistemas de
gestão ambiental, e as ISO 14010, 14011 e 14012, sobre diretrizes para auditoria
ambiental.
Tendo como foco e objetivo, as normas da série ISO 14000, buscam minimizar os
impactos causados ao meio ambiente pelo desenvolvimento econômico. É
importante salientar que as normas da série ISO 14000 não possuem objetivos de
marketing, como, por exemplo, tornar a "empresa verde" (Silva e Silva, 2017). 
A norma ISO 14000 busca empregar um processo de melhoria contínua nas práticas
do Sistema de Gestão Ambiental (SGA) adotados pelas empresas e atender a todas as
exigências das políticas legais que envolvem o meio ambiente. 
46
De acordo com a ABNT (2016), com foco na abordagem na Gestão Ambiental, a série
ISO 14000 tem diversas variações, sendo elas:
1. ISO 14001 (Normas de Implementação do Sistema de Gestão Ambiental)
2. ISO 14004 (Normas de Implementação do Sistema de Gestão Ambiental interna
das organizações)
3. ISO 14010 (Normas de Auditoria Ambiental)
4. ISO 14031 (Normas que analisam o desempenho do Sistema de Gestão
Ambiental)
5. ISO 14020 (Normas que tratam de rótulos e declarações ambientais)
De acordo com Tibor e Feldman (1996, p. 77), a ISO 14000 tem os seguintes termos e
de�nições básicas: 
1. Organização: Empresa ou instituição, públicas e privadas, que tenham sua
própria função e administração; 
2. Meio ambiente: É de�nido como os "arredores" no qual uma organização
opera, incluindo “ar, água, terra, recursos naturais, �ora, fauna, seres humanos
e suas inter-relações”;
3. Aspecto ambiental: É de�nido como um elemento da atividade produtos e/ou
serviços de uma organização que venham interagir com o meio ambiente;
4. Impacto ambiental: Qualquer mudança no ambiente, em prol ou contra a este,
devido às atividades da empresa;
47
5. Sistema de Gestão Ambiental: Parte do sistema total que inclui a estrutura
organizacional, as atividades de planejamento, as responsabilidades, práticas,
procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar, alcançar,
proceder à avaliação crítica e manter as políticas ambientais;
6. Auditoria do Sistema de Gestão Ambiental: Processo de veri�cação através de
auditorias sobre o Sistema de Gestão Ambiental implementados na empresa
de forma a identi�car a conformidade da organização;
7. Desempenho ambiental: Refere-se a resultados mensuráveis do Sistema de
Gestão Ambiental;
8. Melhorias contínuas: Processo de aperfeiçoamento do Sistema de Gestão
Ambiental pela organização.
Possuir uma certi�cação ISO 14000 não signi�ca que a empresa ou organização
obtenha resultados positivos em termos ambientais. A certi�cação garante apenas
que os processos e as medidas básicas foram tomadas para funcionamento de um
SGA. 
Fonte: INMETRO (2010).
A ISO 14001 é uma norma para os Sistemas de Gestão Ambiental voltadas
às empresas que se preocupam com a preservação do meio ambiente de
forma responsável. 
As normas ISO 45001
OHSAS é a sigla de Occupational Health and Safety Assessment Series, que em tradução
aproximada, seria Série de Avaliação de Saúde e Segurança no Trabalho. Para Lu e
Pavanelli (2019, p. 155), "esse conjunto de normas originou-se na Inglaterra e tem
sido disseminado no mundo corporativocom vistas a uma regulamentação nas ações
de saúde e segurança do trabalho (SST)".
48
A OHSAS caracteriza-se como uma ferramenta essencial para fornecer orientações e
implantar um sistema de gestão de saúde e segurança no trabalho, bem como para
avaliar e certi�car organizações que servem ao sistema. No momento em que esse
documento se tornar uma norma internacional, a nomenclatura OHSAS deixará de
existir. 
É importante destacar que na tradução da norma foram utilizados os termos sistema
de gestão da saúde e da segurança do trabalho (SST). De acordo com Lu e Pavanelli
(2019, p. 155), "a concepção dessa série foi planejada de forma a ser independente
das outras normas de sistemas de gestão e compatível às normas ISO 9001
(Qualidade) e ISO 14001 (meio ambiente), permitindo uma integração amigável, pois
os conceitos não se sobrepõem, pelo contrário, complementam-se". Essa integração
permite uma estrutura composta por:  
1. Escopo
2. Referência Normativa
3. Termos e De�nições
4. Contexto da Organização
5. Liderança
6. Planejamento
7. Apoio
8. Operação
9. Avaliação de Desempenho
49
10. Melhoria
Em 2018, foi publicada a ISO 45001 com esse tema e, a partir de então, a tendência é
de que as empresas que eram certi�cadas na OHSAS 18001 façam a transição para a
ISO 45001. 
A ISO 45001 é uma norma internacional voltada para o Sistema de Gestão de Saúde e
Segurança Ocupacional (SGSSO), cujo foco é a melhoria do desempenho em termos
de Saúde e Segurança do Trabalho (SST) em qualquer empresa ou organização.
O primeiro objetivo da ISO 45001 é alinhar os padrões de sistema de gestão da ISO,
tais como ISO 9001, versão 2015 e ISO 14001, versão 2015, e facilitar a
implementação de duas ou mais normas nas empresas.  
A ISO 45001 visa atender à legislação relacionada à segurança e saúde
do colaborador, identi�car os riscos e perigos das atividades da
organização, de forma a atuar preventivamente na saúde e segurança
do colaborador, por meio da promoção de um ambiente de trabalho
seguro e conscientizar os colaboradores e todos aqueles que possam
exercer atividades em seu nome das consequências de suas ações para
com a saúde e integridade física de todos (Lu e Pavanelli, 2019, p. 155). 
A utilização das especi�cações da ISO 45001 é a base para qualquer organização que
visa estabelecer um sistema de gestão da Segurança da Saúde e Trabalho (SST) capaz
de eliminar ou minimizar os problemas às pessoas que estejam expostas aos riscos
de SST em decorrência de suas atividades. 
50
A ISO 45001 também serve para implementar e manter a melhoria contínua de um
sistema de gestão, assegurando a sua conformidade com uma política de SST que
demonstre conformidade com os interesses de terceiros. 
De acordo com Lu e Pavanelli (2019, p. 155), "a adesão das organizações às
especi�cações da ISO 45001 está diretamente ligada à política determinada pela
empresa e deve levar em consideração a natureza das atividades e os riscos
inerentes a elas". 
A preocupação com a SST reforça a importância de ações de prevenção e mostram
que um Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional (SGSSO) pode ser
efetivo e e�ciente, pois ao antecipar medidas de abordagem sobre riscos e
oportunidades, se mostra estratégico na redução de acidentes. O risco de exposição
de colaboradores a acidentes, colocando em risco a integridade e saúde, reduzem
signi�cativamente 
Esta norma foi desenvolvida baseando-se em dados coletados pela
Organização Internacional do Trabalho (OIT), a qual estimou-se que 2,3
milhões de pessoas morrem anualmente de doenças e acidentes de
trabalho.
Fonte: 
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52
Objetivos da Normalização 
e Certificação
06
53
Objetivos da normalização
A normalização faz parte das atividades diárias de todas as atividades empresariais
ou pessoais. Para Oliveira (2014, p. 94), normalização é a atividade que estabelece,
em relação a situações existentes ou potenciais, recomendações destinadas à
atualização comum e repetitiva com o objetivo de obtenção do grau ótimo em um
dado contexto.
Segundo a ABNT (2020), "as normas asseguram as características desejáveis de
produtos e serviços, como qualidade, segurança, con�abilidade, e�ciência,
intercambialidade, bem como respeito ambiental – e tudo isto a um custo
econômico". 
A normalização busca estabelecer soluções para atender às necessidades das
partes envolvidas, para assuntos comuns de caráter repetitivo. Trata-se de uma
ferramenta que possui caráter repetitivo e que disciplina os agentes ativos no
mercado, pois simpli�ca temas e evidencia a necessidade de regulamentação
especí�ca em matérias não cobertas por quem �scaliza ou legisla (ABNT, 2020).
Segundo a ABNT ISO/IEC Guia 2:2006, são alguns objetivos da normalização: 
54
Figura 1 - Objetivos da normalização
Objetivos da
normalização
Segurança
Proteção
do produto
Controle da
variedade
Proteção do
meio ambiente
Intercambialidade
Eliminação de
barreiras
técnicas e
comerciais
Compatibilidade
Comunicação
Fonte: ABNT, 2020.
Qualquer norma é considerada uma referência idônea do mercado a
que se destina, sendo por isso usada em processos: de
regulamentação, de acreditação, de certi�cação, de metrologia, de
informação técnica, e nas relações comerciais Cliente e Fornecedor.
(ABNT, 2020) 
55
Níveis de Normalização
É o alcance geográ�co, político ou econômico de envolvimento na
normalização, que pode ser realizada no âmbito de: um país especí�co
(Normalização Nacional), uma única região geográ�ca, econômica ou
política do mundo (Normalização Regional) e vários países do mundo
(Normalização Internacional). 
Fonte: 
A metrologia e a normalização
De acordo com Silva e Silva (2017, p. 156), "nas empresas, a metrologia é entendida
como a ciência que auxilia uma organização na manutenção de produtos dentro de
padrões estabelecidos previamente, o que para o mercado signi�ca con�abilidade".
Por meio dessa prática, as empresas inserem no mercado produtos que atendam
aos padrões, podendo ser mensurados e rastreados. De acordo com o Instituto
Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO), a de�nição pode ser
entendida como 
A ciência que abrange todos os aspectos teóricos e práticos relativos
às medições, qualquer que seja a incerteza em qualquer campo ou
tecnologia. Nesse sentido, a Metrologia Cientí�ca e Industrial é uma
56
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ferramenta fundamental no crescimento e inovação tecnológica,
promovendo a competitividade e criando um ambiente favorável ao
desenvolvimento cientí�co e industrial em todo e qualquer país
(INMETRO, 2016a). 
Quando o aspecto é a garantia da qualidade, a metrologia tem uma importante
participação na garantia da qualidade dos produtos por proporcionar checagens
mais restritas nas especi�cações. Essa ação inclui, por exemplo, o recebimento das
matérias-primas, as inspeções dos produtos em processo entre as linhas de
produção até a inspeção �nal, onde os produtos estão prontos para serem
estocados ou colocados à venda.
Para Toledo (2014, p. 37), a metrologia divide-se em três áreas: metrologia
cientí�ca, metrologia legal e metrologia industrial. 
Metrologia cientí�ca: atua no desenvolvimento e na validação de novas unidades
e nos respectivos instrumentos de medição, necessárias à aplicação de novas
tecnologias, tais como nanotecnologia, biotecnologia e química �na. 
Metrologia legal: atua no controle e na �scalização dos instrumentos e
procedimentos de medição utilizados em estabelecimentos que atendem ao
consumidor �nal. Alguns exemplos são o controle de balanças e medidores de
comprimento utilizados em estabelecimentos comerciais, aparelhos taxímetros,
medidores de volume em bombas de gasolina, e outros. 
Metrologia industrial: foca sua atenção no controle e na avaliação dos sistemas
de medição, os quais são utilizados para controlar processos produtivos industriais
e avaliar a qualidade de insumos, produtos em processo e produtos acabados.
Assim, a metrologia industrial realiza atividades como calibração de instrumentosde medição, medições para inspeção de uma peça em processo, análise físico-
química de material recebido pela empresa: medições em inspeções de produto
acabado, controle de instrumentos de laboratórios de pesquisa e desenvolvimento. 
57
A Metrologia é aliada da pequena indústria para evitar desperdício
na produção e desgaste da própria imagem no mercado 
Alcançar a e�ciência e a precisão em cada etapa do processo produtivo
é um fator determinante para o sucesso de uma indústria de pequeno
porte. E, para que esses procedimentos não caiam em erros especí�cos,
uma companhia deve apostar em ferramentas como a metrologia,
conceitualmente uma ciência da medição e de suas aplicações. Com ela
é possível alcançar a padronização de unidades de medida, um dos
fatores comerciais mais importantes para o gestor. “A manutenção de
um acordo universal para as unidades de medida, ou seja, a existência
de uma padronização dos valores é um dos fatores mais importantes e
críticos da metrologia”, explica Alexandre Mendes, vice-presidente da
SBM (Sociedade Brasileira de Metrologia). Para que isso aconteça e
possa ser utilizado, existe uma estrutura metrológica internacional e
nacional que garante que os instrumentos de medição são mantidos e
aplicados adequados e corretamente no dia a dia das indústrias. E é
justamente essa falta de padronização que deve deixar o pequeno
industrial de olho aberto. Existem diversos fornecedores envolvidos
num processo industrial e cada um deles com seu sistema de produção
e instrumentos de medição individuais. Se algum deles erra, toda a
cadeia é prejudicada. “Imagine um fornecedor de rodas fabricando e
medindo os furos dos parafusos de �xação com diâmetro um pouco
menor que o fabricado e medido pelo fornecedor de parafusos.
Simplesmente as rodas não serão utilizadas”, ilustra Mendes. Assim,
sem a metrologia, o pequeno industrial está diante de dois riscos:
perdas econômicas e desgaste no mercado.
58
A maior parte dos segmentos empresariais é abrangida por, pelo menos, um dos
tipos de metrologias apontados propiciando, assim, que os produtos tenham mais
conformidade que componentes, partes ou peças defeituosas sejam reduzidas ou
eliminadas e que o custo de produção seja mais equilibrado e adequado.  
Um ponto é a rastreabilidade que o sistema gera, uma vez que a
medição de determinado produto é executada e comparada a um
padrão de referência (nacional ou internacional).
Para �nalizar a aula, registros são realizados e podem posteriormente ser
veri�cados. E para as empresas que buscam ser reconhecidas no mercado pela
qualidade de seus produtos, a metrologia é uma ferramenta essencial para
alcançar esse objetivo. Monitorar a variação de processos é uma das tarefas
desempenhadas pela metrologia. Essa ação auxilia a reduzir ou eliminar as
possibilidades de se produzir produtos fora das especi�cações.
59
Níveis de Normalização 
e de Certificação
07
60
Níveis de normalização
A busca por certi�cações não é simplesmente mais uma questão de marketing.
Atualmente, as empresas buscam certi�cações internacionais que chancelem sua
qualidade e abram as portas, sobretudo, no mercado internacional. A certi�cação
ainda é um caminho muito importante para dar visibilidade às empresas em seus
mercados de atuação. Por isso, é importante entender os níveis de normatizações
existentes.
No Brasil, a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é o órgão responsável
pelas normatizações. Para Silva e Silva (2019, p. 160), "o principal papel da ABNT é
promover o desenvolvimento de documentos normativos, contribuir para a
normatização técnica e estimular o uso das normas estabelecidas pelas empresas
brasileiras". 
A ABNT surgiu em 1940, em função de con�itos que ocorriam em dois
laboratórios de pesquisas, o INT (Instituto Nacional de Tecnologia) e o IPT
(Instituto de Pesquisas Tecnológicas). Esses laboratórios, apesar de
rigorosos e muito respeitados, não usavam os mesmos métodos para
avaliação, ocorrendo frequentemente a aprovação de uma pesquisa em
um laboratório e a reprovação em outro.
Fonte: 
61
https://go.eadstock.com.br/xD
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) foi fundada em 1940, período de
guerra mundial quando não era possível perceber avanços nas normatizações. Os
avanços vieram somente em 1951, quando publicada a primeira norma ISO -
Temperatura Padrão de referência para a medição industrial.
De acordo com Silva e Silva, "norma é o documento estabelecido por consenso e
aprovado por um organismo reconhecido, que fornece regras, diretrizes ou
características mínimas para atividades ou para resultados, visando à obtenção de
um grau ótimo de ordenação de um dado contexto" (2019 apud ABNT, 2016).
É importante frisar que, embora as normas sejam de caráter voluntário, as empresas
buscam adequar os seus processos para atender às exigências do mercado que está
cada vez mais exigente, para atuarem de forma ainda mais competitiva e, atendendo
às normas, chegar a uma certi�cação cada vez mais sólida. 
De acordo com a ABNT (2016), os motivos para o uso das normas são variados, mas
pode-se destacar: 
1. Tornar o desenvolvimento, a fabricação e o fornecimento de produtos e
serviços mais e�cientes, mais seguros e mais limpos.  
2. Facilitar o comércio entre países, tornando-o mais justo.
3. Fornecer aos governos uma base técnica para a saúde, segurança, legislação
ambiental e avaliação da conformidade. 
4. Compartilhar os avanços tecnológicos e a boa prática de gestão.
5. Disseminar a inovação. 
62
Figura 1 - Níveis de normalização
Empresarial
Associação
(ASTM, API)
Nacional
(ABNT, AFNOR, AENOR, IRAM, IPQ)
Regional e
sub-regional
(COPANT, AMN, CEN)
International
(ISO, IEC e ITU)
Fonte: Adaptado, ABNT (2016).
6. Proteger os consumidores e usuários, em geral, de produtos e serviços.
7. Tornar a vida mais simples, provendo soluções para problemas comuns.
Embora esses motivos sejam atrativos para que as empresas conheçam as normas
que regem a fabricação de seus produtos e serviços, as normas de certi�cação
possuem uma hierarquia, e é muito importante entender que uma organização pode
ocupar diferentes patamares na evolução da qualidade. 
De acordo com a ABNT (2016), a pirâmide apresentada poderia conter outros níveis
de normalização situados entre o empresarial e o nacional, que seriam:
O das Normas Setoriais ou de Associações, compostas por entidades de
classe, representativas de setores produtivos, que são válidas para o
conjunto de empresas a elas associadas. As normas do American
Petroleum Institute (API) são um exemplo clássico.
As normas em nível internacional possuem abrangência mundial e são estabelecidas
por uma Organização Internacional de Normalização, sendo aceitas pela Organização
Mundial do Comércio. As normas técnicas estabelecidas por uma Organização
63
Regional ou Sub-Regional de Normalização (Nível regional) são para aplicações ao
conjunto de países representados por uma Organização Regional, como, por
exemplo, a CEN (Comitê Europeu de Normalização). 
Associação Mercosul de Normalização (AMN) não é uma organização
regional de normalização, pois o seu âmbito é o de um bloco econômico.
Ela é uma associação civil reconhecida como foro responsável pela gestão
da normalização voluntária do Mercosul, sendo composta atualmente
pelos organismos nacionais de normalização dos quatro países membros,
que são IRAM (Argentina), ABNT (Brasil), INTN (Paraguai) e UNIT (Uruguai).
As normas elaboradas nesse âmbito são identi�cadas com a sigla NM.
 
Fonte: 
As normas em nível nacional são estabelecidas por partes interessadas como
governos, indústrias, consumidores e a sociedade de um país e emitidas por um
Organismo Nacional de Normalização, reconhecido como autoridades públicas. Essas
normas possuem respaldo jurídico nacional e são validadas para transações
comerciais e por serem de caráter voluntário, �ca a cargo dos agentes econômicos
envolvidos utilizar ou não, como referências. No Brasil, a ABNT faz esse papel  (ABNT,
2016).
As normas empresariaisou em nível empresarial são estabelecidas por uma empresa
ou grupo de empresas com a �nalidade de orientar as compras, a fabricação, as
vendas e outras operações, como, por exemplo, as Normas Petrobras. 
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Conheça o Catálogo de Normas Técnicas Petrobras em 
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O Processo de Certificação 
das Normas de Qualidade
08
66
O processo de certificação
Toda implantação de um processo de certi�cação pode se tornar, em alguns casos,
uma experiência um pouco traumática. Essa experiência se dá pelo fato de haver
uma cultura de resistência “ao novo” e que é muito natural e comum. Por isso,
antes de iniciar a implantação de um processo de certi�cação, a demonstração do
interesse e a manifestação da necessidade devem preceder o planejamento. 
A conscientização da alta direção da empresa na decisão de implantar um sistema
de gestão que atenda às necessidades é ótimo indício para que os trabalhos e
processos ocorram bem, a�nal, estarão envolvidos o público interno e externo da
organização. Na fase de implantação, para Lu e Pavanelli (2019, p. 170): 
A organização estuda o comportamento do mercado e as
características da cultura organizacional, elencando os benefícios que
a decisão trará”. É certo que a decisão de implantação de um sistema,
tomada pela alta direção, é o fator crítico de sucesso, pois comprova-
se o comprometimento destas desencadeadas ações de análise que
permitem descobrir oportunidades de melhorias e possíveis correções
para otimizar o desempenho do sistema. 
Para compreender a importância do processo de certi�cação, faz-se necessário
entender o conceito de certi�cação, a ABNT (2016) de�ne certi�cação como: 
Um processo no qual uma entidade de 3ª parte avalia se determinado
produto atende às normas técnicas. Esta avaliação se baseia em
auditorias no processo produtivo, na coleta e em ensaios de amostras.
Estando tudo em conformidade a empresa recebe a certi�cação e
passa a usar a marca de conformidade ABNT em seus produtos. 
De maneira prática, a certi�cação é uma garantia de que a empresa fabrica seus
produtos e presta seus serviços dentro de normas reconhecidas e claras. 
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A certi�cação da família ISO é aplicável a qualquer tipo de empresa,
sendo elas reconhecidas internacionalmente. No entanto, a empresa
que deseja implantar a ISO deve inicialmente ter um CNPJ ativo. Além
disso, precisa estar regularizada, com alvará vigente e atendendo
demais legislações aplicáveis.
Fonte: 
Para Silva e Silva (2017, p. 163),  
para certi�car uma empresa é preciso desenvolver um projeto de
longo prazo no qual serão considerados todos os recursos
imprescindíveis para realizar tarefa de tal magnitude. Obter uma
certi�cação não é tarefa difícil, mas sem o engajamento de todos os
envolvidos, não é possível alcançá-la. 
Nesse sentido, o envolvimento de todos os colaboradores, independentemente do
grau hierárquico, é fundamental para o sucesso do processo de certi�cação, pois
mesmo com a existência de inúmeras normas e certi�cações no mercado, as
normas ISO 9001 e ISO 14001 são as certi�cações mais buscadas pelas empresas
devido a sua abrangência. 
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Vale lembrar que a cada cinco anos, as normas ISO são revisadas para
que possam ser incluídas melhorias, como ocorreu com as normas ISO
9001 e 14001, que apresentaram novas versões lançadas no ano de
2015.
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A Certificação de Produtos, 
Serviços ou Sistemas
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70
Certificação de Produtos, Ser�ços e
Sistemas
As normas são utilizadas pelas empresas para demonstrar que elas adotam padrões
de qualidade em seus processos de produção com foco na qualidade. A ABNT
(Associação Brasileira de Normas Técnicas) é o órgão competente que publica as
normas e segui-las ajudam as organizações a não ter problemas com relação a
similaridades de produtos. A ABNT é um órgão de grande representatividade em
nível mundial. 
A certi�cação de um produto, serviço ou sistema começa pela identi�cação da
existência de normas técnicas que estabeleçam critérios mínimos de conformidade. A
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) possui, em seu sistema, uma
grande variação de normas nacionais e internacionais que ajudam as empresas na
busca por informações. 
Para a implantação de cada uma das normas ISO 9001, ISSO 14001 ou ISO 45001, há
critérios e exigências diferentes que precisam ser atendidas, assim, se uma empresa
deseja, por exemplo, certi�car um determinado produto como uma peça de um
equipamento eletrônico, no portal da ABNT, ela encontrará informações dos mais
diversos tipos, níveis e grau de complexidade. As informações servem para dar
diretrizes, detalhamentos e orientações sobre procedimentos e processos técnicos
que devem ser seguidos. 
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É importante destacar que as mesmas regras aplicadas para as
certi�cações ISO de produtos são as mesmas para serviços e sistemas. Em
cada tipo de ISO (9001, 14001 e 45001) os requisitos são diferentes e são
sistematizados conforme o seu grau de complexidade.
De acordo com a ABNT (2020), outro ponto importante para as organizações que
desejam certi�car produtos, serviços ou sistemas, está na evidenciação de: 
1. Da estrutura física que a organização possui;
2. Nível de quali�cação do corpo de colaboradores;
3. Estrutura de tecnologia aplicada como máquinas e equipamentos;
4. Organização de documentos que comprovem os procedimentos.
Essas são apenas algumas das evidências que uma empresa que deseja certi�car um
produto, serviço ou sistema deve apresentar. As evidências apresentadas
demonstram o quanto a organização está ciente e controla suas atividades que estão
relacionadas e são objeto de certi�cação. 
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Antes de iniciar o processo de certi�cação, o interessado pode solicitar à
Divisão de Certi�cação (DICER), pelo e-mail ocp@int.gov.br, as
informações e os documentos para a obtenção da certi�cação de
produtos. Dentre as informações disponibilizadas estão as etapas do
processo de certi�cação do produto em foco, a legislação pertinente, a
tabela de preços e uma relação de documentos legais que devem ser
apresentados, quando da solicitação inicial. As etapas do processo de
certi�cação são:
 
a) Solicitação da certi�cação, b) Análise da solicitação, c) Estabelecimento
de Contrato entre as partes, d) Análise da documentação do SGQ, e)
Auditoria, se aplicável, f) Coleta de amostras, g) Ensaios nas amostras, h)
Decisão da Certi�cação pelo Gerente de Certi�cação (GC), i) Concessão do
Certi�cado/Autorização para uso do Selo de Identi�cação da
Conformidade, j) Apreciação do processo pela Comissão Técnica de
Certi�cação (CT).
 
Fonte: 
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https://go.eadstock.com.br/xH
Regras para certificação de um
produto ou ser�ço
“A ABNT possui uma experiência de quase 70 anos, desenvolvendo os mais variados
programas de certi�cação e servindo de referência no mercado” (ABNT, 2020).
Procedimentos de certi�cação são baseados em processo, padrões e modelos
mundialmente conhecidos e são desenvolvidos para se adequar da melhor maneira
aos produtos e processos de produção, que se pretende certi�car.
Nesse sentido, as regras de certi�cação seguem tendências e estudos de organismos
importantes localizados em diversas partes do mundo e que se relacionam entre si
permitindo, assim, o compartilhamento de ações que permitam a adoção de modelos
semelhantes que garantam os padrões de qualidade.
Quando a ABNT desenvolve um novo programa de certi�cação, busca-se ouvir a
contribuição técnica das empresas solicitantes, assim como de auditores,
laboratórios e especialistas, de forma a garantir transparência e isonomia ao
processo. A ABNT possui um corpo técnico altamente quali�cado e apto para atuar
em todos os segmentos e isso garante que o trabalho seja desenvolvido com o mais
alto grau de pro�ssionalismo. 
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Os Benefícios da 
Certificação ISO
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Motivações para implementar as
certificações ISO
Sabemos que uma organização que adota padrões de certi�cação e padronização em
seus processos produtivos pode obter uma série